Большинству руководителей необходимость обратной связи с подчиненными действует на нервы. Ведь неизвестно, как персонал отреагирует на замечания, и вообще не факт, что комментарии начальника повлияют на чью-то работу и поведение.

Однако без оценки действий сотрудников невозможно обеспечить их профессиональное развитие в организации. Обсуждение результатов работы — это способ поделиться с подчиненными своими наблюдениями за их деятельностью и обеспечить продуктивные перемены. Иначе откуда им знать, как вы оцениваете их труд? Если с самого начала избегать неприятных разговоров с малоэффективными сотрудниками, то качество их работы (а может быть, и всей компании) сильно ухудшится. А если вы считаете, что эффективные сотрудники и так знают о своих заслугах и для повышения продуктивности им оценка не нужна, то они могут начать халтурить или вовсе покинут компанию ради карьерного роста.

Обратная связь от начальника повышает сознательность персонала и способствует позитивным переменам во всей организации. Существует два основных типа обратной связи. Систематическая действует регулярно или ситуативно; она может быть обращена к сотрудникам вышестоящим, нижестоящим или равным вам по служебному положению. Формальная имеет место во время итоговых совещаний раз в год или в полгода; обычно устанавливается с непосредственными подчиненными. Это руководство поможет вам наладить с коллегами оба типа обратной связи.

Этот тип обратной связи основан на целях и задачах, которые вы вместе с сотрудниками определяете в начале года. Такая связь предоставляет возможность своевременно вмешаться, если кто-то сбился с пути, а также позволяет распознавать и развивать правильный подход к работе. Систематическая обратная связь предполагает немедленный отзыв на те или иные действия (например, конструктивные замечания по поводу проведенной на заседании совета директоров презентации), еженедельное обсуждение результатов с каждым членом команды, чтобы оценить прогресс с точки зрения ежедневных и стратегических задач, и карьерный коучинг. Регулярное взаимодействие не только помогает направлять работу в нужное русло, но также облегчает ежегодную аттестацию. Записывая свои наблюдения и обсуждая прогресс сотрудников в течение года, к итоговому совещанию вы уже будете знать сильные и слабые стороны ваших подчиненных, а те научатся проявлять инициативу, не дожидаясь ваших указаний насчет того, в каких сферах проводить улучшения и заниматься развитием.

Такой тип обратной связи предполагает аттестацию сотрудника в конце года. Предварительные оценки, так же как систематическая обратная связь, позволяют проанализировать хорошо выполненную работу и выявить проблемы, пока они не усугубились. Поэтому на итоговом совете не должно возникнуть трудностей — ведь во время частых встреч в течение года вы уже обсуждали рабочие сложности и желаемые результаты, которые влияют на зарплату, рост надбавок, получение премии и карьерный рост. Но итоговый отчет также позволяет вам и подчиненным планировать дальнейший процесс, намечать пути развития и сотрудничества в соответствии с новыми целями на будущий год, чтобы члены вашей команды повышали качество работы и поднимались по служебной лестнице.

Рассматривайте и систематическую, и формальную обратную связь как необходимое условие партнерства с вашими сотрудниками, которое вызывает доверие и создает атмосферу искреннего общения. Например, поощряйте их фиксировать факторы, благоприятствующие или препятствующие успешному рабочему процессу; это можно делать при личном общении или в письменном виде перед совещанием. Допустим, совместные обеды или посещения бара после работы укрепляют взаимоотношения с командой и помогают им достичь важных целей. Или, наоборот, из-за невозможности контролировать сотни электронных писем у менеджеров ИТ-проектов опускаются руки. Побуждайте сотрудников отмечать свои достижения («Я заключил две новые сделки стоимостью $100 000 и наладил еженедельный контакт с новым дистрибьютером») и определять, что им необходимо для дальнейшего развития (например, обучение работе в новой системе торговой отчетности или инструктаж по новым рабочим функциям).

Страх обратной связи широко распространен не только среди руководителей, но и среди подчиненных, и потому может возникнуть впечатление, что преодолеть его и установить плодотворный диалог практически нереально. Однако это совcем не так — и данная книга поможет вам убедиться в правильности данного суждения.

«У меня есть несколько замечаний».

Когда вы обращаетесь с такими словами к подчиненному, его пульс учащается, а давление наверняка повышается, нередко появляются и другие признаки стресса. Это симптомы так называемой реакции на угрозу, также известной как «бей или беги», — совокупности неврологических и физиологических проявлений, препятствующих способности перерабатывать сложную информацию и отвечать разумно. Человек в таком состоянии плохо усваивает и принимает к сведению ваши комментарии.

Разговор о результативности работы часто складывается совсем не так, как вы рассчитывали. Некоторые люди начинают оправдываться, защищаться или даже проявлять враждебность, другие же стараются не смотреть в глаза, складывают на груди руки, сутулятся и, кажется, вот-вот сбегут. Подобное поведение означает, что ваши критические высказывания вряд ли достигнут желаемой цели.

Как же избежать реакции на угрозу и как выразить пожелания, чтобы сотрудник мог их переварить и принять к сведению? Вам помогут следующие советы.

Фундамент для эффективной обратной связи закладывается с помощью планомерного выстраивания отношений. Беседы с хорошими знакомыми не запускают реакции на угрозу. Социальный психолог Джон Готтман, ведущий специалист по формированию отношений, в результате исследований обнаружил, что успех в трудных разговорах зависит от так называемого качества дружбы. Готтман перечисляет несколько шагов, которые можно предпринять, чтобы установить качественные взаимоотношения:

• Дайте человеку почувствовать, что его признают. Принципиально важно показать человеку, что вы видите в нем личность, а не только наемного работника, но не перестарайтесь и не тратьте на это слишком много времени. Несколько лет назад у меня был управлявший небольшой компанией клиент, который чувствовал, что у него недостаточный контакт с сотрудниками, но не находил времени ежедневно приглашать кого-нибудь на обед. Поэтому он относился к каждому разговору, даже мимолетному, как к шансу узнать человека получше. Мой клиент взял за правило всякий раз при встрече с подчиненным задавать вопрос по поводу работы или личной жизни. «Я вступаю в диалог при любой возможности», — сказал он мне. Хотя иногда это усложняло его передвижения по офису, усилия себя окупали.

• Отвечайте даже на малейшую попытку обратить на себя внимание. Мы вызываем интерес у окружающих не только напрямую, но и с помощью бесчисленных едва уловимых сигналов. Как пишет Готтман в книге «Исцеление отношений» (The Relationship Cure): «Сигналом может быть вопрос, жест, взгляд, прикосновение — любой простой способ привлечь внимание, который говорит: „Я хочу ощущать связь с тобой“. Реакция на эту попытку соответствующая — положительный или отрицательный ответ на чью-то просьбу об эмоциональной связи». Но многие не замечают таких сигналов со стороны сотрудников. Как выяснилось в процессе исследований Дачера Келтнера из Калифорнийского университета в Беркли и других ученых, это происходит потому, что мы менее наблюдательны по отношению к социальным сигналам, поступающим от подчиненных. Чтобы общаться с сотрудниками более эффективно, подумайте о том, часто ли вы замечаете их усилия добиться вашего внимания или как часто вы раньше не придавали таким попыткам значения. Кроме того, попросите друзей, членов семьи и равных вам по должности коллег оценить ваше умение слушать и поинтересуйтесь, есть ли у вас привычка перебивать собеседника.

• Регулярно признавайте заслуги сотрудника. Как показало исследование Готтмана, соотношение позитивного и негативного общения в успешных взаимоотношениях — 5:1, даже в период конфликта. Эта пропорция неприменима в рамках одного разговора, и она не означает, что перед тем, как выразить критические замечания, необходимо сказать человеку пять комплиментов (наоборот, так вы не сможете донести до собеседника свою мысль). Но это подчеркивает важность положительных отзывов и других форм признания заслуг с целью укрепления взаимоотношений (см. врезку «Ловушки положительных отзывов»).

Когда вы заложили фундамент общения с сотрудником, подготовьте благоприятные условия для обсуждения результатов его деятельности. Атмосфера имеет огромное влияние на общение. Чтобы разговор получился более продуктивным, уделите внимание следующим обстоятельствам:

• Выбор времени. Тщательно обдумайте время разговора, будь то короткая неформальная беседа или продолжительная серьезная дискуссия. Не следует просто втискивать диалог в окно в расписании — сознательно выберите время, когда вы и ваш собеседник будете в наилучшей форме, например, в начале рабочего дня, прежде чем вас поглотят другие проблемы, или в конце, чтобы было больше возможностей для размышлений. Подумайте о том, чем вы оба будете заниматься непосредственно перед разговором и сразу после. Если до или после диалога вам или собеседнику предстоит участие в сложных мероприятиях, лучше подыщите другую дату для встречи.

• Продолжительность. Часто мы отводим в календаре стандартное количество времени для любого разговора, независимо от характера решаемых вопросов. Подумайте над тем, сколько может продлиться беседа о результативности, если она сложится успешно и если обернется неудачным образом. Нежелательно, если в середине важного разговора с сотрудником вы вдруг обнаружите, что опаздываете на следующую встречу. Кроме того, прикиньте, что будете делать, если совещание затянется. Сможете ли вы пропустить следующее запланированное мероприятие, чтобы продолжить этот диалог?

• Место. Встреча в вашем кабинете будет подчеркивать служебную иерархию, что полезно, если нужно установить дистанцию между вами и сотрудником, но у последнего это вызывает стресс и повышает вероятность реакции на угрозу. Менее официальная обстановка — комната для переговоров, ресторан или даже загородная поездка — сгладит ваши служебные различия и сократит появление нежелательных реакций. Выбирайте подходящее для разговора место, где возможна достаточная приватность и где вас не будут перебивать и отвлекать.

• Дистанция. Если во время встречи с сотрудником в кабинете или переговорной вы сидите за столом напротив друг друга, это создает физическую дистанцию, подчеркивает разное служебное положение и акцентирует вашу роль начальника. Но подобная атмосфера не всегда в ваших интересах. Когда вы пытаетесь установить крепкие связи с другим человеком или выразить понимание, предпочтительно сесть ближе, под прямым углом друг к другу. Подумайте о том, насколько близко лучше расположиться. Не исключено, что разговор за столом вообще покажется слишком официальным и вам следует обсудить дела во время прогулки.

Далее сосредоточьтесь на той мысли, которую вы хотите донести до подчиненного. Если сотрудник сочтет ваши замечания несправедливыми, реакция на угрозу не заставит себя ждать. Ваша оценка должна основываться на целях и задачах, установленных в начале года. Но порой оценить чью-то деятельность однозначно нельзя. Как избежать нежелательной реакции, учитывая, насколько субъективно понимание справедливости?

Дэвид Брэдфорд из Стэнфордской высшей школы бизнеса предлагает «оставаться со своей стороны сетки», как в волейболе, то есть составлять отзыв, основываясь на собственных впечатлениях о чужом поведении, и не ссылаться на мотивы другого человека. Со своей стороны сетки мы находимся на безопасной территории: другим может не нравиться то, что мы говорим, описывая свои чувства, но они не сумеют поставить под сомнение точность этих описаний. Однако если мы делаем догадки о причинах чужих поступков, то переходим на другую половину площадки, и даже малейшая неточность способна вызвать защитную реакцию.

Например, указывая кому-то на постоянные опоздания, так и хочется сказать: «Вы не цените мое время, чем демонстрируете явное неуважение». Но это догадки об образе мышления другого человека, а не констатация факта. Если вы хоть чуть-чуть ошибаетесь, сотрудник сочтет себя непонятым и не сможет правильно воспринять критику. В таком случае лучше сказать: «Когда вы опаздываете, я чувствую, что вы меня не цените и не уважаете». Разница невелика, но, фокусируясь на конкретных действиях другого человека и своей внутренней реакции, вы избежите неверных, спорных предположений.

Поскольку причины поступков часто неясны, мы перелезаем через сетку, пытаясь понять смысл чужого поведения. Это неизбежно случается, поэтому, прежде чем выразить оценку, следует внимательно проследить, не строим ли мы догадки о чьих-то мотивах, и при необходимости возвратиться на свою половину площадки. (О том, как выстроить разговор о результатах деятельности, подробно читайте в главе «Лучший способ сообщить плохую новость».)

Хотя излишняя горячность препятствует обучению и коммуникации, эмоции в целом играют важнейшую роль в оценке результатов деятельности. Они расставляют акценты и показывают другим людям, что мы ценим. Сильные впечатления остаются в памяти человека надолго и вспоминаются лучше всего. Обширные нейробиологические исследования последних десятилетий доказали, что эмоции необходимы для процесса логических рассуждений: конечно, чрезмерное беспокойство может лишить здравого смысла, но в целом переживания способствуют принятию решений.

Так что в попытках избежать реакции на угрозу не старайтесь исключить из разговора все чувства, иначе впечатление от вашего отзыва будет ослаблено и диалог зайдет в тупик. Стремитесь к балансу: выражайте эмоции, чтобы вовлечь собеседника в разговор, но не перестарайтесь, чтобы не спровоцировать враждебность и защитную реакцию, — тогда беседа прекратится, а отношения могут испортиться. (Если вы все же предвидите бурную реакцию, см. главу 15 «Как критиковать агрессивного человека».)

Степень выраженности эмоций зависит от проблемы, которую вы решаете, от установившихся между начальником и подчиненным отношений и меняется даже изо дня в день. Ключевой вопрос — проявит ли человек отзывчивость к вашим эмоциям. Один мой клиент, недавно открывший собственную компанию, многократно высказывал соучредителю критические замечания, но его слова так и не возымели действия. Только после того, как он вышел из себя и выразил претензии на повышенных тонах, его комментарии приняли к сведению. Это сработало, потому что партнеров связывала давняя дружба. Соучредитель не стал грубить в ответ — скорее вспыльчивость приятеля привлекла его внимание. Однако, когда тот же клиент высказывал критику подчиненному, он сдерживал свои эмоции, тщательно подбирал слова и сохранял ровную интонацию. Цель состояла в том, чтобы передать важность обсуждаемой проблемы, не давя на наемного работника своим служебным положением, и в этом случае авторитета начальника оказалось достаточно.

Разумеется, мы не можем знать, как другой человек ответит на наши эмоции, а когда мы находимся во власти чувств, трудно оценить, как мы выражаем их в разговоре. Поэтому нужна практика. Чем чаще мы ведем разговоры о результативности труда, тем больше понимаем не только как разные люди реагируют на критику, но и какие способы проявления эмоций эффективны, а какие нет.

Если немного попрактиковаться, эти рекомендации помогут вам развить навыки. Так же, как и с любыми другими умениями, прежде чем применять новые знания на важных совещаниях, экспериментируйте в менее серьезных ситуациях. Предлагаем несколько путей, как отточить искусство вести с сотрудниками разговор об эффективности труда.

• Обсуждайте с подчиненными их деятельность как можно чаще. Не стремитесь за один раз проанализировать длинный список тем, лучше регулярно беседуйте с сотрудниками о качестве выполнения отдельных задач. Даже двухминутный разговор после общего совещания или презентации может стать для вас обоих ценной возможностью чему-то научиться. Врезка «Когда давать оценку» содержит ряд рекомендаций, когда полезно выражать мнение, а когда нет.

• Разыгрывайте сложные диалоги по ролям. Работая с клиентами и со студентами — будущими магистрами делового администрирования — в Стэнфорде, я выяснил, что это весьма эффективный способ подготовиться к трудному разговору. Проведите это упражнение с коллегой-приятелем: начните с выражения критики, а ваш друг пускай играет роль адресата — это позволит вам наметить несколько разных подходов. Затем поменяйтесь ролями. По поведению вашего коллеги вы многое поймете и увидите разговор с точки зрения своего подчиненного. Такая подготовка поможет вам отшлифовать речь, и во время реальной встречи вы будете чувствовать себя спокойнее.

• Просите, чтобы оценили вашу работу. Предлагая сотрудникам высказаться по поводу эффективности вашей работы как руководителя, вы получаете три преимущества: приобретаете ценную информацию; понимаете чувства адресата критики; добавляете себе уважения в глазах подчиненных, поскольку желание слушать придает больше веса вашему мнению. Если подчиненные неохотно соглашаются выразить соображения, попросите их помочь вам достичь конкретных целей, например, научиться быть кратким или реже перебивать других. Определив сферу, в которой вы стремитесь совершенствоваться, вы подтолкнете их говорить открыто.

Резюме статьи, опубликованной в HBR.

И вот настал кошмарный момент: вы обращаетесь к подчиненному с критикой. Несмотря на все ваши старания, разговор идет наперекосяк: эмоции бьют ключом, сотрудник огрызается, отношения портятся.

Что же произошло? Как и большинство руководителей, вы, видимо, неумышленно сорвали встречу — выбрали тон, препятствующий открытому обсуждению и мешающий успешно донести замечания до собеседника.

Другими словами, вы, скорее всего, задали жесткие рамки диалога, предпочтя ограниченный, бинарный и негибкий подход. Вы инициировали встречу, не продумав альтернативные способы объяснения проблемы, рассчитывая на однозначный итог, и непреклонно отстаивали свои предположения.

Осуществить разбор полетов будет легче, если подходить к разговору с меньшей предвзятостью и большей гибкостью, что убедит сотрудника в справедливости предъявленных ему замечаний.

Готовясь выразить сотруднику претензии по поводу работы, вы можете представить себе весь разговор, наметить темы для обсуждения и определить решение — и все это до начала беседы. Подобные рамки создают почву для проблем.

Пример. До вице-президента Лиама дошли жалобы, что Джереми, менеджер по продукту, не склонен делегировать полномочия. Вывод, к которому приходит Лиам: «Джереми стремится все контролировать», — ограниченный (Лиам исключает другие возможности, например, Джереми не против передать часть своих функций, но не знает, как это сделать) и бинарный (он предполагает, что Джереми непременно должен снять с себя часть обязанностей, иначе его подчиненные уволятся или он сам сгорит на работе). Во время разговора подход Лиама негибкий (он не слышит возражений Джереми и не реагирует на них). В результате ни Лиам, ни Джереми не вынесли из этой встречи никаких уроков.

Почему, несмотря на предсказуемо плохой результат, мы задаем такие жесткие рамки для обратной связи? Дело в том, что этот процесс предопределяют два предубеждения и чем сильнее давление, тем ярче они проявляются:

• Фундаментальная ошибка атрибуции. Мы часто приписываем проблемы характеру сотрудника («Джереми стремится все контролировать»), а не обстоятельствам (например, Джереми передает полномочия, но у его подчиненных есть свои соображения). Не имея времени разбираться со всеми возможными причинами и решениями проблемы, мы выбираем первые попавшиеся.

• Эффект ложного согласия. Мы предполагаем, что остальные видят ситуацию так же, как мы, и неспособны пересмотреть свою установку в процессе беседы с сотрудником.

Чтобы не попасть в ловушку и избежать жестких рамок в разговоре о результативности, обратите внимание на эти предубеждения. Не делайте поспешных выводов, подумайте над альтернативными объяснениями проблемы.

Такой подход не является ограниченным (Лиам не делает поспешных выводов насчет причин проблемы) или бинарным (решение не представляется Лиаму черно-белым). И поскольку Лиам не рассчитывает на заранее определенный результат, нельзя сказать, что он применяет негибкую тактику. Он начинает разговор с открытых позиций: «Не знаю, в курсе ли вы и правда ли это, но Фрэнк и Джоан горят желанием взять на себя новые обязанности. Что вы по этому поводу думаете?»

Гибкий подход показывает, что у вас добрые намерения, что процесс анализа проведен тщательно (с привлечением всей относящейся к делу информации), а процесс коммуникации построен непредвзято (начальник слушает подчиненного и с уважением относится к его мнению).

Когда люди чувствуют, что критика справедлива, они охотнее принимают ее — и стремятся совершенствоваться.

В идеале подчиненный должен с готовностью принять замечания по работе, задать уточняющие вопросы, пообещать исправить указанные ошибки и вскоре показать лучший результат. Но так происходит далеко не всегда.

Давайте рассмотрим такой пример. Лиаму, вице-президенту компании по производству потребительских товаров, стали известны жалобы на менеджера по продукту Джереми. (Упомянутые в статье имена и другие конкретные данные изменены.) Джереми регулярно сдавал в срок работу высокого качества, но несколько его подчиненных были недовольны, что он явно не желает делегировать полномочия. Они считали, что их вклад в общее дело не ценится и у них нет возможности учиться и профессионально расти. Более того, Лиам опасался, что перспективы карьеры самого Джереми будут ограниченны, если его ежедневная сосредоточенность на мелочах помешает ему заниматься более масштабными проектами. Как его начальник Лиам чувствовал себя обязанным сообщить о своем беспокойстве Джереми. Вот как развивался диалог.

Лиам: Я бы хотел поговорить о вашей работе. Вы прекрасно справляетесь с обязанностями, и мы считаем вас очень ценным сотрудником. Но мне кажется, вы берете на себя слишком много. У вас в подчинении есть превосходные специалисты — почему бы вам не делегировать им часть полномочий?

Джереми: Я вас не понимаю. Я передаю им обязанности, когда считаю нужным. Но от качества продукта, который выпускает мой отдел, во многом зависит благополучие компании, поэтому мне необходимо держать руку на пульсе.

Лиам: Конечно, мы все ценим ваше внимание к деталям. Но ваша функция как руководителя — помогать своим подчиненным расти в профессиональном плане, а потому их нужно нагружать новыми обязанностями. Между тем вы так сосредоточены на мелочах, что не имеете времени подумать об общей картине, о направлении, в котором продвигаете свой продукт.

Джереми: Это неправда. Я всегда думаю о будущем.

Лиам: Я имею в виду, что вы могли бы больше заниматься стратегическими задачами, если бы не вязли в рутине.

Джереми: Хотите сказать, что я не обладаю стратегическим мышлением?

Лиам: Вы так поглощены тем, чтобы расставить все точки над «i», что я не знаю, о каком вообще мышлении может идти речь!

Такой тип разговора, как ни странно, очень распространен. Каждый из собеседников все более и более агрессивно доказывает свою правоту, и градус разговора повышается, пока относительно небольшое расхождение во мнениях не становится принципиальным. (См. пример катящегося под откос разговора во врезке «Эскалация по сценарию».) Нередко один из оппонентов, как делает Лиам в приведенном диалоге, произносит что-нибудь слишком резкое. Конечно, до этого может и не дойти — если кто-то из собеседников или оба решат, что лучше сдаться, чем ссориться. Но в любом случае подчиненный не воспримет ту мысль, которую стремился ему передать начальник. Руководители склонны приписывать такое неприятие гонору сотрудника или защитным механизмам. На самом деле людям свойственно защищаться, когда критикуют их работу, или, если уж на то пошло, преувеличивать свои способности и профессиональную ценность. Но чаще всего начальник тоже виноват в том, что разговор не увенчался успехом. Давайте рассмотрим почему.

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с проблемой или необходимостью принять решение, мы, сознательно или нет, вырабатываем то или иное представление о ситуации — определенное видение обстоятельств и деталей, сопутствующих решению, — а также задаем рамки и масштабы. Допустим: какие факторы будут рассматриваться, какие моменты принимать во внимание, какие нет, как оценивать различные сведения, как можно решить проблему или что считать успешным результатом и т. д. У руководителей подход к сложным ситуациям чаще всего ограниченный (альтернативы не рассматриваются и даже не подразумеваются) и бинарный (есть только два возможных исхода — успех или неудача). Затем, во время разговора, их подход остается негибким — он не меняется, какое бы направление ни приняла беседа.

Например, готовясь к встрече с Джереми, Лиам определил для себя проблему так: «Джереми стремится все контролировать». Это узкая формулировка, поскольку она исключает альтернативные объяснения. Например, «Джереми очень хочет снять с себя часть полномочий, но не знает, как это сделать, и ему неловко в этом признаться». Или «на самом деле Джереми делегирует обязанности, насколько позволяют профессиональные навыки его подчиненных; хоть они и недовольны, но с большим объемом работы справиться не могут». Или даже: «Джереми передает довольно много полномочий, а Фрэнк и Джоан просто строят козни против него». Может быть, Лиам, сам того не понимая, усугубляет положение, посылая Джереми противоречивые сигналы: «Доверяй своим подчиненным, но не совершай ошибок». Мы этого не знаем, да и Лиам тоже.

Руководствуясь этим узким взглядом, Лиам подошел к разговору с бинарной позиции, которая не оставила оппоненту пространства для маневра: «Джереми должен научиться делегировать полномочия, иначе Фрэнк и Джоан уволятся, а сам он тем временем сгорит на работе». И наконец, во время беседы Лиам не изменил негибкий подход, несмотря на ясные сигналы, что Джереми не согласился с критическими замечаниями. Хуже того, Лиам даже не подумал поинтересоваться возражениями Джереми, не говоря уже о том, чтобы осмыслить их. Неудивительно, что разговор закончился на повышенных тонах.

Эскалация по сценарию

Посмотрите, как быстро в ходе разговора незначительные разногласия могут вылиться в полномасштабный конфликт. Джерри начинает беседу с упоминания, что он отлично справился с проектом. Нельзя сказать, что его начальница Бет категорически не согласна с такой оценкой, она признает: «Да, неплохо». Джерри мог бы повторить свое изначальное заявление, но вместо этого он пытается заставить Бет полностью разделить его мнение и формулирует мысль иначе, излишне акцентируя внимание на собственных заслугах. Бет не согласна с таким преувеличением и, вместо того чтобы повторить первую фразу, поддается соблазну убедить Джерри в своей точке зрения. Оба упорствуют, пытаясь доказать друг другу свою правоту, и небольшое разногласие быстро превращается в ссору.

После череды неудач, обусловленных ограниченным видением ситуации, руководители нередко прибегают к расхожей практике подсластить горькую пилюлю.

Чтобы уйти от неприятного разговора, они используют уловку: составив мнение о проблеме, стараются привести сотрудника к тому же выводу, с помощью тщательно продуманных вопросов.

На первый взгляд такое предисловие выглядит более честным и открытым, чем прямолинейный подход, который избрал Лиам, поскольку начальник втягивает подчиненного в разговор, пусть и заранее спланированный. Но так же, как лобовой подход, предисловия отражают ограниченное и бинарное видение ситуации, которое остается негибким на протяжении всего разговора. В самом деле, если руководитель приступает к диалогу без предвзятости, нет необходимости в намеках. К тому же начинать издалека опасно тем, что сотрудник может и не дать ответа, на который вы рассчитываете.

Например, Алекс, исполнительный директор фармацевтической компании, хотел сообщить подчиненной Эрин неприятную новость. Она была в компании менеджером среднего звена и успешно руководила отделом, но с недостаточной отдачей участвовала в работе особого комитета, возглавляемого Алексом. Постоянное молчание Эрин на совещаниях навело Алекса на мысль, что она слишком занята основными обязанностями и не может предложить рабочей группе ценных идей. И Алекс принял решение: вывести ее из состава группы, чтобы она могла сосредоточиться на своих прямых функциях. Но Алекс подозревал, что Эрин обидится, если он предложит ей это, и понадеялся подтолкнуть ее снять с себя полномочия по комитету с помощью ряда вопросов, которые должны были открыть ей глаза на чрезмерную занятость. Давайте посмотрим, что получилось.

Со стороны вполне понятно, почему беседы начальников Лиама и Алекса с подчиненными свернули не в то русло. Сегодня большинство руководителей имеют хорошее образование и действуют из лучших побуждений — почему же они не замечают своих ошибок? Тенденцию создавать конфликтные ситуации в узком смысле можно свести к сочетанию нескольких феноменов.

Во-первых, исследования показывают, что, анализируя чужое поведение, большинство людей склонны переоценивать роль неизменных свойств человека — характера и способностей — и недооценивать влияние условий, в которых сотрудник работает. Поэтому, например, начальник будет связывать низкое качество работы с личностью подчиненного, а не с рабочими обстоятельствами, и делать упрощенные выводы. Это явление известно как фундаментальная ошибка атрибуции.

Во-вторых, люди больше предрасположены к фундаментальным ошибкам атрибуции, когда они действуют в сложных условиях. К сожалению, руководители чаще всего люди занятые. Они сталкиваются с огромной загрузкой и жесткими дедлайнами, у них нет возможности уделять много времени и внимания утомительному анализу потенциальных причин возникших ситуаций или тщательному поиску возможных решений тех или иных проблем. Поэтому они хватаются за первое попавшееся объяснение. Вывод «Джереми любит все контролировать» устраивает Лиама тем, что объясняет все симптомы.

Результаты исследований также дают нам некоторое представление о том, почему начальники склонны к бинарному подходу к проблемам. Так, профессор Гарвардской школы бизнеса Крис Аргирис, изучавший этот вопрос в течение почти пяти десятилетий, установил, что в стрессовых обстоятельствах люди ведут себя предсказуемо. Они выстраивают, зачастую неосознанно, поведение так, чтобы сохранить контроль над ситуацией и одержать победу, — а это, к сожалению, значит, что противоположная сторона должна проиграть.

Почему же руководителям так трудно выйти за границы жестких рамок мышления? По нескольким веским причинам. Во-первых, они не ставят себе цель смотреть на ситуацию под определенным углом, а в основном делают это бессознательно. Подвергнуть же сомнению то, о чем вы не догадываетесь, трудно. Во-вторых, нам свойственно думать, что другие умные люди разделяют нашу точку зрения. Данное явление называется эффектом ложного консенсуса. Узкий взгляд на проблему отражает понимание действительности, способ восприятия фактов. Если я считаю себя здравомыслящим и осведомленным человеком, разве могут остальные видеть эту же картину иначе?

Преодолеть эти препятствия можно, если распознать их и стараться более осознанно и тщательно принимать решения. Но затем придется сражаться с еще одной причиной негибкого подхода — «перегрев процессора». Например, Лиам напрягается сильнее, когда Джереми продолжает сопротивляться его видению фактов, и оба прикладывают так много энергии в попытках контролировать нарастающее раздражение, что у них не остается сил слушать, анализировать и конструктивно реагировать.

Сразу скажу: я не утверждаю, что начальники систематически неправильно определяют причины плохой работы подчиненных. Первые выводы Лиама и Алекса вполне могли оказаться верными. И даже если бы их беседы прошли успешнее, их подчиненные необязательно бы повысили продуктивность труда до ожидаемого руководителем уровня. Но Джереми и Эрин почти наверняка не справятся с этой задачей, если не поймут и не примут к сведению замечания начальников. Жесткие рамки разговора не только вносят напряженность в диалог, но также повышают вероятность, что подчиненный не поверит словам начальника. На самом деле сотрудник скорее последует указаниям руководителя, если они высказаны в открытую. (См. врезку «Как сделать критику доступной для понимания».)

Например, представьте, насколько лучше развивался бы разговор между Лиамом и Джереми, если бы начальник смотрел на ситуацию шире: «До меня дошли жалобы на то, что Джереми не перепоручает обязанности, и некоторые его сотрудники сильно раздражены; боюсь, что они начнут увольняться. Я хочу выяснить, знает ли Джереми о жалобах, и услышать его версию событий».

Это не ограниченный подход. Лиам не сделал выводы о том, почему Джереми не делегирует полномочия и действительно ли он отказывается делиться обязанностями. В этом случае он также не мыслит бинарно, то есть не ищет однозначного ответа. А поскольку он не начинает диалог с предвзятой установки, у него есть возможность проявить в беседе гибкость. Так Лиам способен действовать в открытую. Например, он может сказать: «Джереми, не знаю, в курсе ли вы и правда ли это, но я слышал, что Фрэнк и Джоан жаждут взять на себя бо́льшую ответственность. Что вы об этом думаете?» Такое вступление приведет к обсуждению возможностей Фрэнка и Джоан, а также роли и намерений самого Джереми, и не вызовет конфронтацию между собеседниками.

Что касается Алекса, то вместо того, чтобы настраиваться на разговор с целью как можно мягче вывести Эрин из комитета, он тоже мог бы подойти к этой беседе шире: «У меня есть замечательная сотрудница, которая мало говорит на совещаниях. Надо сесть и поговорить с ней о ее работе, карьерных планах и о том, как членство в комитете вписывается в них». Поскольку такая установка не предполагает только один результат, у Алекса не будет необходимости контролировать дискуссию и, соответственно, ему не потребуется искать обходные пути.

Резюме статьи, опубликованной в HBR.

Проклятый сотрудник! Работает все хуже и хуже, несмотря на тщательный контроль. В чем дело?

Внимание: возможно, вы сами невольно спровоцировали синдром ожидания неудачи. Подчиненный, которого вы (не исключено, что ошибочно) считаете слабым работником, оправдывает ваши ожидания. Вот как это происходит:

1. Вы начинаете с хороших отношений.

2. Что-то — не сданная в срок работа, упущенный клиент — заставляет вас усомниться в качестве работы сотрудника, и вы принимаетесь контролировать каждый его шаг.

3. Подозревая, что вы утратили к нему доверие, человек начинает сомневаться в себе. Он перестает выкладываться в полную силу, автоматически реагирует на контроль и старается не принимать решений.

4. Вы считаете это новое поведение доказательством посредственности подчиненного и дальше закручиваете гайки.

Руководитель распределяет сотрудников на принадлежащих к ингруппе (группа, с которой индивид идентифицирует себя и к которой он принадлежит) и аутгруппе (противоположность ингруппе), основываясь на:

• первоначальном представлении об их мотивации, инициативности, креативности и перспективах;

• предыдущих впечатлениях;

• изначальных неудачах;

• несовместимости между начальником и подчиненным.

Синдром вредит всем:

• Сотрудники перестают предлагать идеи, делиться информацией и обращаться за помощью, избегают встреч с начальником или вырабатывают защитную реакцию на критику.

• Организация теряет возможность использовать способности работников по максимуму.

• Руководитель тратит силы на постороннюю деятельность. Его репутация страдает, поскольку сотрудники считают начальника несправедливым.

• Командный дух слабеет, так как работники, не угодившие начальству, отстраняются от дел, а на остальных ложится повышенная нагрузка.

Если пока синдром не проявляется, предотвратите его:

• Формулируйте надежды, которые возлагаете на новых сотрудников, с самого начала. Ослабьте поводья, позвольте им самостоятельно справляться с работой.

• Регулярно ставьте под сомнение свои предположения. Спросите себя: «Какими фактами о работе сотрудника я располагаю? Действительно ли он так плох?»

• Создайте условия для открытого общения, позвольте подчиненным оспаривать ваше мнение. Обсуждая с вами свою работу и ваши взаимоотношения, они будут чувствовать себя уверенно.

Мы уже говорили, что синдром ожидания неудачи обычно начинается незаметно — он тайком подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока оба внезапно не осознают, что отношения безнадежно испорчены. В основе его лежит ряд предположений по поводу слабых сотрудников, которых, похоже, все руководители воспринимают одинаково. Наше исследование, собственно говоря, показывает, что начальники чаще всего делают вывод о неэффективности работников по следующим показателям:

• они менее мотивированы, менее энергичны и менее склонны выходить за рамки своих обязанностей;

• менее расположены брать на себя ответственность за проекты или проблемы;

• менее решительны при устранении предсказуемых проблем;.

• менее креативны и не стремятся предлагать новые идеи;

• обладают более консервативным мышлением и не видят стратегических перспектив;

• имеют привычку тайком собирать информацию и декларировать свою власть, что делает их плохими начальниками.

Есть два очевидных пагубных последствия синдрома ожидания неудачи: эмоциональные потери подчиненного и цена, которую платит организация, не сумевшая извлечь максимум пользы из знаний и умений сотрудника. Однако существуют и другие убытки, которые стоит рассмотреть. Они делятся на долгосрочные и косвенные.

Начальник расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, натянутые отношения с сотрудником часто подрывают физические и духовные силы руководителя. Трудно сохранять вежливое обращение и притворяться, что все нормально, когда оба оппонента знают, что это не так. К тому же энергия, направленная на попытки наладить отношения или улучшить качество работы подчиненного под нарастающим давлением отвлекает босса от других обязанностей, что часто раздражает его или даже злит.

Кроме того, синдром может навредить авторитету начальника, поскольку остальные сотрудники наблюдают ситуацию со стороны. Если отношение к коллеге сочтут несправедливым, люди быстро сделают выводы. Один отличный работник так высказался о давлении и придирчивости начальника к своему товарищу: «Из-за этого мы все почувствовали себя расходным материалом». Если компания подчеркивает ценность обучения и расширения возможностей, менеджеры должны создавать себе репутацию коучей, а не только получать результаты.

Синдром ожидания неудачи также имеет серьезные последствия для любой команды. Недоверие к одному сотруднику может побудить начальника чрезмерно нагрузить работой остальных; руководители любят поручать важные задания тем, кто, по их мнению, справляется быстро и успешно, кто готов выйти за рамки рабочих обязанностей ради преданности компании. Один из начальников в шутку сказал: «Правило номер один: если хочешь, чтобы дело было сделано, поручи его тому, кто занят, — он занят неспроста».

Конечно, благодаря возросшей рабочей нагрузке предполагаемые фавориты могут научиться лучше распределять свое время, особенно если начнут активнее передавать обязанности подчиненным. Тем не менее часто они просто нагружают себя новыми функциями и подвергаются большему стрессу, что со временем отнимает у них силы и отвлекает внимание от других участков работы, особенно тех, что не сразу приносят плоды. При самом неблагоприятном течении событий перегрузка лучших работников может привести к их нервному истощению.

От прогрессирующей потери интереса к делу одним или несколькими сотрудниками из аутгруппы страдает также командный дух. Сплоченные коллективы объединяют энтузиазм и преданность общей цели. Даже если не угодивший начальнику сотрудник держит обиду при себе, остальные испытывают напряжение. Один из менеджеров вспоминал, что все сотрудники чувствовали неловкость, когда начальник еженедельно придирался к их товарищу. Он объяснял: «Команда — это единый организм. Когда страдает один орган, другие тоже чувствуют боль».

Кроме того, жертвы недоверия чаще всего не склонны переживать молча. В коридорах и за обедом они ищут жилетку, чтобы выплакаться, и таким образом тратят не только свое время, но и отвлекают коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сконцентрировать усилия на миссии команды, сотрудники обсуждают поведение начальника и внутреннюю политику.

Наконец, синдром ожидания неудачи влияет на подчиненных предположительно неэффективного игрока. Представьте себе самого слабого ребенка на школьном дворе, которого колотит бугай-одноклассник. Приходя домой, обиженный ребенок порой отыгрывается на младших братьях и сестрах. Так происходит и с людьми, попавшими в аутгруппу. Управляя работой собственных подчиненных, они нередко копируют поведение босса — не умеют распознавать хорошие результаты или, еще чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Синдром ожидания неудачи необратим. Подчиненный может из него вырваться, но это бывает редко — ему придется систематически показывать настолько превосходные результаты работы, что начальник вынужден будет изменить мнение о его принадлежности к аутгруппе, а это очень трудно сделать в описанных нами условиях. Нелегко произвести впечатление на босса, выполняя примитивные задания, без права на самостоятельность и с ограниченными ресурсами, а также неуклонно придерживаться высоких стандартов, не получая одобрения и поддержки от руководства.

Более того, даже если сотрудник и достигнет лучших результатов, начальник далеко не сразу заметит это, поскольку он привык видеть и помнить только ошибки этого человека. Действительно, исследования показывают, что менеджеры склонны приписывать хорошее в работе слабого сотрудника внешним факторам, а не его собственным усилиям и способностям (и наоборот по отношению к эффективным работникам: успехи причисляют к личным достижениям, а неудачи списывают на объективные обстоятельства). Соответственно, подчиненному потребуется неоднократно достичь успеха, чтобы босс хотя бы задумался о пересмотре первоначального мнения. Определенно, чтобы вырваться из порочного круга синдрома, сотруднику необходима особая храбрость, уверенность в себе, много знаний и упорство.

Однако зачастую члены аутгруппы, чтобы быстро и основательно впечатлить начальника, ставят исключительно амбициозные задачи — например, обещают сдать работу на три недели раньше, или берутся одновременно за шесть проектов, или принимаются устранять серьезную проблему в одиночку. К сожалению, эти сверхчеловеческие усилия обычно ни к чему не приводят. И, наметив столь сложные цели, что они просто обречены на неудачу, сотрудник по-прежнему выглядит в первую очередь неспособным на разумное решение человеком.

Синдром ожидания неудачи запускают не только некомпетентные менеджеры. Мы наблюдали, как им страдают те, кого считают на работе превосходными руководителями. Неправильное общение с некоторыми подчиненными не мешает им добиваться успеха, особенно если сами они и предполагаемые сильные сотрудники под их началом достигают высокого уровня личной эффективности. Тем не менее эти начальники, а также их команды и целая организация могли бы получить более высокие результаты, если бы преодолели синдром ожидания неудачи.

Обычно первый шаг в решении проблемы — осознание ее существования. Это замечание вдвойне справедливо по отношению к синдрому ожидания неудачи из-за его самосбывающейся и самоподпитывающейся природы. Чтобы ему препятствовать, от менеджера требуется понимание динамики процесса и особенно осознание возможности, что его действия могут быть причиной низкого качества работы подчиненного. Однако следующий шаг еще сложнее: он предполагает тщательно продуманный открытый разговор (один или несколько) с целью вывести на поверхность и распутать негативные механизмы, которые определяют отношения начальника и подчиненного. Задача этого этапа заключается в том, чтобы обеспечить постоянное улучшение деятельности сотрудника при планомерном снижении вмешательства босса.

Было бы трудно — и даже вредно — предлагать детальный сценарий подобного разговора. Начальник, который подготовит четкий план беседы, не сможет вести реальный диалог, поскольку такое общение требует гибкости. Однако в качестве основы мы приводим пять признаков, характеризующих эффективную дискуссию. Осуществлять эти шаги необязательно в той же последовательности, но все пять должны присутствовать в разговоре.

Например, ему следует выбрать для встречи время и место так, чтобы подчиненный чувствовал себя в безопасности. Беседу лучше провести на нейтральной территории, а не в офисе, где раньше уже происходили разговоры, возможно, неприятные. Приглашая сотрудника для общения, босс также должен использовать деликатные выражения. Не стоит называть целью встречи разбор полетов, поскольку такая формулировка может напоминать о предыдущем неудачном опыте, а также будет настраивать не на дискуссию, а на монолог начальника. Лучше охарактеризовать предстоящее общение как обсуждение работы подчиненного, роли начальника и взаимоотношений двух коллег. Руководитель может даже признаться, что чувствует в их отношениях напряженность и хочет ее ослабить.

Наконец, определяя контекст беседы, босс должен сказать предполагаемому слабому сотруднику, что искренне рассчитывает на откровенный диалог. В частности, ему следует признать, что он отчасти несет ответственность за сложившуюся ситуацию и что обсуждение его поведения по отношению к сотруднику приветствуется.

Сотрудники редко бывают неэффективны абсолютно во всех аспектах деятельности. И вряд ли кто-то намеренно стремится к тому, чтобы плохо выполнять работу. Следовательно, очень важно, чтобы разговор закончился обоюдным пониманием, в исполнении каких конкретных обязанностей подчиненный не силен. Например, если бы Стив и Джефф обстоятельно проанализировали свидетельства, они бы поняли, что Стив плохо справляется не со всей работой, а только с написанием отчетов. В другой ситуации начальник и менеджер по закупкам могли бы, допустим, сделать вывод, что последний не преуспел в поиске офшорных поставщиков и предпочитает молчать на совещаниях. Или новый специалист по инвестициям со своим боссом выяснили бы, что первый неудачно выбирает время для продажи и покупки акций, но при этом квалифицированно проводит финансовый анализ рынка. Суть в следующем: перед тем как направлять работу сотрудника в более продуктивное русло или налаживать испорченные отношения, нужно достичь согласия о том, какие именно направления его деятельности нуждаются в корректировке.

Выше мы использовали слово «свидетельства», поскольку руководитель должен подтверждать оценку эффективности сотрудника фактами, если, конечно, он рассчитывает на продуктивный диалог. Оценка не может основываться на ощущениях, как у Джеффа, сообщающего Стиву: «У меня такое впечатление, что вы уделяете отчетам недостаточно внимания». Вместо этого Стив должен был объяснить, как выглядит хороший отчет и в чем именно составленные Стивом документы не соответствуют требованиям. Кроме того, подчиненному нужно давать возможность (и даже поощрять его к этому) защищать себя, сравнивать собственные результаты с работой коллег и указывать на свои сильные качества. В конце концов, слова не становятся фактами только потому, что их произнес начальник.

После того как были найдены слабые места сотрудника, нужно разобраться с причинами их появления. Возможно, человеку не хватает навыков в организации работы, управлении временем или сотрудничестве с другими людьми, недостает знаний и опыта? Совпадают ли приоритеты босса и подчиненного? Может, работник уделяет меньше внимания некоторым областям деятельности, потому что не осознает их важности для руководителя? Не снижается ли эффективность сотрудника из-за оказываемого на него давления? Согласуются ли его стандарты качества с теми, которых ждет начальник?

Также очень важно, чтобы во время разговора начальник затронул тему собственного поведения по отношению к подчиненному и его влияния на работу сотрудника. Полезно даже, чтобы руководитель попытался описать механизм синдрома ожидания неудачи. Он может спросить: «Не ухудшает ли ситуацию мое обращение с вами?» или «Какие мои действия оказывают на вас давление?».

В то же время нужно сформулировать предположения начальника и подчиненного о намерениях друг друга. Слишком часто недопонимание начинается с необоснованных гипотез. Например, Джефф мог бы сказать: «Из-за того, что вы не предоставляли мне отчеты, я сделал вывод, что вы не стремитесь предотвращать проблемы». Это позволило бы Стиву озвучить свои предположения. «Нет, — ответил бы он, — я реагировал негативно, потому что вы просили меня предоставлять отчеты в письменном виде. Я воспринимал это как проявление недоверия».

Медики ставят диагноз, на основании которого назначают лечение. Когда хотят побороть кризис в рабочих взаимоотношениях, ситуация выглядит немного сложнее, поскольку нельзя изменить поведение и приобрести новые навыки, просто приняв несколько таблеток. И все же принципы, применяемые в медицине, работают и в бизнесе: начальник и подчиненный должны составить курс лечения, чтобы устранить совместно выявленные ключевые проблемы.

Диалог между боссом и сотрудником должен определить способы улучшения отношений, усовершенствования навыков и приобретения знаний и опыта. Кроме того, собеседникам следует открыто обсудить, как и в каком объеме будет осуществляться контроль со стороны начальника. Конечно, это не значит, что босс должен внезапно дать сотруднику карт-бланш; руководитель имеет законное право проверять качество работы подчиненного, особенно когда тот не блестяще справляется с теми или иными обязанностями. Однако сотрудник скорее примет необходимость контроля и даже будет приветствовать его, если начальник стремится помогать подчиненному совершенствоваться и развиваться. Большинство людей могут смириться с временным вмешательством шефа, которое будет сокращаться вместе с улучшением результатов труда. А вот если вы находитесь под пристальным наблюдением, которому не видно конца, — это выбивает почву из-под ног.

Босс может сказать: «Если заметите в моем поведении неверие в ваши силы, прошу сразу же сообщить мне об этом». А подчиненный может ответить (и начальнику следует поощрять его за это): «Если вам что-то не понравится или вы не поймете, почему я так поступаю, пожалуйста, тоже немедленно дайте мне знать». Эти простые просьбы гарантируют честный диалог в дальнейшем.

Согласно нашим исследованиям, подобные диалоги происходят не часто. Люди стараются избегать разговора с глазу на глаз, поскольку он может испугать или поставить в неловкое положение и босса, и подчиненного. Подчиненные не стремятся к таким беседам, опасаясь показаться обидчивыми или нытиками. Руководители же не желают инициировать их, потому что волнуются насчет реакции сотрудника: подчиненный может убедиться, что начальник не доверяет ему, и начать защищаться, тогда ситуация только обострится[9].

В результате начальники, наблюдающие развитие синдрома ожидания неудачи, стараются уклоняться от открытого диалога и пытаются неявно поощрять предполагаемых слабых сотрудников. Такая тактика позволяет избежать неловкости, неизбежной при откровенном разговоре, но имеет три основных недостатка.

Во-первых, подобный односторонний подход вряд ли приведет к длительным улучшениям, поскольку он сосредотачивается только на одном симптоме проблемы — поведении начальника — и не затрагивает роли подчиненного в низкой результативности труда.

Во-вторых, даже если благодаря поощрениям руководителя качество работы сотрудника повысилось, однобокий подход ограничивает для обоих возможность обучения. В частности, работник лишается шанса увидеть и взять на заметку, как босс справляется со сложностями в их взаимоотношениях — а ведь однажды он может столкнуться с теми же проблемами в общении со своими подчиненными.

В-третьих, руководитель, пытающийся изменить только свое поведение, часто перегибает палку — внезапно дает подчиненному больше самостоятельности и ответственности, чем тот способен осилить. Сотрудник (что совершенно предсказуемо) не может показать удовлетворительные результаты, что вызывает еще большее недовольство начальника и убеждает его, что подчиненный не в состоянии функционировать без тщательного контроля.

Мы не утверждаем, что диалог всегда лучший способ решения проблемы. Порой он невозможен или нежелателен. Например, когда у начальника есть красноречивые доказательства несоответствия сотрудника занимаемой должности: допустим, если человека наняли или повысили по ошибке, разумнее всего сместить его. В других случаях конфликт между руководителем и подчиненным заходит слишком далеко, и нанесенный вред уже не поправить. И, наконец, иногда босс слишком занят или находится под грузом проблем, поэтому не может провести обдуманный и продуктивный разговор.

И все же чаще всего самым большим препятствием к эффективному общению является образ мыслей начальника. Если он считает кого-то плохим работником и, кроме всего прочего, этот человек его раздражает, руководитель не в состоянии маскировать чувства словами, внутренняя предубежденность все равно даст о себе знать во время разговора. Вот почему очень важно подготовиться к встрече. Прежде чем решиться на подобную беседу, необходимо отделить эмоции от реальности: «Всегда ли ситуация была настолько плохой? Действительно ли подчиненный так безнадежен, как мне кажется? Какие веские доказательства могут подтвердить это мнение? Существуют ли другие факторы, кроме низкой результативности, которые привели меня к выводу, что это неважный работник? Есть ли задачи, с которыми он справляется успешно? Когда мы решили принять его на работу, он наверняка показал достойный уровень квалификации. Могли ли все эти навыки внезапно испариться?»

Полезно даже проиграть в уме часть предстоящего разговора: «Если я скажу так, как отреагирует подчиненный? Да, конечно, он скажет, что не виноват и что клиент был невменяемый. Действительно ли все эти оправдания необоснованны? Может, при других обстоятельствах я отнесся бы к ним с бо́льшим сочувствием? А если я все-таки уверен в своей правоте, то как мне открыть подчиненному глаза на ситуацию?»

Кроме того, руководитель также должен настроиться воспринимать точку зрения сотрудника, даже если тот станет отвергать доказательства плохой работы. Вести открытый диалог будет легче, если, готовясь к встрече, начальник поставит под сомнение свои суждения.

Даже хорошо подготовившись, босс чаще всего испытывает некоторую неловкость во время разговора. Это совсем не плохо. Сотрудник наверняка тоже будет чувствовать стеснение, и его подбодрит тот факт, что и начальнику ничто человеческое не чуждо.

Как уже говорилось, разговор на тему качества работы не всегда необходим. Но если он целесообразен, то дает хорошие результаты, что гораздо лучше, чем закрывать глаза на халатность и сохранять с подчиненным натянутые отношения. Ведь те, кто предпочитает избегать критики или просто увольнять слабых работников, обречены снова повторять одни и те же ошибки. Процесс поиска и обучения сотрудника взамен уволенного обходится недешево, особенно если делать это регулярно, так же как и постоянный контроль за недобросовестной работой распустившегося подчиненного. Получение результатов вопреки качествам сотрудников — решение временное. Другими словами, стоит подумать об обсуждении эффективности не как о расходах, а как об инвестициях — с потенциально высокой окупаемостью.

Насколько высока будет окупаемость и какие она примет формы — это, конечно, зависит от исхода разговора, а сам исход обуславливается не только характером диалога, но и рядом ключевых ситуативных факторов: насколько запущена проблема; обладает ли сотрудник интеллектуальными и эмоциональными ресурсами, чтобы приложить необходимые усилия; есть ли у начальника время и желание, чтобы выполнять свою часть соглашения.

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории. При идеальном развитии событий после беседы об эффективности сотрудник обучается необходимым навыкам, работу перестраивают, а атмосфера в компании улучшается. В итоге качество работы повышается, отношения подчиненного с начальником налаживаются, и издержки, связанные с синдромом ожидания неудачи, сходят на нет или как минимум заметно сокращаются.

При менее успешном сценарии эффективность сотрудника улучшается лишь эпизодически, но, поскольку он честно и открыто обсудил свою деятельность с боссом, взаимоотношения между двумя коллегами становятся более продуктивными. Начальник и подчиненный достигают лучшего взаимопонимания насчет того, какие обязанности сотрудник способен выполнять хорошо, а какие даются ему с трудом. Благодаря этому появляется возможность совместно решать, как регулировать трудовой процесс с учетом преимуществ и слабостей сотрудника. Такого улучшения можно достичь за счет существенной модификации обязанностей подчиненного или с помощью перевода его в другой отдел. В итоге сотрудник может даже покинуть организацию.

Хотя этот вариант не столь успешен, как первый, он все же довольно продуктивен; более честные отношения ослабляют напряженность между начальником и подчиненным и, в свою очередь, между подчиненным и нижестоящими сотрудниками. Если он в той же компании перейдет на другую должность, больше подходящую для него, то, скорее всего, повысит эффективность труда. Кроме того, в прежнем коллективе освободится место для более успешного работника. Главное, что при справедливом отношении к сотруднику он скорее примет результат разговора. Недавние исследования показывают: понимание, что все происходит честно, действительно позволяет подчиненному смириться с последствиями. (См. «Справедливый процесс: Управление в экономике знаний» — Fair Process: Managing in the Knowledge Economy — В. Чан Кима и Рене Моборна, HBR, июль — август 1997 г.)

Справедливый подход выгоден даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни качество работы подчиненного, ни его отношения с боссом существенно не улучшаются. Порой сотрудник на самом деле неспособен отвечать предъявляемым требованиям, не заинтересован в том, чтобы соответствовать стандартам, и у руководителя с подчиненным имеются непримиримые профессиональные и личные разногласия. Но и в таких обстоятельствах откровенный разговор на тему эффективности приносит косвенную пользу: даже если последует увольнение, другие сотрудники, видя справедливое обращение, вряд ли будут чувствовать себя расходным материалом.

Синдром ожидания неудачи — это не свершившийся факт. Ситуацию можно повернуть вспять. Первый шаг: руководитель должен признать наличие синдрома и дать себе отчет в том, что сам может быть одной из причин его возникновения. Второй шаг требует от начальника инициировать предельно ясную, целенаправленную беседу, предполагающую открытый диалог между боссом и подчиненным, который основывается на доказательствах плохой работы; выявить подоплеку проблемы и определить меру разделенной ответственности — с кульминацией в виде совместного решения, что предпринять для устранения синдрома.

Чтобы развернуть процесс в обратном направлении, менеджеру необходимо усомниться в собственных предположениях, а также набраться смелости и найти причины в себе, прежде чем свалить весь груз ответственности на того, кто виноват лишь отчасти. Тем не менее гораздо лучше предотвратить возникновение синдрома.

В этом исследовании мы напрямую изучаем способы предупреждения подобного процесса. Результаты пока предварительные, но, похоже, руководители, которым удается избегать синдрома ожидания неудачи, имеют несколько общих качеств. Интересно, что они не ведут себя со всеми подчиненными одинаково, а проявляют усиленное внимание к некоторым из них — и даже контролируют отдельных сотрудников больше остальных. Однако, поступая таким образом, они не лишают подчиненных уверенности в себе и мотивации.

Как им это удается? Во-первых, такие руководители начинают с того, что принимают активное участие в работе всех сотрудников, постепенно ослабляя контроль по мере повышения эффективности. Предварительные рекомендации не пугают подчиненных, поскольку они объясняются не изъянами в работе; они даются систематически, чтобы создать условия для будущего успеха. Установленный на ранних стадиях сотрудничества контакт предоставляет боссу широкие возможности обсудить с подчиненными главные задачи, критерии качества, сроки и даже пожелания по поводу формы и частоты коммуникации. Такая прозрачность препятствует росту синдрома ожидания неудачи, который часто подпитывается отсутствием ясности насчет стандартов и приоритетов.

Например, Джефф при запуске новой линии продуктов должен был сказать Стиву: он хочет, чтобы тот завел систему, которая будет планомерно выявлять основные причины брака, — и объяснить ее преимущества. Джефф мог бы напрямую выразить намерение принимать активное участие в разработке такой системы и методов предотвращения дефектов. Тогда степень его вмешательства в будущем стала бы уменьшаться по заранее оговоренной схеме.

Другой способ избежать синдрома ожидания неудачи — постоянно ставить под сомнение собственные предположения насчет сотрудников и отношение к ним. Многие менеджеры усиленно сопротивляются склонности делить подчиненных на категории по упрощенным схемам и анализируют ход своих мыслей. Например, испытывая неудовольствие из-за небрежно выполненной кем-то работы, они спрашивают себя: «Какие у меня есть факты?» Они размышляют о том, не ожидают ли от подчиненных качества по неозвученным критериям, и пытаются быть объективными насчет того, как часто и в какой степени сотрудники действительно допускают ошибки. Другими словами, такие руководители подробно рассматривают свои предположения и поведение, прежде чем предпринимают какие-то действия.

Наконец, начальникам удается избежать синдрома ожидания неудачи, создавая условия, в которых сотрудники свободно обсуждают результаты труда и взаимоотношения с боссом. Такие условия складываются благодаря нескольким факторам: доступности начальника, его готовности усомниться в своей правоте, даже его чувству юмора. В результате руководитель и подчиненный общаются часто и непринужденно, задают вопросы о действиях друг друга, прежде чем проблемы начинают усугубляться.

Надо признать, что методы препятствия синдрому ожидания неудачи, как и беседы на тему эффективности труда, требуют больших эмоциональных вложений от начальника. Однако мы считаем эмоциональную вовлеченность ключом к тому, чтобы заставить сотрудника работать в полную силу своих возможностей. Как и в других областях жизни, здесь нельзя рассчитывать на результат, не принеся определенных жертв. Как сказал один топ-менеджер: «Сколько уважения отдаешь, столько и получаешь». Мы с этим согласны. Если вы хотите — вернее, если вам нужно, — чтобы сотрудники вашей организации вкладывали в работу всю душу и сердце, то вы сами должны проявлять такую же преданность делу.

Жан-Франсуа Манзони — президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD). Один из авторов книги «Синдром установки на неудачу: Как хорошие менеджеры заставляют хороших работников терпеть неудачу»[10] (совместно с Жаном-Луи Барсу).

Жан-Луи Барсу — научный сотрудник в Международном институте управленческого развития (IMD), специалист по организационному поведению. Вместе со Сьюзан Шнайдер написал книгу «Управление в разных культурах» (Managing Across Cultures).

Необходимость поощрения — притча во языцех. Спросите трех менеджеров, считают ли они важным признавать заслуги коллектива, и они наверняка ответят: «Да».

Но, задав дополнительные вопросы, вы поймете, что это всего лишь пустые слова.

Первый менеджер считает поощрение необходимым — когда у него есть время о нем подумать. Для второго отдавать должное команде — значит пару раз в квартал покупать за счет организации пиццу на обед. Третий довольно последовательно раздает похвалы и вознаграждения, даже слишком последовательно. Шаблонный язык благодарственных писем и неизменные 25-долларовые сертификаты на посещение семейных сетевых ресторанов стали поводом для шуток среди сотрудников, и не более.

Чтобы поощрение побуждало команду к дальнейшим подвигам, пишут Эдриан Гостик и Честер Элтон в книге «Принцип морковки: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников»[13], оно не должно быть случайным или одинаковым для всех. Какое же поощрение действительно эффективно?

Второй менеджер не понимает, что поощрять один-два раза в квартал недостаточно. Исследование, проведенное Институтом Гэллапа, выявило, что заинтересованность и мотивация сотрудников существенно зависят от частоты поощрений.

Через три года после того, как американский филиал аудиторской компании KPMG представил программу поощрений Encore, количество сотрудников, согласных с утверждением «По всем статьям это лучшее место работы», выросло на 20 %. Анализируя эффективность программы в разных подразделениях, Сильвия Брандес, директор по компенсациям американского филиала, выяснила: подразделения, чаще поощряющие сотрудников, значительно меньше страдают от текучки кадров.

Насколько часто нужно показывать подчиненным, что вы цените их усилия? Как минимум раз в две недели.

Речь не идет о золотых часах, замечают Гостик и Элтон. «Руководители, добивающиеся наибольшего доверия и преданности от подчиненных, заслуживают их с помощью простых, но действенных мер», — пишут авторы «Принципа морковки». Хороший результат показывают искренние благодарственные письма, служебные записки с одобрением результатов работы или короткие выступления на еженедельном совещании, где подчеркивается ценность усилий сотрудников. Для регулярности Гостик и Элтон советуют вести таблицы поощрений с отметками, когда хвалили каждого сотрудника и за что.

Если вы хотите, чтобы поощрение укрепляло желательное настроение и поведение, напрямую свяжите похвалу с ценностями организации — отдела, филиала или компании в целом. Только убедитесь, что сотрудник понимает их.

«Очень многие формулировки миссии или ценностей компаний не попадают в цель, — говорит Гостик. — Они представляют собой длинный перечень задач или превозносят такие расхожие добродетели, как усердная работа, хорошее обслуживание клиентов, инновации и прочее. В результате никто на самом деле не знает, какие именно качества и поведение одобряются».

Даже если миссия четко определена, сотрудники игнорируют способы, с помощью которых компания стремится ее передать. Когда вы последний раз читали целиком информационное письмо от генерального директора? Или внимательно слушали речь о ценностях организации?

Но личное поощрение сотрудник не пропустит мимо ушей. А присутствующие коллеги — особенно если человека любят и уважают в коллективе — также обратят внимание на похвалу. Так что, собираясь поощрить подчиненного, один на один или перед группой, свяжите его поведение с ценностями компании. Например:

• «Спасибо, Питер. Вам удалось удовлетворить запросы крупнейшего клиента. Как вы знаете, наша команда борется за лояльность потребителей, поэтому ваши действия принесли большую пользу».

• «Превосходная идея — пригласить на совещание группу по особым проектам. Мы здесь много говорим о необходимости сотрудничества между отделами, но редко что-то делаем! Я очень ценю ваши усилия — спасибо».

Помните менеджера, который дарил сотрудникам сертификаты на посещение ресторана на $25? Подчиненные смеялись над таким поощрением, поскольку начальник раздавал подарки независимо от заслуг. Сотрудник, вышедший на работу в выходные, чтобы составить отчет, и тот, чей трехмесячный проект позволил сократить ежегодные расходы подразделения на $50 000, получали одинаковое вознаграждение.

«Небольшое поощрение за большую работу демотивирует, — говорит Гостик. — Это выглядит как пощечина».

Но прежде, чем оценивать достижения в деньгах, подумайте о конечной цели эффективного поощрения.

Представления о вознаграждении у всех разные. Особенно амбициозный сотрудник ожидает личной встречи с генеральным директором или зачисления в группу, занимающуюся интересным проектом. Коллеге, который, кажется, никогда не уходит домой вовремя, больше подойдет разрешение взять выходной и сходить с семьей в зоопарк за счет компании.

Денежные премии, говорят Гостик и Элтон, целесообразнее устной благодарности, только если они значительные ($1000 и больше). Маленькие суммы быстро расходятся — сотрудники тратят их на оплату счетов и забывают о поощрении.

Ошибка второго менеджера — наградить целую группу за усилия отдельных коллег. Это практически бесполезная тактика.

Но, если коллектив достигает целей совместными усилиями, совершенно уместно признать его достижения. И не ждите завершения проекта. «В спорте мы аплодируем прежде, чем команда победит, и таким образом поощряем каждый шаг к победе, — говорит Гостик. — Но в бизнесе существует тенденция ждать, пока проект докажет свою жизнеспособность, и лишь потом признавать заслуги тех, кто над ним работал».

В самом начале проекта «установите промежуточные цели и назовите награду, которую получит группа, когда достигнет их», советует Гостик. Каждый законченный этап позволяет воздать должное личному вкладу в общее дело, подчеркивает важность проекта и мотивирует коллектив творчески работать всем вместе ради достижения конечной цели.

Вознаграждаете ли вы целую команду или отдельного сотрудника, поощрение способно стимулировать подчиненных выйти на новый уровень.

Кристина Беляшка-Дюверней была редактором Harvard Management Update.

Когда подходит время подводить итоги года, вы знаете, что делать. Пригласить каждого подчиненного для беседы наедине в комнату переговоров, вручить ему официальную бумагу и завести уже набившую оскомину речь. Перечислить успехи сотрудника, потом неудачи и в конце — с самой великодушной улыбкой — произнести несколько комплиментов. В результате получается невнятная тирада, разочаровывающая даже лучших сотрудников.

Формальная обратная связь не должна утомлять и сбивать с толку. Если выбрать правильный подход, аттестация персонала — превосходный инструмент, чтобы развивать хороших работников и направлять проблемных в нужное русло.

Для большинства беседа с боссом лицом к лицу о результатах деятельности — самый тяжелый рабочий разговор в году. Руководителей он напрягает не меньше. «Оценка деятельности предполагает, что один человек судит другого. По большому счету это очень неприятно», — отмечает Дик Грот, автор книги «Как успешно проводить аттестацию персонала» (How to Be Good at Performance Appraisals). Джеймс Барон, профессор Йельской школы менеджмента, считает, что оценка эффективности должна проводиться больше одного раза в году.

Управление качеством работы — это процесс, говорит он: «Если вы часто обсуждаете с сотрудниками эффективность труда и хорошо знаете своих подчиненных, ваши отношения не пострадают из-за честного отзыва». Независимо от того, какую систему оценки использует ваша компания, приведенные здесь стратегии помогут вам провести аттестацию персонала без лишней нервозности и более продуктивно.

Аттестация начинается не с того, что вы садитесь в комнате для переговоров. Вы с самого начала должны ясно понимать, как будете оценивать сотрудника. Грот предлагает проводить беседы о «планировании производительности» с каждым из подчиненных в начале года, чтобы обсудить цели работы и ожидания. (См. главу 11 «Как ставить задачи и оказывать поддержку в их выполнении».) «Вас ждут немедленные изменения к лучшему, поскольку каждый будет знать, чего ждет начальник, — говорит он. — Кроме того, это дает вам право спрашивать с подчиненных в конце года».

Слушайте внимательно, когда сотрудник говорит о личных устремлениях, — и вы получите критерий, по которому будете измерять его труд. «Нередко руководители оценивают деятельность, не зная карьерных амбиций подчиненного. Мы часто предполагаем, будто все хотят стать гендиректорами, но это далеко не так», — предупреждает Барон. Если вы понимаете, как ваши подчиненные представляют карьеру, вы найдете способ расширить их профессиональный опыт.

Приблизительно за две недели до беседы попросите сотрудника перечислить на бумаге, какими достижениями за год он гордится. Такой прием поможет вам освежить память и «представит в положительном свете мероприятие, которого обычно побаиваются», пишет Грот. Далее, просмотрите «досье» на подчиненного, собранное в течение года: успешный проект; нарушение сроков; виртуозная работа с трудным клиентом. Наконец, попросите коллег оценить его деятельность.

«Чем больше количество независимых оценок, тем лучше», — советует Барон. Примерно за час до встречи дайте подчиненному копию результатов аттестации. Тогда первая эмоциональная реакция — положительная или отрицательная — произойдет, пока он будет один, на своем рабочем месте. «Когда люди читают, как оценивают их труд, их переполняют бурные эмоции, — указывает Грот. — Дайте возможность пережить их наедине с собой и подумать о результатах». Затем, успокоившись, сотрудник может подготовиться к здравому и конструктивному деловому разговору.

Нередко беседа об эффективности напоминает сэндвич: комплименты, критика, похвалы. Но такой подход деморализует продуктивных сотрудников и невольно поощряет небрежных.

Определите свою позицию. «Большинство сотрудников — добросовестные труженики, и чаще всего вам надо сосредоточиться исключительно на их успехах», — отмечает Грот. По его словам, данный метод обычно мотивирует компетентных специалистов. Однако в разговоре с проблемными сотрудниками не пытайтесь смягчить плохую оценку. Аттестация — ваш шанс напрямую высказать претензии плохим работникам и потребовать лучших результатов. «Не бойтесь их обидеть, — убеждает Грот. — Ведь такой сотрудник со временем не получит ни повышения, ни прибавки к зарплате… так что [избегая упоминания о недоработках] вы оказываете им медвежью услугу». (О том, как поступать, когда сотрудники не оправдывают ожиданий, см. главу 14 «Как помочь непродуктивному сотруднику».)

Обсудив с сильным работником его преимущества и достижения, поинтересуйтесь его мнением о рабочем процессе. «В большинстве случаев вы имеете дело со зрелыми взрослыми людьми, и они честно расскажут вам, если их что-то беспокоит», — утверждает Грот. Разговор как с эффективными, так и с отстающими сотрудниками постройте по модели «прекратить, начать, продолжить», предлагает Барон.

Чему пора положить конец? Как улучшить качество работы? Что стоит продолжать в том же духе? Сосредотачивайтесь на поведении, а не на характере, не затрагивайте личных качеств. Давайте конкретные рекомендации и хвалите за конкретные дела. «Не надо говорить: „Вам нужно быть поактивнее“. Это пустые слова. Говорите: „Вам следует проявлять больше инициативы при обзвоне потенциальных покупателей“». Точно так же: «Фраза „Вы новатор“ очень приятна, но полезнее было бы уточнить, о чем именно идет речь», — советует Барон.

Два острых вопроса, связанных с аттестацией, — деньги и категория. Если ваша компания позволяет, отделяйте любые разговоры о вознаграждении от беседы о результативности. «Но если это невозможно, не оставляйте сведения о повышении зарплаты напоследок, — советует Грот, — иначе над головой сотрудника появится невидимый попугай, кричащий на протяжении всей беседы: „Сколько? Сколько?“».

Вопрос о принадлежности к той или иной категории тоже ранит чувства подчиненного. Многие компании требуют от менеджеров оценивать сотрудников по шкале от 1 до 5. Ваша цель — проанализировать данные и принять решение. Помните: пятибалльная система не идентична системе выставления оценок в школе; большинство сотрудников получают средний балл — 3. Мысль о том, что тебя считают всего лишь «удовлетворительным» работником, может расстроить. Не сдавайтесь. «В деловом мире вы имеете дело с тщательно отобранной группой людей, — говорит Грот. — Правила игры изменились. В школе тройка означала посредственность, но на работе она значит, что человек соответствует требованиям, выполняет свои обязанности». Однако сообщить об этом подчиненному нелегко. «Люди могут воспринять информацию умом, но не душой, — продолжает Грот. — Вот почему так важно планировать эффективность работы с самого начала. Если сотрудник хорошо справляется со своими задачами, он получает 3 балла. Такова цель».

• В начале года в ходе личных встреч, планируя эффективность работы каждого сотрудника, ясно дайте понять, как будете ее оценивать.

• Перед итоговой встречей раздайте сотрудникам копии результатов аттестации — дайте пережить первую эмоциональную реакцию в одиночестве.

• Во время разговора с продуктивными работниками сосредотачивайтесь в основном на их преимуществах и достижениях.

• Отметьте, какие действия сотрудника вы хотите прекратить, а что ему следует начать или продолжить.

Бен Снайдер (имя изменено), экспатриант, только что поступил на работу в лондонскую медиакомпанию. Он унаследовал подчиненного Джима, чьей основной обязанностью были поездки в Африку, на Ближний Восток и в Россию, развитие партнерства, повышающее продажи в отделе Бена. Но Джим не справлялся со своей главной задачей.

«Во время квартальной аттестации мы с Джимом долго беседовали о его методах работы, позволяющих наладить полезные связи. Я похвалил его за то, что он установил контакты, выстроил взаимоотношения, но также заметил, что нам нужны реальные сделки», — рассказывает Бен.

Так продолжалось в течение трех кварталов: один и тот же разговор и никаких сделок. Бен все больше беспокоился: Джим тратил много денег компании, а результата все не было.

«Пришлось надавить на него, чтобы подтолкнуть к действиям, и во время следующей аттестации я дал ему 90 дней на заключение сделки».

Ничего не изменилось, и Джима уволили. «Когда мы с сотрудником отдела кадров сообщили ему об увольнении, он искренне удивился», — вспоминает Бен.

Оглядываясь назад, Бен признает, что переборщил с одобрением подготовительной работы, которую проводил Джим, и задал неправильный тон диалогов. «Моя мысль оказалась неясной: Джим слышал только то, что хотел слышать, — похвалы по поводу налаженных связей, — а требование закрыть сделки просто пропускал мимо ушей».

Кроме того, Бену следовало с самого начала тщательнее разобраться в специфике работы Джима и поставить четкие задачи. «Я не был знаком с бизнесом, не знал, как подтолкнуть сотрудника в правильном направлении, поскольку не очень представлял себе, чем именно он занимался. К тому же я никогда внятно не называл ему критерии успешной работы».

Люси Оррен (имя изменено) работала директором по развитию в молодой биотехнологической компании в Нью-Джерси. Ее подчиненный Питер, по словам Люси, был «просто молодец: умный, добросовестный, он прекрасно справлялся с любым делом». В обязанности Питера входило проведение презентаций.

«Наш вице-президент обратила мое внимание на то, что Питер часто использует одни и те же опорные фразы и, хотя он прекрасный оратор, взвешивает каждое слово и иногда говорит слишком медленно. Ей казалось, выступления получались не очень энергичными. Мне пришлось упомянуть об этом мелком недостатке во время аттестации».

Однако во время разговора у Люси не хватило духу высказать замечание прямо. «Питер был таким хорошим работником, мне совсем не хотелось критиковать его, — признается Люси. — Я попыталась ввернуть совет, когда мы обсуждали его сильные стороны, но Питер меня не услышал».

В самом конце беседы Люси подчеркнула аспекты, над которыми надо работать. Она попросила Питера вести презентации немного бодрее. Но эта рекомендация оказалась слишком туманной — Питер не понял, что имеется в виду.

«На следующих презентациях он явно перестарался и постоянно запинался», — вспоминает Люси.

Через некоторое время Люси поняла, что должна выражать советы яснее. Она указала подчиненному на повторяющиеся опорные фразы и попросила говорить быстрее.

«Питер принял мои слова к сведению и повысил качество выступлений во всех отношениях. Он и сейчас еще время от времени повторяет излюбленные обороты, но в его речах появилась живость».

Ребекка Найт — внештатная журналистка из Бостона и преподавательница Уэслианского университета. Публикуется в The New York Times, USA Today и Financial Times.

Разные организации давно пытаются понять, как точно оценить результативность отдельных работников. Распространенный подход — оценка сотрудника по качеству выполнения задачи и размерам выработки. На этом строится вся система поощрения, от роста зарплат и премий до повышения по службе. А все знают: данный процесс может быть весьма субъективным, даже в компании, где аттестация проводится по строго определенным критериям.

Но как быть с профессиями, где оценить «выработку» значит не посчитать количество выпущенной продукции, а проанализировать качество управления командой или организации деятельности подчиненных? Нетрудно подытожить результаты работы на конвейере, но как решить, насколько эффективно управляющий управляет, а руководитель — руководит?

Организациям типа Red Hat[16] (где я являюсь генеральным директором), которая взаимодействует со многими сообществами открытого программного обеспечения вроде Linux и OpenStack, нелегко решить вопрос, как измерить чей-то вклад в общее дело, и принципы традиционной аттестации попросту не подходят. Например, разработка корпоративного открытого программного обеспечения, чем мы занимаемся в Red Hat, предполагает сотрудничество с волонтерами. Это значит, нельзя всего лишь издать приказ или установить сроки сдачи проекта. Можно только добиться доверия и авторитета у членов сообщества. Но в таком случае невозможно рассчитывать на определенный объем или результат работы — если она выполняется на безвозмездной основе, проконтролировать и оценить ее трудно.

Традиционная аттестация иногда подрывает гибкость компании и сокращает количество возможностей (см. врезку «Экспресс-оценка эффективности от Deloitte»). Бывает, задачи отдельных сотрудников теряют смысл из-за изменения конкурентной среды, но оценка производительности (и, следовательно, вознаграждение и карьерный рост) основывается на достижении устаревших целей. Такая система не содействует инновациям.

Как можно хотя бы подступиться к аттестации в подобных условиях?

В Red Hat мы разработали простой и гибкий подход к оценке эффективности. Он не ограничивает руководителей узкими критериями результативности.

Убедитесь, что подчиненные и руководители одинаково понимают обязанности сотрудников и требуемые результаты. Мы поощряем работников намечать важные цели и устанавливать индивидуальные задачи, соответствующие миссии и стратегии компании. Мы советуем регулярные промежуточные совещания между начальниками и подчиненными ради взаимной осведомленности. И мы сочли за лучшее позволить коллегам самим определить периодичность встреч. Некоторые собираются каждую неделю, другие — раз в месяц или квартал.

Оценивая эффективность, мы полагаемся не только на наблюдения менеджеров, но и на мнение коллег того или иного сотрудника. Мы обращаем внимание на репутацию и отношение к человеку других участников процесса, смотрим на масштаб и качество влияния. В результате сотрудники Red Hat не только отчитываются перед боссом, но и несут ответственность перед сообществом.

Наши сотрудники — невероятно талантливые, страстно увлеченные делом. Мы не хотим, чтобы они зацикливались на цифровых показателях успеха, а потому не суммируем их в конце года, а укрепляем сильные стороны и развитие возможностей подчиненных. Кроме того, мы советуем руководителям давать непрерывную обратную связь в течение года и использовать итоговую аттестацию как удобный случай взвесить все, чего достиг сотрудник, чему он научился и к каким перспективам устремится в ближайшие месяцы. В отличие от многих компаний мы не ждем, что наши менеджеры будут рисовать графики с процентными данными о количестве передовиков и отстающих. Вместо этого мы рекомендуем обращать внимание на результаты труда, потенциал и обеспечить подчиненным возможности профессионального роста.

Наконец, если говорить о продвижении по служебной лестнице, росте зарплат и премий, мы не заставляем руководителей применять матрицы повышения зарплаты на основе заслуг или жесткие правила расчетов. Вместо этого мы даем возможность использовать гибкий подход, чтобы принимать справедливые решения. То есть нашим менеджерам не приходится вводить неточные данные, чтобы «обыграть систему» — а с такой проблемой сталкиваются многие компании.

Традиционный способ поощрять лучших сотрудников — выявила, их на руководящие должности — часто создает армию неэффективных и незаинтересованных в работе менеджеров. Но мы утвердили принцип «карьеры достижений» в дополнение к «карьере продвижения». Некоторые из самых влиятельных руководителей в организации не занимают должностей с громкими названиями и даже не имеют непосредственных подчиненных, зато являются квалифицированными специалистами, благодаря своему авторитету помогающими Red Hat формировать направление и приоритеты и создавать сообщества разработчиков открытого программного обеспечения.

Прекрасный пример — Морин Даффи, дизайнер пользовательского интерфейса. Морин пришла в Red Hat интерном и в 2005 году, окончив колледж, поступила к нам на работу. Она внесла огромный вклад в наш ключевой продукт Red Hat Enterprise Linux, а также прославилась на всю компанию и в сообществе умом и рассудительностью, организовала систему корпоративного общения, при которой после рассылок сотрудникам различных материалов завязывались интересные дискуссии обо всем — от формулировки миссии Red Hat до животрепещущих внутренних вопросов.

Здесь-то исполнительный вице-президент и начальник отдела кадров Делиса Александер и обратила внимание на Морин и решила с ней поговорить насчет предполагаемого проекта. Топ-менеджер компании обратилась напрямую к человеку, работающему на переднем крае, чтобы узнать мнение о довольно крупном общекорпоративном проекте, просто потому, что Морин обладала сильным влиянием в коллективе и могла помочь принять окончательное решение.

Традиционная система аттестации никогда бы не выявила, какой вес приобрела Морин в нашей организации и в сообществах, к которым мы принадлежим. Даже оценка ее ближайших коллег или непосредственного начальника не показала бы силу авторитета Морин. Но все в Red Hat знают, кто такая Морин, ведь она сформировала многие из традиций компании. С помощью процесса управления эффективностью, нацеленного на индивидуальное развитие, влияние и инновации, Red Hat привлекает и удерживает таких талантливых и увлеченных делом сотрудников, как Морин.

Джим Уайтхерст — президент и генеральный директор компании Red Hat, ведущего мирового поставщика открытых корпоративных информационных технологий, автор книги «Открытая организация»[19] (Harvard Business Review Press, 2015).

Думая о развитии подчиненных и их будущем, вы должны также иметь в виду цели, к которым им следует стремиться. Сотрудники хотят знать, какой вклад вносит их работа в деятельность всей компании, и постановка правильных задач делает связь очевидными и для них, и для вас, их руководителя.

Совещание, где вы совместно с непосредственными подчиненными определяете адекватные цели на грядущий год, лучше всего проводить вскоре после годовой аттестации, когда еще свежо в памяти, в чем сотруднику нужно совершенствоваться. В ходе разговора вы можете обсудить не только ваше видение перспектив развития сотрудников, но также их представления о карьере и развитии.

Насколько велико должно быть ваше участие в постановке индивидуальной цели сотрудника и ее достижении? Поскольку невыполненные задачи приведут к негативным последствиям для вас и подчиненного, а не исключено, что и всей команды и организации, вы не можете полностью устраняться от ответственности.

Линда Хилл, соавтор книги «Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства»[24], говорит: «Обязанность менеджера — предоставить сотруднику „контролируемую автономию“, границы которой зависят от способностей человека». Суть в том, чтобы начальник, давая подчиненному свободу, необходимую для достижения самостоятельного успеха, имел возможность вмешаться в процесс. Ниже приводится несколько принципов, на которые можно опираться в поисках пути выбора задач и поддержки сотрудников в их выполнении.

Чтобы задачи были осмысленными и мотивировали, свяжите их с миссией компании. Сотрудники, которые не понимают своей роли в успехе организации, скорее всего, не станут стараться. «Достижение целей часто зависит от готовности менять тактику, когда события развиваются не по плану. Для этого сотрудникам нужно видеть общую картину», — пишет Хилл. Не важно, на каком уровне иерархии находится сотрудник, он должен быть способен четко выразить, как его усилия вписываются в стратегию компании.

Поскольку ответственность за выполнение задачи целиком возлагается на сотрудника, дайте ему право голоса в постановке целей. Тем не менее вносите свою лепту и уточняйте, чего именно пытается достичь компания. Попросите подчиненного набросать цели, которые напрямую помогут осуществить миссию организации. Когда он составит список, обсудите, являются ли эти задачи реалистичными и достаточно сложными. «Амбициозные цели формулируются в беседе между начальником и подчиненным», — утверждает Шрикант Датар, преподаватель бухгалтерской отчетности в Гарвардском университете. Однако будьте осторожны: если вы станете настаивать на слишком трудных задачах, ваши подчиненные могут обидеться. Но не надо задавать и простые цели. Проявляя излишнюю осмотрительность, вы упустите удобную возможность и согласитесь на заурядность. «Успешно осуществленные амбициозные цели дают организации заряд энергии», — говорит Датар. Но плохое выполнение задачи «не мотивирует сотрудников и не благоприятствует лучшим результатам труда, как было задумано». Хуже того, неудачно поставленные цели способны подорвать моральный дух подчиненных и продуктивность организации в целом.

Когда задача определена, попросите сотрудника объяснить, как он планирует ее выполнить. Позвольте ему подробно описать процесс и наметить промежуточные цели, особенно если проект крупный или долгосрочный. Спросите подчиненного: «На какие этапы целесообразно разбить работу? Каковы вероятные риски и как вы собираетесь с ними справляться?» Поскольку никто не существует в вакууме, Хилл предлагает вам «помочь своим подчиненным понять, на кого опираться на пути к цели». Затем решите вместе с сотрудником, какое влияние лучше оказать на коллег, чтобы осуществить задачу.

Будьте в курсе рабочих процессов, и вы устраните препятствия на раннем этапе. «Проблемы часто случаются, потому что сотрудники не воспринимают нас как партнеров в достижении целей», — говорит Хилл. Не ждите отчета или окончания проекта. Проверяйте выполнение долгосрочных и краткосрочных задач каждую неделю. Даже отличный работник нуждается в систематической оценке его деятельности и инструкциях. Спросите подчиненного, какой тип контроля и обратной связи он предпочитает, особенно если сотрудник имеет дело с задачей повышенной сложности или в первый раз взялся за какую-то работу.

Мало кто достигает цели, не встретив на пути препятствий. Постройте такие отношения с сотрудниками, чтобы они не боялись обращаться к вам с проблемами. Если подчиненный столкнулся с непредвиденными препонами, цели, возможно, придется переформулировать. Однако в первую очередь попросите сотрудника предложить вероятное решение, чтобы вы могли дать инструкцию или совет. Если усилия не устранят проблему, вам придется вмешаться в процесс.

Некоторые руководители не задумываются о том, чего пытается достичь конкретный человек в контексте общей работы.

«Принимая во внимание интересы человека как личности, а не только как работника, вы извлекаете из его труда больше пользы», — замечает Стюарт Фридман, автор книги «Совершенное лидерство: Как достичь баланса без помощи тренера»[25]. Например, если сотруднику интересно учить других, но это не входит в его обязанности, можно найти способ привлечь его к преподаванию, дать возможность вводить в курс дела молодых коллег и развивать опытных. (См. врезку «Архитектура работы».)

В первую очередь надо понять, к чему стремятся сотрудники. Спросите, если ли у них личные цели, о которых они хотели бы вам рассказать. Не давите, пусть говорят только по собственному желанию. Затем Фридман предлагает спросить: «Как мы можем откорректировать рабочий процесс, чтобы помочь вам добиться своей цели?»

Это позволяет сотруднику принять ответственность за решение. Так же, как и в случае с рабочими целями, убедитесь, что личные — полезны команде или компании. «Ответственность за эксперимент нужно разделить, и контролировать его процесс сотруднику и начальнику предстоит совместно. Победа будет общей», — объясняет Фридман.

Что нужно делать:

• Связывать цели сотрудника с задачами всей организации.

• Показывать подчиненному, что вы его партнер в достижении целей.

• Узнавать о личных интересах сотрудников и учитывать их в постановке профессиональных задач.

Чего нельзя делать:

• Позволять сотрудникам ставить цели в одиночку.

• Использовать политику невмешательства в работе с высокоэффективными сотрудниками.

• Игнорировать неудачи.

Меган Лантье известна в Bliss PR как руководительница, которая умеет развивать таланты сотрудников. Будучи вице-президентом по финансовым сервисам, Меган возглавляет группу из нескольких старших менеджеров по работе с клиентами, включая Шону Эллерсон (имя изменено). Меган курирует работу Шоны с тех пор, как Шона четыре с половиной года назад пришла в Bliss. С самого начала они совместными усилиями наметили цели: Шона набросала список задач, Меган представила свой перечень, и вдвоем они выявили совпадения. «Я хочу убедиться, что эти задачи выполнимы, но требуют большого труда», — говорит Меган. Подчиненная систематически докладывает начальнице о ходе дела. Меган использует активный подход, регулярно вносит свою лепту в рабочий процесс. Также они встречаются как минимум четыре раз в год для более формального разговора об устремлениях Шоны.

Кроме прочего, Шона желает стать авторитетным экспертом у крупного клиента, чьими финансовыми операциями ведает их организация. Шона хорошо справляется с ежедневным общением с клиентами, и теперь ей нужно сосредоточиться на общей картине. Шона идет к цели несколько месяцев — она проявляет бо́льшую активность на встречах с представителями компании-клиента и дает консультации по стратегическому планированию и развитию. «Нам не нужно специально встречаться, чтобы контролировать ход проекта. Я даю ей постоянный отклик в рабочем порядке», — говорит Меган.

Меган также понимает: в конечном счете именно Шона несет ответственность за собственные достижения. «Я оказываю ей всестороннее содействие, но осознаю, что как менеджер могу лишь осуществлять общее руководство», — рассказывает Меган. Нет необходимости говорить о том, какие будут последствия, если Шона не достигнет цели, — в компании Bliss, нацеленной на успех всех начинаний, это для всех очевидно: если ты не справился, то не получишь лучшего задания.

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов»[27].

Награждать сотрудников можно по-разному. Самый распространенный способ поощрения — повышение по службе, или прибавка к зарплате, или и то и другое. Даже если вы прямо не упоминаете о вознаграждении во время совещания по результатам деятельности (как говорится в главе 8 «Эффективная аттестация персонала»), менеджер думает о нем — или подчиненный спрашивает — в период формальной аттестации.

Но как узнать, готов ли сотрудник к должности выше или заслуживает ли он материального поощрения? Политика управления персоналом и культура компании часто диктуют, когда и как продвигать по служебной лестнице. Тем не менее в большинстве организаций руководители имеют определяющий голос в данном вопросе, а в некоторых случаях только от них и зависит повышение/премия. Обладаете вы полномочиями решать или нет, вы должны в разговоре об эффективности сотрудника выделить время и обсудить карьерный рост и денежное вознаграждение.

По мнению Эрминии Ибарры, преподавателя организационного поведения и декана факультета Европейского института управления бизнесом, «руководитель часто чувствует себя ответственным за возможное повышение сотрудников». Принимать решение следует осторожно. «Я думаю, о культуре организации очень много говорит тот факт, кого она продвигает», — объясняет Сьюзан Дэвид, содиректор Института коучинга и директор-основатель консалтинговой компании «Доказательная психология». Руководители должны понимать, что вознаграждение того или иного сотрудника — сигнал для остальных. Следовательно, нужно поощрять поведение, соответствующее ценностям организации. Например, в компании, где ценится командная работа, нельзя повышать сотрудника, который отлично справляется с обязанностями, но плохо относится к коллегам.

Точно так же принятые в организации традиции продвижения по карьерной лестнице влияют на индивидуальный успех. Топ-менеджеры часто видят повышение по службе как выдвижение лучших сотрудников на руководящие посты, где в их подчинении будет больше людей и где они станут заниматься не только осуществлением стратегии, но и ее разработкой. «Но эта колея не всем подходит. Многие компании теряют лучших сотрудников, потому что предлагают единственную дорогу к успеху в организации», — пишет Дэвид. Можно награждать подчиненных и другими способами. «Компании, которые создают многообразные, гибкие пути карьерного роста, смогут надолго сохранить лучшие кадры и поддерживать их заинтересованность в работе», — утверждает она. В следующий раз, когда будете принимать решение, поощрять ли эффективного сотрудника, следуйте приведенным ниже принципам.

В первую очередь убедитесь, что сотрудник соответствует должности, на которую вы его выдвигаете. Присмотритесь к характеру работы подчиненного. «Даже в его текущей деятельности есть признаки того, как он поведет себя в новой роли», — говорит Дэвид. Она рекомендует использовать отзывы из разных источников: опирайтесь не только на свои впечатления, но и на мнения других людей.

Особенно важно получить отзыв от тех, кто взаимодействует с сотрудником иначе, чем вы. Поговорите с коллегами, членами команды, подчиненными. Порой вы можете обнаружить, что человек уже выполняет часть обязанностей, которые будут на него возложены на новом месте. «Одни действуют строго по инструкции, другие же расширяют свои функции, вносят новшества в пределах своих полномочий. Если они уже выполняют будущие обязанности, это лучшее доказательство пригодности для новой должности», — замечает Ибарра.

«Нам всем хочется уважать себя за то, что мы хорошо делаем свое дело, а также знать, что мы растем и учимся», — говорит Дэвид. Если кто-то выражает желание развиваться и браться за новые трудные задачи, его наверняка надо повысить. Оценить необходимость роста можно во время беседы о постановке целей. Те, кто мастерски овладел ремеслом, быстро справляются с поставленными задачами, и им важно поддерживать активный ритм работы. «Если на нынешней должности сотрудник достиг момента, когда его квалификация превосходит сложность выполняемых задач, есть серьезный риск, что он потеряет интерес к труду и уйдет в другую организацию», — предупреждает Дэвид. Постоянно оценивайте работу подчиненных и убеждайтесь, что они трудятся на пределе возможностей. Если работники дают хорошие результаты, но не учатся ничему новому, повышение по службе или перевод на другую должность может принести большую пользу как человеку, так и организации.

Прежде чем повысить сотрудника, подумайте о том, понравится ли ему новое место. Многим руководителям не приходит в голову, что сам по себе факт успешной работы не говорит об удовлетворенности родом своей деятельности. «Один из самых эффективных инструментов менеджера — честный и открытый разговор с сотрудником», — объясняет Дэвид. Спросите у подчиненного, заинтересован ли он в новых обязанностях, привлекают ли они его. Если нет, найдите ему другое применение, и сотрудник будет выкладываться на полную катушку, реализовывать способности и отвечать потребностям компании.

Иногда, чтобы понять, справится ли сотрудник с новой ролью, нужно собрать больше информации. Ибарра считает: «Тяжело, когда по характеру текущей деятельности нельзя предсказать, будет ли человек соответствовать предполагаемой должности». В таких случаях, чтобы проверить способности, подготовьте задание, похожее на обязанности, которые сотруднику предстоит выполнять. Не скрывайте своего намерения от подчиненного. Дайте ему короткий срок и четко назовите критерии успеха и период оценки. Однако будьте осторожны: не меняйте обязанности сотрудников, не вознаградив за заслуги. Нагружая человека новыми обязанностями, не изменив соответственно должность или зарплату, вы лишаете его мотивации.

Иногда при повышении по службе сотрудник знает, насколько вырастет его зарплата, исходя из оплаты труда коллег, стоящих на той же карьерной ступени. Однако в других случаях этот вопрос не настолько ясен. Занимая положение выше, сотрудник может сохранить часть прежних обязанностей. Создайте описание задач для новой работы. Взгляните на все обязанности подчиненного и сравните их с другими должностями в компании или на рынке труда. Если в организации нет похожих позиций, опирайтесь на заведенную в компании систему роста зарплат при переходе на более высокую должность. Если большинство повышенных сотрудников получило определенный процент прибавки к зарплате, придерживайтесь этой суммы.

«Иногда люди просят о повышении, даже если они еще не готовы к нему», — говорит Ибарра. Вы должны проанализировать запросы. Если вы подозреваете, что сотруднику пока еще рано переходить на новую должность, поговорите с ним, выслушайте его доводы и выразите свои опасения. Четко назовите навыки или опыт, необходимые для повышения, и составьте план действий, как можно их приобрести. Обеспечьте подчиненного поручениями, которые помогут ему расширить сферу компетенции.

Порой приходится отказывать в повышении достойным людям из-за ограниченного бюджета или из-за того, что еще не представилась подходящая возможность. Чтобы повысить сотрудника в должности, объясняет Дэвид, «организация должна иметь стратегическую необходимость». Разговор на эту тему может быть нелегким. Будьте честны и открыты. Назовите объективные причины и убедите сотрудника, что цените его. Поручите ему хитроумные задачи, чтобы подготовить к моменту, когда компании будет выгодно повысить его или прибавить зарплату.

Главное — найти другие способы сохранять заинтересованность человека в работе. «Руководители часто полагаются на свою возможность повышать по службе или в зарплате, эти стратегии кажутся реальными и осуществимыми. Тем не менее, хотя с помощью внешних стимулов легче всего сохранить интерес сотрудников к работе, это далеко не единственные способы», — утверждает Дэвид. Уделите внимание внутренним стимулам: признайте заслуги, дайте возможность приобрести новые навыки или опыт, поддержите автономию и право принятия решения в пределах полномочий (см. главу 7 «Осмысленное поощрение хорошей работы»).

Например, вы как менеджер можете перераспределить обязанности подчиненного так, чтобы он тратил одну половину времени на текущую работу, а вторую — на новые, более ответственные обязанности. Это может мотивировать сотрудника на долгое время и часто формирует преданность компании. «Излишнее доверие к таким стимулам, как повышение по службе и рост зарплаты, ведет к становлению организационной культуры, основанной исключительно на меркантильных интересах и порождает равнодушие к делу», — считает Дэвид. Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят, скорее всего, переждут тяжелые времена.

Что нужно делать:

• Убедиться, что подчиненные выкладываются по максимуму.

• Придумать задания, которые помогут оценить, справится ли человек с новой должностью.

• Найти другие пути мотивации, кроме повышения по службе и прибавки к зарплате.

Чего не нужно делать:

• Отказывать в повышении или прибавке к зарплате без четких объяснений.

• Полагаться исключительно на свою оценку деятельности сотрудников, не интересуясь мнением коллег.

• Считать, что одно только повышение может осчастливить сотрудника.

Элиз Джаннази поступила на работу в консалтинговую фирму на должность исполнительного помощника старшего партнера. Через год она получила блестящую оценку своего труда, и, как говорит Шанти Наяк, директор по персоналу, всем было ясно, что Элиз — превосходный сотрудник. Особо Шанти отметила, что Элиз провела отличную работу, наладила с клиентами отношения, помогающие договариваться о важных встречах и обеспечивающие оплату счетов. Старший партнер счел, что Элиз пора предложить повышение. Но, по словам Шанти, «кроме традиционной стези консультанта, должности для нее в фирме не было».

В организации тогда не было менеджера, занимавшегося исключительно развитием бизнеса. Сотрудники делили эти обязанности между собой и выполняли их дополнительно к основной работе. Однако сложные экономические условия заставили фирму вплотную заняться данным направлением, и потребовался человек, который возьмется за дело. Шанти объясняет, что руководители одновременно вели дискуссии по двум вопросам: точно ли им нужна такая позиция и, если нужна, подходит ли для нее Элиз. Хотя она успешно общалась с клиентами, но никогда не выполняла функций, которые предполагались на новой должности. Шанти знала, что Элиз усердно трудилась, стараясь построить хорошие отношения как внутри организации, так и с другими компаниями, и была уверена, что Элиз справится. Она поговорила с коллегами, тесно работавшими с Элиз, и те подтвердили ее оценку. В конце концов, по словам Шанти, она пришла к выводу: «Похоже, стоит рискнуть». Но, поскольку позицию менеджера по развитию в фирме только что открыли, было трудно решить, сколько платить Элиз после повышения.

Руководители рассмотрели, на сколько процентов выросли зарплаты других сотрудников, недавно поднявшихся по карьерной лестнице, и Элиз получила такую же прибавку и новую должность: менеджер по развитию бизнеса.

Когда Сара Ваня поступила в Международный комитет спасения как старший партнер по управлению персоналом, особенное впечатление на нее произвела администратор по кадрам Николь Клемонс. Николь училась в магистратуре и работала полный день. До офиса она ежедневно добиралась на автобусе и тратила эти два часа на учебу. Николь всегда получала высокую оценку начальства. Сара подумала: «Вот человек с огромным потенциалом, который заслужил право на повышение». Во время первого разговора по результатам работы Николь спросила: «Какие у меня перспективы?» Она подавала заявление на должность партнера по управлению персоналом, но, поскольку это место было на две ступени выше ее позиции, организация не сочла девушку готовой к повышению. Однако без следующего логического шага Николь застряла бы в своей роли. «Как руководитель, я должна была предоставить ей карьерную возможность, но я не располагала бюджетом, чтобы открыть новую должность и нанять другого администратора», — говорит Сара.

Тогда она решила предложить Николь альтернативу: девушка будет выполнять прежние обязанности, но кроме этого Сара отдаст ей две свои группы клиентов. Такая модель обучения позволит Николь постичь специфику работы партнера по управлению персоналом при поддержке и наставничестве Сары. «То есть она не сразу бросилась в омут новых обязанностей, а получила шанс приобретать опыт под руководством старшего товарища», — комментирует Сара. Сара поговорила с лидерами обеих групп клиентов и объяснила им, что, хотя Николь только еще учится, она будет работать с ними, а Сара вмешается, если возникнут проблемы. «Я попросила их о помощи и объяснила преимущества», — рассказывает Сара. С тех пор Николь взяла на себя дополнительные обязанности, и Сара говорит, что она успешно осваивает роль партнера.

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов».

Я, как менеджер, не могу допустить низкой эффективности труда. Это раздражает и деморализует сотрудников. Но что делать с тем, кто плохо выполняет свои функции? Как указать ему на неприемлемое качество работы и вернуть на путь истинный? И сколько нужно выждать, прежде чем сообщить, что деятельность работника не отвечает требованиям? Чтобы повысить продуктивность того или иного сотрудника, нужно повернуться к проблеме лицом и создать вместе с подчиненным план действий.

Стратегия некоторых компаний предусматривает определенные меры в отношении слабых сотрудников, но большинство средств не слишком полезны, утверждает Жан-Франсуа Манзони, профессор в Международном институте управленческого развития (IMD) и соавтор книги «Как хороший руководитель становится причиной непродуктивности отличных работников» (The SetUp-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail). «Топ-менеджеры обычно признают, что ничего не помогает», — замечает Манзони. Так что начальнику приходится самому искать эффективные способы. «Сталкиваясь с низким качеством труда, руководитель может полагаться только на свои силы», — вторит коллеге Джозеф Вайнтрауб, соавтор книги «Менеджер-коуч: Воспитание ценных специалистов в бизнесе» (The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business).

Ниже приводятся советы, как продуктивно воздействовать на слабого сотрудника.

Очень часто низкая эффективность труда остается без внимания. «Обычно проблемными сотрудниками никто напрямую не занимается, — говорит Вайнтрауб. — Вместо того чтобы предпринимать действенные меры, их переводят на другую должность или просто закрывают глаза на халтуру». Это неверный подход. Никогда не допускайте плохого качества работы в команде. Подобная ситуация вряд ли разрешится сама собой, а скорее всего, усугубится. «Вы станете раздражаться все больше и больше, подчиненный заметит это и будет испытывать неловкость», — пишет Манзони. Если возникают проблемы, начинайте бороться с ними как можно скорее.

Может быть, человек не подходит для данной работы? Или у него отсутствуют необходимые навыки? Или он неправильно понимает требования к результату? Вайнтрауб объясняет, что в случаях низкой эффективности очень часто начальник и подчиненный по-разному видят задачу. Подумайте, какую роль вы играете в сложившейся ситуации. «Не исключено, что и вы приложили руку к ухудшению результативности труда, — напоминает Манзони. — Вину редко можно возложить исключительно на подчиненного или только на босса». Не сосредотачивайтесь только на том, что должен сделать сотрудник, чтобы исправить положение, — подумайте, какие изменения можете внести вы сами.

Прежде чем действовать, взгляните на проблему объективно. Поговорите с предыдущим начальником сотрудника или с кем-то из его коллег или опросите всех возможных свидетелей. Однако делайте это деликатно и конфиденциально. Манзони предлагает говорить нечто вроде: «Я думаю, мое недовольство может повлиять на мои суждения. Я вижу только ошибки, которые он совершает, и честно хочу понять, какие моменты упускаю». Поищите признаки того, что ваши предположения неверны.

После бесед с коллегами поговорите напрямую с проблемным подчиненным. Четко объясните, что вы видите, укажите на то, как это отражается на работе команды, и дайте понять: вы хотите помочь. Манзони предлагает вести разговор примерно так: «Я вижу, результативность вашего труда снизилась, по-моему, вы способны работать лучше. Возможно, тут есть и моя вина. Как мы будем налаживать эффективность? Как исправим ситуацию?» Очень важно привлечь сотрудника к поиску решений. «Попросите его предложить варианты», — советует Вайнтрауб. Но не ждите немедленного ответа — человеку нужно время обдумать ваши слова и позже выступить с какими-то идеями.

В большинстве случаев следующим шагом будет регулярная обратная связь и коучинг. Но нельзя ничему научить того, кто не считает нужным развивать навыки. В первом разговоре — и на протяжении всей работы по коррекции результативности — сотрудник должен признавать проблему. «Если человек говорит „Я такой, какой есть“ или дает понять, что не собирается меняться, вам придется принять решение, смиритесь вы с таким поведением и если да, то какой ценой», — замечает Вайнтрауб. Однако, если подчиненный искренне хочет учиться и налаживать высокую производительность, скорее всего, вместе вы сможете исправить положение.

Убедившись, что сотрудник обучаем, договоритесь о необходимых действиях, результаты которых можно оценить, и составьте конкретный план для себя и для него. Запишите желательные цели и наметьте порядок выполнения задач, начальную и конечную дату. Затем определите, какие ресурсы понадобятся подчиненному — время, инструменты, помощь или инструктаж от коллег. Записав все, спросите сотрудника, как он относится к этому плану, ответьте на вопросы и проясните все непонятные моменты. Удостоверьтесь, что сотрудник не дает обещаний, которые не способен выполнить, и у вас нет разногласий по записанным мерам. Затем дайте ему время. «Любые изменения, обучение и приобретение новых навыков требуют времени», — напоминает Вайнтрауб.

После разговора работа руководителя еще не закончена. Вы должны следить за тем, чтобы составленный план выполнялся. Попросите сотрудника систематически отчитываться или установите даты для контроля за продвижением дела. Поинтересуйтесь у подчиненного, не желает ли он привлечь посредника. Вайнтрауб предлагает спросить: «Возможно, вам легче поручить кому-то дать отчет о ваших действиях?» При этом важно дать позитивный посыл: «Суть в следующем: я хочу, чтобы у нас все получилось и чтобы вы чувствовали себя комфортно; я не собираюсь ничего вынюхивать у вас за спиной».

Очень важно сохранять происходящее в тайне, но поставить коллектив в известность, что вы работаете над повышением результативности. Манзони признает: это трудно сделать одновременно. Не обсуждайте с коллегами подробности, призывает он. Можно сказать что-то вроде: «Мы с Биллом вместе стараемся увеличить его вклад в процветание компании. Прошу относиться к нашей работе позитивно и содействовать».

Если сотрудник добился положительных изменений, скажите ему об этом. Дайте понять, что заметили прогресс, и наградите подчиненного соответствующим образом. «Если отстающий в прошлом сотрудник исправился, смело освобождайте его от усиленного контроля. Ошибки — необходимое условие обучения, а вам нужна квалифицированная команда», — говорит Вайнтрауб.

Разумеется, если ситуация не улучшается, необходимо менять тон разговора. Вайнтрауб пишет об этом так: «В какой-то момент приходится прекратить обучение и сделать внушение. Например: „Скажу прямо: это происходит уже в третий раз, и, поскольку ваше поведение не изменилось, я должен объяснить вам последствия“». Не стоит принимать дисциплинарные меры или увольнять сгоряча. «Когда вы увольняете сотрудника, это отражается не только на нем, но и на вас, компании и всех вокруг», — предупреждает Манзони.

Однако, каким бы болезненным ни было увольнение, иногда оно — лучшее решение в интересах команды. «Соседство с человеком, не желающим работать, расхолаживает», — замечает Вайнтрауб. Манзони развивает эту мысль: «Сотрудник, которому вы предлагаете уйти, — лишь часть общего механизма. Те, кто остается, гораздо важнее… Когда подчиненные чувствуют справедливость происходящего, они легко мирятся с неприятным событием».

Что нужно делать:

• Предпринять действия как можно быстрее — чем раньше вы вмешаетесь, тем лучше.

• Подумать о том, какова ваша роль в возникновении проблемы.

• Составить конкретный план улучшений, поддающийся оценке с точки зрения результативности.

Чего не нужно делать:

• Полагать, что один только разговор решит проблему.

• Пытаться обучать сотрудника, который не признает низкого качества своей работы.

• Делиться подробностями неудач проблемного сотрудника с коллективом.

Элли Роговин, руководитель отдела из пяти человек в Teach For America[33], приняла на работу Макса (имя изменено) координатором рекрутинга. В обязанности Макса входили две главные задачи: осуществление административных функций в команде по подбору сотрудников и ведение особых проектов. Элли осознавала, что административная часть не очень увлекательна, поэтому «дала Максу понять: чем лучше и быстрее он справится с этим, тем больше времени у него останется на интересные проекты». Но скоро Макс стал плохо исполнять ключевые обязанности. «Уже через два месяца я поняла, что он не укладывается в сроки по основной работе», — рассказывает Элли.

Элли начала с того, что дала Максу шаблон плана действий. Она попросила подчиненного уделять 20 минут ежедневно тому, чтобы определять очередность решения задач и записывать их в порядке, соответствующем важности. Каждый вечер Элли просматривала список и вносила поправки, корректируя приоритеты на следующий день. Кроме того, Элли с Максом стали совещаться три раза в неделю вместо одного.

«Макс был очень ценным сотрудником, и я знала, что он способен на хорошую работу. Поэтому я уделяла ему больше времени», — говорит Элли. Она продолжала регулярно встречаться с подчиненным и пересматривать его приоритеты в течение трех месяцев. «Процесс затянулся, но я хотела убедиться, что у Макса сформировались устойчивые навыки». Теперь Макс все еще иногда запаздывает с выполнением задач, но его работа улучшилась.

«Мы корректировали планы по ходу дела, и он наконец встроился в график, — рассказывает Элли. — Если честно, я бы не тратила на него время, если бы не видела в Максе огромный потенциал».

Билл Райт (имя изменено), менеджер по развитию компании, возводящей жилые дома, прошлым летом нанял менеджера проектов. Мы будем звать его Джек. С самого начала Биллу не понравилось качество работы Джека. Основной обязанностью нового сотрудника было руководство небольшими проектами, то есть определение рамок проекта, общение с домовладельцами, договоры с субподрядчиками и координация работы с архитекторами. «Джек как будто никуда не спешил. На то, что делается за несколько дней, у него уходило три-четыре недели», — говорит Билл. Это создавало разнообразные проблемы: «Я должен был выставлять клиентам счета, но не мог же я требовать от них платы непонятно за что. К тому же домовладельцы выражали недовольство проволочками».

Билл встречался с Джеком раз в неделю, чтобы контролировать его текущую загрузку, перераспределять приоритетность задач и решать проблемы. «Я хотел помочь ему ускорить процесс, но в конце концов потерял всякую надежду на успех и взял на себя его обязанности», — рассказывает Билл. Через три месяца Билл пригласил Джека на серьезное обсуждение результатов и честно заявил о последствиях неисправимой медлительности подчиненного. «Я спросил, что ему требуется для повышения темпа, и Джек ответил: он хочет, чтобы я уделял ему больше времени и активнее участвовал в его работе. Я с готовностью согласился и попросил его составить расписание наших регулярных встреч», — объясняет Билл. Но Джек так ничего и не сделал.

«Никаких признаков улучшения не наблюдалось. Было совершенно ясно, что ничего не получится». Тогда Билл вызвал Джека и сообщил ему: стоит вопрос об увольнении. Но подчиненный и тогда не изменил поведение, так что через несколько недель Билл уволил Джека. «Оглядываясь назад, я понимаю, что нанял не того человека. Недавно я нашел ему замену — это день и ночь. Новый сотрудник уже выполнил всю работу».

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов».

Как ни парадоксально это звучит, разговаривать о результатах работы с эффективным сотрудником иногда еще сложнее, чем критиковать непродуктивного или агрессивного подчиненного. Разглядеть, какие навыки надо развивать «передовику производства», нелегко, и, пытаясь обнаружить их, вы рискуете показаться слишком требовательным или даже придирчивым начальником. Кроме того, успешные работники не привыкли получать конструктивную обратную связь и могут запротестовать при малейшем намеке на собственное несовершенство.

Но анализировать результативность подчиненных принципиально важно, чтобы сохранять их интерес и мотивацию к той или иной деятельности. К счастью, разговор с продуктивными сотрудниками, скорее всего, будет приятным. Не бойтесь беседы с ними, воспринимайте диалог как удобную возможность воздать должное достижениям и обсудить дальнейшие шаги.

Не поддавайтесь искушению нарушить правила ради хороших работников. Независимо от того, чью аттестацию вы проводите, придерживайтесь принципов качественной обратной связи. Подготовьтесь: соберите подробные сведения, подтверждающие вашу точку зрения. Анализируйте поведение, а не черты характера. Не зацикливайтесь на прошлом, сосредоточьтесь на возможных изменениях в будущем. Убедитесь, что вас поняли, и договоритесь о дальнейших действиях, успех которых можно однозначно оценить.

При этом к разговору с лучшими работниками нужно относиться с особой осторожностью. Не следует считать их совершенством. Президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD) Жан-Франсуа Манзони говорит: «Развиваться можно до бесконечности, на этом рабочем месте или на следующем, можно совершенствовать уже существующие навыки или приобретать новые, которые, вероятно, понадобятся в будущем». Останавливая профессиональный рост сотрудника, вы оказываете ему плохую услугу.

Проводя изыскания, помните: результаты не всегда говорят сами за себя. Важно понять, каким образом и какой ценой достигается высокая эффективность. К сожалению, часто это происходит за счет пренебрежения неписаными правилами, такими как тактичное отношение к коллегам, умение работать в команде или здоровый рабочий график. К тому же преимущества продуктивных сотрудников могут оказаться их слабостями. Например, человека, который не сплетничает и полностью сосредоточен на работе, коллеги могут воспринимать как мрачную личность. Подумайте, в силу каких особенностей поведения ваша «звезда» засияла — не исключено, что те же самые качества одновременно ограничивают ее возможности.

Чтобы сделать обратную связь эффективной, регулярно обсуждайте три темы: текущая работа, следующий шаг и будущие цели и устремления.

Многие руководители ошибаются, считая, будто успешные работники понимают степень своей продуктивности. Всегда начинайте разговор о результатах с точного перечисления заслуг сотрудника. Отметьте значительный вклад в процветание компании. Манзони говорит: «К совету скорее отнесутся благосклонно, если он отталкивается от признания хорошей работы и выражает очевидную цель помочь подчиненному продолжить развитие, приобрести новые навыки и пойти дальше нынешней должности». Сотрудник принимает конструктивную обратную связь легче, если сперва искренне поблагодарить за усердный труд. Учитывая изрядную ценность хороших работников для вас и для организации, не бойтесь их перехвалить.

Что нужно делать:

• Регулярно благодарить и критиковать успешных сотрудников.

• Определять навыки, требующие развития, даже если их немного.

• Сосредотачиваться на будущем и интересоваться стимулами и целями.

Чего не нужно делать:

• Считать, что сотрудник достиг потолка.

• Предоставлять успешным сотрудникам полную самостоятельность.

• Предполагать, что лучшие сотрудники знают, как вы их цените.

На протяжении своей карьеры Гретхен Андерсон встречала много молодых, целеустремленных специалистов. Во время службы в фирме, консультирующей компании по стратегическим вопросам, Гретхен была начальницей весьма амбициозной сотрудницы по имени Мелисса. Мелисса работала на износ, настолько ревностно, что коллеги опасались, как бы она не надорвалась. На аттестациях Мелисса получала преимущественно позитивные отзывы о своей деятельности. Тем не менее Гретхен считала необходимым поговорить с ней по поводу перегрузок: «Мне не хотелось, чтобы она сгорела на работе».

Услышав советы начальницы, Мелисса возмутилась. Она не понимала, почему Гретхен, которая всегда благодарила ее за усердный труд, вдруг рекомендует умерить пыл. Ведь Мелиссе лучше знать, сколько она может потянуть. На каждом совещании с Гретхен эта тема становилась причиной эмоционального всплеска со стороны Мелиссы и конфликта с руководительницей. Мелисса постоянно просила новых и новых встреч, продолжала дискуссию и донимала Гретхен обвинениями в несправедливости.

После целого ряда разговоров Гретхен решила найти способ переформулировать проблему, донести до Мелиссы, что стоит на кону. Следующий диалог она начала не с анализа текущей деятельности, а с вопроса о долгосрочных карьерных целях Мелиссы. Гретхен сказала: «Изменить ее натуру я не могла, но могла попытаться скорректировать ее поведение, внушить ей правильный образ мыслей».

Мелисса ответила: она хочет, чтобы ее побыстрее повысили до менеджера. Опираясь на сказанное, Гретхен объяснила Мелиссе последствия перенапряжения на работе: будучи руководителем, Мелисса должна служить примером для своих подчиненных. К тому же, если все время работать на пределе сил, как она сможет справиться с запросом от клиента, поступившим в последний момент? Мелиссе нужно научиться делать перерывы в рабочем расписании, чтобы, став менеджером, успешно обслуживать клиентов и справедливо относиться к подчиненным. Поскольку чрезмерное усердие Мелиссы никак не шло на убыль, Гретхен назвала ей причину, способную побудить ее изменить поведение.

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов».

Практически все молодые руководители, с которыми я работала, хотят быть хорошими управленцами и наставниками. Просто у них нет на это времени (или они так думают). «Я могу либо заключить новую сделку, либо позвать кого-то из своих подчиненных на ланч, чтобы поговорить с ним о его карьере, — сказал мне недавно руководитель одной финансовой компании. — Как вы думаете, что я предпочту, учитывая специфику нашей отрасли и этого рынка?»

Вопрос хороший. Непросто помогать подчиненным развиваться, даже если вы стремитесь использовать для этого всякую благоприятную возможность, однако вы можете упростить коучинг для себя. Тут есть три пути: тщательно планировать время и продолжительность коучинговых занятий, давать конструктивную обратную связь и использовать сбереженное время по возможности для коучинга.

Большинство руководителей разговор о результативности труда, особенно конструктивный, напрягает, им требуются серьезные предварительные размышления. Как подступиться к беседе о недобросовестном отчете или препятствиях к повышению или даже открыть рядовое совещание? Стоит, подобно шахматисту, заранее продумать свой ход. Вот почему, чтобы сократить время на подготовку к каждой беседе, лучше всего сформулировать стандартную преамбулу: незамысловатый, шаблонный способ начать дискуссию о качестве работы.

Используйте простые фразы и напрямую сообщайте о цели встречи. Прямолинейное «Я хочу оценить вашу деятельность» или «Вы готовы услышать мои рекомендации?» сразу же привлекает внимание и задает правильный тон. Когда у вас под рукой вступление, начать разговор легче. В дальнейшем подчиненные привыкнут к зачину, и это поможет им правильно настроиться и лучше понять ваш отзыв.

Основная ошибка начальников во время аттестации и инструктажа сотрудников — недостаточная откровенность, чаще всего из боязни показаться придирчивым. Если вы когда-нибудь использовали фразу «Возможно, вы могли бы…» или просили подчиненных «подумать» о качестве их работы, даю голову на отсечение, вы были не вполне честны. Чем прямолинейнее вы выражаетесь, тем с большей вероятностью подчиненный поймет смысл ваших слов и, соответственно, тем вернее и скорее они подействуют. Как быть откровенным, не чувствуя себя тираном? Очень просто: поднимая ту или иную проблему, говорите честно, искренне и с упором на конкретику.

Лучшую реакцию на свое поведение я получила через несколько лет после начала трудовой деятельности, сразу после ужасного совещания с топ-менеджерами, к которому я оказалась не готова и потому огрызалась. Когда мы ехали в лифте, начальник сказал мне: «Надеюсь, в следующий раз ты покажешь себя лучше». Не ходите вокруг да около проблемы и не позволяйте подчиненным делать это.

Если ваш отзыв не приняли во внимание, повторите его еще раз — и третий, и четвертый, — а каждая дополнительная встреча отбирает у вас ценное время и энергию. Если хотите избежать повторных внушений, убедитесь, что ваши слова дошли до собеседника в первый раз, — попросите пересказать услышанное: как он должен поступить, какие изменения внести, — и вы будете наверняка знать, что произнесли речь не напрасно. Если прозвучит невнятный ответ, есть возможность сразу же внести ясность. В обоих случаях вы застрахованы от необходимости встречаться по этому поводу снова.

Проводя совещания регулярно (может быть, даже ежедневно), вы сбережете свое и чужое время; кроме того, сотрудник привыкнет воспринимать вас не только как босса, но и как наставника, а потому будет оттачивать навыки и сохранит мотивацию. А для любого менеджера это оправдывает временные затраты.

Дейзи Уэйдмен Даулинг — занимает пост управляющего директора и главы службы подготовки кадров в Blackstone Group, международной фирме по управлению активами. Автор книги «Помни, кто ты есть» (Remember Who You Are; Harvard Business School Press, 2004) и постоянный автор HBR.

Большая часть этой книги посвящена тому, как оценивать индивидуальную работу. А что делать с результатом командных усилий? Какой характер конструктивной критики целесообразен в этом случае? Где остановиться? И чем помогут вам коллеги?

Общаясь с коллективом, вовсе не обязательно держать язык за зубами. Есть несколько способов оценить работу команды так, чтобы все от этого только выиграли.

По мнению Мэри Шапиро, автора «Гида HBR по управлению командой» (HBR Guide to Leading Teams), оценка качества труда — обязанность не только лидера команды. Для начала, это просто невозможно. «Вы один не можете спрашивать с каждого, ведь нереально наблюдать за всем происходящим», — пишет Мэри. Второе: если вы единственный, кто хвалит или критикует, то групповая работа от этого страдает. «Нужно дать каждому возможность сказать свое слово», — продолжает Шапиро. Ваша задача как руководителя — удостовериться, что члены группы «регулярно вносят конструктивные критические замечания», подтверждает Роджер Шварц, специалист по психологии производства и автор книги «Умные лидеры, умные команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). «Необходимо разделить лидерские функции между всеми членами коллектива», — пишет он. Ниже приводится несколько принципов, помогающих заложить фундамент обеспечения и поддержки эффективной командной деятельности.

«Команда работает сплоченно, когда ее члены являются единомышленниками и четко понимают цели и критерии качества», — утверждает Шварц. Перед началом нового проекта помогите подчиненным «решить, как они будут трудиться вместе» и, что немаловажно, «разделять ответственность», советует Шапиро. Она рекомендует достичь «однозначной договоренности» о том, как сотрудники станут подходить к трудностям, придерживаться сроков, распределять обязанности. Введите, например, такое правило: если один сотрудник понимает, что не успевает закончить свою часть работы вовремя, он должен отправить коллегам электронное письмо как минимум за 24 часа. «Если кто-то нарушает оговоренные группой условия, остальные предъявляют ему претензии».

Не существует твердых правил насчет периодичности совещаний по текущим вопросам, но в целом «лучше начать со строгой системы и постепенно ее ослаблять, чем поначалу дать свободу, а затем навязывать жесткие рамки», говорит Шапиро. При разработке плана проекта составьте расписание регулярных совещаний, чтобы контролировать сроки и очередность выполнения задач. «Если работа в команде течет гладко, вы всегда можете отменить эти встречи».

Умение оценивать деятельность и слушать отчеты не даются при рождении, а требуют развития, говорит Шапиро. «Одна из ваших целей — улучшать способность команды получать обратную связь и учить людей выражать свое мнение по поводу общей работы». Продвигайтесь маленькими шагами. На втором или третьем совещании задайте группе общие вопросы: «Насколько удачна система распределения рабочей нагрузки по шкале от 1 до 5? Что нужно изменить?» Вы, как руководитель, будете модератором дискуссии. Когда все члены коллектива выскажутся, выразите мнение, «в чем команда преуспевает, а где сталкивается с трудностями», добавляет Шварц.

Когда члены группы привыкнут работать вместе и оценивать действия друг друга, «вам нужно вникнуть в индивидуальную работу каждого», пишет Шапиро. Попросите каждого написать отдельные рецензии на остальных и прочитайте их вслух на следующем совещании. «Каждый должен назвать одно сильное качество другого и один недостаток, над которым стоило бы работать». Цель здесь — «показать людям, как их поведение отражается на коллегах», объясняет Шапиро. «Если они услышат одно и то же от нескольких сотрудников, это возымеет действие», — добавляет она. Когда настанет ваша очередь, Шварц рекомендует сопоставить свои наблюдения с впечатлениями подчиненных. «Спросите у них: „Вы видите ситуацию так же, как я?“ — и выслушайте ответы».

Если речь идет об оценке деятельности отдельного человека, главное правило — «Хвали при всех, критикуй наедине». Но для командной работы, по мнению Шварца, оно не подходит. «С традиционной точки зрения, на совещании не принято поднимать темы, которые могут поставить сотрудника в неловкое положение». Однако не всегда ваша цель обеспечить коллективу комфортные условия. Если в команде возникают проблемы, «их нужно выносить на всеобщее обсуждение», настаивает Шварц. «Наедине вы не поможете подчиненному совершенствоваться; здесь необходим групповой план», — подчеркивает он. Когда же вы научитесь управлять «силой коллектива», логично провести разговор с проблемным сотрудником с глазу на глаз, замечает Шапиро. «Скажите ему: „Что вы узнали от коллег? Как вы собираетесь менять ситуацию? Чем я могу помочь?“»

Конфликты между сотрудниками неизбежны. Но, говорит Шварц: «Нельзя просто сказать „Я разберусь“, ведь, будучи начальником, вы не в состоянии управлять ситуацией, к которой не имеете непосредственного отношения. Вы можете научить подчиненных вести трудные разговоры, но члены команды должны сами заниматься своими отношениями». Чтобы избежать распрей, помогите коллегам установить взаимное доверие, поощряйте искренние обсуждения. В случае конфликта убедитесь, что все понимают необходимость «высказывать претензии в лицо друг другу», советует Шварц. Шапиро соглашается с ним: «Единственный способ хорошо выполнить работу — наладить доброжелательные отношения; чем они лучше, тем эффективнее совместный труд».

Завершая проект или расформировывая группу, запланируйте итоговое совещание, обсудите, «что удалось, а что нет, что мы можем предложить и что в следующий раз будем делать иначе», советует Шварц. Ведите подробные заметки: сведения, по крупицам собранные на этом совещании, должны не только войти в отчет по проекту, но и учитываться при аттестации каждого члена команды в конце года, настаивает Шапиро. Ваша цель — «подвести итоги командной работы, а также определить, какие навыки следует развивать каждому члену группы».

Что нужно делать:

• Довести до сознания команды, что обратная связь — обязанность всех и каждого.

• Составить расписание рабочих совещаний.

• Сохранять положительный настрой, вдохновлять членов коллектива делиться своими впечатлениями о достижениях коллег.

Чего не нужно делать:

• Сторониться рабочих проблем.

• Представлять свой отзыв о работе группы, не выслушав предварительно мнение сотрудников.

• Открыто вмешиваться в личные конфликты.

Раз в квартал Лэри Дэниел, руководитель административного отдела страховой компании, собирает сотрудников для подробного обсуждения конкретных ситуаций. «Я изучаю клиентский случай, с которым мы справились очень хорошо или очень плохо, и приглашаю всех, кто так или иначе имеет к нему отношение», — объясняет она.

Сначала Лэри убеждается, что все в курсе дела. Коллеги получают пакет документов с описанием обстоятельств, расшифровкой телефонных разговоров, копиями писем клиента и ответов сотрудников компании. Далее Лэри задает подчиненным ряд вопросов: «Что удалось? В чем недоработки? Что можно улучшить?»

Цель, говорит Лэри, приучить сотрудников оценивать действия компании с точки зрения клиента и служащих. «Суть не в том, чтобы найти виноватых, я никого не отчитываю, — продолжает она. — Я только координатор, поэтому сохраняю нейтральность оценок».

На совещаниях сотрудники часто прозревают. «Они говорят: „Я не думал, что мои действия имеют такой эффект“, — рассказывает Лэри, — и быстро совершенствуются».

Обсуждение результатов и информация, которую она выносит с совещаний, используются для оптимизации трудового процесса: «Часто лучшие идеи исходят от тех, кто непосредственно занимается той или иной работой».

У Дэвида Роуза, мецената-инвестора и генерального директора Gust — платформы для привлечения инвестиций в молодые компании, — простой подход к оценке групповой деятельности. «Цель — не ослабить группу, — говорит он. — Я пытаюсь сохранять оптимистичный тон и выделять наши преимущества и трудности».

Например, несколько лет назад Дэвид руководил коллективом из 15 человек в компании, выпускающей программное обеспечение. Главной проблемой команды было низкое качество продукции промышленного назначения. «Клиенты выражали недовольство, и на продавцов пользовательского интерфейса все время кричали, — рассказывает Дэвид. — Отдельные сотрудники были хороши, но командная работа оставляла желать лучшего. Я не мог просто прийти и сказать: „Ваши программы никуда не годятся, вы все уволены“. Требовалось обнаружить организационные проблемы и разработать рекомендации для дальнейших действий».

Дэвид разбил команду на группы по два-три человека и каждой дал задание подумать, как решить конкретную проблему с взаимодействием разных звеньев. Потом подгруппы поделились соображениями с остальными, и на основе этого команда подготовила стратегию улучшения рабочего процесса и коммуникации. «Мы составили план, и вся группа почувствовала себя увереннее, — говорит Дэвид. — Мы знали, какие у нас сложности, и придумали, как с ними справиться».

По словам Дэвида, в течение девяти месяцев качество продукта значительно повысилось.

Ребекка Найт — внештатная журналистка из Бостона и преподаватель Уэслианского университета. Публикуется в The New York Times, USA Today и Financial Times.