Давно прошли времена, когда родиной технических «единорогов», цифровых новаторов и известных бизнесменов была исключительно Кремниевая долина. Сегодня мы видим успешных предпринимателей, уроженцев Китая, которые возвращаются на родину, чтобы строить передовые предприятия. Видим мы и представителей цифрового поколения, разрушающих привычный отраслевой уклад, формирующих образ предпринимателя-героя и неудержимо стремящихся к росту. Наконец, в Китае есть сотни лидеров мирового рынка, которые скрыты от взглядов широкой мировой общественности. Эта книга – о стремительном восхождении современных китайских новаторов.

Эта книга посвящена тем, кто занимается инновациями в Китае, – и тому, как они это делают. Такие компании, как Alibaba, Haier и Huawei, широко известны и высоко оценены корпоративными экспертами и учеными-экономистами, но это еще не все. Десятки, если не сотни скрытых чемпионов (термин, который впервые использовал Герман Саймон для описания весьма успешных, но незаметных малых и средних предприятий) уже стали мировыми лидерами в различных отраслях. Огромное количество китайских новаторов работает, не привлекая к себе внимания. Более того, новое поколение китайских новаторов стремится выйти за пределы своей страны и культивирует прорывное бизнес-мышление. Если компания Alibaba смогла в одиночку потрясти международные фондовые рынки и перевернуть традиционные отрасли, трудно представить, чего добьются десятки тысяч незаметных предпринимателей, владеющих передовыми технологиями, – скрытых чемпионов мирового уровня и молодых новаторов. Эта книга о китайских новаторах – не только о всемирно известных первопроходцах, но и о тех новаторах нового поколения, которые действуют незаметно.

Изучая возможности и проблемы, которые китайские новаторы создают для китайского и мирового рынков, мы придерживаемся стратегической точки зрения и сосредоточены на управленческих вопросах. Для малых и крупных компаний в Китае и за его пределами настало время выдающихся возможностей. Бизнес-эксперты заявляют, что мы вошли в эпоху бурных перемен и гиперконкуренции, но китайские новаторы никогда не знали другой жизни. Они на деле доказали свою способность выживать в условиях рыночной, технологической и нормативной неопределенности, побеждая в суровой конкурентной гонке.

В этой книге мы рассказываем об инновациях в Китае и отвечаем на вопросы «почему», «кто», «что», «как» и «что дальше». В первой главе мы рассказываем, почему инновации в Китае – стратегическая необходимость и каковы стимулы инноваций, включая поддержку со стороны правительства, повышение стоимости рабочей силы, усиление конкуренции и рост запросов среднего класса. Также мы кратко рассмотрим ключевые условия – производственные мощности, венчурный капитал, стандартизацию, защиту интеллектуальной собственности и инкубаторы технологий, – которые способствуют или препятствуют инновациям в Китае.

В главах 2–5 в поисках ответа на вопрос, кто занимается инновациями в Китае, мы не ограничиваемся ни крупными успешными компаниями, которые обычно являются лидерами внутреннего и мирового рынка, ни предприятиями малого бизнеса (этим термином экономисты обычно называют небольшие предприятия, где владельцы сами «стоят у станка» и руководят процессами), хотя такие предприятия – основа любой экономики. Охват нашего исследования не ограничен ни начинающими предпринимателями, ни изначально международными компаниями, которые с первого дня используют глобальные ресурсы и продают продукцию во многих странах. Цель книги – выявить и оценить все типы предпринимателей-новаторов, независимо от их размеров и известности. Исходя из нашего десятилетнего опыта глубоких исследований инноваций, а также существующих публикаций на эту темы, мы определяем новаторов как компании, которые успешно разрабатывают и выводят на рынок предложения, приносящие клиентам новую ценность. Эта ценность может представлять собой новые продукты и услуги, новые бизнес-процессы или бизнес-модели, новые способы создания добавленной стоимости или новые организационные механизмы. Важно, что инновация приносит нечто новое для клиентов (будь то существующие или новые клиенты, индивидуальные потребители, бизнес или государственные заказчики) и что она охватывает весь мир, страну, регион или отдельную отрасль промышленности.

Мы разделяем новаторов Китая на четыре типа – первопроходцы, скрытые чемпионы, аутсайдеры и творцы перемен – в зависимости от рынка, на котором они работают (таблица 1.1). При этом мы отличаем признанных новаторов от новичков, а массовые рынки – от нишевых.

Инноватор первого типа (глава 2) – это первопроходец, ведущий новатор в своей отрасли с доходом более $10 млрд который входит в национальную тройку лидеров и обладает международной известностью. Мы разделяем первопроходцев – новаторов производства (таких как Haier, Huawei, Lenovo и Sany) и первопроходцев интернета (таких как Alibaba, Baidu, Tencent и Xiaomi). Ко второму типу (глава 3) относятся скрытые чемпионы, которые представляют собой компании среднего размера с доходом менее 5 млрд долл. – это ведущие новаторы в своей отрасли, входящие в тройку лидеров по доле национального рынка, но не слишком хорошо известные международной общественности. Мы расскажем о таких скрытых чемпионах, как Goldwind, Hikvision и Mindray, – лидерах рынка в своих нишах. Новатор третьего типа (глава 4), которого мы условно называем аутсайдером, представляет собой небольшое предприятие, находящееся вне поля зрения общественности, обычно созданное после 2000 г., основанное на передовых технологиях и обладающее значительной интеллектуальной собственностью. Мы рассмотрим инновационные проекты в таких наукоемких отраслях, как биотехнологии, гибкие дисплеи, нанотехнологии и фотогальванические устройства. Четвертый тип (глава 5) – это творцы перемен, представляющие собой технологические предприятия, созданные, как правило, после 2007 г. и характеризующиеся межотраслевыми инновациями и цифровым прорывом. Мы расскажем о таких творцах перемен, как Didi Chuxing, Ele.me, Mobike и Toutiao. Многие из них превратились в крупнейших «единорогов» мира всего за пять лет.

Рассматривая типы инноваций, которые разрабатывают китайские компании, мы используем в главах 2–5 модель сравнительной оценки инноваций. Мы оцениваем инновации по нескольким критериям – от модели продукта и процесса до организационной и бизнес-модели. Затем мы исследуем применяемую конкурентную стратегию. Наконец, мы определяем ключевые движущие силы инноваций, включая эффективность, запросы клиентов, науку и технологии. В этой книге мы описываем инновации, выходящие за рамки обычных полезных усовершенствований, – а именно такие инновации, которые улучшают, развивают, а иногда и полностью изменяют промышленные и потребительские рынки.

В главе 6 мы рассказываем о том, как китайские компании внедряют инновации. Совместно с китайскими компаниями мы провели углубленное исследование, которое выявило как минимум шесть основных элементов инновационного потенциала китайских фирм. Некоторые критики утверждают, что ни один из этих методов не уникален для Китая, – и тем не менее именно этот набор элементов способствовал возникновению особой культуры китайских инноваций. В ходе исследования мы постоянно обнаруживали это – независимо от размера фирмы, опыта или отрасли. Оказывается, компании из развивающихся стран способны не только наверстывать упущенное! Экономический рост среднего класса и предпринимателей привел к стремительному ускорению инноваций[1]. Так что транснациональные корпорации и другие инновационные компании могут многому научиться у китайских новаторов.

Наконец, главы 7 и 8 посвящены нашему видению будущего и попытке прогноза дальнейших событий. В главе 7 мы обсуждаем способы выхода китайских новаторов на мировой уровень, включая глобализацию НИОКР и рынка сбыта, создание инновационных сетей, расширение цифровых экосистем за рубежом и экспорт прорывных бизнес-моделей. Также мы рассматриваем в этой главе проблемы превращения локальных новаторов в международных. Мы иллюстрируем это на различных примерах, таких как Baidu, Damon, Envision, Hikvision, Huawei, Mobike и Weihua. В главе 8 мы обобщаем четыре типа новаторов, формулируем выводы, важные для компаний из развитых стран, и предлагаем направления для будущих исследований. Наш вопрос – можно ли применить опыт китайских новаторов на других развитых и развивающихся рынках. Наш главный аргумент в том, что новаторы в Китае – это не только известные первопроходцы, но и скрытые чемпионы, которые находятся вне поля зрения, а также молодые новаторы, внедряющие инновации за рамками традиционных процессов и тем самым улучшающие, развивающие и полностью изменяющие целые рынки.

Наше внимание сосредоточено на китайских новаторах и их быстро развивающихся навыках внедрения инноваций. Хотя в главе 1 мы описываем движущие силы инноваций и условия, в которых работают китайские новаторы, мы рассматриваем их в основном как факт деловой жизни. Мы ориентируемся на китайских новаторов, действующих в рамках существующей в настоящее время экономической и политической системы. Мы выявляем и оцениваем их проблемы, но наше внимание сосредоточено на том, кто, что и как делает успешными инновации китайских компаний. Хотя продвижение инноваций подразумевает взаимодействие с правительством страны и было бы неправильно игнорировать специфику политико-экономической системы Китая, наше исследование посвящено вопросам стратегического развития и управления предприятием, а не экономической политике государства.

Читателям, которые заняты научными исследованиями, мы рекомендуем опубликованные недавно монографии, такие как «Инновационный вызов Китая: преодоление ловушки среднего дохода» (China’s Innovation Challenge: Overcoming the Middle-Income Trap) Арье Левина, Мартина Кенни и Иоганна Мурманна и «Китай как нация инноваций» (China as an Innovation Nation) Ю Чжоу, Уильяма Лазоника и Ифей Сун. Научная точка зрения превосходно изложена в книге Сяоланя Фу «Путь Китая к инновациям» (China’s Path to Innovation), которая рассказывает о проблемах и достижениях на пути к инновационной нации[2]. Теме появления новаторов из Китая посвящена книга «Создано в Китае» (Created in China) Джорджа Хаура и Макса фон Цедтвица[3]. Читателям, интересующимся макроэкономической и политико-экономической составляющей технологического развития и инноваций Китая, мы предлагаем ознакомиться с критическим анализом в книгах «Бумажные тигры, затаившиеся драконы» (Paper Tigers, Hidden Dragons) Дугласа Фуллера и «Гонка Красной Королевы: правительство, инновации, глобализация и экономический рост в Китае» (Run of the Red Queen: Government, Innovation, Globalization, and Economic Growth in China) Дэна Брезница и Майкла Мерфи[4]. Если вас интересует более стратегический подход, рекомендуем книги «Новое стратегическое преимущество Китая: от имитации к инновациям» (China’s Next Strategic Advantage: From Imitation to Innovation) Джорджа Йипа и Брюса Маккерна и «Драконы у вашей двери: как китайские инновации в области издержек подрывают глобальную конкуренцию» (Dragons at Your Door: How Chinese Cost Innovation Is Disrupting Global Competition) Мин Цзэна и Питера Уильямсона[5]. Из популярных книг для широкого круга читателей стоит упомянуть «Конец подражания в Китае: рост креативности, инноваций и индивидуализма в Азии» (The End of Copycat China: The Rise of Creativity, Innovation and Individualism in Asia) Шона Рейна и «Чинновация: как китайские новаторы меняют мир» (Chinnovation: How Chinese Innovators Are Changing the World) Инлана Тана[6]. В последние годы резко увеличилось количество публикаций об инновациях в Китае. Беглый поиск в ведущих научных журналах по тематике бизнеса показывает, что за последние пять лет по тематике китайских инноваций было опубликовано более сотни научных работ. Количество статей о китайском бизнесе в Economist, Financial Times, New York Times и других периодических изданиях огромно. Мы вносим свой вклад в продолжающиеся дебаты об устойчивости инноваций в Китае, сосредоточив внимание на большом количестве неизвестных или относительно скрытых инновационных компаний. Мы утверждаем, что многие участники сегодняшних дебатов об устойчивом развитии в своих аргументах упускают из виду большинство инновационных компаний, расположенных в Китае или имеющих китайские корни.

Судите сами. На сайтах Alibaba, Baidu, Didi Chuxing, Ele.me, Goldwind, Haier, Huawei, Sany, Tencent и Xiaomi размещены учебные примеры по инновациям для университетских преподавателей. Были опубликованы книги, посвященные Alibaba, Baidu, Haier, Huawei, Tencent и Xiaomi, а в недавней книге Марка Гривена и Вэй Вэя «Бизнес-экосистемы в Китае: Alibaba и ее конкуренты Baidu, Tencent, Xiaomi и LeEco» читателям было предложено сравнительное исследование китайских бизнес-экосистем[7]. Тем не менее большинство компаний, обсуждаемых в нашей книге, таких как Ease Power, GeneChem, Hailide, Han’s Laser, Magnity, Ringpu, Shining 3D, Uninano, Weihua и Zongmu, ранее не фигурировали в учебных примерах или книгах. Преподаватели университетских курсов по инновациям, международному бизнесу и стратегическому менеджменту найдут в этой книге богатый материал и идеи для обсуждения. Почему?

Во-первых, здесь представлен уникальный всеобъемлющий отчет о том, кто такие китайские новаторы – первопроходцы, скрытые чемпионы, аутсайдеры и творцы перемен. Мы не ограничились горсткой крупных игроков и включили в исследование как минимум три группы компаний, которым не уделяют должного внимания другие исследователи.

Во-вторых, изучив разновидности инноваций в контексте китайской экономики, мы пришли к выводу, что инновации в Китае не ограничиваются рамками оптимизации процессов, затрат и эффективности и влекут за собой устойчивые и разрушительные последствия для конкуренции.

В-третьих, мы рассматриваем результат инновационного процесса, разнообразие инноваций, а также сам инновационный процесс. Основываясь на нашем собственном углубленном исследовании, мы раскрываем перед читателем путь китайского новатора, отражающий компетентность китайских компаний в области инноваций. Свое мнение о навыках китайских компаний в области инноваций мы подкрепляем выразительными примерами и яркими описаниями.

В-четвертых, анализируя инновации в Китае, мы применяем стратегический подход и опираемся на документальные свидетельства о влиянии инноваций на конкуренцию среди местных и международных компаний. Данные о новаторах легко доступны, но мы стремимся к пониманию через сравнение. Информация и знания, которые мы собрали о большой группе скрытых чемпионов и незаметных аутсайдеров, могут стать выдающимся конкурентным преимуществом для транснациональных корпораций, которые активно работают в Китае или стремятся к расширению своего влияния на китайском рынке. Более глубокое понимание культуры инноваций может открыть неожиданные возможности в существующих или новых отраслях.

В-пятых, мы вносим наш вклад в дискуссию об устойчивости инноваций в Китае и за его пределами, опираясь на результаты исследования большого количества китайских новаторов, которым до сих пор уделяли мало внимания. Благодаря особому подходу к инновациям эти новаторы уверенно чувствуют себя в крайне неопределенной бизнес-среде. Мы утверждаем, что благодаря существованию столь обширной группы новаторских компаний можно не сомневаться в долгосрочной устойчивости китайских инноваций.

В-шестых, хотя большая часть публикаций о Китае посвящена нескольким чемпионам, в нашей книге представлено более 40 реальных бизнес-кейсов и еще больше наглядных примеров. Обзор включает в себя первопроходцев, скрытых чемпионов, аутсайдеров и творцов перемен и будет полезен руководителям, профессионалам, студентам и ученым в области инноваций. Эта книга предназначена для специалистов в области бизнеса, а не для ученых, но мы надеемся, что наше десятилетнее углубленное исследование китайских новаторов станет источником гипотез и идей для исследователей.

Способны ли китайские компании к инновациям?[8] Многие утверждают, что китайские компании являются подражателями и что самые успешные из них пользуются значительной государственной поддержкой. В качестве примеров часто упоминают поисковую систему Baidu или смартфон Goodapple. В начале 2015 г. в Harvard Business Review вышла статья «Почему Китай не способен на инновации» (Why China Can’t Innovate), и многие авторитетные эксперты поддержали мнение, что китайские новаторы – не более чем подражатели[9]. С другой стороны, существует альтернативное мнение о мощном, иногда даже сокрушительном потенциале китайских инноваций. Декабрьский номер Fortune за 2017 г. рассказывает о китайских новаторах; на обложке Time за февраль 2018 г. изображен Робин Ли, основатель Baidu; в мартовском выпуске Wired за 2015 г. пишут о том, что «пора копировать Китай»; а в февральском номере Economist за 2018 г. говорится, что «Кремниевая долина, вероятно, не сможет долго удерживать свое глобальное превосходство». В книге «Новое стратегическое преимущество Китая» Йип и Маккерн резюмируют ключевые аргументы в этой дискуссии[10]. В нашей книге мы знакомим читателей с группой китайских новаторов, которых ранее не упоминали в дискуссии, и выделяем уникальные подходы китайских новаторов к инновациям. Вместо того чтобы просто инвестировать и экспортировать, китайские новаторы уже приступили к глобализации инноваций. Далее мы обсудим эволюцию и рост инновационных компаний в Китае.

Экономический рост Китая, расширение рынков и повышение доходов потребителей – наиболее очевидные движущие силы инноваций, а конкуренция заставляет китайских новаторов ускоряться[11]. Менее чем за 40 лет Китай превратился из подражателя в новатора, и эта эволюция шла рука об руку с развитием предпринимательского частного сектора Китая.

Относительно недавно частные предприниматели в Китае считались порождением нежелательного капитализма. В 1978–1992 гг., на раннем этапе становления современной китайской экономики, частные компании имели сомнительный полулегальный статус. Это период, когда были основаны компании Haier (Чжан Жуйминь), Wahaha (Цзун Цинхоу) и Lenovo (Лю Чуанжи), позже преобразованные из государственных организаций в компании со смешанной собственностью. Китай наращивал свои производственные мощности, и производители оригинального оборудования (OEM), такие как основанная Лу Гуанцю компания Wanxiang Group в Чжэцзяне и многие промышленные производители механических компонентов и электроники, задыхались под грузом производственных расходов. Первые собственные инновации, а не подражания были направлены на попытки сокращения затрат, такие как использование большого количества дешевой рабочей силы и внедрение новых идей в различные этапы производственного процесса.

В 1992 г. в своей знаменитой речи в Шэньчжэне Дэн Сяопин заявил, что частный бизнес получает одобрение и поддержку государства, и в 1992–2000 гг. многие передовые предприятия, ранее работавшие на правительство (такие как Vantone Group Фэн Луня и Taikang Life Insurance Чэнь Дуншэна) поспешили воспользоваться новыми преимуществами статуса частной компании. Но вслед за одобрением частного предпринимательства предприятия первого поколения ощутили и последствия возросшей конкуренции. Используя навыки снижения затрат, компании начали адаптировать и улучшать свои технологические процессы. Такие компании, как Haier и Huawei, приступили к разработке и производству новых продуктов. Их инновации были в основном ориентированы на расширение рынка сбыта и конкуренцию с иностранными производителями.

Начиная с 2000 г. Китай активно поддерживает и поощряет частный бизнес и приравнивает его в статусе к государственным предприятиям. Примерно в этот же период движущей силой инноваций в Китае стали цифровые технологии[12]. В конце 1990-х гг., во время интернет-бума, когда такие компании, как Alibaba, Baidu и Tencent, занялись сравнительным анализом западного интернет-бизнеса, их модели стали меняться в сторону цифровой революции. Китайские компании, овладевшие передовыми интернет-технологиями, в корне меняют традиционные нетехнологические отрасли и лидируют в глобальной электронной коммерции, а в последнее время и в финансовых инновациях. Высокие темпы роста и конкуренция вынуждают компании безостановочно внедрять новые продукты и технологии. На этом этапе крупные игроки рынка начали производить интеллектуальную собственность (ИС) в фирменных центрах исследований и разработок (НИОКР), в то время как бум новых технологических предприятий вскоре после 2000 г. был вызван как вернувшимися из-за рубежа, так и местными передовыми предпринимателями, а также появлением собственных венчурных капиталистов, которые стремились превратить в источник дохода инновации, основанные на знаниях.

Совсем недавно вторая волна инноваций в сфере технологий вышла за пределы отраслей[13]. Новое поколение китайских предпринимателей произвело на свет настоящих новаторов. Их мышление существенно отличается от мышления предшественников первой волны, таких как Чжан Жуйминь из Haier, Лю Чуанжи из Lenovo и Жэнь Чжэнфэй из Huawei. Новые предприниматели воспользовались цифровыми технологиями, чтобы радикально переосмыслить предложения продуктов в различных традиционных отраслях. Не боясь сложностей отказа от традиционных технологий и, возможно, даже не подозревая о них, эти молодые лидеры внедряют инновации, выходящие за рамки отраслей. Более того, это новое поколение предпринимателей хорошо разбирается в цифровых технологиях, демонстрирует сильную вовлеченность в жизнь общества и отличное понимание маркетинга. Они не боятся быть в центре внимания, в отличие от пожилых предпринимателей, таких как Жэнь Чжэнфэй, Лу Гуанцю и Цзун Цинхоу, которые известны своей скромностью и не любят появляться на публике.

На нынешнем этапе развития глобализация инноваций идет рука об руку со значительным ростом инвестиций в бизнес за пределами Китая. Такие компании, как Haier и Huawei, создали за границей собственные центры НИОКР, где они напрямую взаимодействуют с зарубежными исследовательскими организациями и талантами и ищут рынки, ресурсы, знания и технологии. Такие компании, как Damon, Envision и Weihua, создают либо инновационные базы, либо технологические аванпосты. Хотя цифровые гиганты, такие как Alibaba, Baidu и Tencent, уже много лет глобализируют свои цифровые экосистемы, такие творцы перемен, как Didi Chuxing и Mobike, также экспортируют свои прорывные бизнес-модели. Мы живем в эпоху китайских инноваций, охвативших весь мир.

Будут ли инновации устойчивыми, зависит от двух вещей – потребности в инновациях и возможностей и условий для инноваций. Как и в случае с частным бизнесом, китайское правительство в своей публичной риторике активно поддерживает инновации. Например, цель недавней масштабной политической инициативы «Сделано в Китае – 2025» в том, чтобы сделать Китай мировым лидером в области умного производства. Сильная производственная база Китая, более чем достаточный капитал, огромная армия предпринимателей, масштабируемость на внутреннем рынке, а также научные и инженерные традиции представляют собой надежную стартовую позицию для достижения этой цели. Китайские компании намерены продолжить преобразования в области таких информационных технологий, как интернет вещей, большие данные и облачные технологии. Современные китайские новаторы все чаще привлекают инвесторов и предпринимателей из Кремниевой долины для финансирования проектов в Китае. Тем не менее у предприятий должна быть внутренняя потребность в инновациях и готовность терпеть связанные с этим затруднения, потому что новаторские предприятия обычно не только инициируют инновации, но и внедряют их у себя. Правда, даже при сильной внутренней мотивации им нужны подходящие условия и поддержка со стороны государства. Далее мы приводим доказательства устойчивости движущих сил и условий для инноваций, чтобы показать, что инновационная экосистема Китая обеспечивает долгосрочные и благоприятные условия для инноваций.

У Китая есть две особенности, которые относятся к инновационной экосистеме, а также к большинству аспектов жизни в стране. Во-первых, в последние десятилетия большинство экономических показателей в Китае меняется очень быстро, в основном в сторону роста. Во-вторых, страна отличается большими региональными различиями в географическом, экономическом и институциональном развитии. Эти различия в темпах развития были обусловлены географическим положением (например, удаленностью от побережья и от центральных органов власти), скоростью государственных реформ, проводимых местными органами власти, а также действиями местных властей. Центральное правительство проводит негласную политику, позволяющую региональным органам власти экспериментировать с реформами и другой деятельностью, которая не отражена в китайских законах. В случае успеха эти реформы впоследствии будут узаконены.

Из этих условий – быстрые изменения, а также географическое разнообразие и разница в развитии – вытекают два следствия. Во-первых, изменения в Китае подтолкнули компании к разработке новых продуктов, улучшению процессов и изучению новых бизнес-моделей и услуг. Изменения в Китае исходят из многих источников, включая государственное регулирование, поведение потребителей, конкуренцию и технологии. Компании вынуждены быстро адаптироваться к переменам на рынке и в то же время не отставать от изменений в законах и нормах. По данным Global Entrepreneurship Monitor, предприниматели оценивают динамику внутреннего рынка Китая в среднем на 40 % выше, чем в среднем по миру или по региону[14]. Быстрые изменения стимулируют инновации китайских предприятий, и вряд ли ситуация в ближайшее время изменится.

Во-вторых, большое разнообразие регионов Китая тоже стимулирует инновации. Если рассматривать неравенство Китая с точки зрения валового регионального продукта и связанных с ним уровней доходов, можно увидеть, что клиенты в городах четвертого уровня имеют структурно иные требования и поведение, чем клиенты в городах первого уровня. Более того, согласно докладу Всемирного банка «Ведение бизнеса в Китае»[15], инвестиционный и регуляторный климат в китайских городах заметно различается. Ведение бизнеса в разных регионах требует формирования различных предложений местным клиентам, а также разработки локальных бизнес-моделей. Местные компании, работающие по всему Китаю, вынуждены быть инновационными, часто производить новые продукты и разрабатывать новые бизнес-модели для разных областей. Географическое и экономическое разнообразие Китая стимулирует инновации.

Итак, быстрые изменения в Китае, разнообразие географических факторов и уровня развития в сочетании с государственной поддержкой, увеличением стоимости рабочей силы, усилением конкуренции и ростом среднего класса вызывают у китайских предприятий острую потребность в инновациях.

В самом общем смысле условия для инноваций должны включать входные и выходные факторы – от капитала, знаний и человеческих ресурсов до организаций – для создания и внедрения инноваций, а также связующий механизм для взаимодействия всех заинтересованных сторон. В этом разделе мы обсудим следующие критически важные условия:

● систему образования, которая выпускает специалистов в области естественных наук, технологий, инженерии и математики (STEM – science, technology, engineering, mathematics);

● государственную поддержку исследований и инноваций;

● защиту интеллектуальной собственности;

● большое количество предпринимательских стартапов;

● систему финансирования стартапов, включая доступ к венчурному капиталу.

Образование: подход «Китай плюс». В сфере образования Китай зависит от выпускников своих университетов и от возвращения выпускников, прошедших обучение в развитых странах, – этот подход называется «Китай плюс». В Китае одна из самых высоких в мире доля университетских программ, посвященных предметам STEM, и самое большое количество выпускников бакалавриата, магистратуры и докторантуры в области STEM (в 2017 г. было зачислено более 3 млн студентов STEM)[16]. Но в основной массе местные студенты получают не такое хорошее образование, как выпускники университетов в развитых странах, за исключением разве что выпускников 20 лучших элитных университетов Китая. Однако Китай активнее, чем любая другая страна, привлекает вчерашних выпускников, которые учились в других странах. С 1978 г. 4 млн студентов учились за границей, 2,8 млн студентов получили высшее образование, и 80 % этих зарубежных выпускников (2,2 млн) вернулись в Китай[17]. Эти репатрианты, или хайгуи (haigui, морская черепаха), составляют важнейшую отличительную часть инновационной экосистемы Китая. Таким образом, Китай использует лучшее из двух миров – количественное превосходство местных менее подготовленных выпускников STEM, которые учились в Китае, и качественные знания репатриантов мирового уровня, которые учились в развитых странах.

Китайскую систему образования часто считают подавляющей творчество, и в этом стереотипе есть доля правды. Однако китайская культура творчества развивается. Во-первых, «поколение одного ребенка» уже не трепещет перед властью. Во-вторых, китайское правительство признало проблему и поддерживает заинтересованные стороны (такие как школы, родители и компании) в поиске новых решений. И в-третьих, многие китайские студенты теперь получают свои первые университетские дипломы в развитых странах, где они знакомятся с творческим мышлением. По возвращении в Китай эти студенты, получившие образование за границей, неуклонно меняют местную культуру. Наше исследование выявило растущий уровень креативности и инноваций – множество высокотехнологичных предприятий, созданных после 2000 г., и новое поколение новаторов, создающих предприятия с прорывными бизнес-моделями.

Государственная поддержка и влияние Коммунистической партии: амбициозное правительство Китая прямо или косвенно руководит всеми аспектами жизни общества, включая инновации. Решительные действия руководства страны в сочетании с типично китайским стилем планирования обеспечивают намного более существенную поддержку инноваций, чем та, что мы видим на развитых рынках. Инновации заняли первое место в списке приоритетных направлений в последних пятилетних планах Китая (2016–2025 гг.). Академия наук Китая определила 22 стратегических направления развития науки и технологий, имеющие стратегическое значение для модернизации Китая[18]. Программа «Сделано в Китае – 2025» столь же амбициозна. Она сфокусирована на 10 приоритетных секторах и использует преимущества Китая в интернете, данных и облачных технологиях[19]. Государство щедро финансирует такие технологии, как 3D-печать, производство полупроводников, электрический транспорт и точная медицина (последняя получила 9,2 млрд долл., тогда как в США такие субсидии составили немногим более 100 млн долл.)[20]. В отчете Global Entrepreneurship Monitor за 2017 г. сказано, что политика правительства Китая более благоприятна и актуальна, чем в среднем по миру и по региону[21].

В Китае государство контролирует многие аспекты инноваций. Высший орган управления наукой и технологиями – Государственный совет, возглавляемый премьер-министром и отвечающий за реализацию стратегического плана Китая в области науки и технологий[22]. Хотя в большинстве других стран существуют аналогичные структуры для поддержки науки, технологий и инноваций, Китай имеет уникальный интегрирующий механизм – Коммунистическую партию Китая (КПК) и однопартийное национальное правительство, сформированное под контролем КПК. В этой предсказуемой политической обстановке правительство может успешно продвигать крупномасштабные национальные программы НИОКР (такие как программы Torch с 1990-х гг. и «Сделано в Китае – 2025 с 2015 г.) Также в Китае много компаний, частично принадлежащих государству и прямо или косвенно контролируемых правительством[23]. Таким образом, у правительства есть мощные инструменты реализации инновационной политики.

Инновационная экосистема Китая характеризуется местной автономией и, как следствие, региональным разнообразием. Некоторые эксперты называют это «двойной инновационной системой Китая»[24]. Инновационная система национального уровня в основном обладает чертами инновационной системы развитого рынка и ориентирована на передовые технологии. Однако региональная инновационная система отражает особенности местных отраслей и рынков, которые имеют разные стратегические приоритеты и во многих провинциях плотно связаны с сельским хозяйством и традиционным технологическим укладом. Наше исследование китайских компаний и транснациональных корпораций (ТНК) подтверждает, что в китайской экономике существует множество «инновационных островов» с ограниченным взаимодействием, что снижает синергетический эффект инноваций.

Китай, как и большинство развивающихся стран, настаивает на передаче технологий ТНК в обмен на доступ к рынку. Правительство эффективно принуждает иностранные компании к обмену технологиями с китайскими предприятиями и исследовательскими институтами. Такой подход был распространен в 1990-е гг. Вынужденную передачу технологий можно рассматривать как часть китайской инновационной экосистемы. Тем не менее, если судить по косвенным данным, иностранные компании не передают новые технологии китайским коллегам в той мере, в какой этого можно было бы ожидать, исходя из обширного присутствия иностранных научно-исследовательских центров на территории Китая. В 2014 г. иностранные источники предоставили лишь 1,3 % от общего объема финансирования НИОКР, на их долю пришлось 18 % местных патентных заявок[25]. Политика передачи технологий в значительной степени утратила актуальность.

И последнее, но не менее важное: нельзя игнорировать роль Коммунистической партии и ее влияние, хотя и косвенное, на деловой мир Китая[26]. Частные предприятия, у которых в штате более 50 сотрудников, должны выбрать партийного секретаря, а в состав руководства таких компаний, как Baidu, Tencent и Xiaomi, входят члены парламента[27]. Однако, вопреки распространенному мнению, роль партийных чиновников и партийных секретарей в частном бизнесе заключается в том, чтобы направлять, а не заставлять. С одной стороны, такой независимый мониторинг позволяет партии быть в курсе положения дел в частном секторе, но, с другой стороны, это канал, через который бизнес может взаимодействовать с политической системой и лоббировать свои интересы. Более того, государственную систему Китая, основанную на руководящей роли центрального правительства, лучше всего можно охарактеризовать как де-факто федеративное государство с высоким уровнем местной автономии на уровне провинций. Такая система препятствует окончательной централизации партийной власти и ограничивает ее прямое влияние на повседневную жизнь бизнеса[28].

Права интеллектуальной собственности: снижение рисков инноваций. Право на интеллектуальную собственность (ИС) признается и охраняется в Китае с 1979 г. Правовую базу защиты ИС составляют национальные и местные законы. Однако, хотя эти законы не менее полны, чем в США, в их реализации есть много недостатков.

Риски инноваций в Китае включают риск ущерба от имитаций. Согласно Китайскому обзору инноваций 2014 г., среди китайских компаний оказалось больше обеспокоенных защитой ИС, чем среди западных компаний[29]. Причина опасений кроется в недостаточно эффективной политике Китая в области защиты прав на ИС. Патентные бюро Китая получают множество «пустых» патентных заявок и выдают «мусорные» патенты, потому что патентная деятельность мотивирована стимулами, а не рыночным спросом. Другими словами, многие патенты имеют ограниченную рыночную стоимость. «Мусорные» патенты сами по себе безвредны и не влияют на рыночную конкуренцию, но это признак нездорового механизма защиты прав ИС. В ответ компании тщательно оценивают свои технологические потребности, факторы на уровне фирм и альтернативные методы защиты ИС в Китае[30]. Как показано в последующих главах, стремительный выход на рынок – это метод, который часто используется для снижения риска присвоения инновационной ренты третьими лицами путем злоупотребления правовой патентной защитой. Эта озабоченность еще более актуальна, когда речь идет об инновациях или проведении НИОКР непосредственно в Китае. Но есть обнадеживающие новости для иностранных ТНК: система защиты ИС в Китае совершенствуется, и все больше и больше фирм успешно обращаются в суд. Правительство Китая недавно сделало несколько заявлений о защите ИС и предприняло ряд действий, включая увеличение числа судов по ИС. В 2016 г. китайские компании подали больше исков против других китайских компаний, чем иностранные компании[31].

Предпринимательские стартапы. Согласно исследованию Global Entrepreneurship Monitor 2017 г., совокупная ранняя предпринимательская активность Китая сопоставима с показателями Индии, Израиля и США, но ниже, чем в среднем по миру и по региону[32]. С 2010 по 2014 г. количество стартапов в Китае удвоилось и превысило 1,6 млн, что почти вдвое превышает количество стартапов в Великобритании и Индии. Стартапы в Китае процветают, особенно в технологическом секторе, а малые и средние предприятия все чаще используют цифровые технологии. Согласно национальной статистике Китая, в 2016 г. ежедневно регистрировалось 15 000 новых компаний, что на 3000 больше, чем в 2015 г., в результате чего в 2016 г. было зарегистрировано более 5,4 млн новых компаний[33].

Стартапы в Китае переживают бум, особенно в технологическом секторе, благодаря масштабной и разносторонней поддержке правительства, включающей спонсируемые университетские курсы, бизнес-инкубаторы и научные парки. В 2016 г. на один из региональных конкурсов в Шанхае поступило 7000 новых венчурных проектов, и после двух туров отбора 1700 проектов получили финансирование[34]. Сформировалась настоящая когорта предпринимателей, влияние которой нельзя игнорировать. Предприниматели находятся в центре внимания этой книги, а в главах 2–5 рассматриваются четыре группы предпринимателей-новаторов.

Взлет венчурного капитала. Недавний аналитический отчет Дугласа Фуллера, посвященный проблемам развития технологий в Китае, свидетельствует о неэффективности системы финансовой поддержки частного сектора[35]. Но более глубокий анализ источников капитала для стартапов показывает, что именно частный, а не государственный капитал питает новые предприятия. Отчет Global Entrepreneurship Monitor за 2017 г. говорит о том, что доступ китайских предпринимателей к предпринимательскому финансированию на 27 % лучше, чем в среднем по миру, и на 32 % лучше, чем в среднем по региону[36].

За последние 10 лет доступность частного рискового капитала значительно увеличилась с точки зрения как количества сделок, так и общей стоимости инвестиций. Это было необходимым условием развития инновационной экономики Китая. Раньше большинство частных предприятий сталкивались с большими трудностями доступа к капиталу. Хотя в Китае, как правило, нет четкого разделения инвестиций на такие типы, как ангельские инвестиции, венчурный капитал, частный капитал и корпоративный венчурный капитал, все больше инвесторов интересуются начинающими компаниями и все больше компаний принимают ангельские инвестиции от разбогатевших представителей среднего класса. На рисунке 1.1 показан рост венчурного капитала в Китае.

Принято считать, что инвестиционная индустрия Китая родилась в 2010 г., но важные меры для поощрения частных инвестиций были приняты еще раньше. В их числе первое положение об иностранном венчурном капитале в 2001 г., запуск Шэньчжэньского рынка капитала для малых и средних предприятий в 2004 г., свод правил по управлению венчурными инвестициями в 2005 г., возобновление подачи заявок на первичное публичное размещение акций (IPO) в Китае в 2006 г. и запуск ChiNext (китайская версия биржи NASDAQ) в 2009 г. В соответствии с 12-м пятилетним планом развития правительство Китая обнародовало политику налогообложения фондов прямых инвестиций и программу поощрения и развития рынка частных инвесторов. Положительные сигналы от правительства и процветание внутреннего рынка капитала стимулировали инвестиции в акции предприятий.

Китайская венчурная среда остается незрелой и относительно непрофессиональной. В конце 2014 г. масштабы частных инвестиций (частный и венчурный капитал) в США были в 10 раз больше, чем в Китае[37]. В 2014 г. в США крупнейшим игроком на рынке прямых инвестиций были пенсионные фонды, на долю которых приходилось 25,3 % капитала (на частный капитал приходилось 13,9 %). Однако на рынке прямых инвестиций в Китае действовал в основном частный капитал, а фонды социального страхования были допущены на рынок прямых инвестиций только в 2008 г. Китайскому рынку прямых инвестиций не хватает профессиональных инвесторов и инвестиционных организаций. Большинство из них бездумно следуют рыночным тенденциям, вместо того чтобы самостоятельно оценивать стоимость компаний, полагаясь на свои знания и опыт. Профессиональные инвесторы и обозреватели рынка часто упоминают пузырь венчурного капитала в Китае, где второсортные стартапы могут относительно легко получить венчурные инвестиции. Тем не менее общего притока частного капитала в стартапы достаточно для инноваций.

Эта книга рассказывает о более чем десятилетнем опыте исследований, обучения и консультирования в Китае во взаимодействии с более чем двумя сотнями китайских компаний и основана на четырех направлениях эмпирических исследований. Первое направление – это исследования, которые проводились в 2011–2015 гг. и включали интервью с сотнями руководителей десятков китайских фирм. Опрошенные занимались разработками и инновациями или были руководителями высшего звена в основном в компаниях, расположенных в Китае, а также в компаниях со штаб-квартирами в Европе[38]. Второе направление представляет собой масштабную исследовательскую программу, которая длилась с 2005 по 2017 г. и включала интервью с сотнями местных китайских предпринимателей, инвесторов и руководителей крупных китайских компаний. Мы уделяли особое внимание состоянию и развитию инновационной компетенции местных китайских компаний. Третьим направлением исследований стала программа Чжэцзянского университета, направленная на рост цифровых экосистем Китая. Ее итоги представлены в книге Марка Гривена и Вэй Вэя «Бизнес-экосистемы в Китае: Alibaba и конкуренты Baidu, Tencent, Xiaomi и LeEco» (Business Ecosystems in China: Alibaba and Competing Baidu, Tencent, Xiaomi, and LeEco)[39]. Четвертое направление исследований включает в себя весьма полезные дискуссии, которые авторы провели с коллегами из Китайско-европейской международной школы бизнеса (CEIBS), Чжэцзянского университета, а также различные форумы и конференции, организованные на тему инноваций в Китае. Наши аналитические доклады и презентации для руководителей и специалистов по инновациям из компаний, входящих в список Fortune 500, помогли нам осмыслить результаты наших исследований и убедиться в достоверности наших выводов.

Компании, представленные в рамках нашей модели инновационной экосистемы Китая, относятся к самым разным отраслям экономики. Примеры первопроходцев, скрытых чемпионов и аутсайдеров производственного сектора рассмотрены в главах 2–4. Представители сектора услуг – такие первопроходцы-новаторы, как Alibaba, Baidu и Tencent, упомянутые в главе 2, и творцы перемен, такие как Didi Chuxing, Meituan Dianping, Mobike, Pinduoduo и Toutiao, о которых пойдет речь в главе 5. Сфера финансовых технологий, привлекающая большое внимание в Китае, представлена компанией Ant Financial в главе 2 и творцом перемен 51 Credit Card в главе 5. В таблице 1.2 перечислены все отрасли экономики, упомянутые в этой книге.

Книга построена вокруг четырех вопросов: почему (глава 1), кто и что (главы 2–5), как (глава 6) и что дальше (глава 7). Заключительные соображения представлены в главе 8. Главы 2–5 знакомят с первопроходцами, скрытыми чемпионами, аутсайдерами и творцами перемен. В главе 6 мы кратко описываем шесть способов внедрения инноваций китайскими компаниями. Глобальная деятельность китайских новаторов рассматривается в главе 7.

Если вы пишете книгу о таком динамичном явлении, как китайские инновации, то единственное, что остается неизменным, – это изменения. Мы приложили немало усилий, чтобы продолжать обновлять информацию вплоть до публикации книги, но будущее наших китайских новаторов постоянно меняется.

Мы надеемся, что читатели этой книги будут вдохновлены уникальными особенностями и методами китайских новаторов, которые позволяют им постоянно адаптироваться и совершенствоваться. Инновации – двигатель будущего Китая.

Написание китайских имен в этой книге дано в соответствии с фонетикой пиньинь, причем фамилия стоит на первом месте, а имя – на втором (т. е. Ма Хуатэн). Хотя многие китайцы выбирают себе английские имена в качестве псевдонима, мы используем только полные китайские имена.

Обычно мы используем местную валюту (юань) вместо конвертации в доллары. Мы стараемся как можно точнее сохранять исходные данные, а также отмечаем весьма значительные колебания обменного курса доллара к юаню в 2017 г. В качестве приблизительного ориентира можно считать, что 1 доллар примерно равен 7 юаням.

Упоминая специфические китайские термины, мы также используем китайскую фонетическую систему пиньинь, а не китайские иероглифы.

Первопроходцы – это предприятия, основанные дальновидными китайскими предпринимателями, раньше других внедрившими новые продукты и технологии в свои отрасли. Эти предприятия прошли путь от нуля до международного уровня с доходом, превышающим 10 млрд долл., и стали признанными лидерами международного рынка. Из 25–30 предприятий, стоящих на вершине рейтинга китайских новаторов[40], мы выбрали восемь наиболее показательных первопроходцев, представляющих как традиционные, так и новые развивающиеся отрасли. Наше прикладное исследование показывает, что эти новаторы преуспели в обновлении не только продуктов или технологий, но и организации, маркетинга и бизнес-моделей. Также мы обнаружили, что у первопроходцев есть особенно примечательные инновации, которые заставляют нас переосмыслить понятие инноваций в условиях неопределенности. В этой главе мы обсудим следующие темы:

● Huawei как мировой лидер в области исследований и разработок.

● Десятилетия организационных экспериментов Haier.

● Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar.

● Становление Lenovo как мирового компьютерного лидера.

● Бизнес-экосистемы BAT в эпоху интернета.

● Социальная маркетинговая революция Xiaomi на рынке умной техники.

Руководители, ученые, представители СМИ и обозреватели, как правило, упоминают восемь самых инновационных китайских компаний, перечисленных в таблице 2.1. Первые четыре из них (Haier, Huawei, Lenovo и Sany) представляют первую волну новаторов глобального уровня. Китай стал (и еще какое-то время будет) основным производителем продукции для остального мира. Однако китайские компании уже не просто производят оригинальное оборудование для ТНК, но и сами стали ТНК с набирающими влияние торговыми марками. Вторую четверку компаний в таблице (Alibaba, Baidu, Tencent и Xiaomi) принято считать первопроходцами второй волны инноваций Китая – на этот раз глобальными гигантами цифровых технологий[41]. Быстрый рост интернета в Китае и стремительный переход китайских предпринимателей к мобильному интернету и цифровой коммерции предполагает, что китайские новаторы вскоре могут возглавить глобальное развитие по этим направлениям. В этой главе мы обсудим все восемь компаний и проанализируем их преимущества как новаторов. Мы рассматриваем Baidu, Alibaba и Tencent (BAT) как один пример и фокусируем внимание на их инновационной организационной структуре – бизнес-экосистеме.

Huawei, вероятно, самое известное и успешное глобальное предприятие Китая. Это крупнейший производитель телекоммуникационного оборудования в мире, и значительную часть его бизнеса составляет производство смартфонов[42]. Благодаря присутствию на рынках 170 стран и наличию 28 совместных инновационных центров с 14 ведущими операторами связи по всему миру зарубежные рынки Huawei приносят более половины совокупной выручки компании[43]. Huawei – мировой лидер инноваций в области телекоммуникаций и играет ведущую роль в формировании передовых технологических стандартов[44].

Компания Huawei, основанная Жэнь Чжэнфэем в 1987 г. в Шэньчжэне, начинала свою деятельность с производства коммутаторов для телефонных станций[45]. Перед новой компанией стояли две стратегические цели: уменьшить зависимость страны от импортных технологий и создать отечественного производителя телекоммуникационного оборудования. К 1990 г. в ней уже трудились около 600 сотрудников НИОКР, и компания начала коммерческое производство коммутаторов для филиалов частных компаний, которые нуждались в организации групповых каналов связи с центральным офисом. Первая международная сделка компании была заключена через 10 лет после ее основания – это был контракт на поставку оборудования для сетей проводной связи в Hutchison Whampoa. По мере расширения охвата международного рынка Huawei приходилось уделять все больше внимания НИОКР. О значимости и масштабе этих исследований свидетельствует патентный иск Cisco в 2003 г. С 2013 г. Huawei стала крупнейшим в мире заявителем патентов. В 2016 г. компания потратила 9,2 млрд долл. на НИОКР, а ее персонал на 60 % состоял из инженеров. Благодаря столь масштабному подходу компания Huawei создала глобальную инновационную систему с 16 научно-исследовательскими центрами в таких странах, как Индия, Япония, Швеция и США.

Huawei имеет опыт разработки новых технологий, таких как SingleRAN (2008 г.), и стандарта беспроводной связи Long-Term Evolution, или LTE (2011 г.). SingleRAN – это технология сети радиодоступа (RAN), которая позволяет операторам мобильной связи поддерживать несколько стандартов мобильной связи и услуг беспроводной телефонной связи в одной сети. LTE – стандарт высокоскоростной беспроводной связи для мобильных телефонов и терминалов данных. Его первое коммерческое применение было реализовано в 2009 г. в технологической инфраструктуре Huawei SingleRAN в Стокгольме и Осло. Позже глобальный консорциум, в авангарде которого стояли Huawei и Datang Telecom, разработал вариант 4G LTE-TDD (технология широкополосной сотовой сети 4-го поколения). В 2011 г. компания Huawei в сотрудничестве с China Mobile Communications Corporation развернула сеть 4G по всему миру. На сегодня Huawei развернула сотни коммерческих сетей SingleRAN, которые могут быть преобразованы в LTE. Huawei стала мировым технологическим лидером в области телекоммуникационных технологий.

В 2011 г. компания начала заниматься разработкой и выпуском мобильных телефонов. Операторы 3G в то время испытывали нехватку телефонов, а компания Huawei поставляла операторам оборудование для магистральных каналов и владела информацией о потребностях клиентов на рынке мобильной связи. Согласно нашим интервью, такой клиентоориентированный инновационный подход – ключевой принцип для Huawei. При таком подходе постоянно создаются новые предприятия (например, для производства фотоэлектрических преобразователей). У Huawei как у производителя телекоммуникационного оборудования было сильное технологическое преимущество. Например, это один из немногих производителей, которые могут выпускать собственные интегральные микросхемы, что значительно снижает затраты и гарантирует бесперебойную поставку комплектующих со склада. В декабре 2016 г. в сотрудничестве с десятками иностранных операторов компания Huawei приступила к развертыванию сетей связи по стандарту 5G. Это часть стратегического плана компании по разработке следующего стандарта для мобильных телефонов[46]. Еще одну особенность инновационного подхода компании можно увидеть в том, как Huawei начинала свой бизнес мобильных телефонов: с самого низкого сегмента рынка, не переставая расти и совершенствоваться. Поскольку первые зарубежные клиенты компании находились в странах с небольшим уровнем дохода, им требовались низкие цены. Такое позиционирование на рынке мобильных телефонов поначалу принесло Huawei слабую репутацию и низкую прибыль, но компания быстро изменила мнение о себе и представила высококлассные смартфоны Mate 9 на выставке Electronica 2016 в Мюнхене и P9 на выставке Consumer Electronics Show 2017 в Лас-Вегасе. Вскоре компания стала самым популярным производителем на развитых рынках, таких как Нидерланды и Португалия, и добилась годового роста продаж на 40 % в США.

Технологии – не единственное инновационное оружие Huawei. Таблица 2.2 обобщает подход Huawei к инновациям. Во-первых, это официальная «культура волчьей стаи». С самого начала основатель Huawei Жэнь Чжэнфэй внедрил в организацию идеи о самодисциплине и решительном исполнении. Многие популярные бизнес-обозреватели в Китае восхищаются приверженностью Жэнь Чжэнфэя военному стилю руководства[47]. Корпоративная «культура волчьей стаи» включает в себя острое чутье потребностей рынка, напряженную рабочую среду и коллективный героизм. Преданность и лояльность сотрудников компании была отдельно отмечена, например, в ее годовом отчете за 2015 г. Во-вторых, это долевое участие сотрудников. Корпорация Huawei не котируется ни на одной фондовой бирже и не поддерживается внешними фондами. Она в той или иной степени принадлежит сотрудникам. Жэнь Чжэнфэю принадлежит лишь около 1 % акций компании, остальными владеют более 80 тыс. сотрудников. Работники имеют постоянный комитет из 60 представителей. Этот механизм собственности сотрудников включает такие стимулы, как бонусы и дивиденды. На самом деле это виртуальная собственность, т. е. пакет акций прежде всего дает право на получение дивидендов и должен быть выкуплен компанией при увольнении работника. Механизм управления компанией со стороны выглядит немного запутанным. Постоянный комитет имеет право выбирать команду высшего руководства компании, включая сменяющегося генерального директора. Три вице-председателя сменяют друг друга в кресле генерального директора каждые шесть месяцев, и это третье организационное нововведение Huawei. Философия Huawei заключается в том, что управление большой и сложной организацией не должно зависеть от одного человека. Комитет по стратегическим решениям, возглавляемый текущим генеральным директором, подчиняется Жэнь Чжэнфэю, который сохраняет за собой право вето на все решения. Эта ротация создает ощущение распределенного лидерства, поскольку высшее руководство постоянно переключает фокус своего внимания между технологиями, бизнес-операциями и стратегией.

Haier Group – ведущий мировой бренд крупной бытовой техники. С 2009 г. он является ведущим поставщиком крупной бытовой техники с долей мирового рынка 10 %. В 2016 г. в компании работали более 78 000 сотрудников, и World Brand Lab поставила Haier на первое место в своем списке производителей крупной бытовой техники мирового уровня. Используя свою глобальную сеть НИОКР на четырех континентах, широкую сеть онлайн– и офлайн-продаж и сервиса в более чем ста странах, а также платформу открытых инноваций и предпринимательства, Haier достигла исторического дохода в размере более 200 млрд юаней в 2016 г. Впечатляющий успех компании привел к тому, что журнал Fortune включил основателя Haier Чжана Жуйминя в свой список 50 величайших мировых лидеров за 2017 г.[48] За год до этого Haier приобрела подразделение бытовой техники GE за 5,4 млрд долл. – достижение, которое нельзя было вообразить 30 лет назад. В 1984 г. Чжан Жуйминь возглавил близкую к банкротству фабрику холодильников Qingdao General Refrigerator Factory. В том же году фабрика приобрела линию по производству холодильников от Liebherr в Германии, и название немецкой компании позже стало корнем нового названия компании – Haier. В 1985 г. Чжан Жуйминь дал рабочим кувалды и велел разбить 76 новых холодильников Haier с незначительными дефектами. В то время первоочередной задачей Haier было создание отечественного бренда с хорошей репутацией. Компания описывает этапы своего развития как типичный пошаговый подход, которому следуют многие китайские компании: создание внутреннего бренда (1984–1991 гг.), диверсификация (1991–1998 гг.), международная экспансия (1998–2005 гг.), глобальная стратегия бренда (2005–2012 гг.) и платформенная стратегия (начиная с 2012 г.). Наблюдая за развитием и трансформацией Haier, можно выделить два подхода к инновациям: ориентированная на рынок диверсификация продукции и организация платформы.

Haier была одной из первых китайских компаний, которая постоянно выводила на рынок новые продукты, в основном с постепенными улучшениями и различными версиями. Многие продукты Haier предназначены специально для китайского рынка. Например, стиральные машины имеют специальный быстрый цикл – 15 минут непрерывной стирки. Неудачный, но интересный местный китайский пример – стиральная машина, которая стирает одежду и моет овощи. Эта модель, ориентированная на сельские районы, была разработана после того, как ремонтники Haier сообщили компании, что жители сельских районов Китая используют свои стиральные машины для мытья овощей. Ориентация на ниши и точное позиционирование, а не на низкую стоимость распространилась и за границу. Например, внимание компании к рынку компактных холодильников в США позволило Haier успешно бороться с такими сильными конкурентами, как GE. После того как дизайнеры, побывавшие в тесных комнатах общежития, обнаружили, что студенты положили доски на два холодильника, чтобы создать импровизированный письменный стол, на рынок специально для студентов вывели модель холодильника с раскладывающимся столом. Во Франции и Италии, основываясь на исследованиях местного рынка, компания начала с продаж кондиционеров и лишь затем вошла в другие ниши. Haier по-прежнему принципиально не продает мелкую бытовую технику на тех зарубежных рынках, где уже присутствует подобная бытовая техника.

Идеи новых продуктов традиционно исходят от инженеров и менеджеров, но в компании Haier многие идеи поступают от ремонтников и продавцов. Серия стиральных машин Haier Crystal – результат нескольких серий наблюдений за пользователями, опросов и инноваций с точки зрения скорости отжима и шума при работе. Специалисты Haier всегда посещали людей дома, чтобы наблюдать за поведением потребителей, и не ограничивались фокус-группами и обезличенными исследованиями рынка. Кроме того, компания Haier разработала новаторскую онлайн-платформу для поиска идей по всему миру – Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE)[49]. С 2013 г. Haier использует платформу HOPE для поиска идей и решений в онлайн-сообществе, состоящем из тысяч сторонних экспертов и сотен тысяч пользователей. Например, кухонный вентилятор для очистки воздуха был разработан на основе требований, впервые предложенных пользователями HOPE. В Haier организовали открытый тендер на лучшую технологию и наконец разработали готовый продукт спустя всего четыре месяца после того, как было согласовано техническое задание.

Чтобы удовлетворить потребности в разработке новых продуктов, Haier объединила диверсификацию продуктов, их модернизацию и интернационализацию со стратегией приобретения технологий. Хотя Haier построила пять собственных международных научно-исследовательских центров и работает над амбициозными инновационными проектами (такими как низкое потребление воды и бесшумная стиральная машина), основным компонентом ее развития было приобретение доступных технологий из-за рубежа либо путем прямых закупок, либо через стратегические альянсы с ведущими мировыми производителями. Стартовый пакет технологий был сформирован путем покупки производственной линии у Liebherr, завода по производству морозильных камер и завода по производству кондиционеров в Циндао, завода по производству электроприборов Red Star и создания совместного предприятия с Шаньдунским заводом по производству бытовой техники в Лайяне[50]. Вскоре начался стремительный рост частной экономики, следом начали расти внутренние рынки, компании стали адаптировать и совершенствовать свои технологии, используя приобретенные навыки снижения затрат. Компания Haier начала производить новые продукты под собственными торговыми марками, сосредоточилась на инновациях, ориентированных на запросы рынка и конкуренцию с иностранными компаниями. Стремясь к дальнейшему развитию технологий, на более позднем этапе Haier сотрудничала с международными партнерами, такими как Mitsubishi, Philips, Sanyo и Toshiba. Стиральные машины с быстрым циклом стирки нуждались в особых технологических решениях, таких как мощные электродвигатели. Они были созданы в сотрудничестве с новозеландской компанией Fisher & Paykel, которую позже приобрела Haier. Установив партнерские отношения с обладателями передовых технологий и купив несколько местных фирм, компания Haier успешно вышла с новыми качественными товарами на рынок кондиционеров и стиральных машин, которые в то время не входили в сферу ее основной компетенции.

Компания Haier внедрила две основные инновации – ориентированную на рынок продуктовую и организационную. С 1998 г. компания экспериментирует с новыми организационными формами, чтобы уменьшить вертикальный иерархический разрыв и сократить контроль, повышая автономию за счет самоорганизующихся рабочих подразделений и внутренних рынков труда. Но только в 2010 г. Haier окончательно создала платформенную организацию (организацию с открытой архитектурой и моделью управления, предназначенной для упрощения и коммерциализации взаимодействия) и перевела на нее всю компанию.

Чтобы сократить дистанцию между компанией и пользователями ее продуктов, в Haier избавились от стратегических структурных подразделений и управленческих иерархий (рис. 2.1). Компания была преобразована в рабочие подразделения (zi zhu jing ying ti, ZZJYT), в каждом из которых работало около 20 человек. Позже их стали называть микропредприятиями. Первоначально было разработано три типа рабочих подразделений. Подразделения первого уровня напрямую общались с пользователями, подразделения второго уровня выполняли функции корпоративной поддержки (такие как управление персоналом, бухгалтерия и юриспруденция), а рабочие подразделения третьего уровня (руководящая команда) отвечали за обеспечение деятельности всех остальных подразделений.

Рабочее подразделение первого уровня в настоящее время состоит из трех типов сотрудников: разработка нового продукта, производство, маркетинг и продажи. Рабочее подразделение второго уровня преобразовано в платформу ресурсов. Роль менеджера среднего звена (вспомогательная профильная деятельность, такая как HR, юриспруденция и бухгалтерский учет) в основном упразднена, а рабочие подразделения второго уровня по большей части прекратили свое существование. Соответствующие профильные специалисты теперь закреплены за конкретными рабочими подразделениями, где они выполняют функции консультантов. Рабочее подразделение третьего уровня самое маленькое и расположено на вершине перевернутой пирамиды. Перед ним теперь стоит задача поддержки деятельности самоорганизующихся рабочих подразделений, ориентированных на клиента.

Работу этой системы можно проиллюстрировать на примере трехдверного холодильника. После того как Haier решила, что ей нужна трехдверная модель, она объявила о тендере на лучшее предложение от сотрудников компании. Любой сотрудник мог предложить идеи для нового рабочего подразделения, которое будет разрабатывать этот продукт, и комитет, состоящий из представителей подразделений, выбрал лучшее предложение. Автор победившего предложения получил возможность организовать новое рабочее подразделение в формате микропредприятия. С этого момента все решения, касающиеся продукта, новое подразделение принимает самостоятельно. Оно формирует свой собственный отчет о прибылях и убытках, ставит свои собственные цели и приобретает все необходимые ресурсы (включая наем сотрудников по контракту). Поскольку система служебной аттестации в масштабе компании упразднена, производительность труда сотрудников оценивают по результатам работы подразделения. Зарплата сотрудников представляет собой небольшую базовую ставку плюс очень гибкую премию за производительность, зависящую от результатов работы только этого подразделения. Отсутствуют корпоративные отчеты о взлетах и падениях, а также зависимость от коллег или супервайзеров. Вся ответственность, равно как и автономия, ограничена рамками микропредприятия. После того как продукт разработан, микропредприятие должно начать его производство. Для этого разработчики трехдверного холодильника заключили контракты с производственным подразделением и в этих контрактах оговорили, сколько будет стоить производство этой модели. Они также заключили контракты с подразделениями по маркетингу и продажам, эффективность которых зависит от того, насколько хорошо они выполняют условия контрактов.

Haier в настоящее время состоит из тысяч рабочих подразделений, и более ста из них имеют годовой доход более 100 млн юаней. Совсем недавно организационная платформа получила дальнейшее развитие, и теперь рабочие подразделения, выпускающие непрофильные товары, могут выделяться в самостоятельные предприятия. После 2014 г. внешним инвесторам разрешили вкладывать средства в перспективные новые продукты совместно с инвестиционным фондом Haier. Например, производитель мебели инвестировал в одну из платформ электронной коммерции (youzhu.com), которую рабочее подразделение Haier разработало для продажи предметов интерьера. 41 из таких дочерних предприятий получило венчурное финансирование, а 16 из них получили более 100 млн юаней. Еще одна недавняя разработка – глубокая трансформация ряда рабочих подразделений в открытые платформы, доступные для разных брендов. Хороший пример – платформа Goodaymart, которую создавали специально для доставки бытовой техники Haier китайским потребителям в течение суток[51]. Раньше она была предназначена исключительно для продукции Haier. Однако после трансформации она открыта для всех желающих как платформа, состоящая из трех рабочих блоков (маркетинг, логистика и сервис), и ее возможностями могут воспользоваться любые игроки на рынке. Теперь платформа принимает на реализацию продукцию отечественных и зарубежных производителей (в том числе конкурентов), а также оказывает сервисные услуги. Например, Black & Decker использует эту платформу для продвижения своих товаров в Китае, а Haier помогает Black & Decker в проектировании, контроле качества и производстве[52]. Благодаря таким мерам, как децентрализация, отказ от посредников и устранение внутренних коммуникационных барьеров, компания Haier сократила занятость на 45 % по сравнению с пиковым значением, но при этом создала более 1,6 млн рабочих мест[53].

Sany – группа машиностроительных предприятий, расположенная в городе Чанша в провинции Хунань. С доходом в 70 млрд юаней в 2016 г. и штатом 90 000 сотрудников она входит в десятку крупнейших мировых машиностроительных компаний. Sany добилась огромного роста – 70 %-ный среднегодовой темп роста (CAGR) более чем за 20 лет – и стала первой китайской компанией в своей отрасли, вошедшей в список Top-500 Financial Times по рыночной капитализации. Sany уже несколько лет входит в первую сотню самых инновационных компаний Forbes, это один из пяти мировых производителей строительной техники, попавших в данный рейтинг[54]. В Китае репутация Sany как новатора еще прочнее. Fortune China оценил Sany как одну из трех самых инновационных компаний Китая[55]. Основанная как маленькое частное предприятие, сегодня промышленная группа Sany прочно заняла свое место на мировом рынке с 30 дочерними компаниями за пределами Китая и 300 офисами, более 40 % совокупного дохода она получает за рубежом.

Предшественником Sany была фирма, основанная в 1989 г. четырьмя соучредителями, приехавшими из Ляньюаня в провинции Хунань, у которых было всего 60 000 юаней стартового капитала. Ведущим основателем был Лян Венген, выпускник факультета материаловедения Центрального южного университета с многолетним опытом работы на оборонном предприятии. К 1991 г. компания-предшественник (завод сварочных материалов) была переименована в Sany Group. В 1994 г. основатели взяли на вооружение двойную стратегию развития, изменив направление деятельности компании со сварочных материалов на тяжелое машиностроение и переместив компанию из Ляньюаня в столицу провинции Чанша, где в их распоряжении было больше возможностей и ресурсов. В 2002 г. компания начала экспортировать продукцию (сначала в Марокко в Северной Африке), а в 2006 г. открыла свой первый зарубежный завод в Индии. В последующие годы компания вышла на рынки развитых стран, таких как США и Германия, где она также создала научно-исследовательский центр и приобрела Putzmeister, ведущего производителя бетононасосов. В последние годы Sany диверсифицировала производство, добавив в него оборудование для ветроэнергетики, причем большинство проектов предназначены для рынка США.

При разработке новых продуктов Sany стремится к скорости любой ценой, и этот подход находит свое отражение в том, как компания организовала процесс разработки новых продуктов (New Product Development, NPD). В течение нескольких десятилетий скорость и короткие сроки поставки были конкурентными преимуществами Sany на быстро развивающемся рынке строительной техники. Один из опрошенных сотрудников компании подчеркнул, что среднее время выхода на рынок составляет у них около года, а это вдвое меньше, чем у многих конкурентов. Для Sany быть первым на рынке важнее, чем быть лучшим, поэтому не идеальная, но приемлемо хорошая продукция кажется разумным компромиссом, особенно если учесть, что Sany регулярно представляет новые продукты.

Ключевая особенность процесса разработки нового продукта Sany – сокращенный цикл вместо традиционной модели контрольных ворот (метод, когда проект делят на этапы, разделенные отдельными моментами принятия решений, так называемыми контрольными воротами). Процесс NPD в Sany разделен на более мелкие и частично перекрывающиеся итеративные шаги – создание приемлемо хорошей конструкции, запуск производства приемлемо качественных продуктов, тестирование и доработка, которые ускоряют процесс инноваций и повышают скорость реагирования на запросы клиентов. При такой организации процесса в среднем меньше времени тратится на анализ рынка, разработку бизнес-кейсов и технико-экономические обоснования. Соответствие требованиям клиентов и предполагаемые доработки часто обсуждаются не заранее, а на месте с клиентом. Из-за высокого спроса на бурно растущем рынке строительного оборудования в Китае и в других развивающихся рынках клиенты часто готовы принять подход, при котором производитель постепенно совершенствует изначально достаточно хорошую продукцию. Этот процесс также связан с особыми географическими и климатическими особенностями Китая и их разнообразием. Компании Sany часто приходилось вносить в оборудование небольшие коррективы на месте, чтобы учесть особенности грунта или климата – мягкую или сухую почву, высоту над уровнем моря, влажность и т. д.

Не сумев на раннем этапе развития обеспечить получение технологий от иностранных компаний, Sany решила разработать собственную базовую технологию вместо импорта технологий, как это делало большинство китайских компаний. Для разработки и производства качественных и лучших в отрасли продуктов Sany реинвестирует в НИОКР 5–7 % своего годового дохода от продаж. Накопив многолетний опыт и знания, Sany теперь может внедрять инновации во многие базовые технологии, основанные на потребностях китайского рынка.

Благодаря своей способности разрабатывать собственные технологии Sany представила множество технологических решений мирового уровня новизны. В 2007 г. при строительстве Шанхайского всемирного финансового центра компания завоевала репутацию китайского короля насосов, применив одиночный насос для доставки бетона на высоту до 492 м. Его 86-метровая подающая станция оснащена самой длинной в мире стрелой, имеет самое большое количество сочленений и самую большую производительность. С 2009 г. Sany – крупнейший в мире производитель бетононасосов, компания выпустила на рынок первый автогрейдер с полностью гидравлическим приводом, трехуровневый бетононасос (во время реализации знаменитого китайского проекта «Три ущелья») и смеситель для битумно-цементного раствора. В 2011 г. компания первой подняла гондолу ветрогенератора весом 96 т и мощностью 2 МВт на высоту 80 м. В том же году был разработан самый мощный в мире гусеничный кран, имеющий максимальную грузоподъемность 3,6 тыс. т. В числе 30 патентов Sany – технология двойной трубчатой стрелы с тросовыми тягами и технология сдвоенных крановых опор повышенной грузоподъемности.

Компания Sany внедрила цифровые технологии и разработала большую платформу для хранения и анализа данных, которую она назвала платформой обслуживания клиентов в составе центра управления предприятием (ECC). Эта промышленная платформа обеспечивает двустороннее взаимодействие, удаленное управление оборудованием и сбор данных с оборудования клиентов в режиме реального времени. Система мониторинга ежедневно собирает информацию о работе, такую как местоположение, рабочее время, обороты двигателей, давление в магистрали и расход топлива, в общей сложности 5000 параметров. Она содержит примерно 40 ТБ данных. Платформа доступна для агентов, операторов, владельцев оборудования и научно-исследовательского персонала.

Промышленная платформа Sany выполняет четыре основные функции. Во-первых, она применяется для прогнозирования макромасштабной среды. Sany и Университет Цинхуа разработали так называемый индекс экскаватора – математическую модель, которая позволяет на основе данных о времени строительства и скорости работы оборудования прогнозировать инвестиции в основные фонды и в определенной степени макроэкономические тенденции Китая[56]. Основываясь на данных из каждой провинции, Sany может определить перспективы инвестиций в основной капитал в разных провинциях, анализировать изменения регионального рынка в режиме реального времени и использовать эту информацию для руководства маркетинговой тактикой компании. Во-вторых, с помощью интеллектуальной сервисной платформы и анализа данных Sany разработала энергосберегающую технологию, которая значительно повышает топливную эффективность экскаваторов и снижает затраты на топливо. В-третьих, промышленная платформа компании позволяет анализировать ассортимент продукции Sany. Анализируя данные, Sany может определить свои самые популярные модели и использовать эту информацию для разработки будущих продуктов. В-четвертых, платформа помогает Sany прогнозировать отказы оборудования и потребность в запасных частях. Платформа может предсказать около 50 % предупреждений об отказе оборудования и необходимости в раннем обслуживании, что помогает прогнозировать спрос на запасные части, снижать соответствующие затраты и значительно сокращать потери клиентов. Устранение узких мест в безопасности и базовых технологиях производства строительных машин и оборудования способствовало росту финансового и лизингового бизнеса компании и повысило эффективность обслуживания.

В 2016 г. Sany и ее партнеры создали Jiulong Insurance – первую отечественную специализированную страховую компанию, использующую интернет вещей. Лишь немногие страховые компании работают в сфере страхования оборудования из-за сложности оценки рисков. Используя интернет вещей и большие данные, Jiulong Insurance достаточно точно рассчитывает риски и тарифы, предлагая страховые продукты и услуги, настроенные в соответствии с индивидуальными особенностями каждого клиента. В целом Sany постоянно внедряет инновации и выходит за пределы комфортной зоны производства оборудования.

Lenovo – многонациональная технологическая компания с штаб-квартирами в Пекине и Моррисвилле (штат Северная Каролина). Она работает более чем в 60 странах и продает свою продукцию примерно в 160 странах. Lenovo – крупнейший в мире поставщик персональных компьютеров и услуг, а также второй по величине производитель смартфонов и планшетов. Доход компании в 2016 г. составил 40 млрд долл., штат – 60 000 сотрудников. Это единственная компания, которая входит в тройку мировых лидеров по всем ключевым направлениям в сфере производства цифрового оборудования – планшеты, смартфоны, персональные компьютеры и серверы. Три основных сегмента бизнеса компании – это центры обработки данных, мобильные устройства и персональные компьютеры, а также умные устройства (PCSD), причем выручка в сегменте PCSD составила около 70 % совокупного дохода компании за 2016 г.

В 1984 г. Лю Чуанжи с десятком коллег-инженеров основали Lenovo (в то время Legend) в Пекине с начальным капиталом в 200 000 юаней. Поскольку новая компания была выделена из государственного учреждения, она унаследовала от Академии наук Китая технологическую поддержку и деловые связи. Поначалу Lenovo была дистрибьютором компьютеров AST в материковом Китае и Гонконге, а затем стала продавать продукцию других ТНК, таких как Hewlett-Packard и IBM.

Используя большой научный опыт своей команды, Legend вскоре разработала материнскую плату, которая позволяла IBM-совместимым персональным компьютерам поддерживать китайские иероглифы. Этот продукт стал первым крупным успехом компании, и в 1990 г. Legend начала производить и продавать компьютеры под собственной торговой маркой. В 1994 г. компания вышла на Гонконгскую фондовую биржу – первичное IPO привлекло почти 30 млн долл. (но все же не оправдало чересчур завышенных ожиданий трейдеров). К 1996 г. Legend заняла лидирующие позиции на рынке Китая и выпустила собственный ноутбук. К 1998 г. было продано около 1 млн компьютеров, что составляло 43 % китайского компьютерного рынка, который все еще находился в зачаточном состоянии. Во время Всемирной конференции Legend в 2002 г. компания представила свой высокопроизводительный компьютер DeepComp 1800. В этом же году Legend вошла на рынок мобильных телефонов через совместное предприятие с Xoceco, местным производителем бытовой электроники. В 2003 г. компания переименовала себя в Lenovo и запустила волну инноваций за счет крупных приобретений за рубежом.

В 2005 г., когда Lenovo приобрела подразделение персональных компьютеров IBM, Лю Чуанжи сказал: «Мы выиграли от приобретения IBM тремя способами. Мы получили торговую марку ThinkPad, более совершенную технологию производства компьютеров IBM и международные ресурсы компании, такие как глобальные каналы продаж и операционные подразделения. Эта сделка окупится в течение ближайших лет за счет роста доходов от продаж». Благодаря этому перспективному приобретению Lenovo стала ведущим мировым производителем компьютеров. В 2011 г. она создала на японском рынке совместное предприятие с NEC и приобрела Medion, немецкую компанию по производству бытовой электроники, выпускающую компьютеры, планшеты, цифровые камеры и телефоны. Спустя год она создала совместное предприятие с EMC для разработки сетевых хранилищ данных, приобрела бразильскую компанию по производству электроники Digibras и открыла фабрику в Бразилии для расширения охвата местного рынка. Также для совершенствования своих услуг облачных вычислений Lenovo приобрела американскую компанию по разработке программного обеспечения Stoneware. К 2014 г. была завершена сделка по приобретению серверного бизнеса IBM x86, и Lenovo неожиданно вошла в тройку крупнейших серверных компаний мира. В том же году Lenovo приобрела у Google компанию Motorola Mobility и стала одним из крупнейших производителей по объему производства смартфонов и единственным производителем персональных компьютеров (кроме Apple), который успешно расширил свой бизнес до производства телефонов и планшетов[57]. Lenovo продемонстрировала замечательную способность интегрировать приобретенные компании и стала достойным преемником знаковых брендов IBM и Motorola. Но в Lenovo не ограничились покупкой готовых технологий и разработали ряд собственных инноваций в дизайне продуктов.

Компания Lenovo известна новыми взглядами на конструкцию персонального компьютера. Возьмем, к примеру, ноутбук Yoga, который переворачивается и складывается в планшет, или совершенно плоскую клавиатуру, которая трансформируется в блокнот, совместимый с обычной ручкой, или планшет-столешницу Horizon, который можно положить на стол и использовать как электронную игровую панель. Lenovo разработала телефон Moto Z, позволяющий добавлять новые модули и функции с помощью хитроумной магнитной системы, и смартфон с дополненной реальностью, в котором используется технология определения глубины Tango от Google, а планшет Lenovo с цилиндрической ручкой, в которую помещается дополнительная батарея, был отмечен премией Edison за инновации. Компания добилась лидирующих позиций на рынке благодаря постоянным инновациям на основе приобретенных технологий. Последняя особенность инновационного подхода Lenovo – весьма успешный корпоративный венчурный бизнес.

Lenovo применяет продуманный подход к стратегическому инвестированию, оперируя тремя основными фондами: стратегических инвестиций, венчурного капитала и искусственного интеллекта (ИИ), робототехники и облачных вычислений. Стратегические инвестиции распределяются по нескольким ключевым направлениям: информационные технологии, финансовые услуги, инновационное потребление и обслуживание, сельское хозяйство и продукты питания, а также новые материалы. Цель состоит в том, чтобы выявить перспективные технологии, дополняющие и развивающие бизнес Lenovo. После успешного приобретения ряда крупных бизнесов (включая IBM, Medion и Motorola) Lenovo стала одним из самых профессиональных венчурных инвесторов в Китае.

Венчурный фонд был создан еще в 2001 г., когда Лю Чуанжи создал команду под руководством Чжу Линаня, и Lenovo вложила 35 млн долл. на первом этапе формирования фонда. В настоящее время общая сумма инвестиций фонда в долларах и юанях составляет 30 млрд юаней. Объектами инвестиций стали более 300 компаний, 50 из которых были зарегистрированы на фондовой бирже, а 40 уже ушли с нее в результате слияний и поглощений. В 2003 г. Lenovo учредила собственный фонд прямых инвестиций Hony Capital, управляющий восемью акционными и двумя мезонинными фондами на общую сумму 68 млрд юаней. В число инвесторов вошли CAS Holdings, China Life Insurance, Goldman Sachs, Lenovo Holdings, Temasek и другие пенсионные фонды. Ключевые области инвестиций связаны с урбанизацией и потреблением – культурой, здравоохранением, производством, СМИ и новыми источниками энергии. Объектами инвестиций Hony Capital являются более ста компаний, включая CIMC, PizzaExpress, Suning, WeWork и Zoomlion. Фонд Hony Capital также известен как эксперт по реструктуризации государственных предприятий, он активно участвовал в реструктуризации более 30 государственных предприятий и реформировании компаний со смешанной формой собственности. Кроме того, Hony активно участвует в трансграничных сделках и в 2013 г. первым инвестировал в Шанхайскую зону свободной торговли. Кроме упомянутых выше подразделений венчурного капитала и прямых инвестиций, у Lenovo есть ангельский инвестиционный фонд Legend Star, учрежденный в 2008 г. с начальным капиталом 1,5 млрд юаней.

В 2016 г. Lenovo создала фонд поддержки стартапов с капиталом 500 млн долл., который находится под внутренним управлением Lenovo Group и ориентирован на развитие отрасли ИИ, робототехники и облачных вычислений[58]. В 2017 г. Lenovo объявила о четырехлетнем плане по инвестированию более 1,2 млрд долл. в ИИ, интернет вещей и большие данные в рамках диверсификации своей деятельности на фоне остановившегося роста бизнеса персональных компьютеров и смартфонов[59].

Ведущие китайские интернет-компании Baidu, Alibaba и Tencent (BAT) создали более 500 новых предприятий и демонстрируют беспрецедентный рост с совокупной рыночной капитализацией около 800 млрд долл. и среднегодовым ростом более 50 %. Из 64 китайских «единорогов» в 2015 г. половина были дочерними компаниями BAT или объектами инвестирования BAT в акционерный капитал[60]. В 2015 г. Alibaba, Tencent и Xiaomi отчитались, что 10 % их общей выручки (в млрд долл.) поступило из-за рубежа, что делает их настоящими международными интернет-гигантами. Неудивительно, что список Fast Company из 50 самых инновационных компаний мира за 2017 г. включает Alibaba (номер 11) и Tencent (номер 12), а поисковая система Baidu входит в рейтинг лидеров Китая и всемирный рейтинг лидеров в области ИИ и машинного обучения[61].

Первоначально эти три ведущие цифровые экосистемы считались подражателями иностранных бизнес-моделей: Baidu – подражатель Google, Alibaba – подражатель eBay, а Tencent – подражатель мессенджера ICQ и иностранных разработчиков компьютерных игр. Эти компании обычно не воспринимали как инноваторов – считалось, что они обязаны своим успехом государственной поддержке и максимально закрытому от остального мира китайскому интернету. Тем не менее компании BAT не только выросли из иностранных бизнес-моделей, но и переросли многих своих конкурентов по всему миру. Оборот электронной коммерции Alibaba сегодня больше, чем у Amazon и eBay вместе взятых, Tencent – самая дорогая компания в Азии, а Baidu – мировой лидер в области технологий больших данных и машинного обучения. Стоит отметить, что C2C-платформа Taobao компании Alibaba была запущена до того, как eBay вышла на китайский рынок, и что локализованная стратегия Taobao, свободный листинг и глубокое понимание рынка позволили ей в течение года обогнать eBay[62]. Поговаривают, что с Ли Яньхуном из Baidu, который в 1990-е гг. работал инженером по поисковым алгоритмам в Кремниевой долине, консультировались основатели Google. Поисковая система Baidu превзошла Google в Китае еще в 2002 г. – задолго до того, как китайское правительство начало полностью контролировать интернет и блокировать сервисы Google в 2010 г., – благодаря превосходным алгоритмам поиска на китайском языке[63]. Наконец, в начале 2000-х гг. популярный мессенджер Tencent QQ превратился в полноценную социальную сеть. Его более поздний продукт WeChat взорвал в Китае мобильный интернет, никого не копируя. Наше исследование показывает, что причину успеха компаний BAT следует искать в их новаторском подходе, а вовсе не в копировании иностранных бизнес-моделей и государственной поддержке.

Ключевая особенность трех компаний BAT – особая форма организации их многочисленных бизнесов. Компании BAT применяют подход бизнес-экосистемы, чтобы не только возглавлять, но также создавать и подрывать рынки. Бизнес-экосистема – это «новая организационная форма, в которой предприятия взаимозависимы благодаря системе справедливых отношений, объединяющих продукты и услуги в предложение, ориентированное на клиента»[64]. Бизнес-экосистемы обладают пятью ключевыми признаками.

● Бизнес-экосистема основана на цифровых технологиях. Цифровизация бизнеса позволяет удобно общаться и обмениваться информацией по всей экосистеме, а не только между двумя участниками.

● В каждой бизнес-экосистеме есть один центральный игрок в качестве ядра и координатора этой экосистемы. Например, ядро Alibaba состоит из четырех платформ электронной коммерции (Alibaba.com, 1688.com, Taobao.com и Tmall.com).

● Субъекты бизнес-экосистем выглядят сильно взаимозависимыми. Предпосылка этой взаимозависимости между субъектами – финансовые и акционерные связи. Но взаимозависимости также присутствуют в стратегиях роста и в инвестиционных подходах, они обеспечивают взаимодополняемость предложений, бизнес-синергию и совместное использование ресурсов.

● Трансформация бизнес-экосистемы – это не просто ответ на внутренние или внешние факторы, а действие на опережение. Бизнес-экосистема сначала органично вписывается в бизнес-контекст потребностей рынка, а затем, на следующем этапе, активно трансформирует этот бизнес-контекст, экспериментируя и исследуя инновации в области технологий, продуктов или бизнес-моделей и открывая новые рынки.

● Межотраслевая диверсификация – главная особенность и источник конкурентного преимущества бизнес-экосистем. Сфера деятельности предприятий в рамках экосистемы весьма обширна. Компании BAT диверсифицировали свой основной бизнес. Компания Alibaba, например, перешла от B2B к рынкам C2C, B2C, затем к трансграничной электронной коммерции, сборным закупкам, онлайн-платежам и логистике, сохраняя ядро электронной коммерции. Кроме того, она выходит за пределы своей первоначальной отрасли. В частности, Alibaba удивила многих представителей традиционных отраслей, таких как финансы, здравоохранение, образование, общественное питание и развлечения, когда пришла в эти отрасли с новыми, часто революционными услугами.

Экосистемы компаний BAT имеют много общего: ядро экосистемы полностью принадлежит компании, вокруг него на втором уровне располагаются различные предприятия и компании, которые поддерживают деятельность ядра, далее следует третий уровень, состоящий из инвестируемых компаний и поставщиков услуг, которые тем или иным образом участвуют в деятельности всей экосистемы. Инновационные стратегии компаний BAT также схожи. В первые 10 лет своей деятельности тройка компаний BAT разрабатывала собственные продукты с помощью модульного процесса, который значительно сокращает время и затраты, необходимые для вывода на рынок продукта, востребованного клиентами. Характерная черта такого процесса – выраженный прагматизм при принятии решений в процессе исследований и разработок[65]. С 2012 г. компании BAT активно инвестировали в технологические предприятия и инновационные стартапы как внутри, так и за пределами своей основной отрасли. Наконец, у каждой из трех экосистем есть важное связующее звено, которое удерживает вместе элементы экосистемы, например общая пользовательская база, облачные сервисы и системы онлайн-платежей (такие как Baidu Wallet, Alipay от Alibaba и WeChat Pay от Tencent)[66]. Бизнес-экосистемы BAT – это высокодиверсифицированные предприятия, которые растут за счет активного вторжения на новые и развивающиеся рынки в Китае и во всем мире.

Alibaba известна своей империей электронной коммерции, Tencent славится своими игровыми и коммуникационными платформами, а Baidu часто называют китайской Google. Но такие представления об экосистемах BAT давно отстали от жизни. Сегодня бизнес-экосистемы удивляют ТНК и прочих игроков рынка своими инновациями, новыми предприятиями и передовыми бизнес-моделями. Благодаря межотраслевым инновациям и экспансии в новые развивающиеся отрасли компании BAT в настоящее время работают как минимум в 20 различных отраслях. Их основной стратегией расширения традиционно были инвестиции и приобретения как внутри страны, так и за рубежом. За последние пять лет они совместно инвестировали более чем в 300 компаний – от ангельских инвестиций в небольшие стартапы до миллиардных инвестиций в крупные компании.

С 2013 г. Alibaba резко ускорила свой рост, инвестируя и приобретая компании в таких секторах, как электронная коммерция, логистика, геолокационные сервисы (LBS), финансы, здравоохранение, путешествия и развлечения. Инвестиции в такое значительное количество компаний свидетельствуют об общем ускорении роста бизнес-экосистемы, в которую всего за пять лет вошло около 180 новых участников. В нашем исследовании мы выделяем по крайней мере 23 различных сектора инвестиций. Среди них можно отметить несколько секторов, представляющих особый интерес, таких как культура и развлечения, электронная коммерция, LBS, финансы и корпоративные услуги. Недавние инвестиции BAT направлены в такие перспективные отрасли, как цифровое здравоохранение и логистика.

Показательный пример значительного влияния на рынок – Ant Financial. В октябре 2014 г. Alibaba учредила эту компанию, чтобы предоставлять комплексные финансовые услуги частным лицам, малым и средним предприятиям. В Ant Financial входят Alipay и Yu’ebao. Компания Ant Financial вывела на рынок множество новых финансовых продуктов, таких как Huabei для потребительских онлайн-кредитов, Ant Dake для краудфандинга, Ant Fortune для управления сбережениями и облачный сервис Ant Financial Cloud для финансовых учреждений. Ant Financial и дочерняя компания Alipay активно занимались инвестициями как внутри страны, так и на близлежащих азиатских рынках, таких как Индия, Филиппины, Южная Корея и Таиланд. В июле 2015 г. компания Ant Financial получила финансирование от восьми инвестиционных организаций, включая Национальный фонд социального страхования Китая и CDB Capital, заслужив звание супер-«единорога» с оценкой в 45 млрд долл., а в апреле 2016 г. она привлекла 4,5 млрд долл. с оценкой уже в 60 млрд. К апрелю 2018 г. оценочная рыночная стоимость Ant Financial составляла 150 млрд[67]. Учитывая текущую оценку и перспективы, ожидается проведение исторического IPO[68].

Baidu использовала три механизма успешной диверсификации бизнеса в различных секторах. Во-первых, она запустила несколько инновационных продуктов и услуг, таких как Dulife (платформа интеллектуальных медицинских устройств) и беспилотный автомобиль Apollo. Компания разрабатывала их в основном собственными силами. Во-вторых, Baidu вложила значительные средства в новые компании и технологии, такие как Pixellot (дополненная и виртуальная реальность) и Velodyne Lidar (лазерное обнаружение и измерение). В-третьих, в 2013 г. Baidu запустила инкубационную программу для интернет-предпринимателей Baidu Entrepreneurship Center. На данный момент в пяти городах Китая есть центры предпринимательства Baidu, более ста венчурных команд приняли участие в инкубационной программе. Диверсификация Baidu охватывает четыре направления бизнеса: цифровое здравоохранение, онлайн-образование, интернет-финансы и LBS.

Baidu активно использует свое технологическое превосходство в области ИИ для расширения бизнеса в новых отраслях. В мае 2014 г. компания пригласила Эндрю Ына, основателя Google AI и доцента Стэнфордского университета, в качестве ключевого ученого, который возглавит Исследовательскую академию Baidu, состоящую из трех лабораторий – ИИ (Кремниевая долина), глубокого обучения (Пекин) и больших данных (Пекин). К концу 2015 г. были завершены дорожные испытания беспилотного автомобиля Baidu, в котором нашли применение фирменные технологии ИИ. В марте 2018 г. мэрия Пекина выдала первые лицензии на испытания беспилотных автомобилей Baidu на дорогах общего пользования. Baidu получила лицензию в Пекине через месяц после того, как Шанхай выдал лицензии на дорожные испытания беспилотных автомобилей китайскому стартапу по производству электромобилей NIO и государственному автопроизводителю SAIC Motor.

Подобно Baidu, компания Tencent также использовала три механизма для диверсификации в различных областях. Во-первых, Tencent предложила несколько инновационных продуктов и услуг. Как показал пример WeChat, Tencent блестяще владеет методикой параллельной разработки продуктов. Во-вторых, Tencent вложила значительные средства в новые компании и технологии. Как мы покажем в главе 7, у Tencent самая активная стратегия диверсификации: к бизнес-экосистеме Tencent присоединились более двухсот компаний из самых разных секторов экономики и на разных уровнях развития. В-третьих, в январе 2015 г. Tencent запустила инкубационную программу «План двойной сотни» с целью инвестирования 10 млрд юаней к 2018 г. для поддержки ста стартапов в области мобильного интернета и умных устройств. В 2013 г. компания представила план «Опоры предпринимательства» и к 2017 г. открыла более 20 офисов в Китае. Бизнес-экосистема Tencent включает пять основных отраслей бизнеса: электронная коммерция, цифровое здравоохранение, культура и развлечения, интернет-финансы и LBS. В таблице 2.3 представлены пять основных направлений инвестиций Baidu, Alibaba и Tencent.

Xiaomi – китайская компания по производству умных устройств и бытовой электроники, основанная в 2010 г. звездной командой опытных предпринимателей и руководителей. В 2014 г., спустя всего три года после выпуска своего первого смартфона, Xiaomi обошла Apple и стала лидером продаж смартфонов в Китае. К концу 2017 г. Xiaomi продала более 300 млн смартфонов, а ее линейка бытовой электроники состояла из более чем 30 категорий продуктов, таких как очистители воздуха, телевизоры, наушники, носимые устройства, гироскутеры и даже рисоварки. Общая выручка Xiaomi в 2017 г. достигла 17,6 млрд долл., и с момента основания компания продемонстрировала впечатляющий 80 %-ный темп годового роста. Xiaomi – один из самых ценных китайских «единорогов» с рыночной капитализацией около 100 млрд долл., компания занимает второе место в списке 50 самых передовых компаний по версии MIT Technology Review 2015 г. В апреле 2016 г. журнал Wired поместил на обложку портрет соучредителя компании Лэй Цзюня и процитировал его слова: «Не называйте меня китайским Стивом Джобсом» и «Пришло время копировать Китай». На момент написания этой книги Xiaomi планирует первичное публичное размещение акций[69].

Лэй Цзюнь – опытный предприниматель, бывший генеральный директор китайской компании-разработчика программного обеспечения Kingsoft, а также известный ангел-инвестор. Вместе с шестью старшими специалистами и двумя другими ангелами-инвесторами Лэй Цзюнь стал соучредителем компании Xiaomi с офисом в Пекине. В августе 2010 г. Xiaomi выпустила MIUI, операционную систему (ОС) для смартфонов на базе Android. В то время общественность не знала, кто разработал MIUI. Цель состояла в том, чтобы создать удобную для пользователя ОС путем итерационной разработки с быстрыми обновлениями на основе отзывов пользователей и сообщества разработчиков открытого исходного кода в режиме реального времени. В течение одного года после запуска MIUI приобрела 0,5 млн поклонников в 24 странах. Для Xiaomi было крайне важно создать сильную и большую базу лояльных пользователей, прежде чем запускать какой-либо коммерческий продукт. Спустя ровно год, в августе 2011 г., заключив контракты с поставщиками и заручившись 0,5 млн поклонников MIUI, Xiaomi выпустила свой первый смартфон.

Бизнес-модель Xiaomi отличается от бизнес-моделей традиционных производителей бытовой электроники и смартфонов. Вместо того чтобы наращивать собственные научно-исследовательские и производственные мощности, Xiaomi решила максимально использовать аутсорсинг. Результатом стала бизнес-модель с облегченными активами. В такой модели разработка оборудования, производство и основные исследования выполняются на стороне. Компания фокусируется только на разработке операционных систем и поддержке пользователей, в чем и заключается ее конкурентное преимущество. Бизнес-модель Xiaomi имеет следующие особенности[70].

● Ограниченный ассортимент и высокое соотношение цены и качества: Xiaomi похожа на Apple с точки зрения ограниченного ассортимента, высокой функциональности и производительности смартфонов, которые стоят в три раза дешевле iPhone. Уровень технологий, применяемых в продуктах Xiaomi, не уступает большинству конкурентов, таких как Huawei и Apple.

● Маркетинг для поклонников: для продвижения продукта компания использует социальные сети, а не рекламу в СМИ. В результате сформировался социум поклонников, которые следят за социальными сетями Xiaomi и ежедневно принимают активное участие в жизни сообщества. Социальная культура в стиле «только для своих» ускоряет проникновение на рынок при ограниченных затратах.

● Итерационный подход к исследованиям и разработке программного обеспечения и бытовых товаров: Xiaomi использует новый подход к разработке, который заключается в скорейшем выводе на рынок прототипов с приемлемо хорошими показателями и в активном привлечении пользователей к финальной доработке продукта. Например, каждую пятницу вечером выходит новая порция обновлений программного обеспечения. В течение нескольких часов поклонники оставляют отзывы, а сотрудники Xiaomi скрупулезно следят за ними, и в результате появляется продукт, который в значительной степени разработан совместно с сообществом преданных пользователей, ближе к потребностям рынка и экономичнее в плане НИОКР.

● Онлайн-продажи: Xiaomi использует онлайн-каналы продаж и платформы социальных сетей вместо крупных розничных магазинов и дистрибьюторов. Компания считает своей целевой аудиторией прогрессивных, технически образованных молодых людей. Недорогие онлайн-каналы вполне соответствуют ожиданиям и потребностям этой части рынка. Тем не менее Xiaomi была готова изменить эту бизнес-модель в ответ на рыночные тенденции и действия новых сильных конкурентов Oppo и Vivo. К 2017 г. компания расширила офлайн-каналы продаж для менее технически подкованных потребителей, которые предпочитают покупать товары в обычных магазинах, а не в Сети.

● Аутсорсинг компонентов, производства и доставки: Xiaomi привлекла наиболее квалифицированных поставщиков компонентов и сосредоточилась на системной интеграции бизнеса и дизайне продукции, а не на конструировании и производстве. Ключевые компетенции Xiaomi – построение бизнес-модели, маркетинг, продвижение и дизайн, но не производство. Благодаря этому компания вышла на рынок с товарами конкурентного качества без больших инвестиций и трудоемких исследований и конструкторских разработок, как ее конкуренты.

Лэй Цзюнь и Xiaomi, вероятно, наиболее известны инновациями в маркетинге. Эксперты часто называют такой подход «интернет-мышлением» или «фан-маркетингом», а по сути он сводится к созданию онлайн-версии «сарафанного радио» и формированию социума поклонников. Однако фан-маркетинг не в полной мере отражает суть этого новаторского организационного подхода. На самом деле с маркетингом здесь связан только один аспект. В таблице 2.4 представлена фан-модель бизнеса компании Xiaomi. Один из основных принципов Xiaomi – создание дружеских отношений между клиентами и сотрудниками. Многие из ее 8000 сотрудников, особенно инженеры, сами являются поклонниками продукции Xiaomi (на самом деле сотрудники компании и их семьи обязаны быть ее поклонниками). Третий тип поклонников – это глубоко вовлеченные пользователи. Форум Xiaomi и различные платформы социальных сетей – основные инструменты, используемые компанией для взаимодействия с поклонниками. Общение не ограничено продуктами и услугами Xiaomi. Пользователи обсуждают свои увлечения и другие темы.

Сама компания имеет довольно плоскую организационную структуру, в которой семь соучредителей отделены от инженеров всего одним управленческим звеном. Соучредители должны непосредственно принимать участие в разработке нового продукта, участвовать во взаимодействии с пользователями (например, на платформе Xiaomi) и быть в курсе последних новостей о продукте. Лэй Цзюнь служит образцом для подражания, его учетная запись в социальной сети Weibo насчитывает более 4 млн подписчиков. Обязанность поддерживать прямое общение с пользователями возложена не только на соучредителей, торговых представителей и сотрудников службы поддержки. Все сотрудники должны по очереди отвечать на вопросы пользователей. Благодаря обратной связи с пользователями инженеры, работающие над конкретными функциями продуктов, получают технические вопросы и пожелания непосредственно от потребителей. Можно сказать, что сотрудники испытывают прямое влияние рынка.

Ключевой компонент фан-модели Xiaomi – продвижение торговой марки за счет самих поклонников. Для привлечения трафика в каналы онлайн-продаж компания использует в первую очередь рекомендации из уст в уста. Это позволило сократить расходы на маркетинг примерно на 30 %. Небольшие затраты на маркетинг, активное общение с потребителями и инновации в цепочке создания стоимости существенно снизили затраты Xiaomi на вывод новых продуктов. Второй компонент фан-модели – «голодный» маркетинг. Компания подогревает интерес к новому продукту, а затем выпускает на рынок ограниченную партию долгожданного товара, и искусственно созданная конкуренция среди поклонников повышает спрос. В качестве третьего компонента фан-модели Xiaomi использует стратегию «тема плюс действия». Xiaomi тщательно отбирает темы, близкие поклонникам, и организует различные онлайн– и офлайн мероприятия. Например, головоломка «150 граммов», ставшая прелюдией к запуску смартфона Xiaomi Youth, стала классическим примером тематического маркетинга Xiaomi и сразу вызвала оживленное обсуждение среди поклонников. Несколько возможных решений головоломки распространились по социальным сетям, вызывая любопытство окружающих, в итоге к группам Xiaomi в соцсетях присоединились новые поклонники. Наконец, Xiaomi разработала продуманную стратегию поведения в социальных сетях, чтобы удержать поклонников. Weibo – это платформа, предназначенная в основном для привлечения новых пользователей, форум Xiaomi – для опытных пользователей, который играет решающую роль в разработке повторяющихся продуктов, QQ Space – для организации фан-мероприятий, а WeChat – виртуальный офис для обслуживания клиентов. Чтобы максимально вовлечь поклонников в жизнь своего сообщества, Xiaomi учредила еженедельную награду Popcorn за самую популярную тему в соцсетях.

Первопроходцы китайских инноваций прошли путь с нуля до международного признания в качестве лидеров рынка. Это уникальная группа из примерно 25–30 инновационных предприятий в традиционных и новых отраслях промышленности. В табл. 2.5 обобщены инновационные преимущества первопроходцев, о которых идет речь в этой книге. Хотя предприниматели, которые основали компании-первопроходцы, происходят из самых разных слоев общества, начинали деятельность в разное время и работали в разных отраслях, их объединяет неустанное стремление к инновациям. Вопреки распространенному мнению, эти компании осознавали важность инноваций с момента своего основания. Первопроходцы стали лидерами рынка, потому что с самого первого дня отличались инновационным мышлением.

В нашем исследовании мы выделяем несколько аспектов, характеризующих инновационные преимущества первопроходцев.

● Самодостаточность: пока большинство китайских компаний импортировали иностранные технологии, первопроходцы разрабатывали свои собственные решения. Компании BAT совсем не импортировали технологии, зато на этапе анализа иностранных бизнес-моделей эта тройка первопроходцев быстро наверстывала упущенное и внедряла инновации.

● Отсутствие границ: первопроходцы активно искали ресурсы за пределами своих организаций. Haier, Huawei, Lenovo и Sany установили обширные партнерские отношения, сделали значительные инвестиции и приобретения для формирования собственной ресурсной базы. BAT и Xiaomi создали бизнес-экосистемы для управления ресурсами, не поглощая их напрямую. Впоследствии компания Haier также перешла от интеграции внешних ресурсов к созданию ресурсной экосистемы.

● Цифровизация: к удивлению многих международных корпораций, китайские первопроходцы быстро адаптировались к появлению интернета и последовавшей за ним революции в области цифровых технологий. Представители цифрового поколения (такие как компании BAT и Xiaomi), а также традиционные производители (такие как Sany и Haier) сделали цифровые технологии своим главным конкурентным преимуществом в новую эпоху.

● Предприимчивость: в значительной степени инновационное преимущество первопроходцев заключается в их гибком подходе к бизнесу. Теперь это очень большие успешные компании, но они продолжают искать новые способы организации и обновления бизнес-моделей.

Скрытые чемпионы – это лидеры рынка с узкой отраслевой специализацией (тройка лидеров национального масштаба в своей отрасли), которые имеют доходы менее 5 млрд долл. и практически неизвестны широкой общественности. Они ориентированы на долгосрочный рост и непрерывные инновации и стремятся повысить свою ценность для постоянных клиентов на нишевых рынках. Наше эмпирическое исследование выявило пять отличительных признаков скрытых чемпионов.

● Быстрый рост благодаря сильным корням: менее чем за 30 лет эти китайские компании прошли путь от развивающихся отечественных игроков до международных поставщиков и лидеров глобального нишевого рынка. Их корни лежат в преобразованных государственных предприятиях, а также в создании новых предприятий.

● Большие возможности НИОКР: скрытые чемпионы быстро развили свои возможности в области НИОКР в нишевых сегментах. Они добились этого, наняв больше сотрудников и увеличив инвестиции в исследования и разработки, сделав их своим стратегическим приоритетом.

● Непрерывное обновление продукта: скрытые чемпионы преуспели в постоянном обновлении продукта. Главные цели обновления – повысить ценность для клиентов и снизить себестоимость продукции, повышая маржу и лояльность, а не цену.

● Использование преимуществ скрытности: китайские скрытые чемпионы стараются не попадать в центр внимания и оградить себя от конкуренции и проникновения новичков в рыночную нишу. Благодаря скрытности можно продлить жизненный цикл продуктов, ограничить влияние извне, а также сосредоточиться на управлении бизнесом и спокойном принятии решений.

● Глобальные инновации: работая в узких рыночных нишах, эти компании просто вынуждены выходить за границы своей страны, чтобы расти. Скрытых чемпионов можно считать ранними глобализаторами, особенно учитывая их возраст.

Хотя эксперты и обозреватели склонны хвалить в первую очередь крупные известные компании, наши исследования показывают, что в Китае очень много скрытых чемпионов. Это крупнейшие в мире производители различных промышленных и электронных товаров из Китая, в том числе производитель радиоприемников Tecsun Radio, инноватор в области умных камер наблюдения Hikvision, производитель портового оборудования ZPMC (доля на мировом рынке 70 %), производитель контейнеров CIMC (доля на мировом рынке более 50 %) и Chongqing Changyuan Group (производит 55 % мирового объема перманганата калия, который используется в промышленности в качестве неорганического реагента, а также в медицинских целях). Большинство скрытых чемпионов-инноваторов работают в ограниченном наборе промышленных секторов. Согласно недавней подборке скрытых чемпионов, составленной китайским изданием о профессиональном менеджменте Sino Manager, 36 % скрытых чемпионов работают в сегменте машиностроения и промышленного оборудования, 26 % – в сегменте химических реагентов и материалов и 17 % занимаются производством электроники. Иными словами, около 80 % скрытых чемпионов работают всего в трех основных секторах промышленности[71]. Остальные скрытые чемпионы выпускают упаковку, полиграфическую продукцию, текстиль, медицинское оборудование и ветеринарные препараты.

В этой главе мы представляем семь самых наглядных примеров скрытых чемпионов (табл. 3.1). Поскольку скрытые чемпионы по своей природе невидимы, доступность данных ограничена. Тем не менее, основываясь на открытых публикациях и неполных списках крупнейших скрытых чемпионов, мы отобрали более или менее репрезентативные случаи. К тому же те семь компаний, о которых мы расскажем, – весьма инновационные скрытые чемпионы. Хотя на самом деле скрытых чемпионов гораздо больше, наша основная идея заключается в том, чтобы привлечь внимание к этим новаторским и конкурентоспособным лидерам мирового рынка, которых обычно игнорируют СМИ и другие глобальные компании.

После того как в 1980-е гг. Китай взял курс на открытую экономику, большая часть продукции средней ценовой категории и высокотехнологичной продукции импортировалась из-за рубежа. Медицинские приборы, электронику и энергетическое оборудование часто импортировали из Японии, Тайваня, США и Западной Европы. Для этого периода характерны новаторские предприятия, которые действовали во враждебной деловой среде. Закона о компаниях не существовало, а права собственности были в лучшем случае размыты. Однако в 1990-е гг., особенно после вступления в силу закона о компаниях 1994 г., в Китае наступила эра бурного роста бизнеса и расцвета предпринимательства. Хотя многие государственные компании и учреждения были реформированы и приватизированы, наблюдался бум предприятий, созданных бывшими государственными чиновниками. Например, только в 1992 г. было создано более 100 тыс. новых компаний[72]. Большинство будущих скрытых чемпионов возникли в 1990-е гг. и в начале 2000-х гг. Предприниматели тогда уже обладали специальным образованием, профессиональными навыками и готовностью идти на предпринимательский риск. Говоря о происхождении компаний, можно выделить два типа скрытых чемпионов: существующие организации, преобразованные путем смешанного владения, и предприятия, выросшие с нуля.

Скрытые чемпионы первого типа выросли из уже существующих организаций. Например, Hikvision, поставщик продуктов и решений для видеонаблюдения из Ханчжоу, – пример скрытого чемпиона со смешанной собственностью. Учредитель Hikvision – Исследовательский институт № 52 Китайской группы электронных технологий (CET). Группа CET – полностью государственное предприятие, она подчиняется Комиссии Государственного совета по управлению и надзору за государственными активами. Председатель правления Hikvision Чен Цзуннянь в то время возглавлял Научно-исследовательский институт CET, основанный в 1962 г. и занимавшийся технологиями хранения данных, которые также вошли в стартовый пакет технологий Hikvision. В 2001 г. Чен Цзуннянь, Ху Янчжун (главный инженер института) и 28 исследователей учредили компанию Hikvision Digital Technology, которая в 2011 г. вышла на внутреннюю фондовую биржу. К 2017 г. China Electronics Technology HIK Group (CET HIK), дочерняя компания CET Group, владела 40 % Hikvision Digital. Вторым по величине акционером Hikvision Digital был Гонг Хунцзя, чей фонд прямых инвестиций владел 18 % акций. Гонг Хунцзя также инвестировал в Tecsun Radio, еще одного скрытого чемпиона. Третьим по величине акционером Hikvision Digital был управляющий фонд прямых инвестиций, которому принадлежало 7 % акций. В состав этих акционеров вошли основные члены руководящей команды.

Другой пример – Goldwind, производитель ветроэнергетического оборудования со штаб-квартирой в Пекине. Предшественником Goldwind была Xinjiang New Wind Company, компания, основанная в 1988 г. для управления комплексом ветрогенераторов в провинции Синьцзян. Компания принадлежит правительству провинции, поэтому получает меньше поддержки, чем если бы принадлежала центральному правительству. Но это означает и менее строгий контроль. В 1999 г. компания Xinjiang New Wind Company начала исследования и разработки в области ветрогенераторов. Всего через год компания выпустила свой первый продукт – ветрогенератор мощностью 600 кВт. В 2001 г. государственная компания New Wind была преобразована в акционерное общество Goldwind. К 2007 г. акции компании были представлены на внутреннем фондовом рынке, а к 2010 г. – на Гонконгской фондовой бирже. Крупнейший акционер – принадлежащая правительству провинции компания Xinjiang Wind Power, которая владеет 14 % акций Goldwind. Второй по величине акционер – государственная компания Three Gorges New Energy, которой принадлежит 11 % акций. Председатель правления Goldwind Ву Ган владеет 1,5 % акций. Он начинал с должности преподавателя местного технического колледжа, затем возглавил направление ветроэнергетики в Xinjiang Wind Power и впоследствии занимал пост вице-президента компании вплоть до 1998 г. Затем, подобно Чену Цзунняню, он провел реформу госпредприятия и создал Goldwind.

Скрытые чемпионы второго типа были созданы предпринимателями практически с нуля. Например, компания Mindray по производству медицинского оборудования была основана предпринимателем Сюй Хангом. Он родился в 1962 г., в 1987 г. окончил Школу компьютерных наук и биоинженерии Университета Цинхуа и устроился работать инженером в Shenzhen Anke Medical Equipment. Там он до 1991 г. успешно руководил исследованиями и разработками оборудования для ультразвуковой диагностики. Затем 29-летний инженер основал компанию Mindray. Компания начинала свою деятельность в основном как агент по продаже иностранного медицинского оборудования в Китае, тем самым формируя первоначальный капитал для исследований и разработок. Сюй Ханг всегда считал, что для успеха на рынке медицинского оборудования ему нужны собственные технологические достижения. В 2001 г. компания выпустила мировой бестселлер – портативный цифровой черно-белый аппарат для ультразвуковой диагностики (УЗИ). Компания Mindray была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2006 г., теперь это крупнейший в Китае производитель медицинского оборудования, компания входит в тройку мировых лидеров по производству устройств для мониторинга состояния пациентов.

Другой яркий пример – Lens Technology, один из трех ведущих мировых производителей (и крупнейший производитель в Китае) таких оптических изделий, как защитное стекло для сенсорных панелей и сенсорные экраны. Компанию основала Чжоу Цюньфэй – сегодня это самая богатая женщина в мире, ее личное состояние составило 7 млрд долл. после того, как ее компания вышла на биржу Shenzhen ChiNext в 2015 г. Родом из бедной семьи в провинции Хунань, она бросила учебу в средней школе и в возрасте 16 лет стала рабочим-мигрантом в Шэньчжэне, параллельно обучаясь в вечерней школе при Шэньчжэньском университете[73]. Она устроилась на работу в местную семейную фирму по производству часов, а после того как эта компания обанкротилась в 1993 г., вместе с братом, сестрой и их семьями основала собственную компанию по производству стекол для часов. В 2001 г. Lens Technology подписала свой первый контракт на поставку экранов для мобильных телефонов с TCL, что позволило ей войти в новую отрасль и стало поворотным моментом для компании. В 2003 г. компания получила заказ от Motorola на разработку стеклянных экранов для Razr V3 и сосредоточилась на разработке сенсорных экранов. Ее главная инновация заключалось в адаптации технологии производства часовых стекол к потребностям производителей смартфонов, которые в то время активно переходили от пластиковых дисплеев к стеклянным сенсорным экранам. Чжоу Цюньфэй – единственный учредитель и мажоритарный акционер, она владеет 88 % акций компании. К 2017 г. ее компания стала настоящим скрытым чемпионом с такими клиентами, как Apple, Huawei, Samsung и другие крупные бренды мобильных телефонов.

Хотя скрытые чемпионы имеют разный опыт и демонстрируют разные рыночные стратегии, у них есть одна общая черта – быстрый рост. По сравнению с немецкими скрытыми чемпионами китайским скрытым чемпионам потребовалось гораздо меньше времени, чтобы стать лидерами внутреннего и мирового рынка, – немногим более 10 лет[74]. Немецким скрытым чемпионам в среднем по сто лет, это семейные компании, которые постепенно становятся лидерами рынка. Для китайских компаний залогом стабильности и выживания стал быстрый рост. Например, Hikvision превратилась в ведущего мирового поставщика оборудования для видеонаблюдения всего за 10 лет. К 2010 г. ее доля рынка составляла около 20 %, а совокупный годовой рост (CAGR) за последние 10 лет составил 44 %. Goldwind потребовалось всего восемь лет, чтобы стать лидером рынка Китая к 2006 г., и 17 лет, чтобы стать номером один в мире, поддерживая CAGR на уровне 24 % в течение последних пяти лет. К началу 2000 г., примерно через 10 лет после основания компании, ультразвуковой аппарат Mindray был самым продаваемым в мире, а среднегодовой темп роста с 2003 г. составил 30 %. Компания Lens Technology стала доминирующим игроком в отрасли (30 % мирового рынка в 2015 г.), получив контракт на производство сенсорных экранов для iPhone во время его выхода на рынок в 2007 г. С 2005 по 2015 г. среднегодовой темп роста компании составлял 40 %, а к 2017 г. в ней работало 70 000 человек, и она производила более 1 млрд стеклянных экранов в год. Han’s Laser, ведущий производитель лазерного оборудования в Китае, также демонстрирует среднегодовой темп роста в 50 % за последние 10 лет. Очевидно, что китайские скрытые чемпионы сосредоточены на быстром росте и способны стремительно развиваться, несмотря на скромное происхождение.

В отличие от большинства отечественных производителей, скрытые чемпионы считали НИОКР своим стратегическим приоритетом с первых дней существования. Показательный пример – подход Hikvision и соучредителя Ху Янчжуна к защите интеллектуальной собственности. Компания Hikvision, основанная в 2001 г., за 10 лет стала мировым лидером в высокотехнологичной отрасли, в которой доминируют несколько иностранных компаний, таких как Bosch. С другой стороны, Hikvision – пример того, как можно опережать подражателей. Появившись, компания столкнулась с наплывом имитаторов, которые реагировали на большой спрос в ее сегменте рынка. Ху Янчжун понимал, что технологические преимущества Hikvision могут быстро исчезнуть, поэтому компания сразу сосредоточилась на срочной модернизации технологий. Более того, начиная с 2002 г. Ху Янчжун подавал иски о нарушении прав интеллектуальной собственности против всех подражателей, хотя большинство китайских компаний в то время даже не задумывались о существовании прав на результаты разработок. В таблице 3.2 обобщены показатели семи компаний, упомянутых в этой главе, с точки зрения количества сотрудников, расходов на НИОКР, количества исследовательских центров и внутренних патентов.

Скрытые чемпионы в нашей выборке тратят в среднем около 8 % своих общих доходов на исследования и разработки в различных отраслях и часто на нескольких научно-исследовательских площадках. Некоторые из них (например, Goldwind, Hikvision и Mindray) также имеют международные центры НИОКР. В среднем не менее 25 % от общего числа сотрудников скрытых чемпионов занимаются исследованиями и разработками. В Han’s Laser работают более 3 тыс. сотрудников НИОКР, что составляет 30 % от общей численности персонала. Компания утверждает, что на нее работают 50 % наиболее выдающихся талантов Китая в области лазерных технологий, в том числе известные ученые. Почти половина сотрудников Hikvision занимается НИОКР, а в 2017 г. их число превысило 9000, что означает, что у компании самый большой в мире потенциал в области НИОКР по количеству инженеров в своем сегменте. Что касается патентов, Hikvision была одной из первых компаний, обративших внимание на разработку и защиту интеллектуальной собственности в Китае. Han’s Laser владеет половиной всех патентов, связанных с лазерами в Китае. Mindray также имеет сильную базу интеллектуальной собственности и стратегическую программу инвестиций в исследования и разработки, на которые она выделяет более 10 % своего дохода. Масштабы деятельности скрытых чемпионов в области НИОКР впечатляют. Когда руководителей международных корпораций знакомят с количественными показателями китайских компаний, они часто испытывают удивление и острое желание что-то срочно предпринять. Хотя отрасли промышленности различаются по уровню потребности в НИОКР, общая картина показывает твердую уверенность скрытых чемпионов в необходимости собственного исследовательского потенциала, который дает им устойчивое конкурентное преимущество в Китае и в остальном мире.

В Китае появляется все больше инновационных продуктов, но многие из них остаются усовершенствованными версиями, а не радикально новыми изделиями. Согласно опросу Национального бюро статистики, 19 % крупных китайских компаний-производителей сообщили, что они инвестировали средства в значительное улучшение существующих продуктов или разработку новых[75]. Более 40 % этих компаний располагаются в пятерке наиболее развитых провинций (Пекин, Гуандонг, Цзянсу, Тяньцзинь и Чжэцзян). Использование своих сильных возможностей в области исследований и разработок позволяет скрытым чемпионам преуспевать в непрерывных инновациях продуктов для нишевых рынков. Это одно из их конкурентных преимуществ.

Скрытые чемпионы быстро расширяют ассортимент своей нишевой продукции, не проникая в новые сегменты. Например, компания Mindray начинала с торговли медицинским оборудованием, но уже в 1992 г. она разработала первый собственный продукт – монитор насыщения крови кислородом, измеряющий всего один параметр. В 1993 г. компания разработала версию с несколькими параметрами, а позже создала устройство для транскраниальной допплерографии мозгового кровотока и ряд других медицинских приборов, новых для Китая (таких как портативная ультразвуковая система допплеровского сканирования с цветным дисплеем и автоматический биохимический анализатор). Компания стабильно развивалась и наращивала собственный научно-исследовательский потенциал до 1997 г., когда она успешно привлекла иностранный венчурный капитал от Walden International. В 2001 г. компания выпустила свой первый мировой бестселлер – портативный цифровой черно-белый аппарат для УЗИ. После этого успеха компания ежегодно выпускала 10 новых продуктов, в каждом из которых использовалось как минимум 10 собственных патентов. Компания Mindray по-прежнему работает только в сегменте оборудования для медицинской диагностики и успешно вывела на рынок множество продуктов мирового уровня.

Точно так же Ringpu выпустила в 1998 г. свой первый продукт – Tai Ling, синтетический противовирусный препарат для домашней птицы. Став первым продуктом такого типа в Китае, он имел большой успех на местном рынке. В 2001 г. компания начала производство ветеринарных препаратов биологического происхождения (в основном вакцин). В настоящее время компания производит 170 различных синтетических препаратов и более 50 различных видов вакцин. В 2014 г. Ringbu разработала вакцину третьего поколения от птичьего гриппа, которая производится только в Китае и США. Компания Lens Technology придерживается аналогичного подхода к расширению ассортимента продукции в своем нишевом сегменте – производстве стеклянных дисплеев для электронных устройств. Компания начала со стекол для часов, адаптировала эту технологию для выпуска стеклянных сенсорных дисплеев для смартфонов и планшетов и расширила ассортимент до дисплеев для ноутбуков, цифровых камер и GPS-навигаторов. Относительно недавно компания разработала стеклянные экраны для новых потребительских товаров, таких как носимые устройства и смарт-часы. Расширяя свою технологию экранов, в 2011 г. компания приступила к разработке прецизионной керамики и сапфировой технологии для таких изделий, как инфракрасные оптические компоненты и высокопрочные окна. Потребителями инновационных продуктов Lens Technology, таких как сенсорные дисплеи, сканеры отпечатков пальцев и радужной оболочки глаза, в настоящее время являются Apple, Huawei, Lenovo, LG, Microsoft, Oppo, Samsung и Xiaomi.

Другой пример – Han’s Laser. Используя огромные возможности в области НИОКР и обладая большей частью ресурсов, связанных с лазерами в Китае, компания постоянно обновляет ассортимент своей продукции. Ее первым изделием было относительно недорогое устройство для лазерной маркировки небольших предметов, таких как пуговицы или изделия из кожи. В 2004 г. она подписала соглашение с Motorola и начала разработку лазерной установки для производства 3D-объектов. Затем компания расширила свою продукцию, включив в нее лазерные сварочные аппараты и лазерные станки для сверления печатных плат, и стала поставлять их производителям сотовых телефонов. У Han’s Laser появились новые перспективные клиенты, такие как Samsung и Apple. Следующим шагом компании было расширение применения высоковольтных лазеров, например в легких станках для резки кабеля. Сегодня компания предлагает оборудование для аэрокосмической и автомобильной промышленности, а также солнечной энергетики. Станки для лазерной резки металла применялись при изготовлении крупных деталей на автоматических производственных линиях China Commercial Aircraft Corporation. В общей сложности Han’s Laser разработала более двухсот промышленных лазерных устройств, которые нашли применение во всех отраслях промышленности.

Случай Hailide интересен тем, что показывает, как китайские скрытые чемпионы продвигаются вверх по цепочке создания стоимости. Hailide – зарегистрированная в Шэньчжэне компания, основанная в 2001 г. в провинции Чжэцзян. Основная продукция компании занимает очень узкую нишу – это промышленная полиэфирная нить, пластиковые материалы и кордное полотно для производства автомобильных шин. Высокопрочная полиэфирная нить используется в основном для изготовления автомобильных подушек безопасности, и Hailide принадлежит 90 % мирового рынка этого материала. Технология производства промышленной полиэфирной нити для подушек безопасности была впервые разработана именно в Китае. Hailide является одной из компаний, успешно разработавших технологию и запустивших коммерческое производство промышленной полиэфирной нити, теперь это ключевой национальный продукт. Компания совершила прорыв в производстве кордного полотна для шин, которое аккредитовано корпорациями Michelin и Sumitomo. Выпускаемые Hailide высококачественные материалы для цифровой печати и киноэкраны также занимают лидирующие позиции в отрасли. Однако ориентация Hailide на нишевой спрос и позиция лидера рынка оставляют мало возможностей для роста. С 2011 г. выручка Hailide не росла, а продуктовая линейка не расширялась. Тем не менее компания значительно увеличила свою маржу – с 16 % в 2011 г. до 25 % в 2016 г. Хотя ассортимент ее продукции по-прежнему ограничен, компания усовершенствовала свою продукцию и производственные процессы, чтобы снизить затраты и повысить производительность.

В целом китайские скрытые чемпионы преуспевают в непрерывном обновлении продуктов, расширяя ассортимент или улучшая изделия для нишевых рынков. Скрытые чемпионы используют свой потенциал в области НИОКР и быстрый рост на внутреннем рынке. Более того, как показано в следующих разделах, они сполна используют свою скрытность и возможности глобальных инноваций.

Скрытые чемпионы остаются вне поля зрения широкой общественности по четырем основным причинам: у них малоизвестные основатели, они стремятся избежать внимания СМИ, они географически скрыты и у них есть стратегическая цель оставаться скрытыми. В отличие от многих семейных немецких компаний, которые избегают любых инвестиций, особенно выхода на фондовые биржи, китайские скрытые чемпионы стремятся привлечь капитал, и многие из них (например, Goldwind, Hailide, Han’s Laser, Hikvision, Lens и Ringpu) котируются на внутренних и иногда международных фондовых рынках. Mindray раньше была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже, но ушла с нее в 2016 г. из-за приватизации.

Основатели скрытых чемпионов обычно ведут себя сдержанно, не горят желанием появляться в СМИ и предпочитают оставаться в тени. В отличие от таких людей, как Ма Юнь и Чжан Жуйминь, которые любят продвигать свои компании и свои подходы к управлению в различных средствах массовой информации, основатели скрытых чемпионов предпочитают заниматься исключительно бизнесом и операционным управлением. Скрытые чемпионы из стран с развивающейся экономикой используют внешнее финансирование в основном для стимулирования роста. Несмотря на формально публичный характер этих компаний, скрытые чемпионы остаются в значительной степени невидимыми для потребителя и международной аудитории.

Результаты нашего исследования упоминаний о китайских компаниях в СМИ, представленные на рисунке 3.1, свидетельствуют о повышенной скрытности чемпионов китайского рынка. Мы рассмотрели три характеристики: количество сотрудников, упоминания в ведущих международных финансово-инвестиционных СМИ (Google, принадлежащий ведущему инвестиционному агентству журнал Fast Company и важный портал финансовых новостей Financial Times), а также упоминания в местных ведущих финансово-инвестиционных СМИ (Baidu, ведущий инвестиционный журнал PEdaily и ведущий портал финансовых новостей Caijing). Диаграмма изображена в логарифмическом масштабе, а числа относятся к количеству упоминаний на различных платформах.

Скрытые чемпионы в нашей выборке имеют в среднем 14 000 сотрудников, но по сравнению с признанными первопроходцами они очень незаметны. Они удостоились в среднем нескольких сотен упоминаний в отечественных специализированных СМИ и практически невидимы на международном уровне. Даже в крупнейших поисковых системах, таких как Baidu и Google, они имеют 2–3 млн упоминаний в результатах запросов, что составляет всего 3–5 % от показателей первопроходцев, хотя их возраст не сильно различается. Самым заметным скрытым чемпионом стала компания Hikvision – вероятно, из-за выхода на массовый потребительский рынок в последние годы. Несмотря на публичную форму собственности, наименее заметны такие компании, как Hailide и Ringpu.

Еще один способ, при помощи которого скрытые чемпионы прячутся от общества, – это местонахождение компании. Изучая местонахождение 53 лучших скрытых чемпионов Китая, показанное на рисунке 3.2, мы обнаружили интересные закономерности[76]. Во-первых, скрытые чемпионы рассредоточены почти по всему Китаю – северному, юго-восточному побережью, внутренним провинциям (таким как Хэнань, Хубэй и Хунань), более развитым регионам (таким как Цзянсу и Чжэцзян), а также менее развитым регионам (таким как Хэнань и Ляонин). Во-вторых, большинство скрытых чемпионов базируются не в крупных городах, таких как Пекин и Шанхай. Из девяти скрытых чемпионов в Чжэцзяне только один находится в процветающей столице провинции Ханчжоу, а в провинции Гуандун только один скрытый чемпион находится в столице Гуанчжоу. В-третьих, Шэньчжэнь и Чжэцзян выделяются как регионы, которые традиционно сильны в развитии предпринимательства и частного сектора.

Наконец, для многих скрытых чемпионов оставаться в тени – это сознательно выбранная стратегия. Как показывает наше исследование китайских скрытых чемпионов, они предпочитают быть большой рыбой в маленьком бассейне, а не маленькой рыбой в океане, кишащем множеством акул[77]. Они намеренно избегают расширения охвата рынка, сосредоточившись только на своей нише и специализированных продуктах. При этом скрытые чемпионы продолжают внедрять инновации, не обязательно повышающие производительность, но как минимум увеличивающие ценность продукта для клиентов. Инновации часто снижают стоимость продукта и тем самым увеличивают прибыль. Кроме того, большинство скрытых чемпионов с осторожностью относятся к стратегическому сотрудничеству, слияниям и поглощениям, аутсорсингу и франчайзингу. Они предпочитают делать все сами, о чем свидетельствует развитие собственного потенциала НИОКР с первых дней существования и наличие пула интеллектуальной собственности.

Скрытые чемпионы в основном остаются незамеченными массовым потребителем, но имеют среди своих прямых клиентов прочную репутацию бренда. На самом деле эти компании продвигают себя, но в основном только среди прямых клиентов. Таким образом они избегают излишнего внимания и ненужного беспокойства со стороны посторонних. Учитывая их внимание к непрерывным инновациям продуктов и наращиванию собственного потенциала в области НИОКР, скрытность также в определенной мере необходима: компаниям в узкой нише требуется больше времени, чтобы стать чемпионами, чем компаниям, конкурирующим на массовом рынке. Чем ниже прямое конкурентное давление и потребность в формировании публичного образа, тем больше энергии и ресурсов доступно для создания устойчивого конкурентного преимущества. Этим скрытые чемпионы существенно отличаются от быстрорастущих компаний, ориентированных на потребителя, таких как Didi Chuxing и Toutiao (творцы перемен, упомянутые в главе 5), которые быстро выросли за короткое время. Хотя малозаметность учредителей и довольно неудобное расположение их компаний ограничивают доступность для клиентов, в какой-то мере это стратегически верный выбор, который имеет смысл для бизнеса лидеров мирового уровня, работающих на нишевых рынках.

Китайские компании все чаще внедряют инновации за рубежом. Результаты опроса Strategy& показывают, что более 80 % опрошенных китайских фирм намерены расширяться за границей в ближайшие 10 лет[78]. Этот результат соответствует общей тенденции значительного увеличения прямых иностранных инвестиций (outward foreign direct investment, OFDI) из Китая. Китайские OFDI резко выросли с 2003 г., при этом среднегодовые темпы роста превышают 80 %. В 2014 г. OFDI, исходящие из Китая, уже составляли 10 % мирового потока OFDI по сравнению с 8 % OFDI, поступающих в Китай[79]. Китайские новаторы начали выходить на мировой рынок, а возглавили это шествие такие компании, как Huawei и Haier.

Исследование China Innovation Survey 2014 показывает, что, помимо расширения присутствия китайских лидеров инноваций за рубежом, более двух третей опрошенных китайских фирм намерены расширить как свои рынки, так и присутствие НИОКР за рубежом[80]. Скрытые чемпионы участвуют в глобализации. В нашем исследовании мы оценили показатели глобализации семи скрытых чемпионов, представленных в таблице 3.3.

Во-первых, большинство скрытых чемпионов относительно быстро выходят на международный уровень после основания – обычно в течение 5–10 лет. Они испытывают потребность в глобализации, потому что работают в основном на нишевых рынках. Тем не менее китайские компании имеют относительно большое преимущество на внутреннем рынке, и наше исследование показывает, что скрытые чемпионы захватывают рынок довольно быстро. Во-вторых, у большинства скрытых чемпионов есть дочерние компании за границей, число которых иногда доходит до 40. Кроме того, многие скрытые чемпионы имеют мощную сеть зарубежных агентов и дистрибьюторов. В-третьих, хотя эти компании в среднем еще молоды (менее 20 лет), многие из них получают основной доход от зарубежных рынков. Такие компании, как Hailide, Lens и Mindray, наиболее активны на зарубежных рынках, в то время как Goldwind, Han’s Laser и Hikvision по-прежнему сильно ориентированы на внутренний рынок, хотя имеют быстро растущие источники дохода за рубежом. В-четвертых, скрытые чемпионы инвестируют и приобретают компании за границей, как показано ниже на примере Mindray и Hikvision. И наконец, скрытые чемпионы имеют обширную международную сеть и действуют в большинстве регионов мира, включая Африку, Ближний Восток и Южную Америку.

Скрытые чемпионы различаются подходами к международной экспансии. Некоторые из них смело начинают с нуля, а другие более осторожны. Например, Mindray и Hikvision активно расширили свою деятельность за рубежом, открыв десятки дочерних компаний и получая 30–50 % совокупной выручки от зарубежных рынков. Их подходы к глобализации похожи. Например, они обе начали с экспорта своей продукции через торговые выставки, а затем быстро открыли дочерние компании. Hikvision открыла свою первую дочернюю компанию в Нидерландах в 2007 г., а 10 лет спустя у нее было 28 отделений на рынках более чем ста стран, включая два центра исследований и разработок в Северной Америке. Первые дочерние компании Mindray были открыты в США в начале 2000-х гг., а теперь у нее 42 дочерние компании, охватывающие большинство мировых рынков. Первая дочерняя компания в США сначала ориентировалась в основном на латиноамериканские рынки, а позднее вышла на рынок США. И Mindray, и Hikvision приобрели зарубежную компанию. В 2016 г. Hikvision приобрела британскую компанию Secure Holdings Limited, владеющую развитыми технологиями производства датчиков и систем обнаружения, линейкой продуктов для систем сигнализации и брендом Pyronix, хорошо известным на европейских рынках. В 2008 г. Mindray потратила 200 млн долл. на приобретение Datascope, американского производителя оборудования для мониторинга состояния пациентов, с целью выхода за пределы китайского рынка.

В отличие от Mindray и Hikvision, Goldwind придерживалась более осторожного подхода. В 2004 г. компания сделала первый шаг за границу – не с дочерней компанией или агентом, а заключив договор о сотрудничестве в области НИОКР с Vensys, немецким производителем оборудования для ветроэнергетики. Они совместно разработали новаторскую технологию, так называемый ветрогенератор с прямым приводом на постоянных магнитах (permanent magnet direct drive wind turbine, PMDD). В 2016 г., после успешного создания первого прототипа, Goldwind зарегистрировала в Германии новую компанию Goldwind Wind Energy. Год спустя Goldwind выкупила 70 % долю в Vensys и тем самым приобрела права на ключевую технологию.

Кроме того, в 2009 г. Goldwind запустила свой первый проект в США. В 2010 г. была создана дочерняя компания Goldwind Americas, полностью принадлежащая компании Xinjiang Goldwind Science and Technology, базирующейся в Чикаго. В следующем году она вышла на рынки Африки и Южной Америки, а затем Австралии и Таиланда. В Южной Америке компания также создала новое отделение, а рынки Чили и Панамы обслуживались непосредственно компанией Goldwind Americas в Чикаго. Недавно Goldwind приобрела два техасских проекта по строительству ветрогенераторных установок общей мощностью 300 МВт. В 2017 г. Goldwind получила 140 млн долл. в виде обязательств по долевому финансированию акционерного капитала с учетом налоговых льгот от подразделения Berkshire Hathaway Energy и Citigroup. После завершения строительства эти две ветроэлектростанции станут крупнейшими проектами Goldwind в США на сегодняшний день.

Поскольку Goldwind твердо верит в преимущества интернациональных кадров, следующий шаг в ее глобализации касается талантов. Например, нынешний директор по персоналу компании – гражданин Малайзии, а главный технический директор – немец. Все генеральные менеджеры ее зарубежных дочерних компаний наняты из местных жителей. Следующим шагом Goldwind будет открытие дополнительных дочерних компаний по всему миру. Таким образом, подход Goldwind заключается в том, чтобы сначала глобализовать свои технологии и продукты вместо крупных инвестиций в дочерние компании, как это сделали Hikvision и Mindray.

Скрытые китайские чемпионы-инноваторы неизвестны большей части делового мира. Хотя у них разное происхождение, их потенциал роста, исследований и инноваций одинаково велик. В большинстве случаев скрытые чемпионы действуют анонимно и незаметно, но это не мешает им становиться новаторами мирового уровня. Мы выделяем пять характерных признаков скрытых чемпионов.

● Быстрый рост независимо от происхождения. Несмотря на разные корни и стратегии роста, у скрытых чемпионов есть одна общая черта – быстрый рост. По сравнению с немецкими скрытыми чемпионами[81] китайским компаниям потребовалось гораздо меньше времени (немногим более 10 лет), чтобы стать лидерами внутреннего и мирового рынка. Немецким скрытым чемпионам в среднем по сто лет, это семейные компании, которые постепенно становятся лидерами рынка. Они ценят стабильность и уверенность больше, чем скорость роста, в то время как китайские скрытые чемпионы отдают предпочтение скорости и росту.

● Мощный потенциал в области НИОКР. Скрытые чемпионы в Китае считают НИОКР стратегическим приоритетом. Впечатляющие достижения этих скрытых чемпионов в области НИОКР часто удивляют и беспокоят руководителей международных корпораций, знакомых с экспертными обзорами китайского рынка. Хотя промышленные отрасли Китая различаются по интенсивности разработок и потребности в НИОКР, общая картина отражает твердую приверженность китайских скрытых чемпионов развитию собственного потенциала НИОКР для создания устойчивого конкурентного преимущества в Китае и в остальном мире.

● Непрерывное обновление продуктов. Китайские скрытые чемпионы преуспели в непрерывном обновлении, постоянно расширяя ассортимент или улучшая качество продуктов для нишевых рынков. Скрытые чемпионы используют сильные возможности в области НИОКР и быстрый рост на внутреннем рынке. По сравнению с немецкими скрытыми чемпионами они меньше нуждаются в сокращении затрат из-за доступности дешевой рабочей силы и их расположения в городах третьего или четвертого уровня в Китае. В отличие от немецких скрытых чемпионов, китайские скрытые чемпионы не ориентируются на потребительскую нишу высшего класса, а развиваются в середине. Если сравнивать с немецкими компаниями, у них наблюдается меньше инноваций в процессах, но больше в продуктах.

● Стремление к скрытности. Есть четыре причины, по которым эти скрытые чемпионы остаются вне поля зрения общественности: их основатели держатся в тени, они не стремятся к освещению в СМИ, они часто расположены вдали от крупных городов, их стратегическая цель – скрытность. Однако они не похожи на многие семейные немецкие компании, которые избегают инвестиций – особенно выхода на фондовый рынок. Китайские скрытые чемпионы стремятся привлечь капитал, и многие из них котируются на внутренних, а иногда и на международных фондовых рынках. Внешнее финансирование используется в основном для подпитки быстрого роста, что, вероятно, характерно для стран с развивающейся экономикой.

● Глобальные инновации. Китайские скрытые чемпионы стремятся к глобализации. Несмотря на большой внутренний рынок, большинство скрытых чемпионов относительно быстро выходят на международный уровень, обычно в течение 5–10 лет после основания. Но их подходы к глобализации различаются. Например, подход Goldwind заключается в том, чтобы сначала интернационализировать свои технологии и продукты, а не расширять крупные инвестиции в дочерние компании, как это сделали Hikvision и Mindray. Тем не менее китайские скрытые чемпионы все еще не так глобализованы, как немецкие. В таблице 3.4 приведены различия между китайскими и немецкими скрытыми чемпионами.

Китайские скрытые чемпионы также примечательны своими инновационными талантами. Традиционная немецкая система ученичества всегда гарантировала развитие талантов, но в Китае такого исторического наследия нет. Поэтому самые талантливые работники Китая получают образование либо в небольшой группе элитных университетов, либо за границей. Образовательные ресурсы Китая в значительной степени сосредоточены в нескольких крупнейших городах и вокруг 20 лучших университетов. Однако большинство китайских скрытых чемпионов расположены в провинциальных городах. Вдобавок, поскольку скрытые чемпионы в основном невидимы для широкой публики и студенческого сообщества, им трудно привлечь лучшие таланты.

Стремительное восхождение скрытых чемпионов на вершину рынка трудно объяснить с точки зрения традиционного менеджмента и талантов. У скрытых чемпионов есть своя особенная стратегия развития талантов. С одной стороны, наиболее одаренных специалистов не привлекает невидимая и спрятанная в провинции компания, работающая в узкой нише. С другой стороны, скрытые чемпионы и не стремятся нанимать звездных специалистов, предпочитая практичных, лояльных и квалифицированных сотрудников, которых можно развивать внутри компании. Вместо прорывных и элитарных мыслителей они ищут людей, похожих по менталитету на основателей и саму компанию и готовых работать в долгосрочной перспективе над постепенным повышением ценности продукта для клиентов. Такой подход создает ценовые преимущества перед конкурентами и четко отстраивает их от других компаний.

Согласно критериям, принятым Министерством промышленности и информационных технологий (MIIT) Китая, предприятиями второго эшелона, которых мы будем исключительно для краткости называть аутсайдерами, считаются малые и средние предприятия с доходом менее 60 млн долл. или 1000 сотрудников, которые существуют и развиваются благодаря инновационным технологиям, имеют значительную интеллектуальную собственность и были созданы после 2000 г. Наше эмпирическое исследование выявило пять отличительных признаков китайских аутсайдеров.

● Передовые предприниматели. Аутсайдеры часто основаны вернувшимися из-за границы предпринимателями, которые имеют высшее образование в области науки и техники.

● Ранний выход на международный рынок. Аутсайдеры часто выходят на международный уровень уже на первом этапе развития, быстро обзаводясь за рубежом партнерами по экспорту и технологиям, рынками сбыта и дочерними отделениями.

● Вне поля зрения. Аутсайдеры малозаметны на рынке, большинство этих компаний молоды и невелики.

● Передовые технологии. Аутсайдеры соревнуются в использовании передовых технологий и часто руководствуются технологическими и научными достижениями, а не интересами клиентов и инженерными соображениями.

● Нишевые инновации. Аутсайдеры часто внедряют нишевые инновации (несмотря на размер глобального рынка) на рынках B2B, комбинируя новые продукты с новыми процессами и бизнес-моделями.

Хотя деловые обозреватели и ученые-экономисты уделяют внимание крупным компаниям (таким как Alibaba, BYD, Haier и Huawei), мы уверены, что эти лидеры рынка – лишь верхушка айсберга. Наше масштабное исследование – множество интервью с представителями китайских компаний, комментарии руководителей западных компаний об их китайских конкурентах, изучение научных статей, сообщений в СМИ, а также комментарии и критические замечания, полученные во время презентаций перед управленческой и научной аудиторией, – подтверждает, что аутсайдеры представляют собой значимую конкурентную угрозу. Огромное количество небольших и незаметных китайских новаторов представляет серьезную конкурентную проблему для будущего многих транснациональных и китайских компаний.

В этой главе мы опираемся на 12 наглядных примеров (таблица 4.1) малозаметных новаторских предприятий в самых разных отраслях промышленности. Это не полный список, но эти примеры отражают наши наблюдения последних десятилетий. Перечень технологий, задействованных этими предприятиями, отражает поддерживаемые государством отрасли, внимание инвесторов и тенденции рынка. Мы не занимаемся прогнозированием, а сообщаем о текущем состоянии и потенциале. Ключевой посыл заключается в том, что в Китае существует целый океан интересных технологических предприятий, некоторые из них более успешны, чем другие, и они обязательно изменят положение дел.

В XXI в. в Китае возник новый тип технологических предприятий, построенных вокруг передовых предпринимателей, вернувшихся с учебы за границей[82]. Китай больше, чем любая другая страна, привлекает обратно граждан, которые учились в других странах. С 1978 г. 4 млн китайских студентов учились за границей, 2,8 млн студентов закончили учебу, и 80 % из этих зарубежных выпускников вернулись в Китай. Поскольку не каждый вернувшийся выпускник талантлив, в 2008 г. правительство дополнительно ввело программу по привлечению лучших талантов обратно в Китай.

С 2008 г. более 40 000 высококвалифицированных специалистов вернулись в Китай и нашли работу. С тех пор количество репатриантов с образованием и опытом на уровне профессора более чем в 20 раз превысило общее количество репатриантов в 1978–2008 гг., что стало самой большой волной возвращения из-за границы с момента основания Китайской Народной Республики. Согласно официальной статистике, более 70 % руководителей ключевых национальных исследовательских проектов вернулись из-за рубежа[83]. Большое количество академиков Китайской академии наук и Китайской инженерной академии также вернулись из-за границы. В настоящее время по всей стране насчитывается более 300 инновационных парков для репатриантов, и в них 24 000 предприятий, на которых работают около 24 000 вернувшихся специалистов.

Китай поощряет их, помещая на вершину большой пирамиды из местных выпускников (независимо от того, где они прошли обучение – в университетах или в компаниях). Неудивительно, что многие из репатриантов возвращаются, чтобы стать предпринимателями и сполна воспользоваться возможностями развивающейся китайской экономики и бурно растущего среднего класса. Например, Фань Бин, основатель Weihua Solar, окончил Университет Цинхуа, а затем получил докторскую степень в Федеральном политехническом институте Лозанны (EPFL) в Швейцарии[84]. Ричард Луан после изучения химии в Цзилиньском университете также защитил докторскую диссертацию по комбинаторной химии материалов в Эдинбургском университете в Великобритании. Однако большинство самых перспективных талантов возвращаются из США. Например, Чжан Гун, основатель Gago, начал свою деятельность в Нанкинском и Пекинском университетах в области географии, а затем получил докторскую степень по экологии в Университете штата Юта в США. Другие три соучредителя Gago (Ван Юнган, Чжан Вэньпэн и Гу Чжу) получили высшее образование в США. Лю Цзихун из Royole получил степень в области электроники в одном из ведущих учебных заведений Китая, Университете Цинхуа, а затем учился в Стэнфордском университете в Калифорнии. Также выпускник Университета Цинхуа, основатель Magnity Шэнь Чунфэй отправился в Принстонский университет, чтобы получить докторскую степень в области электротехники.

Хотя у них схожий опыт зарубежного образования, пути, которыми эти люди пришли к предпринимательству, совершенно разные. Например, Фань Бин основал Xiamen Weihua Solar после возвращения в Китай, а Лю Цзихун сначала работал в IBM в США. Подобно ему, Чжан Гун тоже сначала работал в США исследователем в НАСА. Его соучредитель Ван Юнган – бывший исследователь в Национальной лаборатории Министерства энергетики США. Шен Чунфэй не только сначала работал в США (в Agere Systems и Brion Technologies, принадлежащих ASML), но даже основал свое первое предприятие, Transvision Microsystems (2005–2007 гг.) в Кремниевой долине в Калифорнии. Эта компания разрабатывала новые системы визуализации на основе технологии микроэлектромеханических систем (MEMS), которая обеспечивает четкое изображение для систем ночного видения, термографии, систем безопасности, пожаротушения и автомобильных приборов. Спустя год после возвращения в Китай, работая профессором в Университете Цинхуа, Шен Чунфэй основал Magnity Electronics. Ричард Луан после своего возвращения работал в Шэньчжэне в британской фирме Sciford, производившей оборудование для синтеза химических соединений, прежде чем в 2008 г. основал собственное предприятие Uninano.

Но не все таланты в штате аутсайдеров получили образование за границей. В Китае 2529 университетов, 39 из которых считаются ведущими университетами и университетами по программе 985. Университеты в Китае используют рейтинговую систему, и студенты поступают в них по результатам вступительных экзаменов. Ежегодно такие экзамены сдают в среднем 9 млн студентов, но лишь около 0,3 % из них попадают в десятку лучших университетов. В мировых рейтингах эти университеты входят в списки ста лучших университетов мира, хотя в них, как правило, очень мало иностранных студентов.

Например, основатель GeneChem Цао Юэцюн получила степень в области биотехнологии в Фуданьском университете в Шанхае. Основатель Ease Power Ву Юйчунь окончил факультет микроэлектроники Университета Цинхуа в Пекине в 2007 г. Основатель Zongmu Тан Жуй получил диплом инженера-электронщика Университета Цинхуа в 1999 г. Основатель Rejoin Ли Сян стал доктором электроники и интегральной схемотехники в Чжэцзянском университете. Цао Юэцюн, прежде чем основать свою фирму, работала в китайской компании. Ву Юйчунь провел четыре года в США, работая в компании-дистрибьюторе электроники ADI, а Тан Жуй проработал более 10 лет в различных зарубежных компаниях, прежде чем основал собственное предприятие Zongmu. А вот Ли Сян никогда не работал по найму и основал свое предприятие еще до того, как защитил докторскую диссертацию. Он всегда мечтал стать предпринимателем. Во время учебы в бакалавриате он был участником, а затем председателем Клуба будущих предпринимателей Чжэцзянского университета и разработал собственную программу развития предприятий. Еще студентом в 2006 г. он вместе с двумя друзьями основал компанию Rejoin Technology. Хуан Динлун, соучредитель Malong Technologies в Шэньчжэне, защитил докторскую диссертацию по взаимодействию человека и компьютера в Университете Цинхуа. Он работал в Microsoft, Tencent и TripAdvisor, прежде чем в 2014 г. основал свою компанию вместе с американским соучредителем Мэтью Скоттом, выпускником Бостонского университета и ведущим ученым с более чем 60 патентами в области информационных технологий. Компания Malong Tech разработала революционную платформу технологий глубокого обучения и компьютерного зрения для бизнес-приложений. Наконец, основатель Juzix Шун Лилинь – выпускник Пекинского университета аэронавтики и астронавтики, имеет докторскую степень Уханьского университета в области электроники и дистанционного зондирования. До основания Juzix он работал в Union Pay, китайском аналоге платежной системы Visa. Juzix – поставщик инфраструктуры для распределенного обмена данными с использованием технологии распределенного реестра и многосторонних вычислений.

В отличие от подражателей и традиционных бизнесменов, эти новые передовые предприниматели отличаются тем, что привносят на рынок достижения науки и новые технологии. Прежде чем учредить свои технологические предприятия, все они получили высококлассное образование (хотя не все учились за границей).

Считается, что выход Китая на мировой уровень связан с крупными, в том числе государственными, предприятиями из Китая. В последние 10 лет китайское правительство особенно активно продвигает политику выхода за границу, направленную на то, чтобы помочь китайским компаниям приобретать стратегические активы, развивать конкурентоспособные на международном уровне предприятия, обеспечивать ресурсы за границей, компенсируя обострившуюся конкуренцию и избыточные мощности во внутренней экономике, приобретать передовые технологии, а также иностранные бренды и управленческие ноу-хау для преодоления конкурентных недостатков[85]. Однако наше исследование показывает, что аутсайдеры и без помощи государства зачастую уже находятся на ранней стадии присутствия на международных рынках. В этом разделе мы обсудим различные способы их выхода на международные рынки – через сотрудничество, производство оригинального оборудования (OEM), зарубежные представительства, продвижение за рубежом и пилотные проекты.

В 2010 г. в Сямэне при поддержке местного правительства была основана компания Weihua Solar. Ее основатель Фань Бин – участник программы «Тысяча талантов» и всемирно известный ученый, поэтому неудивительно, что Weihua Solar изначально ориентирована на международный рынок. В первые годы своего существования команда сосредоточилась на исследованиях и разработках и запатентовала несколько изобретений. В 2013 г. (еще до того, как у Weihua появился коммерческий продукт) немецкий химический гигант Merck предложил Weihua сотрудничество, и в октябре две компании достигли соглашения о стратегическом партнерстве, в соответствии с которым Merck поставляет современные материалы и разрешает Weihua использовать соответствующие патенты.

В отличие от Weihua, компания Zongmu с самого начала сосредоточилась на разработке и коммерческом производстве высококачественных усовершенствованных систем помощи водителю (Advanced driver-assistance systems, ADAS) для клиентов на внутреннем рынке. Проведя несколько раундов сбора средств и успешно пройдя листинг на внебиржевом рынке ценных бумаг Китая, Zongmu установила международное партнерство с Qualcomm. На конференции CES 2017 г. в Лас-Вегасе компании вместе представили новейший прототип ADAS, основанный на процессоре Qualcomm Snapdragon 820A и технологии глубокого обучения, а Zongmu обозначила своим стратегическим приоритетом переход от ADAS к технологии беспилотных автомобилей.

Rejoin пошла другим путем. На международной торговой ярмарке 2007 г. Ли Сян встретил клиента из Канады. Ранее в том же году Rejoin уже приобрела две технологии – оптического распознавания символов (Optical Character Recognition, OCR) и преобразования текста в речь (Text to speech, TTS). На основе этих новых технологий десять сотрудников компании выпустили в 2007 г. восемь продуктов. В конце 2007 г. они подписали партнерское соглашение с канадским клиентом о разработке и производстве оборудования для слабовидящих. До 2011 г. большая часть их продаж приходилась на зарубежные рынки, но в 2011 г. сотрудничество закончилось, когда Rejoin решила продавать продукцию за границу под собственным брендом. Во всем мире только две компании разработали технологию оптических устройств высокой четкости для слабовидящих – Sony и Sentech, обе из Японии. В 2014 г. Rejoin приобрела британскую компанию Zoomax, которая стала ее зарубежным отделением.

Как и Rejoin, компания Shining 3D рано начала экспортировать свою продукцию в Европу, Америку и другие регионы. В числе ее клиентов такие ТНК, как Adidas, Bosch, Cherry, Haier, Hikvision, Huawei, Intel, Midea и Wahaha. Такие учебные заведения, как Университет Цинхуа и Чжэцзянский университет, также покупают 3D-сканеры и принтеры компании. Shining 3D активно работает на 20 зарубежных рынках, в 2017 г. открыла филиалы в США и Германии и планирует к 2022 г. получать 50 % своих доходов за границей.

Работающая в области технологий ИИ компания Malong начала продвижение за границу в 2017 г., всего через три года после своего основания. В том же году Softbank инвестировал в компанию 200 млн юаней. Компания намерена расширить свое присутствие за пределами Китая, участвуя в конкурсах ИИ, таких как WebVision от Google (который она выиграла в 2017 г.), а также присутствуя в Северной Америке, Западной Европе и Японии.

Некоторые аутсайдеры уже работают за границей. Например, в 2012 г. Royole начала свою деятельность в Гонконге, Шэньчжэне и Кремниевой долине. В 2014 г. компания заявила, что разработала самый тонкий в мире гибкий полноцветный дисплей. С 2015 г. основатель компании постоянно упоминается в ведущих СМИ, а в сентябре 2015 г. он возглавил список самых инновационных американо-китайских предпринимателей по версии Forbes. Месяц спустя премьер-министр Китая Ли Кэцян посетил офис Royole. На выставке CES-2015 в Лас-Вегасе Royole представила новые гибкие дисплеи для электронного оборудования умного дома и изогнутую приборную панель автомобиля, которую агентство Reuters назвало лучшим экспонатом выставки. Royole вряд ли будет долго оставаться в тени, особенно после того, как наняла поп-звезду R&B Эйкона на должность главного креативного директора в 2016 г.

Некоторые компании-аутсайдеры все еще находятся на ранней стадии коммерциализации технологий, но присматриваются к зарубежным рынкам. Gago, например, запустила несколько пилотных проектов в Австралии, Бангладеш и Монголии. Gago была основана в Кремниевой долине в 2014 г., а позже вернулась в Пекин, сохранив при этом офис в США, чтобы максимально использовать все доступные ресурсы. Компания также принимает активное участие в различных зарубежных мероприятиях. Например, соучредитель Ван Юнган выступил с речью в Калифорнийском университете, стремясь нанять иностранных стажеров, которых можно сохранить в международном кадровом резерве компании для дальнейшего развития на международных рынках, таких как Канада, Мексика и США.

Учитывая богатый международный опыт этих предпринимателей, не стоит удивляться, что их предприятия действуют на международном уровне. Похоже, что, несмотря на небольшой размер и первые шаги в коммерциализации продукции, они создали новую тенденцию. В отличие от предыдущего поколения предпринимателей, новые технологические предприятия все чаще выходят за рамки китайского рынка. Некоторые из них, возможно, «рождены международными» в том смысле, что они знакомы с зарубежной культурой, имеют интернациональный менталитет и амбиции мирового уровня.

Аутсайдеров обычно объединяют две важные черты: невыгодное стартовое положение, а также страсть к инновациям и решимость одержать победу, несмотря ни на что[86]. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что аутсайдеры, как правило, обделены вниманием: их редко упоминают в СМИ или замечают на рынке. Мы сравнили освещение аутсайдеров в СМИ с другими новаторами – первопроходцами, скрытыми чемпионами и творцами перемен. На рисунке 4.1 отражена частота упоминаний аутсайдеров в местных и мировых СМИ.

Из всех инноваторов, о которых идет речь в этой книге, аутсайдеры имеют меньше всего сотрудников (в среднем 250 человек) и самые ограниченные внутренние и международные связи. Аутсайдеры не фигурируют в международных специализированных СМИ и очень ограниченно встречаются в поисковой выдаче Google, крупнейшей в мире поисковой системы. На всех аутсайдеров, вместе взятых, пришлось меньше 2000 упоминаний (для сравнения, у первого автора этой книги 36 000 упоминаний, а у второго – 500 000). Самое поразительное, что эти аутсайдеры имеют весьма ограниченное освещение даже в отечественных специализированных СМИ, а 60 % вообще не упоминаются.

Наименее заметный аутсайдер из нашего списка – Ease Power. Это связано как с небольшим возрастом компании, так и с нишевой отраслью, в которой она работает (разработка промышленной силовой электроники), и незаметным основателем. Наиболее заметна GeneChem, самая старая компания в нашей выборке, и она уже привлекла венчурные инвестиции. Из старых аутсайдеров некоторую известность в специализированных СМИ имеет Shining 3D, в основном потому, что компания находится на внебиржевом рынке, привлекает капитал и рассчитывает выйти на IPO в ближайшем будущем. Royole провела несколько раундов привлечения венчурного капитала и поэтому появилась в местных инвестиционных СМИ, таких как PEdaily и Caijing. По некоторым данным, Royole уже достигла оценки «единорога» более чем в 3 млрд долл.

Хотя возраст компании влияет на заметность в СМИ, более важен фактор личности основателя. Такие компании, как Royole и Gago, очень молоды, но более заметны, чем другие аутсайдеры. Royole недовольна тем, что недостаточно заметна, и активно добивается внимания СМИ, назначив американского рэпера послом бренда и организовав визит премьер-министра Ли Кэцяна. Тем не менее, как мы видим, план компании пока не сработал на международном уровне. Она не добилась широкой известности. Впрочем, стартапам и небольшим компаниям, стремящимся конкурировать с крупными фирмами, статус аутсайдера может дать преимущество эффекта неожиданности при выходе на рынок.

Поскольку это большая группа современных инновационных предприятий, они представляют собой серьезную конкурентную угрозу для отечественных и зарубежных чемпионов. Во-первых, с 2016 г. согласно национальной статистике Китая ежедневно регистрируется 15 000 новых компаний, что на 3000 в день больше, чем в 2015 г.[87] В 2016 г. было зарегистрировано более 5,4 млн новых компаний. Во-вторых, правительство Китая проводит один из крупнейших в мире общенациональных конкурсов технологических предприятий – China Innovation and Entrepreneurship Competition – с 33 региональными конкурсами почти в каждой провинции в 2016 г.[88] Этот конкурс охватывает шесть ключевых отраслей – передовое производство, мобильный интернет, электронную информацию, новую энергетику и защиту окружающей среды, новые материалы и биофармацевтику. В 2016 г. в этом конкурсе приняли участие около 50 000 новых предприятий по сравнению с 27 000 в 2015 г. В-третьих, частный сектор Китая стал к настоящему времени крупнейшим в мире изобретателем, если судить по количеству зарегистрированных патентов: частным лицам и фирмам принадлежит более 65 % всех изобретений. В-четвертых, у китайских компаний самые большие в мире расходы на НИОКР: в 2015 г. они составили более 160 млрд долл. (номинально), или более 75 % от общих расходов на НИОКР в Китае[89]. Группа аутсайдеров не только велика и продолжает расти, но и все больше ориентируется на передовые технологии.

Не так уж часто китайские компании, особенно небольшие, зарабатывают себе репутацию лидеров передовых технологий. Тем не менее аутсайдеры не только опираются на технологии, но и становятся мировыми технологическими лидерами. За последние 10 лет значительно выросли такие показатели Китая, как количество патентных заявок и затраты на НИОКР. На рисунке 4.2 показана тенденция роста количества поданных в США патентных заявок Китая по сравнению с Индией, Японией, Мексикой, Южной Кореей и самими США. На рисунке 4.3 показаны расходы Китая на НИОКР по сравнению с теми же странами.

На самом деле бум патентования и расходов на НИОКР обусловлен не только лидерами и крупными новаторами, но и аутсайдерами. Ключевые высокотехнологичные секторы – телекоммуникации, информационные технологии, электроника, химическая промышленность, автомобили, интернет и цифровые услуги, а также новая энергетика. В 2015 г. более 1500 новых компаний занялись разработками в области передовых источников энергии, включая солнечную, ветровую, биоэнергию и воду. Из них 90 % делали первые шаги. По отдельности у каждой из них может быть не так много патентов, как у творцов перемен, но невозможно игнорировать результат коллективных усилий множества предпринимателей-аутсайдеров. Далее мы обсудим шесть технологий, в которых Китай особенно быстро продвигается вперед, – солнечную энергетику, генетику, дисплейные технологии, новые материалы, ИИ и агротехнологии – и проиллюстрируем каждую технологию примером предприятия-аутсайдера.

Технологии третьего поколения: Weihua Solar

Хотя китайские компании не участвовали в исследованиях и разработках технологий солнечной энергетики первого и второго поколения, они находятся в авангарде технологий третьего поколения. Фотоэлектрические элементы первого поколения были основаны на кристаллическом кремнии и почти полностью разработаны в Германии, Японии и США. К 2016 г. Trinasolar, китайский гигант солнечной энергетики, по-прежнему использовала технологию кристаллического кремния, но оставалась одним из крупнейших игроков в мире. Фотоэлектрические элементы второго поколения основаны на тонкопленочных технологиях, разработанных в основном в той же группе стран (Германия, Япония и США), использующих селенид меди-индия-галлия (CIGS), теллурид кадмия (CdTe) и арсенид галлия (GaAs). Фотоэлектрические элементы второго поколения производить намного проще, чем панели из кристаллического кремния, но они менее эффективны. Китайские компании освоили эту технологию и теперь могут производить различные типы тонкопленочных солнечных элементов. Фотоэлектрические элементы третьего поколения на базе металлоорганических и неорганических соединений в основном находятся на экспериментальной стадии разработки и не выпускаются в промышленных масштабах. Weihua разрабатывает особый тип солнечного элемента третьего поколения, основанный на соединениях со структурой перовскита, обычно представляющих собой гибридный органическо-неорганический материал на основе свинца или галогенида олова.

Фан Бинь основал Weihua в Сямыне в 2010 г. Правительство провинции предоставило ему стартовый капитал в размере 3 млн юаней и бесплатную фабрику площадью 500 м². В первые годы существования компании Фан, ученый, опубликовавший множество научных работ, мотивировал свою команду на НИОКР, и фирма запатентовала несколько изобретений. В 2013 г. немецкий химический гигант Merck связался с Weihua и договорился о том, что станет стратегическим партнером Weihua, предложит самые передовые материалы и разрешит китайской фирме использовать соответствующие патенты Merck. К январю 2015 г. Фан и его команда изготовили в лаборатории первую партию перовскитных солнечных батарей. В мае 2015 г. компания построила первую в мире пилотную производственную линию, чтобы перейти к производству перовскитных солнечных панелей, начала крупномасштабные испытания и достигла высокой эффективности элементов к августу 2015 г. К концу года заработала первая солнечная электростанция, а в 2016 г. КПД модулей достиг мирового уровня. В Weihua всего 50 сотрудников, она находится в относительно неизвестном городе Сямэнь и почти не видна на рынке, но, несмотря на все признаки аутсайдера, компания разрабатывает революционную технологию, которая может изменить солнечную энергетику.

Weihua – не единственная компания-новатор на рынке оборудования для солнечной энергетики. В наших собственных исследованиях мы выявили более 150 китайских компаний, обладающих значительной интеллектуальной собственностью в области технологий фотоэлектрических элементов, и обнаружили, что в настоящее время в первую десятку мировых компаний в области солнечной энергетики входят преимущественно китайские предприятия. Более того, большая группа новичков, таких как Weihua из Сямэня, определяет перспективы рынка. Отдельного внимания заслуживает основанная в 2008 г. Advanced Solar Power из Ханчжоу, которая разрабатывает и производит тонкопленочные модули на основе теллурида кадмия, – это одна из немногих в мире компаний, имеющих мощности для массового производства тонкопленочных CdTe-панелей. Основатель компании Ву Сюаньчжи – ведущий ученый в области тонкопленочных элементов, представивший в 2001 г. CdTe-элемент с рекордным коэффициентом преобразования солнечной энергии в электричество[90].

Раздвигая границы генетики: GeneChem

Генетические исследования в Китае находятся на переднем крае мировой науки. Основанный в 1999 г. Пекинский институт геномики (BGI) был одним из ключевых центров всемирного проекта по секвенированию генома человека. BGI продолжает попадать в заголовки газет, секвенируя геномы других представителей флоры и фауны, например панд, риса и тутовых шелкопрядов. Недавние публикации в журнале Nature обобщают исследования в области генной инженерии, проводимые группой китайских ученых в Гуанчжоу. Китайские ученые заявили, что научились редактировать гены человеческого эмбриона[91]. Подобные исследования сталкиваются с серьезными этическими проблемами – зато сегодня Китай владеет такими уникальными технологиями генного перепрограммирования, как CRISPR (кластерные короткие палиндромные повторы с регулярными интервалами). На практике неоднозначность китайских законов породила серую зону, в которой появилось множество стартапов и компаний. Генетическое тестирование – еще одна горячо обсуждаемая отрасль в Китае, и такие стартапы, как 360 Gene и WeGene, предлагают услуги, ориентированные на рядового потребителя. Помимо генной инженерии и генетического тестирования Китай неуклонно развивает большие исследовательские базы данных генов и достижения функциональной геномики (например, открытие генетической основы заболеваний). Такие компании, как GeneChem, занимают лидирующее положение в сегменте использования генетических данных и стремятся стать центрами исследований и разработок для медицинских учреждений.

GeneChem создала самую большую библиотеку лентивирусов[92], содержащую около 150 000 независимых клонов, которые охватывают почти все гены человека. Исследования компании выявили сотни генов-кандидатов, специфичных для опухолей. GeneChem сотрудничает более чем с 300 больницами и 2000 клинических врачей и ученых в области исследований рака. Например, в 2016 г. в рамках продолжающегося сотрудничества между GeneChem и шанхайским госпиталем Чанхай началось клиническое исследование анти-CD19-CAR-T-клеток, трансдуцированных лентивирусом, с целью разработки иммунной терапии лейкемии[93]. Хотя изначально GeneChem предлагала услуги НИОКР больницам и врачам, она превратилась в компанию, которая занимается трансляционной медициной и быстро превращает результаты исследований в продукты и услуги на благо пациентов. Компания регулярно проводит исследования и имеет более 50 патентов на изобретения и более 2500 научных статей, представленных в Индексе научного цитирования (SCI) в таких журналах, как Nature и Cell. Более половины из 350 сотрудников компании – выпускники Фуданьского университета, альма-матер основателя, а 40 % имеют степень магистра или выше. Под руководством скромной основательницы Цао Юэцюн компания создала технологии мирового уровня и приобрела высокую репутацию в области генетики, сохраняя при этом статус аутсайдера, малозаметного в деловых и финансовых кругах. В основе этой компании лежит наука, а не бизнес.

Искусственный интеллект: Malong Tech – одна из миллиона

ИИ привлек внимание бизнес-сообщества Китая, вероятно, в 2014 г., когда Baidu наняла Эндрю Ына из Google для работы над Baidu Brain. В качестве популярного поискового запроса в поисковой системе Baidu термин «искусственный интеллект» фигурирует начиная с 2016 г. С тех пор в Китае наблюдается всплеск научных публикаций китайских ученых по глубокому обучению – одной из ключевых технологий ИИ. В 2015 г. Китай превзошел США по количеству журнальных статей, которые были процитированы хотя бы один раз и в которых упоминался термин «глубокое обучение». Кроме того, в 2010–2014 гг. количество патентных заявок на тему ИИ увеличилось в Китае более чем на 180 % – до 8410 (по сравнению с 15 317 в США). Китай стал второй страной по объему исследований в области ИИ за последние 10 лет, оставив далеко позади Европу, Индию, Японию и Южную Корею. Государственный совет Китая опубликовал «План создания искусственного интеллекта следующего поколения» и рассчитывает стать ведущим мировым центром инноваций в области ИИ[94].

Доминирующими игроками на рынке ИИ в Китае, без сомнения, являются Baidu, Alibaba и Tencent (BAT). Благодаря доступу к большим данным, инфраструктуре, капиталу и специалистам в области ИИ эти три компании имеют хорошие возможности для разработки универсального ИИ – Baidu с различными приложениями, включая автономные автомобили и поиск, Alibaba с Apsara, независимо разработанной системой супервычислений для AliCloud, и Tencent с лабораторией ИИ, в которой работают более 70 ведущих ученых в области ИИ. По пути BAT идут и другие предприятия, располагающие большими данными (такие как Didi Chuxing и Meituan Dianping), а также множество новых технологических предприятий (таких как Malong Tech в области распознавания голоса и компьютерного зрения).

Соучредители Malong Tech познакомились, когда работали в Microsoft и обратили внимание на новую чрезвычайно перспективную технологию. В 2014 г. они решили зарегистрировать в Шэньчжэне компанию по разработке ИИ, которая официально стала миллионной по счету компанией в городе. Поначалу их разработки были сосредоточены на распознавании изображений гибких предметов – это более сложная задача, чем распознавание изображений статических объектов. Первый прототип был разработан в 2014 г. и получил название StyleAI. Основатели и небольшая команда сотрудников приняли участие в международных соревнованиях по ИИ и присоединились к программе Microsoft Accelerator в Пекине. Компания блестяще завершила программу Microsoft Ventures Startup Accelerator в 2015 г., выиграла первые соревнования AI Pioneer от Microsoft в 2016 г., а также получила награды за свои технологии ИИ от Amazon и NVIDIA. Хотя первый продукт компании (StyleAI) был ориентирован на массового потребителя, в 2016 г. компания переключилась на бизнес-продукты. В настоящее время ее ключевой продукт – ProductAI. Эта технология визуального распознавания товаров не уступает по своим возможностям человеку и работает через публичное облако, частное облако или встроенный аппаратный модуль для сценариев интернета вещей. К началу 2018 г. у платформы было более 300 бизнес-клиентов. Эксперты Fast Company признали Malong Tech самой инновационной компанией Китая.

В Китае появляется все больше новаторских предприятий в области ИИ. Например, в сфере здравоохранения существует более 80 предприятий, основанных на ИИ. Ведущее предприятие по распознаванию лиц Face++, которое предоставляет свои услуги Uber, находится в Пекине и выиграло тендер у 15 других компаний, занимающихся ИИ, включая Facebook, Google и Microsoft. Еще одно быстро развивающееся предприятие – SenseTime, разработчик систем глубокого обучения, который привлек 600 млн долл. от группы инвесторов во главе с Alibaba. В 2016 г. компания Westwell Lab представила Westwell Brain – симулятор мозга, состоящий из 10 млрд нейронов, на основе собственного нейронного процессора Deep-South. Китайские инновации в области ИИ опираются на большой объем данных, местные таланты, инвестиции и государственную поддержку, а также огромный рынок, активно потребляющий новые продукты и услуги.

Тонкопленочный дисплей: Royole

Технологии производства тонкопленочных дисплеев сосредоточены в руках нескольких крупных международных производителей. Большинство современных дисплеев представляют собой экраны типа TFT-LCD (тонкопленочный транзистор, жидкокристаллический дисплей). Экраны OLED (органические светоизлучающие диоды) – будь то AMOLED (органические светоизлучающие диоды с активной матрицей) или PMOLED (органические светоизлучающие диоды с пассивной матрицей) – по-прежнему дороги и редко встречаются в домашних или промышленных электронных устройствах. Во всем мире лишь несколько компаний разрабатывают и производят такие дисплеи, в том числе Everdisplay Optronics и Visionox (Китай), Japan Display, LG и Samsung. Тонкопленочные технологии требуют значительных капитальных вложений, и обычно местные органы власти оказывают поддержку компаниям, как в случае с Everdisplay (Шанхай) и Visionox (провинция Цзянсу). Технологические барьеры высоки, а массовое производство трудно организовать. Royole – это новичок, заявивший о себе в области разработки и производства дисплеев среднего уровня. Их поставщики компонентов (кроме китайских) – это в основном такие компании, как LG и Samsung, партнеры-монополисты, авторитет которых не подлежит сомнению. Пока что все китайские компании, объявившие о запуске производства дисплеев по технологии AMOLED, имеют сильную государственную поддержку или долю государства в собственности. У компании Royole весьма амбициозные планы разработки и серийного производства гибких AMOLED-дисплеев, чего до них еще никто не сделал ни в Китае, ни в остальном мире.

Royole – новатор в области гибких дисплеев, гибких датчиков и технологий интеллектуальных устройств, также компания предлагает решения для дисплеев и лицензии на интеллектуальную собственность. Ее лучшее достижение – самый тонкий в мире полноцветный гибкий дисплей (0,01 мм). В августе 2013 г. компания продемонстрировала первую самую тонкую гибкую матрицу, а в 2014 г. заявила о разработке первого в мире самого тонкого гибкого полноцветного дисплея. В 2015 г. компания получила финансирование в размере 172 млн долл. и начала массовое производство гибких датчиков и дисплейных модулей, став международным стартапом-«единорогом». В 2016 г. Royole установила множество партнерских отношений с действующими игроками внутреннего рынка, такими как China Mobile, iQIYI и Li Ning. Компания официально запустила серийное производство гибких сверхтонкопленочных дисплеев 6 июня 2018 г., и сегодня она – один из мировых лидеров в области тонкопленочных технологий.

Хотя массовое производство гибких дисплеев еще только начинается, многие предприятия разрабатывают собственные дисплейные технологии. В их число входит новаторская компания Everdisplay, созданная в 2012 г. при поддержке правительства Шанхая. Компания разрабатывает только гибкие AMOLED-дисплеи и имеет действующую производственную линию. Newvision Optoelectronic Technology – компания из Гуанчжоу, основанная в 2010 г. при поддержке Хуананьского политехнического университета. Компания разрабатывает технологию OLED-дисплеев и в 2013 г. заявила о разработке первого гибкого AMOLED-дисплея, хотя по данным 2016 г. производила только мелкосерийные и индивидуальные продукты[95].

Высокоэффективные нанотехнологии: Uninano

В 2014 г. Министерство промышленности и информационных технологий (MIIT) объявило в 12-м пятилетнем плане, что объем производства новых материалов в Китае превысил 200 млрд долл., что составляет менее 4 % производства промышленного сырья, но со среднегодовым показателем темпа роста 25 %[96]. Китайское производство материалов промышленного назначения все еще находится на стадии отслеживания и подражания, однако возникший в последнее время тренд к слиянию традиционных промышленных материалов с нанотехнологиями открывает возможности для прорывных инноваций. Такие компании, как Uninano, могут сыграть решающую роль в промышленной трансформации Китая. Объективные факторы китайской экономики – рост затрат на рабочую силу, избыток низкокачественного производства, недостаточный объем НИОКР, переход от экономики, ориентированной на производство, к экономике, ориентированной на потребление, – заставляют китайские предприятия проводить глубокую модернизацию. Например, крупные поставщики коммунальных услуг и ресурсов в таких областях, как нефтехимия и производство электроэнергии, ищут новые технологии для модернизации своего существующего бизнеса. В ответ на большой рыночный спрос в Китае появились технологии производства продукции для теплоизоляции трубопроводов и заводов: в 2014 г. было произведено около 13 млрд м² таких материалов, как хлопковая изоляция, вспученный перлит, пена, огнеупорное волокно, силикатные панели, минеральная вата и полиуретан[97]. Нанопористые материалы Uninano обладают более высокими эксплуатационными характеристиками, чем традиционные теплоизоляционные материалы, и считаются частью технологии нового поколения.

После основания компании в 2008 г. в Шэньчжэне основатель и его команда сосредоточились на исследованиях и разработке новых продуктов. В 2010 г. компания построила в Шэньчжэне экспериментальную линию. В 2011 г., после того как Uninano провела три года в исследованиях и разработках, Softbank China предложил стартовую инвестицию, а затем в том же году провел первый (ангельский) раунд инвестиций. В 2012 г., следуя своей долгосрочной стратегии, компания переместила подразделения продаж и НИОКР в Шанхай, где они делили коворкинг с компанией iStart. В 2013 г. компания открыла производство в Сучжоу, а в 2014 г. получила инвестиции второго раунда для дальнейшего развития. К 2015 г. Uninano выпустила четвертое поколение нанопористых теплоизоляционных продуктов ThermalSaver. Следующим шагом для компании стал выход на строительный рынок, где просматривается большой потенциал роста в связи с такими отраслевыми тенденциями, как «зеленые» здания, здания с низким энергопотреблением и устойчивая городская среда. Uninano относится к наименее заметным аутсайдерам, в ней работают всего 50 сотрудников, и, хотя у нее невыгодное положение по сравнению с крупными игроками на рынке химикатов, изоляционных материалов и строительства, компания добивается серьезных успехов и набирает обороты.

Революция в агротехнологии: Gago

В США и Европе многие компании используют информационные платформы и решения для сельского хозяйства, в том числе на основе данных, собираемых с помощью дронов, географических информационных систем (ГИС), климатических станций и спутников. Такие американские компании, как Climate Corporation (компания, приобретенная Monsanto за 930 млн долл. в 2013 г.), Descartes Labs, Farm-Logs и Mavrix, – зрелые лидеры отрасли. Однако большинство решений, предложенных этими опытными игроками, невозможно напрямую применить в Китае. Самая большая разница между Китаем и США и значительной частью Европы заключается в том, что пахотные земли в Китае разрежены и хаотично разбросаны по всей стране. Более того, в Китае много независимых ферм – в отличие от США, для которых характерны крупные фермерские компании, или Западной Европы с ее кооперативами. Чжан Гун и трое его партнеров хорошо понимали эту разницу при разработке технологий Gago для Китая. У компании хорошие рыночные перспективы, потому что количество фермеров сокращается, соответственно, площадь обрабатываемой земли в пересчете на одного фермера увеличивается. В настоящее время половина из 133 млн га пахотных земель в Китае относится к фермерским угодьям[98].

Ключевое преимущество Gago – доступ к спутниковым данным из Китая и всего мира, включая данные о мировой растительности за 30 лет, метеорологические данные за 50 лет, алгоритмы машинного обучения для обработки данных, а также интеграцию и анализ больших данных. Особое преимущество Gago заключается в интеллектуальной обработке, интерпретации и визуализации больших объемов данных. В настоящее время Gago предлагает готовые решения по управлению сельским хозяйством для пяти видов культур: кукурузы, сена, питайи, картофеля и риса. Компания стремится расширить свои решения на другие виды культур, такие как сахарный тростник. В настоящее время основные клиенты Gago – фермеры с участками площадью около 70 га, и, по словам компании, они сообщили об увеличении производительности на 15 %.

Хотя приоритетным рынком Gago является Китай, компания запустила пилотные проекты в других странах (таких как Бангладеш, Пакистан и Таиланд) с прицелом на дальнейшую глобализацию[99]. Чжан также пытается объединить агротехнологии с финансами и разработать инструмент оценки рисков, который будет востребован инвесторами, страховыми компаниями и банками и превратит Gago из чисто агротехнической компании в комплексное предприятие, занимающееся экологическими технологиями. Хотя мало кто слышал об этой молодой компании, она способна изменить сельскохозяйственный ландшафт Китая.

Gago не единственный игрок в области инновационных агротехнологий в Китае. В этой отрасли есть два типа компаний: те, кто использует данные, полученные «с неба», и те, кто собирает данные «на земле». Компании второго типа работают в сфере интернета вещей и используют датчики, размещенные в сельскохозяйственных угодьях. Например, пекинская компания Insentek была создана в 1999 г. и изначально занималась поливочным оборудованием. В 2011 г. она запустила проект по разработке датчиков для мониторинга сельскохозяйственных угодий и сбора больших данных и в конечном итоге создала технологию почвенных зондов. По сравнению с Gago бизнес-модель Insentek требует более высоких затрат, но может сработать для нишевых культур и специальных агротехнологий. Помимо этих высокотехнологичных решений, многие другие предприятия работают в области систем управления и оптимизации сельскохозяйственных угодий. Например, GeoHey – интересное предприятие, которое занимается разработкой онлайн-среды облачного картографирования на основе данных и приложений с открытым исходным кодом. Другая компания, ControlEasy Automation Software, занимается интеллектуальным управлением водными ресурсами в сельскохозяйственных угодьях. Поскольку это многообещающий рынок, впереди его ждут новые технологии.

Аутсайдеры сосредоточены на разработке новых продуктов для нишевых рынков. В Китае появляется все больше инновационных продуктов, но многие из них остаются результатом периодических улучшений, а не радикальных изменений. Согласно опросу, проведенному Национальным бюро статистики Китая, 19 % крупных китайских компаний-производителей вкладывают средства в значительное улучшение существующих продуктов или разработку принципиально новых продуктов, т. е. в инновации[100]. Сильный рост экономики Китая и числа потребителей среднего класса в последние 10 лет подтолкнул многие компании к созданию улучшенных или новых продуктов. Как следует из опроса, наиболее радикальные инновационные продукты чаще всего создают первопроходцы (такие как Huawei) или крупные скрытые чемпионы (такие как Hikvision и Positec). Наше исследование, однако, показывает, что аутсайдеры тоже разрабатывают новые продукты с прорывными функциями, а также часто внедряют инновации в свои производственные процессы и бизнес-модели. Полученные в результате такого слияния инновации часто имеют системный характер, к тому же их труднее скопировать, чем новые продукты. Мы выделяем два типа нишевых инноваций: инновации продуктов и процессов и инновации продуктов и бизнес-моделей.

Uninano, Gago и Zongmu служат примерами технологических предприятий, в которых новизна продукта сочетается с инновациями в процессах. Инновационные продукты Uninano основаны на исследованиях и опыте работы команды основателей в области нанопористых материалов. Компания производит теплоизоляцию нового поколения с улучшенными характеристиками. Преимущества этого материала заключаются в его чрезвычайно низкой теплопроводности, негорючести и низком содержании летучих органических соединений, а также нетоксичности. В Китае инновации Uninano защищены несколькими патентами. На данный момент у этого материала относительно высокая стоимость и ограниченный рынок сбыта, но потенциальные области его применения широки. Если компании удастся выйти на строительный рынок с высококачественными, но недорогими решениями, это может стать прорывом. По словам основателя: «Самое большое препятствие для входа в строительную отрасль – это стоимость. Поэтому наша компания обновляет рецептуру, сырье, производственный процесс и оборудование, чтобы сэкономить около 10–30 % стоимости. Мы не ограничиваемся инновационным продуктом и вносим новшества в наши затраты и бизнес-процессы»[101].

Новаторский подход Gago сочетает в себе инновации продуктов (облачная фермерская платформа) с инновациями процессов (решения, основанные на больших данных и машинном обучении). Заявленные шаги в области финансовых решений – оценка рисков сельскохозяйственных кредитов и страхования на основе аналитики больших данных – предполагают, что компания также переосмысливает свою бизнес-модель, включив в нее финансовые услуги. Ключевые движущие силы инноваций Gago – рынок и его клиенты. Как сказал Чжан в 2016 г.: «Наш секрет не в технологии, а в тесной связи с рынком и глубоком понимании клиента… Можно придумать новые технологии, но чтобы их эффективно использовать, нужно идти в ногу с рынком»[102]. Конкурентная стратегия Gago с самого начала нацелена на прорыв, и время покажет, какие рынки она встряхнет.

Как и вышеупомянутые коллеги, Zongmu внедряет инновации как в продукты, так и в процессы, уделяя особое внимание сокращению затрат. Например, с помощью технологии виртуального транспортного средства навигационное оборудование можно объединить с панорамной приборной панелью, что значительно снижает затраты на оборудование. Высокое соотношение цены и качества продуктов Zongmu и других китайских аутсайдеров в этой области вынудило доминирующего игрока на китайском рынке передовых систем ADAS – израильскую компанию Mobileye, зарегистрированную на Нью-Йоркской фондовой бирже, – снизить цену на свою продукцию примерно на 50 % за последние несколько лет. Конкурентная цена позволяет китайским автомобильным брендам среднего класса (с продажной ценой около 30 000 долл.) уже сейчас устанавливать в свои автомобили систему ADAS.

Примеры компаний Magnity, Ease Power и Shining 3D показывают, как технологические предприятия сочетают инновации в продуктах и бизнес-моделях. Все инновации Magnity основаны на технологиях. Хотя инновационные продукты закрывают широкий спектр потребностей промышленных клиентов, компания предлагает продукцию и для розничных клиентов. По словам основателя Шэнь Чонгфэя, компания в первую очередь ориентирована на потребности промышленных заказчиков, но при этом разработала достаточно хороший продукт для розничного рынка по разумной цене. Он направлен на то, чтобы потребителями компании стали обычные люди. Подтверждением этих слов служит переход на более массовые потребительские товары, такие как домашние системы безопасности[103]. Magnity также первой в отрасли инфракрасного оборудования для систем безопасности применила фаблесс-модель, отдав производство своих товаров на аутсорсинг вместо строительства собственной фабрики в соответствии с традиционной моделью. Эти новшества – большое разнообразие продуктов, диверсификация с использованием эффекта масштаба, фаблесс-модель и достаточно хорошие инновации в отношении оптимизации затрат – дали компании конкурентное преимущество на рынке. Если Magnity сумеет предложить недорогие продукты приемлемого качества широкому кругу новых потребителей, она придаст ощутимый толчок развитию этого пока что небольшого рынка и даже сможет обойтись без военных заказов.

Инновации Ease Power на раннем этапе предусматривали расширение бизнес-модели. В 2012 г. компания получила финансирование от Фонда поддержки технологических инновационных проектов правительства Куньшаня. В 2013 г. компания разработала микросхемы прямого преобразователя постоянного тока. К 2014 г., всего через три года после основания, компания разработала широкий спектр микросхем, накопила значительные знания и опыт и достигла объема продаж более 30 млн юаней. В 2015 г. венчурный рынок стал уделять больше внимания местной электронной промышленности. Компания получила первый раунд инвестиций в размере 10 млн юаней от местной венчурной компании, за которым последовал значительно более крупный второй раунд в 2016 г. С 2015 г. микросхемы Ease Power находят применение во многих отраслях промышленности, а компания представила новый продукт для производителей беспроводных зарядных устройств.

Помимо инновационных продуктов, компания внедрила технологические инновации, такие как разработка заказных интегральных схем (ИС) с низкой стоимостью и высокой скоростью выполнения заказа, небольшие размеры изделий, уменьшение количества необходимых компонентов по сравнению с аналоговыми устройствами, программное управление, гибкая настройка и стабильность параметров. В 2015 г. Ease Power представила собственную концепцию дизайна – реструктурируемую силовую интегральную схему (restructurable power integrated circuit, RPIC). Эта инновационная концепция позволяет компании быстро производить ИС в соответствии с потребностями корпоративных и розничных клиентов. Услуга разработки микросхем на заказ представляет собой интересную инновационную бизнес-модель в индустрии проектирования интегральных схем и обязана своим существованием основному технологическому преимуществу компании – RPIC. Несмотря на то что стандартный цикл разработки ИС занимает два года, компания перепроектировала и преобразовала структуру своей микросхемы таким образом, чтобы обеспечить гибкую разработку RPIC для цифровых блоков питания за несколько дней[104]. Хотя основные инновации Ease Power нельзя назвать революционными, о чем свидетельствуют патенты, полученные в основном на полезные модели, их новая методология проектирования совершает прорыв в разработке ИС, удовлетворяя специализированные потребности клиентов и предлагая экономичный способ изготовления силовых микросхем на заказ.

Первым продуктом Shining 3D были станки для глубокой лазерной гравировки, которые обычно применяются для гравировки фотографий и других изображений. В 2005 г. компания выпустила программное обеспечение для управления лазерной гравировкой 3D-Engraving и 3D-Camera. С 2007 г. Shining 3D занимается исследованиями и разработками в области технологии 3D-сканирования. Эта технология оказалась ее основным конкурентным преимуществом, поэтому уже в 2008 г. она пошла в производство. В 2010 г. компания добавила в свой технологический портфель 3D-печать в области медицины и открыла сервисный центр 3D-печати. В 2011 г. Министерство науки и технологий присвоило компании статус национального инновационного предприятия в рамках своей знаменитой программы Torch. В 2012 г. компания получила финансирование из национального инновационного фонда, а в 2013 г. запустила свою первую машину для 3D-печати. Также в 2013 г. в сотрудничестве с профессором местного университета Сюй Мингеном компания Shining 3D учредила новую компанию – Regenovo Biotechnology, – которая занимается 3D-печатью для биомедицинских технологий, а также разработкой программного обеспечения и новых продуктов[105]. В числе их клиентов такие ТНК, как Adidas, Bosch, Haier, Hikvision, Huawei и Intel, а также Университет Цинхуа и Чжэцзянский университет.

Базовая технология Shining 3D – 3D-сканирование. Компания выстроила вокруг 3D-печати целую экосистему, включая услуги, облачные технологии, программное и аппаратное обеспечение. Инновации основаны на технологиях. В 2004 г. Shining 3D, вдохновленная идеями университета, стала первопроходцем китайского рынка. Она разработала ряд продуктов, основанных на своем основном технологическом преимуществе, 3D-сканировании, постепенно совершенствуя одни продукты (например, машины для 3D-печати) и внедряя радикальные инновации в другие (например, в оборудование для биомедицинской 3D-печати). Ли Чен не ученый и не технический предприниматель, он типичный бизнесмен из Вэньчжоу, умеющий видеть перспективу. Всего с 500 сотрудниками (половина из которых занята НИОКР) Shining 3D создала бизнес-экосистему вокруг 3D-печати и нескольких нишевых секторов.

Аутсайдеры в области инноваций – это передовые и хорошо образованные предприниматели, которые владеют передовыми технологиями и действуют в основном незаметно. Эта группа новаторов чрезвычайно велика и обитает в самых разных отраслях. Опираясь на результаты эмпирического исследования, мы выделили пять основных признаков аутсайдеров.

● Передовые предприниматели. Аутсайдерами в Китае часто становятся предприятия, основанные предпринимателями-репатриантами, которые имеют высшее образование в области науки и техники. С начала 2000-х гг. в Китае появился новый тип технологических предприятий, созданных по инициативе или при участии хорошо образованных передовых предпринимателей, получивших образование за границей и вернувшихся в страну, чтобы воспользоваться возможностями развивающейся китайской экономики и бурно растущего среднего класса. Несмотря на схожий опыт международного образования, их пути к предпринимательству различаются: одни начинали со студенческой предпринимательской деятельности, другие открыли предприятие после карьеры в международной корпорации.

● Быстрый выход на международный рынок. Аутсайдеры обычно быстро выходят на международный рынок благодаря экспортным и технологическим партнерам за границей и зарубежным ресурсам. Зачастую аутсайдеры оказываются на международном рынке еще на ранних стадиях своего развития. Эти небольшие технологические предприятия выходят на мировой уровень, заключая соглашения о сотрудничестве, производя оригинальное оборудование на заказ и реализуя пилотные проекты.

● Незаметность на рынке. Рыночная видимость аутсайдеров ограничена, в основном это молодые и небольшие компании. У аутсайдеров есть три важные черты: невыгодное положение на старте, страсть и решимость победить вопреки всему, а также склонность действовать незаметно. Хотя возраст компании, безусловно, влияет на то, насколько широко она освещается в средствах массовой информации, личность основателя – более важный фактор. Эти аутсайдеры могут внезапно и быстро стать конкурентной угрозой для опытных игроков рынка, используя элемент неожиданности.

● Передовые технологии. Аутсайдеры соревнуются за счет передовых технологий, часто обусловленных технологическими и научными достижениями, а не запросами клиентов и инженерными решениями. Аутсайдеры становятся мировыми технологическими лидерами. Нельзя игнорировать коллективные усилия и достижения целого роя новых предпринимателей. Мы обнаружили выдающиеся технологические достижения аутсайдеров-инноваторов в шести передовых отраслях – солнечная энергетика, генетика, ИИ, тонкопленочные дисплеи, новые термоизоляционные материалы и агротехнологии.

● Нишевые новации. Инновации аутсайдеров часто располагаются в рыночных нишах (хотя это ниши глобального масштаба) на B2B-рынках, новые продукты в них сочетаются с новыми процессами и бизнес-моделями. Аутсайдеры сосредоточены на разработке новых продуктов для нишевых рынков, и, как правило, они разрабатывают новые продукты с прорывными функциями. Хотя основное внимание уделяется разработке новых продуктов, аутсайдеры также часто внедряют инновации в свои производственные процессы и бизнес-модели. В результате получаются системные инновации, которые, в отличие от новых продуктов, труднее повторить. Мы выделяем два типа нишевых инноваций: инновации продуктов и процессов и инновации продуктов и бизнес-моделей.

Творцы перемен – это «единороги», т. е. стартапы стоимостью более 1 млрд долл., существующие менее 10 лет, которые внедряют революционные цифровые инновации и имеют значительную поддержку венчурного капитала. В предыдущих главах мы обсуждали три типа высокотехнологических предприятий: первопроходцев, скрытых чемпионов и аутсайдеров. В этой главе основное внимание уделяется четвертому типу – творцам перемен, представляющим собой будущее поколение предпринимателей. Предыдущие поколения китайских новаторов часто имели опыт традиционного производства и технологий. Наше исследование китайских новаторов обнаружило особую группу предпринимателей, которые отличаются тем, что они изначально ориентированы на цифровой мир и не скованы границами отраслей и рынков. Этих предпринимателей нового поколения нетрудно заметить – они держатся на виду и стараются привлечь еще больше внимания. Из числа этих предприятий сотни стали «единорогами» с оценкой в юанях и более чем 80 – долларовыми «единорогами». Эта группа из нескольких сотен успешных профессиональных новаторов постоянно растет. Мы выявили пять отличительных признаков творцов перемен.

● Предприниматели нового поколения: эта группа молодых новаторов меняет традиционные взгляды на бизнес.

● Цифровая трансформация: цифровые технологии подрывают доминирующие бизнес-модели традиционных отраслей.

● Инновации, питаемые венчурным капиталом: стремительный рост этих новаторов как внутри страны, так и на международном уровне основан на внешнем и корпоративном венчурном капитале.

● Высокая заметность: творцы перемен чрезвычайно искусны в продвижении своих новых продуктов и услуг. Они прирожденные маркетологи и с самого начала создают заметные предприятия и продукты.

● Потребность в скорости: эти предприятия быстро развиваются и сосредоточены на расширении пользовательской базы и доли рынка, а не на росте прибыли.

Китайские предприниматели нового поколения – настоящие творцы перемен. Во-первых, они внедряют и используют цифровые технологии, радикально меняя положение дел в традиционных отраслях. Не боясь сложностей и наследия традиционных отраслей, а возможно, и не подозревая о них, эти молодые компании внедряют инновации за пределами своей отрасли. Вооруженные новыми бизнес-моделями, они радикально меняют такие отрасли промышленности, как общественное питание, финансы, здравоохранение, СМИ и транспорт. Во-вторых, эти предприниматели меняют правила конкуренции и вытесняют с рынка традиционных игроков. Их услуги выходят на ранее недоступные рынки благодаря низкой цене для пользователей. В-третьих, это новое поколение предпринимателей хорошо разбирается в цифровых технологиях, понимает запросы общества и обладает отличными маркетинговыми способностями. В отличие от таких предпринимателей, как Жэнь Чжэнфэй из Huawei и Цзун Цинхоу из Wahaha, которые известны своей скромностью, творцы перемен не боятся быть в центре внимания. Наконец, они – приверженцы модели опережающего роста, согласно которой первоочередную важность имеют потребители, а уже потом – прибыль. Их бизнес-модели, основанные на венчурных инвестициях, ориентированы на рост и расширение быстро развивающегося потребительского рынка Китая.

В этой главе мы рассмотрим восемь наиболее ярких примеров творцов перемен (таблица 5.1). Они активно работают в сфере общественного питания, электронной коммерции, финансовых технологий, здравоохранения, LBS, СМИ и транспорта. Некоторые из творцов перемен – такие как Didi Chuxing, Meituan и Toutiao – долларовые супер-«единороги». Родиной творцов перемен чаще всего становятся Пекин, Шанхай, Шэньчжэнь и Чжэцзян, что также отражено в нашем исследовании. Хотя эта категория новаторов очень перспективна, они молоды и обладают ограниченным опытом, поэтому только время покажет, сумеют ли творцы перемен изменить сложившиеся рынки и превратиться в устойчивых новаторов в долгосрочной перспективе. Сегодня можно лишь сказать, что некоторые из этих интересных предприятий и компаний оказались более успешными, чем другие. Ключевой посыл этой книги заключается в том, что китайских новаторов много и их нельзя недооценивать на мировой арене.

Творцы перемен – это новое поколение предпринимателей. В таблице 5.2 мы сравниваем пять поколений предпринимателей и выделяем их отличительные особенности. Их признаки – революционные изменения на рынке и широкий спектр отраслевой деятельности.

Представители первого поколения предпринимателей, начинавших как производители оригинального оборудования, – такие люди, как Лю Гуанцю, основатель Wanxiang Group, китайского производителя автомобильных компонентов. Компания Wanxiang была создана на базе завода по производству сельскохозяйственных машин Лу Гуаньцю, ее акции теперь котируются на внутреннем рынке, а в 2013 г. она приобрела ведущего американского производителя автомобильных аккумуляторов A123 Systems. Столь же предприимчивым в период высоких политических рисков был Цзун Цинхоу, основатель Wahaha, крупнейшего китайского производителя напитков, в котором сегодня работают 30 000 человек и который продает товары под своим брендом по всему миру. Эти первопроходцы первого поколения и в самом деле создавали китайский бизнес с нуля.

Вторым поколением предпринимателей считаются представители 92 pai (термин, придуманный основателем Taikang Life Чэнь Дуншэном и обозначающий поколение предпринимателей, появившееся в 1992 г.). После знаковой речи Дэн Сяопина в 1992 г. в Шэньчжэне частные компании получили ясный правовой статус и многие бывшие правительственные чиновники перешли в частный сектор. В 1996 г. Фэн Лунь основал Vantone Group, компанию, работающую в сфере недвижимости и управления активами, с общим объемом активов более 14 млрд юаней (около 2 млрд евро). Фэн Лунь преподавал в кузнице руководящих кадров страны – партийной школе ЦК Коммунистической партии Китая и был старшим советником Государственной комиссии по реструктуризации экономических систем – аналитического центра экономической реформы Китая. Прямой человек, авторитетный в Китае, он стал критиком государственной политики в сфере собственности и сторонником «отступления государства и наступления частного сектора». Второе поколение китайских предпринимателей превратило политическую власть в экономическую выгоду.

Революция в области информационных технологий привела к появлению третьего поколения предпринимателей, пример которых – основатели компаний Alibaba, Baidu и Tencent (BAT). Ма Юнь[106] создал платформу электронной коммерции Alibaba в 1999 г. и в настоящее время управляет крупнейшей в мире онлайн-платформой для бизнеса и крупнейшим потребительским онлайн-рынком. Недавно он побил рекорды, проведя крупнейшее IPO в истории США. Компании BAT являются одними из основных инвесторов бурно развивающегося сектора высоких технологий Китая, подпитывая новое поколение предпринимателей. Третье поколение интернет-предпринимателей – настоящие создатели новых рынков.

Четвертое поколение предпринимателей, аутсайдеры, опирается на науку и технологии. Такие компании, как Weihua и Gago (глава 4), были основаны поколением предпринимателей, получивших хорошее международное образование в области естественных и технических наук. Эти компании ориентированы на передовые технологии и стремятся с первых шагов использовать свой международный опыт. Четвертое поколение красноречиво опровергло миф о том, что китайские предприятия копируют, а не изобретают технологии. Ученые и инженеры менее влиятельны в бизнесе, но именно они сегодня приносят передовые технологии на мировые рынки.

Представители нового, пятого поколения, которое иногда называют поколением цифровой мобильности, – это такие предприниматели, как Чэнг Вэй, основатель Didi Taxi, и Чен Оу, основатель компании по производству косметики Jumei.com. Это радикальные бизнесмены, плоть от плоти общества мобильного интернета. Чен Оу в 2010 г. изменил китайскую косметическую промышленность, а Чэнг Вэй в 2012 г. начал революцию в мире такси. Приложение Didi Taxi получило крупные инвестиции от Tencent Group. В 2012 г. Чен Оу стал лучшим предпринимателем, по мнению Forbes, а в 2014 г. его компания Jumei.com была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже. Этим предпринимателям-революционерам зачастую нет и 30 лет, и они привлекают к себе все больше и больше внимания. Международная инвестиционная группа IDG даже имеет специальный фонд поддержки предпринимателей «после 1990-х». Один из таких предпринимателей – Чжан Сюхао, основатель Ele.me.

В 2008 г. несколько студентов Шанхайского университета Цзяотун создали компанию Ele.me, и к 2015 г. она выросла до состояния «единорога» с оценкой более 1 млрд долл. Чжан Сюхао родился в 1985 г. в семье успешных бизнесменов из Шанхая. С раннего возраста он проникся семейной культурой риска и стремления к финансовой независимости. В свободное время он увлекался боксом и автогонками. Во время обучения на архитектурном факультете в Шанхайском университете Цзяотун Чжан Сюхао познакомился со своим будущим партнером по бизнесу Кан Цзя. Оба частенько допоздна засиживались за компьютерными играми, поэтому регулярно заказывали еду с доставкой и были очень недовольны бумажными меню, ограниченным выбором и необходимостью делать заказ по телефону. В 2009 г. они решили исправить ситуацию и основали Ele.me. К 2015 г. Чжан Сюхао стал самым успешным предпринимателем в своей семье – и одним из выдающихся предпринимателей по версии Harper’s Bazaar. В компании трудятся очень молодые сотрудники – средний возраст персонала не превышает 25 лет.

Компанию Pinduoduo основал Хуанг Чжэн, выпускник Чжэцзянского университета, изучавший информатику в Висконсинском университете штата Мэдисон. Он устроился на работу в Google в США, а затем присоединился к команде Ли Кайфу и участвовал в создании Google China в 2006 г. Год спустя он покинул Google China, запустил платформу электронной коммерции для ТНК и учредил независимую компанию – разработчика компьютерных игр. В 2015 г. при поддержке основателя Netease Дина Лея, основателя SF Ван Вэя, крупнейшего акционера Oppo/Vivo Дуана Юнпина и соучредителя Taobao Шуня Тонгьюя он основал Pinduoduo, свое нынешнее предприятие в области социальной электронной коммерции. Хуанг сумел запустить новую платформу электронной коммерции на рынке онлайн-торговли Китая, который до него был поделен между Taobao, Tmall и JD.com. Вот почему мы называем новое поколение предпринимателей творцами перемен!

Творцы перемен отвечают тенденции потребительского бума в Китае. Китайские потребители стали движущей силой глобальных инноваций. Китайцев, родившихся в 1950–1970-е гг., называют «последним поколением», а тех, кто родился позднее, – «молодым поколением». Родившихся после 1980–1990-х гг. называют «транжирами». Успешный переход китайской экономики от инвестиций к потреблению в первую очередь обусловлен поколением 1980-х гг.[107] В отличие от поколения людей, родившихся в 1950–1970-е гг. и выросших в трудных экономических условиях, родившиеся после 1980 г. – более активные покупатели и требуют качественных товаров и услуг, поскольку ведут более активную и насыщенную жизнь. Это новое поколение потребителей, которое в ближайшие пять лет составит 46 % населения в возрасте 15–70 лет, значительно увеличит долю в общем потреблении. С тех пор как на китайском рынке доминирует новое поколение потребителей и верхушка среднего класса, у отечественных брендов появилась возможность расти[108]. Творцы перемен сполна используют эту возможность.

Творцы перемен используют цифровые бизнес-модели, чтобы радикально изменить устоявшиеся отрасли. В 2000 г. в Китае было всего 22 млн интернет-пользователей, а к концу 2017 г. – более 750 млн. Сегодня каждый пятый пользователь интернета – житель Китая. При этом Китай достиг уровня охвата лишь чуть более 55 % населения, что примерно соответствует среднемировому показателю, но меньше, чем 88 % охвата в США (287 млн пользователей, по данным мониторинга Internet Live Stats[109]). Новейшая тенденция мировой экономики – полная подключенность, когда мобильный интернет, производство, маркетинговые данные и каналы продаж образуют интегрированную систему. Согласно последним статистическим данным Китайского информационного центра сети интернет, количество пользователей мобильного интернета в Китае превышает 680 млн (93 % от общего количества пользователей) по сравнению с 225 млн пользователей мобильного интернета в США (78 %)[110]. Хотя Китай намного отстает от США по общим показателям пользования интернетом, мобильный интернет используется в Китае повсеместно и его востребованность выше, чем в США.

Это имеет интересные последствия. Например, мобильные платежи в Китае гораздо более востребованы потребителями, чем в США, и это преимущество, возможно, было достигнуто за счет того, что китайский рынок перескочил через этап платежей при помощи персональных компьютеров и перешел непосредственно к мобильным цифровым платежам[111]. Фактически доли пользователей, часто использующих обычные онлайн-платежи и мобильные платежи, приблизительно равны и составляют около 60 %. Поэтому неудивительно, что Китай лидирует в мировых разработках в области финтеха, особенно мобильных цифровых решений. Например, в 2012 г. в провинции Чжэцзян была создана компания 51 Credit Card, которая начинала с создания сервиса управления кредитными картами потребителей. К 2012 г. у большинства китайцев, имеющих кредитные карты, было несколько таких карт. Сервис напоминает пользователям о сроках платежей по кредитам и анализирует структуру расходов по картам разных банков. Позже эта компания превратилась в платформу услуг прямого кредитования и добилась больших успехов благодаря собственной базе клиентов с соответствующими пользовательскими данными. К апрелю 2018 г. перед выходом на Гонконгскую фондовую биржу компанию оценивали выше чем в 1 млрд долл.

Творцы перемен встряхнули не только финтех, но и многие другие традиционные или устоявшиеся отрасли, и это случилось за довольно короткий срок. Например, созданная в 2012 г. компания Toutiao использует ИИ для составления персонализированных подборок новостей для мобильных устройств. Анализируя социальное поведение в интернете и профилируя каждого отдельного пользователя, сервис Чжана Имина разрабатывает карты новостных интересов. Его крупнейший конкурент – Tencent News, знаменитый интернет-гигант и самая дорогая компания Китая. Успех Toutiao основан не на столичных любителях новых технологий, а на пользователях из других городов, преимущественно моложе 30 лет: 90 % его пользователей проживают в разных небольших городах. К 2018 г. компанию оценивали более чем в $30 млрд. У компании более 700 млн зарегистрированных пользователей, среди них более 140 млн активных пользователей, которые проводят в среднем более одного часа в день в приложении Toutiao.

В сфере общественного питания настоящую революцию произвели Чжан Сюхао и его сокурсники. Ele.me – это поставщик логистических услуг и кейтеринговая компания в стиле eBay. Соучредители начали с того, что собирали для своих однокурсников меню небольших ресторанов на территории университетского городка или рядом с ним. Чуть более чем за пять лет они создали огромную службу доставки, охватывающую более 700 городов и 300 000 ресторанов. Сервис гарантирует, что вы можете найти поблизости любую еду, хоть пельмени за 2 доллара с доставкой на дом. Небольшие рестораны внезапно получили доступ к каналу продаж и широкому охвату местного рынка, а более крупные рестораны и сетевые магазины, узнав о преимуществах локализованного поиска Ele.me, логистического сервиса и большой пользовательской базы, последовали их примеру.

На переполненном рынке электронной коммерции компания Pinduoduo нашла себе нишу социальной электронной коммерции с функциями групповых покупок для небольших городов и поселков. Оказалось, что эта ниша быстро расширяется, поскольку в менее экономически развитых частях Китая выросло количество подключений – в этих регионах было особенно много миллениалов. К 2018 г. платформа уступала в Китае только Taobao, у Pinduoduo было более 1 млн пользователей, 1 млн ежедневных заказов и валовой объем продаж в 1 млрд юаней в месяц. В начале 2018 г. валовой объем продаж компании достиг 40 млрд юаней в месяц, что составляет одну треть объема продаж JD.com. Более того, компания планировала выйти на NASDAQ во второй половине 2018 г. Ни Alibaba, ни JD.com не ожидали, что новый игрок так вырастет за столь короткий период времени. Другой пример – компания We Doctor, созданная в 2010 г. Предприятие выросло из онлайн-приложения для записи на прием к врачу в Китае. В течение пяти лет оно объединило более 1600 китайских больниц, 190 000 врачей и 100 млн пациентов. Эти пациенты записываются на прием в больницу, получают онлайн-консультации и осуществляют онлайн-платежи. We Doctor также предлагает комплексные услуги по управлению семейным здравоохранением, включая страхование и семейных врачей, стремясь стать уполномоченной организацией по оказанию медицинской помощи. Этот творец перемен играет все более важную роль в системе здравоохранения Китая и заполняет многие пробелы, особенно с точки зрения предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

В большинстве случаев творцы перемен не начинают свои предприятия в отрасли, в которой они работали ранее. Например, основатель Toutiao Чжан Имин (1983 г. р.) родился в обычной семье в южной провинции Фуцзянь и увлекался программированием, компьютерами и чтением. Получив степень инженера-программиста в Нанкайском университете, он начал работать в Kuxun, ведущем туристическом онлайн-агенте, а затем в отделении Microsoft в Китае. Понимая, что корпоративная карьера не для творческих людей, он решил рискнуть. К 2012 г. он успешно основал сайт Toutiao, который стал ведущим мобильным новостным онлайн-порталом Китая. Основатель Mobike Ху Вэйвэй также родом с юга Китая, она окончила факультет журналистики Городского колледжа Чжэцзянского университета и работала в нескольких местных новостных агентствах. После 10 лет работы журналистом в 2014 г. она основала компанию Mobike. К 2017 г. Mobike стала одним из самых популярных китайских стартапов, самой популярной компанией по прокату велосипедов и начала расширяться за рубежом. Основатель Didi Chuxing Чэнг Вэй до основания Didi Taxi тоже делал корпоративную карьеру. Он родился в маленьком городке в провинции Цзянси, изучал административное управление в Пекинском химико-технологическом университете, восемь лет работал в Alibaba, после чего основал свое предприятие Didi Taxi. Вдохновленный успехом Alibaba в интернет-индустрии, Чэнг Вэй ищет возможности для цифровых предприятий в других отраслях. Легенда гласит, что Чэнг Вэй решил создать мобильное приложение для вызова такси, потому что как-то раз ему пришлось слишком долго ждать такси под холодным пекинским дождем. Творцы перемен в корне меняют традиционные отрасли – часто даже те, с которыми они не знакомы.

В 2015 г. компания Didi Chuxing привлекла 3 млрд долл. венчурного капитала – больше, чем венчурные отрасли Израиля, Японии и Сингапура, вместе взятые. В том же году компания Ele.me провела пятый раунд сбора средств, собрав более 350 млн долл. от CITIC, Dianpin, JD.com, Sequoia и Tencent. Шестой раунд был еще больше – 630 млн долл. В 2016 г. четвертый раунд финансирования Toutiao привлек более 1 млрд долл. от CCB International, Sequoia и других организаций. В 2018 г. Alibaba приобрела Ele.me. В таблице 5.3 обобщены данные о международном венчурном капитале для восьми выбранных нами компаний.

Неудивительно, что на фоне бума венчурного капитала в Китае (глава 1) творцам перемен были доступны крупные венчурные инвестиции. Мы заметили несколько характерных моментов. Во-первых, творцы перемен привлекают крупные суммы капитала – до нескольких миллиардов долларов – в начале своего существования, в раундах финансирования перед IPO. Во-вторых, они проводят несколько раундов за короткий промежуток времени. Это особенно бросается в глаза в случае с Mobike, которая была создана в 2015 г. и к 2017 г. успела провести пять раундов. В-третьих, круг инвесторов очень широк – отечественные и международные фонды, отечественные технологические гиганты, а также несколько национальных государственных фондов, таких как China Development Bank Capital. Исключение составляет, пожалуй, 51 Credit Card, которая привлекала в основном местный венчурный капитал. Meituan – единственный творец перемен, который также привлек капитал от традиционного институционального инвестора (Canadian Pension Plan Investment Board). Наконец, существенная доля инвестиций принадлежит отечественным технологическим компаниям. Некоторые обозреватели и инвесторы начинают разделять компании, получающие финансирование от доминирующих компаний BAT, по отдельным группам – клуб Baidu, клуб Alibaba и клуб Tencent. Три китайских интернет-гиганта активно инвестируют в стартапы, в том числе в творцов перемен. Общий объем инвестиций в 2015 г. достиг 30 млрд долл., а в 2016 г. превысил 80 млрд долл.

Три компании BAT охотно инвестировали в бизнес, связанный с интернетом, например в онлайн-заказы еды с доставкой и заказ мобильного такси. Они также уделяли пристальное внимание здравоохранению, финансам, культуре и развлечениям. Большая часть их инвестиций была сделана на начальной стадии стартапа – венчурный капитал первого этапа (ангельский капитал) или заимствования второго этапа. Для сравнения, Tencent вложила значительные средства в игры (такие как Riot Game и ZAM), службы социальных сетей (SNS), приложения для мобильных телефонов (такие как Kakao, Snapchat и Zhihu) и другие предприятия, связанные с интернетом, а также сделала инвестиции, направленные на укрепление своих позиций в мобильном бизнесе.

Пионеры интернета также совместно создали новые предприятия для захвата традиционных рынков. Например, нынешняя Didi Chuxing представляет собой объединение трех компаний. В 2013 г. молодой предприниматель Чен Вэйсин основал в Ханчжоу компанию Kuaidi Taxi, и в 2013–2015 гг. ее активно поддерживала Alibaba, проведя три раунда инвестиций. В 2013 г. другой молодой предприниматель, Чэнг Вэй, основал в Пекине Didi Taxi, и в 2013–2014 гг. ее активно поддерживала Didi – было также проведено три раунда инвестиций. В 2015 г. две молодые компании объединились в Didi Chuxing, после чего Alibaba и Tencent провели еще два раунда инвестиций в объединенную компанию. В сентябре 2015 г. Didi Chuxing инвестировала 100 млн долл. в Lyft, основного конкурента Uber в США, также в Lyft инвестировали Tencent и Alibaba. Тесная интеграция через инвестиции открывает новые направления сотрудничества, например, позволяя клиентам заказывать поездки через обе сети. Didi Chuxing также расширяет свою деятельность в Юго-Восточной Азии, инвестируя в местные компании по вызову такси, такие как Ola и Grab. Чтобы застраховать свой бизнес от действий конкурентов, Didi Chuxing в августе 2016 г. приобрела Uber China. Это вовлекло в игру Baidu, поскольку этот гигант дважды инвестировал в Uber China. В течение трех лет компании BAT (и другие внешние инвесторы, такие как Apple) создали супер-«единорога», который подмял под себя китайский рынок такси.

Другой пример – Meituan Dianping (также известная как China Internet Plus или XinMeiDa), платформа услуг LBS, которая ориентирована на сервисы общественного питания и оценивается в 30 млрд долл. Созданная в 2010 г. Meituan получила два раунда инвестиций от Alibaba, а Dianping, первая китайская платформа потребительских отзывов (создана в 2003 г.), получила два раунда инвестиций от Tencent. В 2015 г. две компании объединились в Meituan Dianping. К 2016 г. DST, Tencent и другие венчурные инвесторы вложили в компанию 3,3 млрд долл., и это еще один пример того, как Tencent и Alibaba вместе поддерживают растущих творцов перемен. Meituan Dianping становится одним из лидеров рынка страны. В феврале 2018 г. компания реализовала услугу вызова такси, напрямую конкурируя с Didi Chuxing, а в апреле 2018 г. приобрела Mobike, став крупным игроком в секторе проката транспортных средств в Китае. Ее последняя оценка превышает 30 млрд долл., и это делает Meituan претендентом на звание лучшего игрока из компаний, в которые инвестировала большая тройка BAT.

Хотя творцы перемен – это молодые предприятия, существующие менее 10 лет, они гораздо более заметны, чем аутсайдеры, которые зачастую старше. Они даже более заметны, чем крупные и опытные скрытые чемпионы (глава 3). Их ранняя широкая известность, вероятно, объясняется личными качествами учредителей и их вниманием к маркетингу и PR. Стратегия развития этих компаний подразумевает привлечение венчурного капитала задолго до получения прибыли, поэтому прозрачность – не только результат делового подхода, но и необходимость. И наоборот – привлечение капитала повышает заметность творцов перемен. Это, пожалуй, самая шумная категория китайских новаторов из всех, о ком идет речь в этой книге.

Новое поколение предпринимателей, безусловно, отличается от предыдущих. Творцы перемен, родившиеся в 1980–1990-х гг., хотят влиять на общество и бизнес. Например, Чжан Имин – основатель Toutiao, серийный предприниматель, один из лидеров бизнеса по версии журнала Fortune в 2016 г., встряхнувший медиаландшафт Китая. Он также участник двух списков Forbes – China 30 (выдающиеся предприниматели моложе 30 лет) и China 40 (выдающиеся предприниматели моложе 40 лет). К 2015 г. Чжан Сюхао превзошел успехи своей предпринимательской семьи и заслужил титул выдающегося предпринимателя по версии Harper’s Bazaar. Чэнг Вэй из Didi Chuxing был назван бизнесменом года по версии Fortune в 2016 г. и вошел в сотню лучших бизнесменов по версии портала Wired. Эти предприниматели никогда не держатся в тени, напротив, они в центре внимания.

Еще одна причина их широкой известности в том, что многие творцы перемен с первых шагов получали поддержку от известных деятелей интернет-бизнеса Китая. Например, компания Toutiao получила ангельские инвестиции от Чжоу Хунъи, основателя Qihoo 360, одной из пяти ведущих интернет-групп Китая. 51 Credit Card получила ангельские инвестиции от Чена Вэйсина, который сам на тот момент только что основал Kuaidi Taxi. Ху Вэйвэй получил ангельские инвестиции от Ван Сина, основателя Meituan, который и сам – творец перемен. Очевидно, что творцы перемен умеют налаживать связи с влиятельными инвесторами и китайскими предпринимателями.

Мы также изучили общую картину того, как творцы перемен представлены в ведущих китайских и международных СМИ – универсальных, финансовых и технологических новостных порталах (глава 4). Основные выводы нашего исследования показаны на риcунке 5.1. Во-первых, творцы перемен хорошо заметны в местных и международных СМИ, почти так же, как и их «старшие братья» – признанные первопроходцы и лидеры рынка. Во-вторых, средний размер творцов перемен по-прежнему невелик – около 6300 сотрудников и даже меньше, если не учитывать компанию Meituan, в которой работают более 35 000 сотрудников. В-третьих, творцы перемен хорошо заметны в СМИ. Baidu и Google зарегистрировали 45 млн и 22 млн переходов по ссылкам соответственно. В отечественных СМИ наиболее заметны Didi Chuxing и Meituan, а в международных – Toutiao и Meituan. Наконец, учитывая мощную поддержку венчурного капитала, их часто упоминают в финансовых СМИ, таких как PEdaily, Caijing и даже Financial Times. 51 Credit Card, получившая в основном местную поддержку венчурного капитала, наиболее заметна в PEdaily – более 1400 упоминаний. Didi Chuxing привлекла к себе наибольшее внимание международных специализированных СМИ, таких как Fast Company и Financial Times: в Financial Times было опубликовано более 170 статей о компании.

Вероятно, одна из самых важных особенностей творцов перемен – их потребность в стремительном росте. Судя по многим отраслям промышленности Китая, количество новых конкурентов в развивающихся секторах экономики растет. Например, следом за Didi Taxi на рынок вышли десятки других агрегаторов такси, таких как Dahuangfeng, Diandian Taxi, Kuaidi Taxi и Taxi secretary. Во-вторых, это рынки, где победитель получает все, где конкуренты сосредоточены на росте доли рынка, а не прибыли. Многие из этих новаторов, прежде чем получить какую-либо прибыль, истратили большие суммы венчурного капитала. В некотором смысле инвестиции венчурного капитала скорее давали им время на развитие, а не стратегические ресурсы или другие преимущества. В-третьих, развивающиеся рынки дают наибольшую отдачу от привлечения новых пользователей, поскольку несколько лет назад эти рынки не существовали. Поэтому имеет смысл сначала сосредоточиться на привлечении максимально возможного количества пользователей, предоставляя им услуги бесплатно или даже с поощрением, прежде чем начинать зарабатывать на них деньги. Наконец, продукты, которые запускают творцы перемен, как правило, обладают минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями – т. е. по определению являются так называемыми минимально жизнеспособными продуктами (Minimum Viable Product, MVP). Однако все новаторы рынка очень быстро обновляют свои продукты: период обновления измеряется не годами, как раньше, а неделями и днями. Такой подход гарантирует скорость роста и вовлеченность пользователей, и все это для того, чтобы пользователи и бизнес были как можно ближе друг к другу. Как показано ниже на примерах Didi Chuxing и Mobike, эти бизнес-баталии могут длиться несколько лет, прежде чем появляется доминирующий игрок.

Didi Chuxing – это платформа транспортных услуг на основе геолокации, которая изначально была разработана для компаний, предоставляющих услуги такси, но позже была расширена и теперь охватывает частный сектор. Компания росла с головокружительной скоростью и сегодня получает 20 млн заказов и обрабатывает 2 000 ТБ пользовательских данных в день, обслуживает 15 млн водителей в 400 городах и насчитывает около 7000 сотрудников. После слияния со своим крупнейшим конкурентом (Kuaidi Taxi) в 2015 г. и приобретения Uber China в 2016 г. рыночная доля Didi Chuxing достигла 90 %, а оценка супер-«единорога» составила 50 млрд долл., уступая только Uber. Однако Uber создали в 2009 г., и лишь на четвертом году своего существования компания получила свои первые инвестиции в размере 100 млн долл., в то время как Didi на три года младше и росла быстрее, чем Uber, – неплохо для молодого китайского предприятия.

Didi Chuxing была основана в 2012 г., а в сентябре того же года запустила первую версию приложения для вызова такси. Первое приложение на самом деле не было создано командой основателей – его купили у сторонних разработчиков за 80 000 юаней. У продукта было много недостатков, таких как чрезмерное потребление энергии батареи и большой трафик данных. Однако спустя всего три месяца, получив отзывы от первых пользователей, компания исправила приложение и добавила новые функции. К маю 2013 г. в Китае появились десятки конкурентов, но первое приложение Didi далеко опережало их по количеству загрузок. К ноябрю 2013 г. Didi распространила свои услуги на 32 города и привлекла 10 млн пользователей. В январе 2014 г. компания сменила маркетинговую политику и запустила свою знаменитую акцию дарения «красных конвертов» через WeChat[112]. Таким способом компания привлекла много новых таксистов и новых пользователей, которые фактически получили 10 юаней на бесплатный проезд[113]. После этого раунда продвижения, на который за четыре месяца было потрачено 1,4 млрд юаней, ежедневные заказы Didi достигли 5 млн в день.

В 2015 г. Didi представила несколько новых продуктов и функций: в мае Didi Kuaiche (сервис совместных поездок по более низкой цене, чем Didi Zhuanche), в июне Didi Shunfeng Che (автопарк), в июле Daijia (служба найма временных водителей) и новую функцию вызова автобусов, в августе Didi Zhuanche (служба частных перевозчиков), а в октябре – Shijia (приложение для тест-драйва, позволяющее опробовать автомобиль). Между тем в феврале 2015 г. Didi объединилась со своим крупнейшим конкурентом Kuaidi Taxi, а в 2016 г. запустила дополнительные услуги, такие как Didi Zuche (сервис аренды автомобилей). Начиная с декабря 2015 г. Didi стала сотрудничать с зарубежными сервисами такси, такими как Grabtaxi, Lyft и Ola, и инвестировать в них. В 2016 г. компания интегрировала платежные сервисы Alipay и Wechat Pay для поддержки трансграничных платежей своего зарубежного бизнеса, а к концу года компания вступила в партнерство со службами аренды Avis и Budget, чтобы предлагать китайским пользователям услуги по аренде автомобилей в 175 странах.

Подобное сотрудничество давало существующим пользователям новые возможности, но инвесторы стремились сделать Didi настоящим глобальным игроком. Didi привлекла девять раундов капитала на общую сумму 16 млрд долл. при последней оценке в 55 млрд долл. Такое соотношение инвестиций и стоимости связано с большими ожиданиями. В начале 2017 г. Didi создала отдел международного бизнеса и впервые вышла на рынок другой страны, инвестировав в бразильскую службу вызова такси 99Taxi. Далее компания планирует выйти на рынки Японии, Южной Кореи, а затем и Европы. Хотя Didi собирается выйти на традиционные рынки Uber, который прочно обосновался в 500 крупных городах мира и имеет пятилетний опыт международной деятельности, подход компании будет отличаться за счет стратегических инвестиций в сочетании с технологической поддержкой.

Какой бы многообещающей ни была бизнес-модель экономики совместного потребления Didi Chuxing, компании предстоит решить как минимум две проблемы. Во-первых, несмотря на то что до 1 ноября 2016 г. в Китае официально не регулировались перевозки пассажиров, новые правила в отношении водителей и автомобилей в таких городах, как Пекин, Шанхай и Шэньчжэнь, заставят Didi Chuxing стандартизировать работу в рамках традиционной компании такси. Во-вторых, долгожданная впечатляющая прибыль пока не появилась. Стремясь увеличить доход, компания добавила на свою платформу частные такси, найм высококлассных водителей и другие функции. После приобретения Uber China компания запустила три новые инициативы: программу «получи в собственность», похожую на традиционный бизнес такси, который она собиралась подорвать, аренду автомобилей, которая станет новым источником дохода, и обмен велосипедами, который работает в сотрудничестве со службой проката велосипедов без док-станции Ofo (крупнейший конкурент Mobike). В апреле 2018 г. другой творец перемен, компания Meituan, после приобретения Mobike стал конкурентом Didi Chuxing, добавив к своему бизнесу услуги такси и проката велосипедов. Даже при доминирующем положении на рынке и большом притоке денежных средств инвесторов скорость и инновации – жизненная необходимость для Didi Chuxing и многих других китайских новаторов.

Один из новейших творцов перемен – Mobike, крупнейший в мире оператор проката велосипедов (6 млн единиц) и, возможно, один из самых интересных китайских стартапов. Mobike – это служба проката велосипедов без док-станции, которая позволяет брать и оставлять велосипеды в любое время и в любом месте, используя умные замки с GPS, а также предлагает другие инновационные функции. Компания утверждает, что получает 25 млн заказов в день, которые генерируют огромные объемы данных о пользователях и местоположении[114]. В то время как у Didi Chuxing имеется по крайней мере один сильный глобальный конкурент в лице Uber, у Mobike есть только местные конкуренты, сильнейший из которых – Ofo. Спустя всего два года после выхода на рынок стартап насчитывал 100 млн зарегистрированных пользователей более чем в ста городах Китая, к которым недавно добавились Фукуоке, Манчестер и Сингапур, а также открывал отделения в Милане и Флоренции. Скорость – жизненно важное условие развития Mobike.

Как заявила на летнем Давосском форуме 2017 г. в Даляне соучредитель компании Ху Вэйвэй, женщина-предприниматель чуть старше 30, приоритет компании – не извлечение прибыли, а расширение рынка. Mobike добивается расширения за счет венчурного капитала. К августу 2017 г. компания привлекла 1 млрд долл., и это был пятый раунд инвестиций всего за один год. Деятельность компании, по сути, началась в апреле 2016 г. в Шанхае после завершения разработки первой версии нового велосипеда. Эта версия была всего лишь прототипом для тестирования бизнес-модели в Шанхае, доработки пользовательского интерфейса и подготовки первой группы пользователей. Спустя три месяца компания открыла отделение в Пекине. На втором этапе Mobike сосредоточилась на обновлении конструкции велосипеда. Компания значительно усовершенствовала велосипеды, разработав монолитные резиновые шины в сотрудничестве с Dow Chemicals, заменив традиционную цепную передачу карданной и включив в конструкцию умный замок с мобильным каналом связи, GPS и встроенным модулем сигнализации, а также подзарядку источника питания во время езды на велосипеде. Всего за шесть недель количество загрузок приложения увеличилось в четыре раза, и в течение 19 дней компания поставила 10 000 новых велосипедов в Пекине (в Шанхае на то же количество единиц ушло четыре месяца).

К ноябрю 2017 г. у Mobike было 0,5 млн велосипедов. Неотложными задачами стали оптимизация цепочки поставок велосипедов и снижение стоимости оборудования, поскольку производство велосипедов обходилось компании слишком дорого из-за их дополнительных функций и других особенностей конструкции. Компания также продолжала внедрять инновации в свои бизнес-процессы. Она стала предоставлять кредиты или денежные вознаграждения пользователям, которые берут в прокат велосипеды, оставленные в отдаленных районах. Некоторые транспортные средства даже были обозначены как «бонусные велосипеды» (их пометили красными конвертами), чтобы мотивировать пользователей перемещать велосипеды из мест с низким трафиком в места с интенсивным движением, тем самым помогая снизить операционные расходы компании.

Компания интенсивно осваивает новые технологии. В мае и июне 2017 г. Mobike начала использовать собственную базу больших данных о местоположении и поведении пользователей, запустив сервис ИИ Magic Cube – функции на картах Baidu и свою платформу интернета вещей в сотрудничестве с China Mobile и Ericsson[115]. Magic Cube прогнозирует спрос и предложение прокатных велосипедов и дает рекомендации по диспетчеризации, распределению и эксплуатации велосипедов. Mobike движется вперед большими шагами. Ее главный конкурент – Ofo. Объявившая о партнерстве с China Telecom и Huawei в марте 2017 г. компания Ofo оказалась в роли догоняющей, поскольку изначально не планировала использовать технологии интернета вещей. Еще одна новая технология была внедрена в мае 2017 г., когда Mobike объявила о партнерстве с ведущим китайским производителем тонкопленочных солнечных элементов Hanergy, планируя интегрировать солнечные элементы в интеллектуальные замки для повышения энергоэффективности.

В первой половине 2017 г. произошли и другие важные события – компания получила сертификат качества TUV и сертификат о соответствии стандартам ISO, начала сотрудничество с Axa Insurance, Microsoft, Stripe Payment и Vodafone. В гонке между Mobike и Ofo (возможно, более агрессивной, чем гонка между Didi и Kuaidi) Mobike начала выходить на международный рынок менее чем через два года после своего основания, сначала в Сингапуре, а затем в Италии, Японии и Великобритании. В августе 2017 г. компания работала в сотне городов, а к 2018 г. поставила цель охватить 200 городов по всему миру. Чтобы производить более легкие, экологически чистые и удобные велосипеды, Mobike подписала соглашение о стратегическом партнерстве с DuPont, глобальной химической компанией из США. В данном случае также наблюдаются стремление к максимально быстрому увеличению доли рынка, а не прибыли, непрерывное обновление технологий и запуск новых продуктов. В апреле 2018 г. Mobike была приобретена компанией Meituan.

Творцы перемен потенциально способны изменить наше будущее до неузнаваемости. Многие предприниматели, основавшие прорывные стартапы, все еще молоды и относительно неопытны, и все же мы являемся свидетелями роста нового поколения предпринимателей, которые знакомы с цифровыми технологиями, имеют активную поддержку венчурного капитала и нацелены скорее на быстрый рост, чем на прибыль. Мы выделяем следующие пять характерных признаков творцов перемен.

● Предприниматели нового поколения. Творцы перемен – это группа предпринимателей нового поколения, которые отвергают традиционное мышление в бизнесе. Творцы перемен опираются на зарождающееся общество мобильного интернета и демонстрируют радикальное деловое мышление. Они появляются рука об руку с новым поколением потребителей. В отличие от предыдущего поколения китайцев, которые родились в 1950– 1970-х гг. и выросли в сложных экономических условиях, родившиеся после 1980 г. стали гораздо более активными покупателями и требуют качественных товаров и услуг, поскольку ведут разносторонний образ жизни.

● Цифровая трансформация. Творцы перемен используют цифровые бизнес-модели, чтобы подорвать устоявшиеся отрасли. Шокирует тот факт, что, хотя Китай намного отстает от США с точки зрения проникновения интернета в целом, использование мобильного интернета в Китае распространено повсеместно и намного шире, чем в США, – поэтому в Китае совершенно другие масштабы мобильного цифрового бизнеса. Например, китайские потребители намного чаще, чем американские, используют мобильные платежи. Творцы перемен пользуются этим преимуществом, чтобы радикально изменить ряд традиционных или устоявшихся отраслей с помощью цифровых бизнес-моделей.

● Подпитка инноваций международным венчурным капиталом. Творцы перемен привлекли крупные суммы капитала на начальном этапе своего существования, вплоть до нескольких раундов финансирования на миллиарды долларов перед IPO. Инвесторы отличаются разнообразием – в их число входят местные частные фонды, несколько крупных государственных фондов Китая и десятки международных фондов. Первопроходцы интернета (глава 2) поддерживают новое поколение цифровых революционеров и тоже хотят получить свой кусок пирога.

● Высокая заметность. Творцы перемен чрезвычайно искусны в продвижении своих новых продуктов и услуг. Они прирожденные маркетологи и создают очень заметные предприятия. Хотя творцами перемен преимущественно становятся молодые компании, которым меньше 10 лет и которым СМИ уделяют меньше внимания, чем признанным первопроходцам, они гораздо более заметны, чем аутсайдеры и скрытые чемпионы. Творцы перемен – это предприниматели-продавцы, владеющие навыком продажи своих идей инвесторам, потребителям и широкой общественности. Они совсем не похожи на застенчивых аутсайдеров или скрытых чемпионов, которые намеренно держатся в тени.

● Потребность в скорости. Судя по многим отраслям промышленности Китая, в развивающихся секторах экономики появилось много новых конкурентов. Это рынки, где победитель получает все, где конкуренты сосредоточены на росте доли рынка, а не прибыли. Развивающиеся рынки дают наибольшую отдачу именно от привлечения новых пользователей. Ради скорости и мгновенной обратной связи с пользователями многие творцы перемен запускают MVP, которые затем быстро обновляют, дорабатывая продукты, бизнес-модели, технологии, лежащие в основе продуктов, а также маркетинговые подходы.

Изучая четыре типа китайских новаторов и анализируя их инновации – от новых технологий до прорывных бизнес-моделей, – мы видим характерные особенности их новаторского подхода. Независимо от того, какую ключевую стратегию выбрал новатор – ориентироваться на потребности клиента, следовать за толпой или искать уникальные возможности, – наше исследование всегда выявляло как минимум шесть характерных особенностей китайских новаторов.

● роевые инновации: коллективное использование возможностей;

● опробование и скорость: создание продуктов на скорую руку с расчетом на быстрое обновление;

● ориентация на клиента: внимание к потребностям локальных клиентов и соответствующий ассортимент продукции;

● быстрое обновление технологий: «гонка красной королевы» и опережение подражателей;

● быстрое принятие решений: умение реагировать без промедления;

● сетевое мышление: поиск возможностей в кругу партнеров и доступ к совместным ресурсам.

Критики могут сказать, что любая из них не уникальна для Китая, но вместе эти шесть особенностей создают особый стиль китайских инноваций. Мы постоянно наблюдаем эти подходы к инновациям – независимо от размера компании, опыта или отрасли. Результаты нашего исследования ставят под сомнение предположение о том, что компании из развивающихся стран могут лишь постепенно наверстывать упущенное. Обширная предпринимательская прослойка Китая и стремительный рост его среднего класса неожиданным образом ускорили инновации.

Согласно китайской национальной статистике, в 2016 г. предприниматели ежедневно регистрировали 15 000 новых компаний, что на 3000 в день больше, чем в 2015 г. По итогам 2016 г. в Китае зарегистрировано 5,4 млн новых компаний[116]. Если еще недавно частные предприниматели были символами нежелательного капитализма, то теперь страну наводнили стартапы. Чаще, чем когда-либо раньше, молодые люди решают начать свой собственный бизнес. По данным Global Entrepreneurship Monitor, общая предпринимательская активность молодежи в Китае выше, чем в Индии, Великобритании и США[117]. Хотя государственная поддержка частного сектора и студенческого предпринимательства, безусловно, сыграла свою роль, росту активности способствуют многие социальные причины, такие как ограниченный рынок труда, стремление заработать больше денег, чем сверстники, примеры чужого успеха и общая культура предпринимательства во многих частях Китая. По совокупности разных причин в Китае возникла одна из самых активных предпринимательских экосистем в мире.

Благодаря многочисленным правительственным программам поддержки стартапы в Китае переживают настоящий бум, особенно в сфере высоких технологий. Эти программы поддержки не исчерпываются недавно организованными университетскими курсами по предпринимательству, строительством бизнес-инкубаторов и созданием научных парков. В Китае проводится один из крупнейших в мире общенациональных конкурсов предприятий (глава 1). В 2016 г. было проведено 33 региональных конкурса – почти в каждой провинции. Конкурс состоит из шести номинаций: передовое производство, мобильный интернет, электронная информация, новые источники энергии и защита окружающей среды, новые материалы и биофармацевтические препараты[118]. Если этот конкурс привлек в 2015 г. в масштабах страны 27 000 новых предприятий, то в 2016 г. – более 50 000. В китайском обществе появилась социальная группа предпринимателей, которую нельзя игнорировать.

Движущие силы китайских инноваций – размер китайского рынка, бурно развивающийся средний класс, острая конкуренция, большое количество предпринимателей, разнообразные внутренние бизнес-системы и непрерывные изменения рынка, регулирования и конкуренции – все это способствует уникальному явлению, которое мы называем роевыми инновациями. Многочисленные, проворные, часто недолговечные китайские компании быстро копируют существующие продукты, вносят незначительные улучшения и вытесняются следующей волной мелких компаний. Буквально миллионы предпринимателей коллективно внедряют инновации и расширяют границы технологий и рынка. И пусть многие из этих предприятий терпят неудачу – некоторые становятся сильными конкурентами и даже лидерами рынка. Учитывая общий размер пула стартапов, число участников роя может исчисляться тысячами. Совокупные усилия роя развивают рынок, а ТНК сложнее соревноваться с такими конкурентами, поскольку толпу перехитрить трудно. По словам партнера-основателя китайского венчурного фонда, если 10 000 человек в Китае видят возможность, то сто из них начинают бизнес, десять продолжают действовать и в конце концов один из них завоевывает рынок.

Роевые инновации – коллективное стремление воспользоваться одними и теми же возможностями и ресурсами рынка – резко контрастируют с конкурентной политикой новаторов в большинстве других глобальных предпринимательских экосистем, таких как Амстердам, Берлин, Бостон, Лондон и Кремниевая долина (таблица 6.1). В то время как для большинства иностранных предпринимателей сама суть новаций заключается в выявлении уникальных возможностей и развитии компетенций и бизнес-моделей, которые максимально отличают их от конкурентов, китайские предприниматели делают почти противоположное. Из этого правила есть исключения, но в целом китайские роевые новаторы не особенно стараются отличаться от других и скорее заинтересованы в захвате растущего рынка, что приводит к острой конкуренции между новаторами за общие ресурсы. Новаторы в развитых странах больше озабочены борьбой со старыми моделями или доказательством того, что возможности действительно существуют. Иными словами, они борются с непотреблением, а не друг с другом. Роевые инновации, наоборот, часто внедряются на рынке, где победитель получает все, где со временем появляется несколько доминирующих лидеров, а большинство конкурентов не выживает. Наконец, конкуренция не ограничивается только количеством игроков рынка. Во многих секторах экономики новаторы стремятся использовать одинаковые региональные возможности, т. е. существует сильная географическая концентрация. Напротив, новаторы развитых стран, как правило, концентрируются вокруг технологий, а не вокруг конкретных географических рынков.

Феномен роевых инноваций и географической кластеризации уходит корнями в традиции ведения бизнеса в Китае. Хотя современный китайский бизнес можно рассматривать как наследие государственного социализма, его истоки следует искать в специализированных биржах, объединявших предпринимателей, желающих продавать одни и те же товары на физическом рынке[119]. Даже сегодня на многих китайских торговых улицах и местных рынках принято продавать товары одного типа в одном месте. Родиной этой традиции принято считать провинцию Чжэцзян, что неудивительно, учитывая ее давнюю предпринимательскую культуру.

Самые первые современные рынки провинции Чжэцзян возникли в августе 1979 г. в городке Вэньчжоу[120]. Легенда гласит, что городской рынок пуговиц Цяотоу («рядом с мостом») возник, когда два брата решили заняться торговлей. Они привезли в свой родной город мешок пуговиц и начали продавать их на обочине дороги у моста. Увидев, что товар пользуется спросом, соседи тоже начали привозить и продавать пуговицы, и на этом месте возник спонтанный рынок. К 2008 г. в Чжэцзяне, одной из самых маленьких провинций Китая, было более 4000 таких рынков с оборотом более 950 млрд юаней[121]. В качестве других примеров специализированных рынков, которые превратились в промышленные кластеры, можно назвать кластер компьютерного оборудования Yongkang, кластер низковольтной аппаратуры Yueqing и кластер изделий из кожи Haining[122]. Рой предпринимателей и инноваций представляет собой характерную форму организации бизнеса в развивающейся рыночной экономике Китая. Отрасли, обсуждаемые в этой книге, полны примеров роевых инноваций. Далее мы проиллюстрируем конкурентную модель роевых инноваций на четырех примерах.

Аутсайдеры роятся вокруг конкуренции

Аутсайдеры – технологически ориентированные предприятия на нишевых рынках B2B. Сегмент оборудования для солнечной энергетики, где обитает компания Weihua, в Китае большой и конкурентный. В 2016 г. мы провели исследование и обнаружили, что более 150 китайских компаний владеют значительной интеллектуальной собственностью в области фотоэлектрических технологий и что в настоящее время в первую десятку мировых лидеров в области солнечной энергетики входят преимущественно китайские компании. Будущее этого рынка определяет большая группа новичков, таких как Weihua. В более широкой отрасли новых источников энергии в 2015 г. появилось более 1500 новых компаний, и по крайней мере половина из них связана с солнечной энергией. Поразительный факт – две сотни стартап-проектов, которые вышли в финал конкурса инноваций и предпринимательства в Китае, были связаны с технологиями солнечной энергетики[123].

Gago борется с конкурентами в китайском сегменте технологий больших данных, где произошел взрывной рост промышленных парков больших данных, крупнейший из которых находится в Гуйяне. Вокруг этих парков обосновались более 17 000 зарегистрированных компаний, занимающихся большими данными. Хотя Гуйян находится на юго-западе внутренних районов Китая, у него есть определенные преимущества: он меньше подвержен влиянию солнечных бурь и активности солнечных пятен, там низкая преступность, а умеренная средняя температура этого района обеспечивает сниженное энергопотребление, что идеально подходит для больших ЦОДов. Технология больших данных нашла применение в самых разных отраслях, включая сельское хозяйство, электронную коммерцию, образование, электроэнергетику, финансы, маркетинг, подбор персонала и розничную торговлю, а китайские новаторы особенно сильны в разработке таких приложений. Помимо Gago, в узкой нише больших данных для сельского хозяйства конкурируют многие компании, в том числе ControlEasy, GeoHey и Insentek (глава 4), которые образуют рой инноваторов, заполняющих рынок.

Бум творцов перемен и ускоренная консолидация

Модель роевых инноваций хорошо просматривается и в том, как конкурируют творцы перемен. Рыночные возможности и революционные перемены, которые сулят новые цифровые технологии, привлекают многих молодых предпринимателей, начинающих цифровой бизнес при поддержке местного и международного венчурного капитала. Например, основателем современного бизнеса доставки еды в 2008 г. стала компания Ele.me, но с 2013 г. этот сегмент рынка переживает настоящий бум. На рынок вышло более сотни новых предприятий, большинство из них не продержалось до 2017 г. В их числе Baidu Takeaway, Meituan Dianping и сама Ele.me. В отрасли произошла сильная консолидация. Например, Meituan Dianping, компания с рыночной стоимостью 30 млрд долл., – результат крупного слияния Meituan (основана в 2010 г.) и Dianping (самая первая в Китае платформа потребительских отзывов, созданная в 2003 г.). Основными инвесторами этого супер-«единорога» стали Alibaba и Tencent. Другой пример – слияние Baidu Takeaway и Meituan Takeaway и приобретение Ele.me компанией Alibaba.

Испытывая острую потребность в быстром росте (глава 5), рой творцов перемен устремляется почти исключительно на рынки, где победитель получает все. Например, как и в случае с доставкой еды, за последние пять лет рынки такси и проката велосипедов сначала резко выросли, а затем консолидировались. Значительно ускорился и сам процесс консолидации. Например, консолидация на рынке доставки еды заняла почти восемь лет, битва на рынке такси длилась около четырех лет, а конкуренцию в сфере велопроката более или менее урегулировали примерно через год. Первыми игроками на рынке приложений для вызова такси были Didi и Kuaidi, созданные примерно в 2012 г. В разгар конкуренции на этом рынке в Китае было около сотни приложений для вызова такси, а к 2013 г. выжило только 50. Год спустя рынок практически полностью поделили между собой два игрока – Didi и Kuaidi. После слияния со своим крупнейшим конкурентом Kuaidi Taxi в 2015 г. и приобретения Uber China в 2016 г. рыночная доля Didi Chuxing достигла 90 %, а оценка супер-«единорога» к 2017 г. выросла до 50 млрд долл.[124] На рынок проката велосипедов вышли более 70 компаний, но к концу 2017 г. на рынке остались только Ofo и Mobike. Столь стремительная консолидация рынка – невиданное явление для рынков развитых стран и даже для большинства других отраслей промышленности Китая.

В рой сбиваются не только новички

Роевые инновации присущи не только новым предприятиям последних 10 лет, но и старшему поколению первопроходцев и скрытых чемпионов. Согласно нашему интервью с вице-президентом Haier Group, в Китае насчитывается более 25 000 местных игроков на рынке мелкой бытовой техники, и более 5000 из них экспортируют продукцию, напрямую конкурируя с Haier. Строительная отрасль с быстро развивающимся рынком недвижимости и инфраструктуры также была чрезвычайно привлекательной для предпринимателей с 1990-х гг. Даже такие компании, как Geely, производитель автомобилей, и Wuliangye, китайский производитель спиртных напитков, начали производить экскаваторы. Примерно к 2000 г. более сотни китайских компаний производили экскаваторы, но уже к 2011 г. на долю 50 ведущих игроков приходилось 90 % всего рынка[125]. Разгорелась жестокая конкурентная война, и через пять лет осталось только 20 предприятий, 14 из которых были публичными компаниями.

Роевые инновации не обошли и скрытых чемпионов. Хороший пример – солнечная энергетика и скрытый чемпион Trinasolar. Эта отрасль промышленности начала бурно развиваться примерно в 2000 г., и к 2013 г. только в провинции Цзянсу насчитывалось более тысячи компаний. Год спустя выжило лишь около половины из них[126]. В настоящее время Китай насчитывает всего 149 зарегистрированных членов Китайской ассоциации фотоэлектрической промышленности, крупнейшей ассоциации отрасли. Другой пример – производство медицинского оборудования. Благодаря старению населения Китая, быстрому росту среднего класса и растущему спросу на качественное здравоохранение в ближайшие годы перед производителями медицинского оборудования открываются заманчивые перспективы. Раньше в этом секторе доминировали иностранные компании, такие как GE, Philips и Siemens, но китайские производители товаров для здравоохранения значительно модернизировались. Более того, поскольку иностранные компании не сильны в нижнем и среднем сегментах индустрии медицинского оборудования, в Китае спрос значительно превысил предложение. Количество новых предприятий ошеломляет. В 2014 г. в этом секторе было зарегистрировано 12 000 компаний, а к 2016 г. их стало 16 000 – рост на 30 % всего за два года. Очевидно, что в рое инноваторов мы видим не только вчерашних новичков, но и первопроходцев, и скрытых чемпионов.

Китайские новаторы предпочитают использовать метод проб и ошибок, чтобы нащупывать рынок, приспосабливаться и учиться. Проба рынка, создание продукта и разработка бизнес-модели зачастую происходят одновременно. Китайские компании – не только стартапы, но и такие гиганты, как Alibaba и Haier, – виртуозно используют прием раннего выхода на рынок с сырым продуктом и последующими доработками. Вместо того чтобы экспериментировать в поисках идеального продукта, что предполагает большой процент неудач и затраты, китайские новаторы склонны быстро создавать и переделывать – или, по терминологии Карла Вейка, использовать в своем бизнесе бриколаж[127][128]. Под пробным подходом мы подразумеваем разработку продукта на основе имеющихся запасов для опробования рынка. Иными словами, вместо того чтобы искать ресурсы под заранее поставленную цель, китайские предприниматели подгоняют цель под имеющиеся ресурсы. Следующий за этим процесс доработки представляет собой последовательные итерации создания, поиска новых ресурсов, тестирования и переделки. Это не процесс планирования, а процесс обучения на ходу путем объединения существующих ресурсов и знаний со вновь приобретенными. При таком подходе ошибки невелики и легко устранимы, в отличие от крупных и потенциально разрушительных ошибок в стратегическом планировании, которые могут быть допущены в условиях неопределенности и ограниченности информации.

Опробование при запуске новых продуктов оказывается успешным при соблюдении ряда условий, обрисованных в концепции бриколажа Вейка: глубокое знание доступных ресурсов, внимательное наблюдение за клиентом, уверенность в своих идеях и самокоррекция на основе обратной связи. Глубокое знание доступных ресурсов – это не то же самое, что доступ к ним, но у китайских новаторов есть и то и другое. На самом деле, как показано далее в этой главе, посвященной сетевому мышлению, китайские новаторы постоянно ищут ресурсы и хорошо осведомлены о том, какие ресурсы легкодоступны. Можно сказать, что китайские новаторы лучше ищут ресурсы, чем создают их. Внимательное наблюдение за покупателем – ключевое условие следующей их особенности, сильной клиентоориентированности. Многие эксперты подчеркивают способность китайских компаний прислушиваться к рынку. Уверенность в своих идеях – одна из черт решительного руководителя. Как мы покажем далее, китайские лидеры известны своей уверенностью и решимостью. Инкрементная разработка и обратная связь связаны с привычкой многих компаний выпускать на рынок приемлемые, а не совершенные продукты в ответ на меняющиеся потребности клиентов. Наше исследование показывает, что китайские компании соответствуют большинству этих критериев успешной работы.

Опробование хорошо сочетается с китайским прагматизмом и переходным характером рынка, на котором царит неопределенность. Кроме того, известно, что китайские предприниматели чувствуют себя комфортно в неспокойных водах. Молодым новаторам и аутсайдерам опробование рынка присуще в силу самой их природы. Тем не менее этот подход широко практикуют и опытные игроки. Например, Alibaba любит и умеет пробовать новые направления, такие как интернет-финансы и цифровое здравоохранение, а также принимать участие в инновациях. В то же время у Alibaba случались и неудачные проекты, например мессенджер Laiwang (который должен был составить конкуренцию WeChat) и коллаборация с Wasu TV по созданию цифрового контента на совместном предприятии с Taobao[129]. Ни одна из этих неудач не стала фатальной. Все уже забыли о провале Laiwang, но опыт Alibaba с мессенджером помог компании разработать более совершенные социальные инструменты, которые позже стали ключевыми в других продуктах. В сфере цифровых продуктов также широко известен пример Xiaomi, которая начинала как разработчик программного обеспечения. Ее первым продуктом стала новая операционная система для смартфонов. Разработка этой операционной системы была полностью основана на процессе доработки – вывод на рынок ранних версий продукта, внимательное изучение отзывов пользователей, еженедельное обновление и повторение цикла обратной связи между пользователем и разработкой продукта. Уверенность команды основателей в успехе была непоколебима, поскольку многие из ее членов были успешными предпринимателями и бизнес-лидерами и до основания Xiaomi.

Мы можем предложить и более яркие примеры – компании TCL и Geely. В настоящее время TCL – ведущий производитель бытовой электроники, но начинала компания с разработки магнитофонной ленты, а затем переключилась на телекоммуникационный бизнес и в 1980-х гг. стала ведущим поставщиком телефонных аппаратов. Затем в 1990-х гг. основатель Ли Дуншэн оценил заманчивые перспективы, которые открываются перед цветным телевидением, и, начав с нуля, создал одно из крупнейших в мире предприятий по выпуску телевизионного оборудования. Каждое преобразование было очень рискованным, к тому же в то время у TCL не было соответствующих технологий, но смелые попытки и обучение на ходу принесли Ли большой успех. Точно так же Ли Шуфу, основатель Geely, начал с производства мотоциклов, но в 1997 г. переключился на производство автомобилей. Поначалу никто не воспринимал всерьез предпринимателя, не обладающего активами, знаниями или опытом, необходимыми для производства автомобилей. Ли однажды сказал, что «автомобили – это просто мотоциклы, у которых на два колеса больше». В 1998 г. сошел с конвейера его первый легковой автомобиль – притом, что полученная лицензия позволяла Ли Шуфу производить только грузовики. В 2001 г. правительство выдало Geely официальную лицензию на производство легковых автомобилей, а спустя девять лет компания Geely была приобретена Volvo. Как и TCL, она с самого начала была изобретательной и рискованной.

Другой пример из группы скрытых чемпионов – уже известная читателю Lens Technology. Первоначально компания производила часовые стекла, как и компания, в которой когда-то работала ее основательница Чжоу Цюньфэй. В этой традиционной отрасли царила жесткая конкуренция. Поворотным моментом стал 2001 г., когда один из друзей Чжоу заключил контракт с TCL на разработку откидных панелей для телефонов. Основываясь на опыте Чжоу в производстве компонентов для часов, компания Lens Technology предложила TCL использовать стекло вместо акрилового пластика. После этого успешного эксперимента Lens Technology открыла для себя новый рынок и решила сосредоточиться на экранах для мобильных телефонов. Опробование привело внимательную к рынку и уверенную в себе основательницу и ее компанию к успеху в незнакомой отрасли. В другой, более традиционной отрасли выдающиеся навыки запуска нового продукта продемонстрировал творец перемен Three Squirrels – инновационный онлайн-бизнес по продаже съедобных орехов. Основанная в 2012 г. компания за четыре года достигла оборота в 4,5 млрд юаней благодаря закупкам, упаковке, брендингу и онлайн-продаже орехов. Первый успех компании связан с выводом на рынок ореха пекан, который до этого не был популярен среди китайских потребителей. После успешного старта компания продолжала пробовать новые вещи, в том числе инновационный маркетинговый подход и новый дизайн товара, тем самым выделяясь из конкурентов. Процесс непрерывной доработки рыночного продукта позволил компании найти новые возможности и быстро изучить рынок.

Помимо его огромных размеров, другая ключевая особенность китайского рынка – постоянное развитие и изменение. Китай с его разнообразием локальных географических рынков представляет собой бизнес-систему с высокой степенью сегментации (глава 1), поэтому умение расширять охват клиентов и удовлетворять их постоянно меняющиеся запросы – важнейшее условие успеха китайских новаторов. Хотя критики объясняют навязчивую идею китайских компаний прислушиваться к клиентам отсутствием технологических возможностей, на деле эти компании – звезды инноваций, ориентированные на клиентов, а ТНК часто повторяют ошибки, связанные с непониманием местного рынка. Наши исследования подтверждают, что китайские компании не только быстрее, чем ТНК, реагируют на потребности местных клиентов, но и удовлетворяют более широкий спектр потребностей. Последнее достигается не созданием более сложных продуктов, а выводом на рынок большего количества версий продукта.

Возможности быстрого и недорогого производства в Китае, а также хорошо развитые производственные мощности и инфраструктура фактически позволяют китайским компаниям удовлетворять самые утонченные запросы потребителей. Возьмем, к примеру, серию стиральных машин Haier Crystal, которая появилась по результатам опросов пользователей и содержит такие инновации, как повышенная скорость отжима и низкий уровень шума. Инновационные телевизоры TCL имеют широкий спектр дополнительных функций, таких как караоке, умные сенсорные кнопки и двойной дисплей. В большинстве случаев производители обходятся без радикальных инноваций и применяют комбинации существующих технологий для создания новых свойств товара, нужных потребителю. Еще один пример производителя, уделяющего особое внимание покупателю, – компания Three Squirrels, которая переосмыслила потребительский опыт покупки и употребления орехов. Учитывая особые требования клиентов, компания изобрела новый продукт, дополняющий обычные орехи: вместе с орехами в пакет кладут влажную салфетку, мешочек для мусора и орехокол. Ни один из ее конкурентов не упаковывал эти товары вместе, и к 2016 г. компания стала крупнейшим продавцом орехов в Китае. Насколько же велик рынок, который она обслуживает? Во время торгового фестиваля Alibaba в 2016 г. Three Squirrels продали орехов на 500 млн юаней за один день.

Причины такой сильной ориентации на клиента могут различаться в зависимости от типа новатора. Скрытые чемпионы и аутсайдеры ориентированы на клиента, потому что так устроен их бизнес. Они работают на узком нишевом рынке и чаще всего обслуживают бизнес-клиентов, поэтому продвигают клиентоориентированность как свое ключевое конкурентное преимущество. У первопроходцев это историческая причина, поскольку изначально у них не было прочной технологической базы – им приходилось быть рядом с клиентом при запуске продуктов приемлемого качества. Инновация на уровне приемлемого качества приводит к созданию недорогого, пригодного для использования продукта, который очень нравится клиентам, покупающим его впервые. Поначалу продукция Huawei не отличалась хорошим качеством, и после продажи товара сотрудникам компании обычно приходилось в течение нескольких месяцев обеспечивать техническое обслуживание и ремонт. Huawei заявила, что за последние десятилетия близость к клиентам помогла ей разработать тысячи микроинноваций. Следует отметить, что «приемлемое качество» не обязательно означает плохой товар или низкие стандарты безопасности. Цель состоит в том, чтобы разработать именно тот продукт, который сможет принять рынок, не больше и не меньше. Подобно малолитражному автомобилю Chery QQ или охладителю вина Haier для среднего сегмента рынка, продукты приемлемого качества располагаются между премиальным сегментом высокого класса и недорогим массовым сегментом. Этот сегмент рынка растет в Китае быстрее других[130]. С практической точки зрения инновации приемлемого уровня требуют наличия локализованного инновационного подхода, ориентированного на клиента, в отличие от масштабного подхода, основанного на технологиях, которому часто следуют ТНК.

Примером из совершенно другой отрасли может служить компания Sany, выпускающая тяжелую строительную технику. Вероятно, это одна из самых глобализованных международных китайских компаний и уж точно не традиционный производитель недорогой техники. Одно из нововведений Sany – разработка и выпуск легкого в обслуживании и ремонте строительного оборудования повышенной надежности, которое используется в суровых условиях развивающихся стран, где отсутствие подготовленных инженеров и нехватка запчастей в противном случае серьезно мешали бы работе. Sany прислушивается к своим иностранным и местным клиентам. Например, специально для китайского рынка было разработано множество версий оборудования с учетом большого разнообразия грунтов и климатических условий. Сосредоточив внимание на потребностях клиентов, компания Sany тем самым расширяет свой рынок.

Творцы перемен – еще одна группа новаторов, ориентированных на клиента. Три характерные особенности делают глубокую клиентоориентированность конкурентным преимуществом творцов перемен. Во-первых, это молодые компании с короткой историей и неразвитой репутацией бренда. Чем больше они ориентируются на запросы рынка и завоевывают популярность у больших групп клиентов, тем лучше. Во-вторых, поскольку они ориентированы на цифровые технологии и имеют под рукой множество инструментов, включая социальные сети и креативные маркетинговые приемы, у них много возможностей для быстрого одновременного охвата клиентов. В-третьих, творцы перемен обычно ориентированы на локальный массовый рынок. Например, умные весы Yunmai имеют множество локальных функций, таких как отображение веса в традиционных китайских единицах цзинь[131], а не в килограммах, обязательные напоминания о повседневном взвешивании и перезаряжаемые, а не одноразовые батареи. Эти функции были предложены первой группой пользователей – преданными поклонниками, организованными в сообщества, мало чем отличающиеся от фан-культуры Xiaomi. После успеха в Китае и Южной Корее компания с тем же подходом вышла на рынок США. Ей хватило девяти месяцев, чтобы превзойти рыночную долю местного конкурента Fitbit.

Особая группа китайских компаний, возможно, не совсем новаторов, но отчасти новаторских в своем подходе, – это так называемые шаньчжай[132]. Хотя они не слишком хорошо развиты с точки зрения технологических инноваций и часто копируют существующий дизайн и технологии, это пример того, насколько китайские компании одержимы рынком и потребностями клиентов. Например, G’Five удовлетворяет такие специфические запросы, как предустановленные религиозные приложения для ближневосточных рынков или сверхгромкие динамики, потому что индийские семьи любят танцевать. Мировые технологические лидеры, такие как Apple, обычно не обращают внимания на тонкие особенности рынка. Одержимость китайских новаторов покупателем и его потребностями воистину удивительна.

Чтобы стать лучшим в современном Китае, уже недостаточно быть просто умелым подражателем. Раньше компании могли обойтись простыми технологиями и привлекательными бизнес-моделями, но сегодня большинство передовых отраслей в Китае нуждаются в быстром обновлении технологий. На это есть несколько причин. Во-первых, клиенты все чаще требуют лучших и более совершенных продуктов. Во многих случаях это означает, что компаниям необходимо наращивать свои технологические возможности. Во-вторых, рыночная конкуренция усилилась до такой степени, что интеллектуальная собственность и сильные технологии становятся в ряд ключевых конкурентных преимуществ. Для многих отраслей промышленности модернизация технологий очень напоминает гонку Красной Королевы в «Алисе в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла – очень быстрое обновление только и позволяет, что оставаться в игре. В-третьих, в Китае по-прежнему широко распространены подражатели, и компаниям приходится работать на опережение. С одной стороны, подражатели могут занять рынок, который компания пыталась захватить. С другой стороны, патентные тролли и подражатели могут запатентовать собственную технологию компании, а затем преследовать эту компанию в суде. Надо заметить, что ситуация с защитой интеллектуальной собственности в Китае улучшается, но далека от совершенства. Формально ИС признается и охраняется в Китае с 1979 г., но в законах о защите ИС все еще много недостатков. Некоторые ТНК не решаются работать на китайском рынке из-за обоснованных опасений по поводу потери ИС[133]. Эта озабоченность становится еще более актуальной, когда речь идет об инновациях или НИОКР в Китае. Однако в 2016 г. китайские компании подали больше исков против других китайских компаний, чем иностранцы.

Хотя у многих китайских компаний не было надежной отправной точки в виде технологий, знаний и опыта, наши исследования показывают, что они стремятся к быстрой модернизации. Многие опрошенные рассматривают конкуренцию именно как «гонку Красной Королевы», где необходимо постоянно совершенствоваться, чтобы успешно противостоять технологическим компетенциям ТНК и ресурсным преимуществам государственных компаний. Такие компании, как Positec, гигант по производству электроинструментов, и Ecovacs, успешная компания по производству роботов-уборщиков, в течение 10 лет модернизировали свои возможности для перехода с производства заказного оборудования на собственные технологии. Компания Goldwind, производитель ветряных турбин, добилась конкурентного преимущества, постоянно совершенствуя свои разработки, пока не достигла прорыва в области генераторов с магнитами постоянного тока. Damon Group постоянно совершенствует свои технологии и перешла от производства компонентов для конвейеров к полномасштабным решениям для транспортировки и сортировки.

Hikvision также хорошо иллюстрирует то, как можно быстро модернизировать технологии. В 2002 г. Hikvision выпустила продукты на основе MPEG-4, такие как карта сжатия видеопотока для компьютеров. В 2003 г. компания выпустила новую серию продуктов DS-4000H, основанную на технологическом стандарте H.264. Последний представляет собой расширенный стандарт кодирования для сжатия видео, это один из стандартов кодирования видео для дисков Blu-ray. Hikvision продолжала модернизировать эту серию продуктов вплоть до DS-9000H девятого поколения. В 2014 г. компания выпустила продукты на базе H.265. Этот стандарт высокоэффективного кодирования видео – одна из потенциальных технологий будущего. Hikvision одной из первых в мире поддержала этот стандарт, а также быстро разработала новые технологии, такие как облачные вычисления и технология видео с разрешением 4K.

Для этих компаний быстрое обновление технологий – способ оставаться впереди конкурентов и подражателей. Столкнувшись с подражателями в первые дни своего существования, такие инновационные компании, как Hikvision, поняли, что могут быстро растерять свои преимущества, и сосредоточились на обновлении технологий.

На рынке Китая нет места любителям неторопливых решений. Наши интервью и наблюдения выявили три причины такого положения вещей (табл. 6.2). Во-первых, острая конкуренция среди множества компаний и стартапов в экономике Китая делает принятие быстрых решений жизненной необходимостью. Многие из наших собеседников сказали, что им часто приходилось принимать быстрые решения в ущерб качеству продукта или следованию формализованным организационным процессам. Они утверждали, что если не примут решение быстро, то это сделают их конкуренты – и не единственный ближайший конкурент, а целый рой предпринимателей, которые стремятся использовать аналогичную возможность.

Во-вторых, сильный стимул быстрого принятия решений – изменчивый характер рынка. Предпочтения клиентов еще не устоялись, а настроения переменчивы, что делает компании уязвимыми для нелояльности потребителей. Маркетинговые исследования указывают на бурное развитие среднего класса, у которого будут деньги на новые, более качественные и разнообразные продукты. Новаторы должны быстро внедрять новые продукты, услуги и бизнес-модели, чтобы не упустить момент. На более фундаментальном уровне издержки перехода для клиентов по-прежнему относительно низки, что, с одной стороны, повышает вероятность их ухода, а с другой стороны, делает рынок изменчивым. Другими словами, сегодняшние чемпионы и лидеры рынка могут не дожить до завтрашнего дня.

В-третьих, несовершенство законов представляет собой скорее возможность, чем проблему, если суметь им вовремя воспользоваться. Например, онлайн-сервис переводов Alipay был запущен в 2004 г., когда еще не существовало законов и ограничений в отношении онлайновых переводов. Правительству потребовались годы, чтобы разработать нормативные требования, и к тому времени Alipay уже собрал критическую массу в сотни миллионов пользователей. Alipay также запустила Yu’ebao, простой в использовании инструмент прямых валютных инвестиций, до того, как появились правила для подобных финансовых продуктов. К тому времени, когда правила вступили в силу, рынок наводнили многочисленные конкуренты. Еще один недавний пример – приложения-агрегаторы для заказа такси. На момент запуска бизнеса в 2012 г. Didi и Kuaidi практически не подпадали под действие каких-либо конкретных правил в отношении их водителей. Вопросы о том, кому принадлежит машина, кто ее ведет и кто несет ответственность за проблемы, поначалу не имели четкого ответа. Тем не менее Didi и Kuaidi быстро набрали пользователей. Эти компании использовали венчурный капитал, чтобы за пару месяцев привлечь как можно больше пользователей, зная, что в конечном итоге регуляторы и конкуренты наверстают упущенное.

Помимо внешних факторов, побуждающих к быстрому принятию решений, существуют и внутренние. Во-первых, во главе большинства китайских компаний стоят сильные лидеры, принимающие единоличные решения. Китайские компании внедряют инновации быстрее, чем ТНК. Трансформация Geely из производителя мотоциклов в производителя автомобилей заняла всего один год. Циклы разработки новых продуктов Haier короче, чем у большинства конкурентов. Новая глобальная система «клиент – покупатель» от Lenovo позволяет выполнять процессы параллельно, тем самым ускоряя весь процесс покупки. Поскольку многие китайские компании молоды и не имеют бюрократических структур управления, они, как правило, менее формальны и больше прислушиваются к решительным руководителям.

Стремительный, но рискованный шаг BYD в сторону электромобилей был обусловлен решимостью основателя Ван Чуаньфу. Хотя результаты BYD намного ниже ожиданий, 2015 г. стал для него самым прибыльным за всю историю. Стиль руководства Жэнь Чжэнфэя часто называют военным стилем. Он сильная личность и обладает большим влиянием на компанию. В 2002 г., когда у Huawei был самый большой в истории отрицательный рост, решение Жэнь Чжэнфэя взять на себя обязательства по расширению международного рынка и сделать Huawei мировым технологическим лидером было встречено скептицизмом и критикой. Это был поворотный момент в истории Huawei. Даже сегодня Жэнь Чжэнфэй обладает значительным влиянием на многомиллиардную компанию. Несмотря на то что он внедрил систему ротации генерального директора, он имеет право наложить вето на любое решение. В числе других примеров сильных лидеров можно назвать Ма Юня, который по-прежнему остается мозгом Alibaba, хотя много лет назад ушел с поста генерального директора. В небольших и менее известных предприятиях основателя часто называют отцом компании и человеком, принимающим все решения. Эта модель действует с первого дня существования нового предприятия. В то время как западные предприятия часто имеют команду основателей, китайские компании, как правило, создаются и управляются почти исключительно одним или двумя учредителями. Исключение – компания Xiaomi, у которой семь соучредителей.

Во-вторых, организационные структуры китайских новаторов, как правило, либо плоские, либо гибкие. Аутсайдеры и творцы перемен имеют относительно плоскую структуру, потому что они молоды и малы. Вопрос в том, как система быстрого принятия решений организована у более зрелых новаторов. Мы различаем два типа таких компаний.

К первому типу крупных новаторов относятся такие компании, как Haier или Xiaomi, которые реорганизовали свою организационную структуру, сделав ее максимально плоской. Девиз Haier – нулевая дистанция до клиентов, а организационная инновация заключается в создании рабочих подразделений, т. е. микропредприятий. Суть в том, что все операционные решения принимает рабочее подразделение из 20 человек, как в любом стартапе. Xiaomi – еще один пример, когда компания с 8000 сотрудников имеет всего три организационных уровня. Согласно традиционной теории управления, такой плоской, но крупной организацией невозможно управлять, но у Xiaomi это получилось. Семь соучредителей руководят одним уровнем директоров, которые, в свою очередь, напрямую управляют инженерами и отделом продаж. Соучредители также обязаны напрямую общаться с инженерами. Принципиально иной образ мышления связан с ролью, которую играют ключевые показатели эффективности (KPI). Xiaomi значительно сократила количество KPI, сформировала фан-культуру (глава 2) и выплачивает щедрые бонусы, все это, вместе взятое, дает сотрудникам больше возможностей принятия решений.

Другой тип крупных новаторов не обязательно имеет особенные организационные структуры, но дополняет свою иерархию конкретными методиками. Например, матричная организация Huawei отличается гибким подходом и прогрессивной структурой – командами железного треугольника. Небольшие команды Huawei выполняют три важные функции: улучшают отношения с клиентами, обеспечивают бизнес-решения и донесение ценности до клиента и повышают скорость принятия решений. Другой пример – структура бизнес-экосистемы Baidu, Alibaba и Tencent (компании BAT). Хотя каждая из компаний в группах Baidu, Alibaba и Tencent организована в соответствии с традиционными структурами, отдельные компании никогда не становятся слишком большими. Экосистемы состоят из десятков, если не сотен небольших компаний, объединенных общими пользователями и сервисами. Право принятия решений в большей степени принадлежит компании, а не группе.

В-третьих, стиль руководства большинства китайских компаний традиционно патриархальный и направлен сверху вниз, и его нелегко понять американским или европейским работникам. Китайским служащим легче принять сильного лидера. Китайская культура, которую иногда называли традиционной культурой Конфуция, а затем философией коммунизма, охотнее приемлет верховенство лидера и меньше нуждается в достижении консенсуса. Такие понятия, как лояльность, сыновняя почтительность и сохранение лица, по-прежнему широко распространены в китайском деловом мире. Сотрудники ожидают, что руководители будут давать указания, демонстрировать свое видение и говорить от имени сотрудников. Вследствие этого традиционные ценности играют важную роль в оценке сотрудников и принятии решений. В некотором смысле ценности функционируют как эвристическая логика принятия решений. Например, Alibaba славится своими организационными ценностями, такими как приоритет потребностей клиента, готовность к переменам и преданность делу, которые определяют принятие решений и оценку работы сотрудников. Китайские сотрудники повсеместно признают, что руководствуются довольно абстрактными ценностями и склонны следовать за руководителем без особых рассуждений. Напротив, большинство западных сотрудников руководствуются конкретными принципами работы, которые могут различаться в разных компаниях.

Четвертый и, возможно, наиболее примечательный внутренний фактор – постоянное ощущение необходимости безотлагательных действий. Хотя острая конкуренция, переменчивые рынки и ужесточение нормативных требований и без того создают у китайских новаторов сильное чувство безотлагательности, они сохраняют это бодрящее чувство, даже когда их компании вырастают. У аутсайдеров, естественно, есть стремление к безотлагательным действиям, потому что это стартапы, которым не хватает ресурсов. У творцов перемен это чувство еще сильнее из-за потребности в стремительном росте и привлечении пользователей (глава 5). Но наиболее примечательно наличие чувства безотлагательности у крупных новаторов. Например, Жэнь Чжэнфэй из Huawei известен своей уверенностью в том, что Huawei должна оставаться в состоянии непрерывного роста, а не становиться устоявшейся организацией. Более того, компания принадлежит сотрудникам, и Жэнь Чжэнфэй хочет, чтобы все действовали как боссы, поэтому чувством безотлагательности пропитана вся компания. Наконец, попросив руководство компании уйти в отставку и повторно подать заявление в 2007 г., он встряхнул организацию и показал, что никто не застрахован от необходимости работать по-настоящему. Аналогично Чжан Жуйминь из Haier считает, что не бывает зрелых компаний – компании должны меняться. С конца 1990-х гг. он постоянно реорганизовывал компанию, в последнее время реформируя ее в сторону платформенной организации микропредприятий. По сути, большинство сотрудников работают на микропредприятиях в форме стартапов на более крупной платформе Haier. Haier также практикует метод сома[134], сравнивая сильного конкурента с нынешним руководителем подразделения, что создает у руководителя стремление к безотлагательным действиям.

Китайские предприниматели традиционно имеют репутацию мастеров нетворкинга, ориентированного на личные отношения. Успех инноваций в Китае часто объясняют стремлением китайских компаний к активным связям с внешними партнерами[135]. Поскольку на рынке Китая правительство играет более важную роль, чем в других странах, а институциональный ландшафт Китая продолжает меняться, способность устанавливать внешние связи и создавать альянсы – важнейший источник конкурентных преимуществ[136]. В наших исследованиях мы обнаружили, что сетевое мышление – одна из типичных черт китайских новаторов. Такое мышление помогает находить новые возможности на развивающемся рынке и преодолевать ограниченность ресурсов.

Хотя ресурсная среда Китая благоприятствует талантам, капиталу и знаниям, получить доступ к этим ресурсам не всегда просто. Согласно опросу China Innovation Survey 2014, одна из самых больших проблем китайских предприятий – поиск и удержание талантов[137]. Наши исследования более двухсот местных китайских компаний подтвердили сложность поиска и удержания перспективных сотрудников. Хотя Китай лидирует по количеству выпускников, инженеров и ученых, не следует недооценивать масштаб рынка труда. Для многих китайских новаторов еще одной серьезной проблемой стал рост расходов на оплату труда. Он ударил по инноваторам, которые и без того вынуждены оптимизировать затраты, чтобы быстро провести обновление продуктов, процессов и бизнес-моделей.

Китайские новаторы, упомянутые в этой книге, обладают сетевым мышлением. Например, компания Xiaomi начала разработку операционной системы MIUI в прямом сотрудничестве со своим сообществом пользователей, а теперь строит собственную сеть из ста производителей оборудования. Huawei создала 28 совместных инновационных центров с 14 ведущими операторами связи по всему миру. Haier использует программу HOPE (Haier Open Partnership Ecosystem – открытая экосистема партнеров Haier), чтобы задействовать тысячи внешних экспертов онлайн-сообщества. У Haier также есть платформа 360 Global Talent Engine, основанная на больших данных, – она позволяет сотрудникам Huawei искать подходящие таланты внутри и вне Haier Group. Компания Damon Group выстроила обширные партнерские отношения для модернизации своих технологий и разработки новых продуктовых систем. Интеллектуальная логистическая программа Cainiao компании Alibaba представляет собой крупномасштабную инновацию в цепочке поставок, направленную на сотрудничество с рядом внешних партнеров в попытке преодолеть внутренние логистические проблемы в Китае. Создавая в 2008 г. Национальный исследовательский центр технологий ветроэнергетики, Goldwind воспользовалась прочными связями с действующим правительством, бывшими высокопоставленными членами правительства, субсидиями и сотрудничеством в области НИОКР с 17 высшими учебными заведениями. Другой наглядный пример сетевой культуры – бизнес-экосистема компаний BAT (Baidu, Alibaba и Tencent), которая фактически представляет собой большую взаимозависимую сеть компаний, разрабатывающих ориентированные на клиента предложения в разных отраслях. Хотя нетворкинг важен для любых новаторов, китайские компании эффективнее остальных используют сетевые связи для создания инновационных продуктов, бизнес-моделей и цепочек поставок. В целом китайские новаторы настроены искать ресурсы и возможности за пределами своих корпоративных границ.

Мы наблюдаем сетевой подход и у Pingan, одной из крупнейших китайских финансовых групп. Pingan – холдинговая компания, дочерние отделения которой в основном занимаются страхованием, банковскими и другими финансовыми услугами. Компания основана в 1988 г. в Шэньчжэне. Это не только самый дорогой страховой бренд в мире (16 млрд долл.), но и известный новатор. Инновации Pingan в первую очередь основаны на сетевом мышлении и на необычных партнерских отношениях. Например, Pingan вырастила две компании, которые сами стали небольшими экосистемами, – Pingan Good Doctor, которая наладила партнерские отношения со множеством поставщиков медицинских услуг, а также с застройщиками, чтобы найти новые способы входа на рынок, и Pingan Lufax, финтех-стартап с оценкой «единорога», который недавно подписал соглашения с Ele.me и Durex.

Pingan также активно работает в индустрии финансовых технологий в сотрудничестве с ведущими цифровыми гигантами большой тройки BAT. В ноябре 2013 г. Pingan заключила с Alibaba и Tencent партнерское соглашение для создания первой в Китае онлайновой страховой компании Zhongan Insurance, которая уже запустила более 300 страховых продуктов. Некоторые из них широко востребованы и считаются весьма инновационными. Например, Bububao – это медицинская страховка, которая связывает показания умных носимых счетчиков шагов с размером страхового взноса – чем больше ходят клиенты страховой компании, тем меньше взнос. Pingan также сотрудничает с Baidu в области анализа больших данных, они вместе проводят фундаментальные исследования, чтобы понять, где и как аналитика больших данных может способствовать развитию любой из услуг Pingan, например за счет профилирования поведения потребителей. Кроме того, Pingan установила стратегическое партнерство с JD.com, одной из крупнейших платформ электронной коммерции в Китае, чтобы соединить электронную коммерцию и финансовый бизнес двух компаний.

Китайские новаторы разработали различные подходы к инновациям. В этой главе мы проанализировали и проиллюстрировали примерами шесть характерных особенностей, присущих китайским новаторам.

● Роевые инновации. Роевые инновации можно охарактеризовать как коллективное использование инновационных возможностей большими группами предприятий. Этот подход отличается от инноваций, которые практикуются на большинстве развитых рынков, потому что толпы новаторов ищут проверенные возможности, руководствуются рынком, сталкиваются с жесткой конкуренцией, объединяются географически и конкурируют на быстро консолидирующихся рынках. Несмотря на то что аутсайдеры тоже способны образовывать рой, именно творцы перемен демонстрируют значительное ускорение консолидации. Однако склонность образовывать рой присуща не только стартапам, и мы наблюдаем одинаковую модель конкуренции у первопроходцев и скрытых чемпионов.

● Опробование и скорость. Опробованием мы называем создание продукта из набора имеющихся ресурсов. Опробование нуждается в быстрых испытаниях и быстром обучении. Вместо того чтобы планировать конкретную цель и набирать под нее необходимые ресурсы, сторонники опробования довольствуются тем, что есть, – и процветают в условиях неопределенности. Китайские новаторы располагают необходимыми навыками для успешной реализации опробования в организациях – глубоким знанием доступных ресурсов, умением внимательно наблюдать за клиентом, уверенностью в своих идеях и регулярными циклами обратной связи.

● Ориентация на клиента. Скрытые чемпионы и аутсайдеры ориентируются на бизнес-клиентов, занимающих узкую рыночную нишу, что требует в высшей степени клиентоориентированного подхода, учитывающего местные особенности и обеспечивающего разнообразие продуктов. Первопроходцы исторически не имели прочной технологической базы и разрабатывали только приемлемо хорошие инновации. Позже это стало конкурентным преимуществом, потому что первопроходцы долгое время были рядом с клиентами, а их организации росли в клиентоориентированной среде. Творцы перемен выигрывают от ориентации на клиента, потому что на первом этапе развития они почти никому не известны и практически не имеют репутации, зато могут пользоваться своими цифровыми преимуществами и заниматься позиционированием на массовом рынке. Наше исследование показывает, что китайские новаторы не только в высшей степени ориентированы на клиента, но также удовлетворяют потребности географически обособленных рынков и разрабатывают широкий спектр продуктов.

● Быстрое обновление технологий. Хотя простота технологий может сойти компаниям с рук за счет привлекательной бизнес-модели, для большинства современных предприятий в Китае залогом выживания стала быстрая модернизация технологий. Они вынуждены участвовать в «гонке Красной Королевы» и обгонять подражателей. У многих китайских компаний не было сильной отправной точки в виде технологий, знаний и опыта, но наши исследования показывают, что они стремятся к обновлению. Быстрое обновление технологий для новаторов – способ оставаться впереди конкурентов и подражателей.

● Быстрое принятие решений. На рынке Китая нет места любителям неторопливых решений. Китайские новаторы обладают острым чувством безотлагательности, они умеют принимать решения быстро и централизованно. С одной стороны, китайские новаторы отличаются решительными руководителями, плоской и гибкой организационной структурой, исторически сложившейся культурой подчинения старшему и чувством безотлагательности. С другой стороны, острая конкуренция, меняющееся рыночное поведение клиентов и потребителей, а также регуляторные нормы составляют еще один набор факторов, способствующих быстрому принятию решений.

● Сетевой образ мышления. Китайские новаторы стремятся выходить за корпоративные границы, чтобы найти новые возможности и получить доступ к ресурсам. В наших исследованиях мы обнаружили, что сетевое мышление – одна из типичных черт китайских новаторов. Такой образ мышления позволяет с самого начала обнаруживать возможности на развивающемся рынке и часто становится способом преодолеть ресурсные ограничения. Китайские компании не боятся заключать необычные партнерские соглашения для создания инноваций за пределами своей отрасли.

Пока иностранные компании стремятся открыть в Китае свои центры НИОКР, китайские компании развивают собственные технологические компетенции и все глубже проникают в международные сети исследований и разработок. Китайские внешние инвестиции достигают всех уголков мира. Если в 2000 г. внешние прямые иностранные инвестиции (ВПИИ) Китая за рубежом составляли всего 0,1 % от общего объема международных ПИИ, то к 2015 г. – уже 8,7 %. В 2016 г. объем инвестиций увеличился на 44 % по сравнению с предыдущим годом, а общая сумма инвестиций в приблизительно 8000 зарубежных проектов составила 170 млрд долл. Исследование China Innovation Survey показывает, что более 80 % опрошенных китайских фирм намерены расширяться за границу в ближайшие 10 лет[138]. Что касается географического распределения ВПИИ на сегодня, то большинство из них приходится на Азию (74 %), Латинскую Америку (8,6 %), США (7,4 %) и Европу (4,9 %). По отраслевому распределению большая часть инвестиций направлена в лизинг, финансы и бизнес-услуги, второе место занимают горнодобывающая промышленность и розничная торговля, а инвестиции в производство составили скромные 7 %. Наше исследование показывает, что до 70 % китайских ВПИИ проходят через четыре офшорных центра – Бермудские острова, Британские Виргинские острова, Каймановы острова и Гонконг[139].

Как правило, китайские компании инвестируют в развитые страны, чтобы получить доступ к НИОКР, сетям продаж и брендам. Согласно отчету Альберто Ди Минина, Цзеина Чжана и Питера Гаммельтофта, перенос китайских НИОКР в Европу в основном вызван необходимостью обучения, а не технологическими инновациями[140]. Тем не менее, если оставить в стороне намерения, отчет Европейской комиссии показал, что 56 китайских компаний вложили значительные средства (более 35 млн долл.) в исследования и разработки в Европе, лидирует в этом одна из самых быстрорастущих компаний – Huawei[141]. Однако китайские инвестиции в НИОКР в Европе в процентах от общих инвестиций в НИОКР со стороны 1500 крупнейших компаний Европейского Союза в 2015 г. составили всего 2,7 % (Тайвань – 1,4 %, Южная Корея – 2,9 %, Япония – 21,9 %, США – 34,9 %). По объему китайских инвестиций на тот момент лидировала Франция, за ней следовали Великобритания и Германия. Правда, Франция обязана своим первым местом единственной сделке – вложению Китайской инвестиционной корпорации в компанию Gas de France в размере 3,2 млрд долл. в 2011 г. Если бы не эта сделка, Франция оказалась бы на четвертом месте – после Швеции. Кроме добывающей отрасли и сектора природных ресурсов, китайские компании инвестируют в широкий спектр отраслей и активов как в сфере производства, так и в сфере услуг, широко разбросанных по всей Европе. В стоимостном выражении самые крупные сделки были заключены в сфере коммунальных услуг, химической и автомобильной промышленности.

Мы предлагаем выйти за рамки макроэкономической статистики и сосредоточить внимание на поведении и стратегии компаний, которые не всегда можно выразить в числах. Опираясь на нашу обширную базу данных и прикладные исследования, мы можем нарисовать более полную картину. Наше исследование выявило три отличительные черты китайских новаторов, выходящих на международный уровень.

● компании BAT (Baidu, Alibaba и Tencent) быстро выходят на международный уровень и создают инфраструктуру для всеобъемлющей глобальной цифровой экосистемы;

● новаторы, ориентированные на технологии, создают глобальные инновационные сети, инновационные базы и технологические аванпосты;

● предприятия следующего поколения экспортируют собственные прорывные бизнес-модели.

Наше исследование показывает, что все четыре типа инноваторов, особенно молодое поколение, активно работают за границей. Это значит, что в ближайшие годы количество инновационных китайских компаний за рубежом значительно возрастет. В их число войдут несколько десятков конкурентов, которых можно отнести к первопроходцам, большое количество малых и средних предприятий, а также новые предприятия в традиционных и новых отраслях. Эти китайские новаторы не просто продают продукцию за границу, но и развивают международные научно-исследовательские центры, а также продвигают инновационные продукты, процессы и бизнес-модели на зарубежных рынках. Мы выявили пять различных способов выхода китайских новаторов на глобальный уровень:

● создание глобальных цифровых экосистем;

● создание глобальных инновационных сетей;

● создание зарубежных инновационных баз;

● создание технологических аванпостов;

● экспорт прорывных бизнес-моделей.

В последние годы Alibaba и ее конкуренты Baidu и Tencent (компании BAT) сфокусировались на разработке зарубежных рынков. Они нашли сотни миллионов пользователей на международных рынках, утвердились в Америке, Европе и Азии, осуществили более 150 прямых зарубежных инвестиций и приобретений и начали оказывать зарубежным клиентам новаторские платежные, облачные и коммуникационные услуги. Хотя глобализация BAT все еще находится на ранней стадии, а отдача относительно невелика, наше исследование показывает, что компании BAT используют гибридные стратегии. Согласно нашему исследованию, политика глобализации Alibaba состоит как минимум из шести компонентов[142]:

● интернационализация общих сервисов, таких как Alipay, Alibaba Cloud и Alibaba Cainiao Smart Logistics Network;

● создание зарубежных дочерних компаний с нуля в Дубае, Франции, Индии, Японии, Нидерландах и США;

● расширение трансграничной электронной коммерции через Alibaba.com, AliExpress и Tmall Global;

● создание международной репутации путем выхода на Нью-Йоркскую фондовую биржу;

● диверсифицированные инвестиции за рубежом, изначально нацеленные на рынки США и близлежащих стран Юго-Восточной Азии;

● создание глобальной академии лидерства для обучения будущих послов и зарубежных менеджеров Alibaba.

Что касается трансграничной электронной коммерции, дочерняя компания Tmall Global от Alibaba очень успешна как доминирующая платформа для торговли зарубежными товарами, на которой представлены почти 15 000 брендов из более чем 60 стран, 34 млн продавцов и около 100 млн покупателей в более чем 200 странах. Более того, платежный сервис Alipay компании Alibaba стал основным платежным инструментом как для китайских потребителей за границей, так и для тех, кто, находясь в Китае, совершает покупки заграничных товаров. Наконец, Alibaba профинансировала около 40 зарубежных компаний в 10 странах и 13 секторах, тем самым значительно расширив свою экосистему за рубежом и став ближе к зарубежным разработкам в области цифровых и смежных технологий. К 2015 г. почти 10 % доходов экосистемы Alibaba поступали из-за рубежа.

В целом компании BAT предпочитают прямые подходы, такие как создание дочерних компаний, вывод продуктов на зарубежный рынок и использование инвестиций и приобретений для расширения за рубежом, и на этом поле они сталкиваются с сильным конкурентным давлением со стороны коллег (таблица 7.1). Компания Baidu первой применила стратегию прямой глобализации, учредив в 2006 г. дочернюю компанию Baidu Japan. Вместо того чтобы продавать услуги своей поисковой системы на зарубежных рынках, Baidu в настоящее время сосредоточена на разработке и продвижении мобильных программных инструментов, избегая конкуренции с поисковой системой Google в других странах. К 2015 г. у мобильных продуктов Baidu было более 300 млн активных зарубежных пользователей в месяц. Tencent начала с глобализации игрового бизнеса, а также своего нового мессенджера WeChat. Несмотря на конкуренцию со стороны таких успешных приложений, как WhatsApp и Line, мессенджер достиг более 350 млн активных пользователей в месяц в Европе, Юго-Восточной Азии и США. Зарубежная выручка Tencent также близка к 10 % от общей выручки.

Компания Tencent была первым зарубежным инвестором для BAT. Свою первую зарубежную сделку компания заключила в 2005 г., первая сделка компании Alibaba состоялась в 2010 г., а компании Baidu – в 2013 г. При этом Tencent была самой активной в тройке: к 2016 г. она заключила около 80 сделок. Наименее активной была Baidu. Tencent предпочитает инвестиции на ранней стадии. Инвестиции раундов Pre A или A составляют более 40 % ее зарубежных инвестиций. У Baidu и Alibaba гораздо меньше инвестиций на ранней стадии. Baidu явно не стремится инвестировать в зарубежные проекты на ранней стадии, а Alibaba следует гибридной стратегии, отводя 16 % инвестициям на ранней стадии, аналогично инвестициям в Китае. Tencent, похоже, больше интересуется новаторскими технологиями и новыми разработчиками игр за рубежом. Инвестиции Baidu не ориентированы на конкретный сектор, Alibaba предпочитает предприятия электронной коммерции и связанной с ней логистики, а Tencent инвестирует в игры. Tencent также активно инвестирует в зарубежные службы социальных сетей (SNS) и цифровое здравоохранение.

Благодаря огромному денежному обороту, инвестициям, нераспределенной прибыли, большой пользовательской базе, всеобъемлющей цифровой архитектуре и новаторским мобильным технологиям компании BAT не просто экспортируют продукты и услуги или создают дочерние компании, но и расширяют свою цифровую экосистему по всему миру. Стремясь ускорить процесс захвата международных рынков и технологий, компании BAT расширяются по двум направлениям – за счет дочерних компаний и новых продуктов, а также за счет инвестиций и приобретений.

Китайские новаторы, особенно высокотехнологичные предприятия, создают глобальные инновационные сети. Но прежде чем выйти на международный уровень, новаторы построили прочный фундамент в Китае. Поскольку новаторы-первопроходцы основаны и часто возглавляются представителями первого поколения предпринимателей, они мало знакомы с иностранными рынками и имеют меньше опыта работы за границей. Кроме того, поскольку их бизнес более традиционен и практически не использует онлайн-каналы, у этих новаторов больше препятствий для глобализации. Тем не менее китайские первопроходцы успешно создают глобальные инновационные сети для поддержки и развития своего международного бизнеса. Далее мы опишем их стратегию на двух показательных примерах – Huawei и Haier.

Глобализация Huawei началась в 1997 г., когда компания вышла на крупнейшие развивающиеся рынки России и Бразилии. Этот проект закончился скорее неудачей, и к 2002 г. у Huawei наблюдался первый за всю историю отрицательный рост на внутренних рынках. Столкнувшись со спадом на внутреннем рынке, компания решила, что для того, чтобы выжить, она должна стать настоящей международной компанией. Уроки, извлеченные из первого международного опыта, изменили стратегию Huawei, и компания вышла на рынки Африки и Ближнего Востока. В этих регионах еще не было развивающихся рынков, и они росли медленнее, чем Бразилия, Россия, Индия и Китай (страны БРИК). Huawei добилась успеха на этих рынках благодаря трем факторам успеха: способности анализировать зарубежный рынок, локализованному подходу к рынкам и команде продаж со структурой «железного треугольника», включающей менеджера по работе с клиентами, менеджера по донесению ценности до клиентов и менеджера по решениям[143]. Стратегия оправдала себя, и к 2005 г. зарубежная выручка компании превышала внутреннюю. С этой отправной точки начался новый этап глобализации Huawei.

В 2006 г. Huawei начала осваивать европейский и американский рынки. Компания приобрела таких крупных международных клиентов, как NTT и BT. Тем самым она заложила основу собственной глобальной сети, включающей операционную деятельность, ресурсы и НИОКР. К 2017 г. Huawei создала в восьми странах научно-исследовательские центры, специализирующиеся на конкретных технологиях – в США это инновационные технологии и интегральные схемы, в Индии – разработка программного обеспечения, в Великобритании – телекоммуникационные технологии и стандарты следующего поколения, в Японии – промышленное проектирование.

Помимо создания исследовательских центров, компания запустила различные совместные исследовательские проекты. С начала этой программы в 2006 г. было создано 28 зарубежных совместных инновационных центров[144]. Партнерами по инновационным центрам являются, как правило, операторы связи (основные клиенты Huawei), а также университеты и иностранные правительства. К 2017 г. через такие инновационные центры было реализовано сто успешных проектов. Например, шесть совместных инновационных центров было создано с Vodafone, и SingleRAN, один из важнейших стандартов, был разработан в одном из них. Сотрудничество с Vodafone продолжается, и каждые несколько лет, начиная с 2006 г. открывается новый совместный инновационный центр. Помимо прямого сотрудничества, Huawei также создала в Канаде совместный инновационный центр корпоративных облачных технологий с Карлтонским университетом и компанией Telus – ведущим канадским провайдером беспроводной связи и интернета. Третье звено в совместных инновационных центрах – иностранные правительства. В 2016 г. Huawei инициировала создание нового инновационного центра совместно с польским государственным институтом Poznan Supernetwork Computing Center. В Индонезии Huawei вместе с Министерством телекоммуникаций создает центр инноваций и коммуникационных технологий.

Huawei развивает сотрудничество в области телекоммуникационных технологий и в нескольких других перспективных областях, таких как новая энергетика, цифровое здравоохранение и интеллектуальный транспорт. Huawei методично строит глобальную сеть исследований и разработок в странах с развивающейся и развитой экономикой по всему миру. Компания использует сильные стороны каждого региона и страны, выбирая соответствующую специализацию каждого регионального исследовательского центра. Глубокое погружение в местные рынки и широкая сеть научно-исследовательских и инновационных центров позволяют Huawei создавать продукты, актуальные для местных условий, одновременно разрабатывая мировые технологические стандарты.

Глобализация Haier началась с открытия производственных мощностей в Индонезии в 1996 г., на Филиппинах, в Малайзии и в Югославии в 1997 г., в Иране в 1998 г. Особенно важным шагом стало открытие завода в США в 1999 г. Этот смелый шаг привел Haier к прямой конкуренции с GE, Maytag и Whirlpool. Один китайский журнал даже написал статью, в которой «извещал Чжан Жуйминя» о том, какой безрассудный шаг он предпринял, учитывая высокую стоимость рабочей силы и жесткую конкуренцию в США. Обычно китайские предприниматели пользуются преимуществами дешевой рабочей силы Китая, а не открывают заводы в развитых странах. Тем не менее Чжан Жуйминь увидел в глобализации преимущества близости к клиенту и доступа к более передовым технологиям и талантам. Первоначально Haier не называла себя в США китайской компанией, и тот факт, что продукты Haier, продаваемые в США, действительно были «сделаны в США», значительно повысил доверие местных потребителей. Чтобы бороться с конкуренцией, Haier изначально сосредоточилась на двух нишевых рынках – компактных холодильниках и электрических охладителях вина. Чжан Жуйминь почти сразу же приобрел международную известность, и в 1999 г. газета Financial Times назвала его одним из 30 самых авторитетных предпринимателей мира. В итоге смелый шаг Haier оказался разумным. В 1998–2001 гг. выручка Haier за рубежом выросла с 60 до 420 млн долл. К 2016 г. зарубежные доходы составили 56 % от совокупного дохода компании. Каждую минуту Haier продает за границу 125 устройств. Это одна из немногих китайских компаний, полностью локализовавших свою деятельность за пределами Китая.

В последующие годы Haier построила производственные мощности в Алжире, Египте, Иордании, Нигерии, Пакистане, Южной Африке и Тунисе, приобрела фабрику Meneghetti в Италии и начала размещать свою продукцию в европейских розничных сетях. К 2003 г. Haier уже была крупнейшим производителем холодильников в мире, хотя и работала в нижнем сегменте рынка. Стремясь улучшить репутацию бренда и после неудачного приобретения Maytag, Haier в 2006 г. создала собственный бренд высшего класса Casarte. Этот новый бренд отстроен от родительского бренда Haier, так же как люксовый Lexus отделен от Toyota. Новый бренд получил несколько наград за дизайн от Business Week и Red Dot. Параллельно Haier придерживалась стратегии приобретения технологий и торговых марок и через несколько лет приобрела Fisher & Paykel, GE Appliances и Sanyo (глава 2). К 2017 г. у Haier было три бренда в Европе, три бренда в США и два бренда в Японии, и все они были ориентированы на разные сегменты.

Чтобы охватить своими брендами весь мир, Haier создала глобальную инновационную систему, состоящую из двух компонентов – центров НИОКР и экосистемы открытого партнерства Haier (HOPE). У Haier было пять центров НИОКР в Австралии, Китае, Европе, Японии и США. После приобретения GE Appliances появилось еще пять центров, и теперь у компании 10 собственных центров НИОКР по всему миру. С 2015 г. азиатская штаб-квартира Haier по НИОКР находится в Японии, куда было инвестировано более 400 млн юаней. За последние два года компания получила патенты на новаторские технологии и конструкции, такие как сдвоенный приводной вал для стиральных машин, ультразвуковая локальная стирка и технология, позволяющая сохранять свежесть замороженных продуктов. Центры НИОКР Haier основаны на общей платформе и образуют открытую систему. Каждый центр способен работать независимо, но при необходимости может координировать свои действия с другими центрами. В отличие от аналогичных структур Huawei, центры НИОКР Haier имеют различную технологическую специализацию в соответствии с местными техническими преимуществами. Например, США сильны в научных и технологических инновациях, поэтому Haier разместила свою перспективную научно-исследовательскую и творческую платформу в Северной Америке. Преимущества Европы лежат в плоскостях передачи технологий, поддержки новых продуктов и промышленного дизайна, поэтому именно в Европе Haier проводит свои основные технологические исследования и анализ технических возможностей. Японский центр специализируется на точном менеджменте и управлении процессами, а офис в Китае сосредоточен на массовом выпуске продукции[145].

Кроме того, Haier использует платформу HOPE, чтобы задействовать тысячи внешних экспертов онлайн-сообщества (глава 2), и стремится к открытым инновациям. Это означает, что персонал, занимающийся исследованиями и разработками, может напрямую взаимодействовать с 2 млн пользователей через интернет, получая большой объем данных об их потребностях. Один из интересных продуктов, появившихся на платформе HOPE, – Air Cube, выпущенный в 2014 г. Это умное устройство контроля качества воздуха с функциями увлажнения и очистки, встроенными в четыре модуля, которые пользователь может собирать в восьми различных комбинациях, имея большой простор для творчества в рамках всего лишь одного устройства. В разработке Air Cube принимала участие команда из 128 внутренних и внешних экспертов и исследователей из восьми стран, взаимодействовавших через платформу HOPE. После консультаций с более чем 9,8 млн пользователей со всего мира в течение шести месяцев команда устранила 122 проблемных места конструкции и разработала решение, отвечающее запросам потребителей[146].

Haier не только полностью локализует производство на зарубежных рынках, но и применяет уникальный инновационный подход. Фактически благодаря 10 центрам НИОКР в сочетании с платформой открытых инноваций HOPE компания Haier становится подлинно глобальной организацией, используя таланты и технологии для разработки инноваций, ориентированных на клиентов по всему миру.

Еще один подход, обнаруженный нашим исследованием, заключается в том, что скрытые чемпионы создают зарубежные базы инноваций. Скрытые чемпионы часто уже являются действующими лидерами, и большая часть их доходов поступает от международных рынков. Они не создали комплексных инновационных сетей по всему миру и часто (пока) не стремятся локализовать свою продукцию. Это нишевые новаторы, и их продукты часто не нуждаются в адаптации к местным условиям, поэтому создаваемые ими новые зарубежные инновационные базы в первую очередь предназначены для того, чтобы приближать технологические разработки к рынку сбыта, создавать международный пул ИС и использовать свое присутствие за пределами Китая для создания репутации.

Hikvision, например, намного моложе, чем Huawei и Haier, но как скрытый чемпион она уже вышла на мировой рынок, и примерно 30 % ее доходов поступает из-за рубежа. Глобализация Hikvision в основном выражается в создании международной сети продаж и дочерних компаний, сотрудничестве с ведущими отраслевыми партнерами и создании двух центров НИОКР в Северной Америке[147]. Hikvision также установила многочисленные партнерские отношения для создания совместных лабораторий, разработки продуктов и лицензирования интеллектуальной собственности. У нее есть совместная лаборатория с Texas Instruments в Ханчжоу, она разрабатывает продукты с Intel в Китае и заключила соглашение о совместном использовании ИС с ObjectVideo, ведущей компанией по анализу видео в США. Недавно созданный Монреальский центр НИОКР занимается разработкой приложений, а второй зарубежный центр в США, Исследовательский институт Кремниевой долины, – более широкими технологическими исследованиями. Иными словами, у Hikvision есть прочная зарубежная инновационная база.

Следующий пример – из области новых источников энергии. Это скрытый чемпион Envision. Компания Envision, основанная в 2007 г., входит в десятку крупнейших мировых производителей ветряных турбин и занимает второе место на этом рынке в Китае. Помимо технологии ветряных турбин, Envision внедрила инновационные решения для интернета вещей, позволяющие управлять умными энергетическими активами, – операционную систему Wind OS для ветроэнергетики, платформу Apollo для солнечной энергетики и единую систему управления новыми источниками энергии совокупной мощностью 50 ГВт по всему миру[148]. Компания активно работает как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Ее бизнес ветроэнергетики успешно развивается в Европе и Америке, а система управления энергетическими активами привлекла крупных международных клиентов, таких как Atlantic Power, Brookfield и Patter (крупнейший независимый оператор новой энергетики в США). В 2016 г. мы провели интервью с директором по международным исследованиям и разработкам Envision и выяснили, что это глубоко инновационная компания в области новой энергетики, которая активно использует свой производственный опыт в области ветрогенерации, солнечной энергии и интеллектуального управления энергетическими активами. Зарубежный инновационный потенциал Envision впечатляет, особенно с учетом того, насколько это молодая компания. Например, в Глобальном инновационном центре Envision в Дании работают 40 инженеров, специализирующихся на передовых технологиях турбин, работавших ранее на предприятиях датской ветроэнергетики. У компании также есть центр НИОКР по разработке накопителей энергии в Осаке, Япония. Для развития своей энергетической интернет-платформы компания основала глобальную лабораторию и центр инноваций в области цифровой энергетики в Кремниевой долине и Хьюстоне, а также научно-исследовательский центр программного обеспечения для цифровой энергетики в Нанкине. Недавно она получила награду Horizon 2020 от фонда Европейского Союза за свои технологические исследования проекта ветряной турбины на сверхпроводниках EcoSwing. Фонд оценивается примерно в 100 млн юаней и принадлежит консорциуму, в который входят немецкий инженерный институт Eco5, голландский технологический университет Твенте и несколько других отраслевых партнеров. Прототип ветряной турбины на сверхпроводниках планируется запустить через два года, и Envision утверждает, что эта революционная технология может снизить нормированную стоимость энергии (LCOE) на 30 %[149]. Иными словами, Envision создала зарубежные исследовательские базы для разработки конкретных технологий и находится в авангарде отрасли.

Компания Yili Group – еще один хороший пример скрытого чемпиона, создавшего инновационную базу за рубежом. Yili – это частная молочная компания, которая была основана в 1993 г. и по данным 2016 г. занимала первое место в Китае с долей рынка 20 %[150]. Помимо завода по производству детских смесей в Новой Зеландии, Yili не имеет производственных мощностей за пределами Китая и в настоящее время ориентирована на внутренний рынок. Наладив сотрудничество в Дании, Германии и Италии, в 2014 г. компания открыла в Вагенингене центр НИОКР Yili, но это не собственный центр Yili, а партнерская организация. Из наших интервью с директором по исследованиям и разработкам центра Yili в Нидерландах мы узнали, что город Вагенинген выбран, потому что он широко известен в пищевой промышленности. Город находится в технопарке Food Valley NL, который объединяет множество учреждений, опыт исследований и технологических разработок[151]. Основная цель Yili – получить знания, которые можно использовать на внутреннем рынке для решения конкретных задач. Компания хочет сосредоточиться на пяти конкретных проектах, таких как сбор больших данных для безопасности пищевых продуктов, создание банка материнского молока и разработка технологий утилизации навоза для крупных коровьих ферм, на эти проекты выделены 1 млн евро. В числе европейских партнеров – DSM, Friesland Campina, Институт пищевых исследований NIZO, TNO и Университет Вагенингена. Основное внимание уделяется НИОКР, исследовательский центр занимается разработкой полезных технологий и решений для штаб-квартиры, но планов выхода на голландский рынок или запуска местного производства в Голландии нет. То же относится и к работе в других европейских странах, таких как Дания, Франция, Германия и Великобритания. Цель зарубежного присутствия компании состоит в том, чтобы в первую очередь обеспечить НИОКР для производства в Китае.

В дополнение к трем вышеупомянутым подходам к инновационной глобализации наше исследование показывает, что малые и средние технологические предприятия внедрили еще один интересный подход, называемый технологическими аванпостами. Такие предприятия-аутсайдеры (глава 4) рано выходят на глобальный уровень, их сотрудники часто имеют выдающийся международный опыт и глубокое образование, они без колебаний мобилизуют иностранные ресурсы. Учитывая размер предприятий, их рыночную направленность и их опыт, цель технологических аванпостов состоит в том, чтобы учиться на зарубежном опыте и следить за событиями. В некотором смысле технологические аванпосты – это первый шаг к созданию инновационных сетей по всему миру. Такие первопроходцы, как Huawei и Haier, в 1990-х гг. также начинали с аванпостов, основанных на единственной технологии, и с тех пор создали поистине глобальные инновационные сети.

Weihua – новаторское предприятие по производству фотоэлектрических компонентов третьего поколения из Сямыня (глава 4). Компания сразу сосредоточилась на разработке основной технологии (солнечные элементы на основе перовскита), ее основатель занимался исследованиями в Швейцарской федеральной лаборатории материаловедения и технологий и имеет большой научный опыт в этом качестве[152]. Несмотря на то что большая часть НИОКР ведется на предприятиях в Сямэне, Weihua стала выходить на международный уровень и создавать технологические аванпосты. В 2013 г. международное технологическое сотрудничество компании с Merck, ведущей немецкой химической и фармацевтической фирмой, позволило Weihua использовать интеллектуальную собственность Merck для дальнейшего развития. Weihua также сотрудничала с ведущими университетами и институтами в своей области, включая Empa, Федеральный политехнический институт Лозанны (EPFL) и Гонконгский институт нанотехнологий и передовых материалов (NAMI). Это ранняя стадия развития инновационной сети, которая может раскрыть международные перспективы предприятия.

Следующий пример связан с промышленной автоматизацией. Компания Damon была основана в 1997 г. в провинции Чжэцзян, а теперь имеет штаб-квартиру, отдел маркетинга и центр исследований и разработок в Шанхае. В 2016 г. ее доходы превысили 400 млн юаней. Будучи одним из крупнейших поставщиков логистических решений в Китае, компания предлагает комплексные услуги по поставке логистических систем автоматической транспортировки и сортировки для электронной коммерции, экспресс-доставки, фармацевтики и одежды. На китайском рынке доля Damon в два раза больше, чем у лидера мирового рынка Interroll. Компания имеет 150 патентов, 30 зарубежных центров продаж с 2011 г., четыре внутренние производственные базы и один зарубежный сборочный завод, однако добиться успеха в сегодняшнем Китае далеко не просто, и Damon какое-то время была технологическим аутсайдером.

Перед Damon стояла нелегкая задача конкурировать как с доминирующими иностранными компаниями, которые обладали передовыми технологиями, так и с отечественными компаниями – либо государственными, либо частными предприятиями с богатыми ресурсами, представленными на бирже. Четкое позиционирование в растущей нише часто характеризует аутсайдеров технологий, и компания Damon в этом плане не исключение, но она выделяется из общей массы жаждой к обучению. Компания взаимодействует не только с клиентами, она заключила соглашения с такими партнерами, как Ancra, CSi Industries, Egemin, EuroSort, Hokusho и Институт Фраунгофера. Партнерские соглашения предусматривают передачу технологий и лицензирование, в сотрудничестве с Институтом Фраунгофера выполняются исследования и разработки. Компания Damon далека от создания собственных международных центров НИОКР и работает преимущественно на внутреннем рынке, но она уже создала зарубежные аванпосты, чтобы не отставать от современных мировых технологий и своевременно использовать их на внутреннем рынке. Damon пока не стала международным игроком и все еще остается в тени, но у нее есть потенциал стать мировым чемпионом.

Китайские частные малые и средние предприятия – не единственные китайские компании, создавшие зарубежные технологические аванпосты. Занимаясь исследованием китайских НИОКР в Нидерландах, мы обнаружили как минимум восемь китайских государственных фирм, которые создавали зарубежные технологические аванпосты[153]. Такие компании, как XCMG (машины и строительное оборудование), CIMC (транспортное оборудование) и XEMC (оборудование для ветроэнергетики), приобрели почти обанкротившиеся голландские технологические компании, чтобы получить доступ к новым технологиям и разработкам. Другие, такие как Jiangling Motors и Hisense (в настоящее время проданы), создали дочерние компании, чтобы сосредоточиться на исследованиях и разработках в Нидерландах. Цель создания дочерних компаний – получить доступ к новым технологиям и рынкам, но китайские материнские компании не стремятся забрать конкретную технологию и свернуть дочернюю компанию, они стараются сохранить приобретенные компании в исходном состоянии и использовать их возможности для инноваций, включающих более сложные аспекты разработки технологий и управления инновациями.

Пятый подход, который мы наблюдаем в нашем исследовании, характерен для предприятий следующего поколения. Творцы перемен и молодые предприятия, основанные в последние несколько лет, отличаются от технологических первопроходцев, скрытых чемпионов и аутсайдеров. Новое поколение подготовило молодых предпринимателей, которые изначально ориентированы на цифровой бизнес и часто имеют зарубежный опыт. Предприятия, созданные поколением 1990-х гг. или ориентированные на него, более склонны к риску. Большинство таких предприятий изначально цифровые и онлайновые, поэтому они почти не встречают препятствий для экспорта своих бизнес-моделей за границу. Их операционная деятельность проста, а объекты экспорта в основном нематериальны, что позволяет избежать многих проблем, присущих традиционным предприятиям за рубежом. Например, такие предприятия, как Mobike и Didi Chuxing, экспортируют свои прорывные бизнес-модели (глава 5). Одна из основных причин этого – необходимость как можно быстрее масштабироваться, особенно с учетом огромной стоимости этих предприятий. Мы видим и множество других предприятий нового поколения, которые имеют более низкую рыночную стоимость, но экспортируют свои прорывные бизнес-модели с первого дня существования – китайские предприятия, «родившиеся глобальными» (таблица 7.2).

Cheetah Mobile была создана в 2010 г. в результате слияния Kingsoft Security и Conew Image. Предприятие разрабатывает приложения для мобильных телефонов, такие как браузеры и приложения для обслуживания операционной среды, ретуширования фотографий и экономии заряда аккумулятора. В категории неигровых приложений Cheetah Mobile входит в тройку лидеров мирового рынка приложений Google Play для Android. Ее продукт Clean Master в 2014 г. занял первое место в списке мобильных инструментов в 63 странах с оценкой пользователей 4,7, что даже выше, чем у Google Maps и Facebook. Бесплатное приложение Battery Doctor входит в пятерку лучших приложений более чем в 50 странах. Фотоприложение Photo Grid очень популярно в США. В 2016 г. компания запустила свой первый продукт для социальных сетей – приложение для прямых трансляций Live.me, и к январю 2017 г. оно стало лучшим социальным приложением в США[154]. Cheetah Mobile с первого дня была публичной компанией благодаря листингу Kingsoft Security на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 2016 г. выручка компании составила 4,6 млрд юаней, причем более 65 % этой суммы поступило из-за рубежа. Cheetah Mobile оценивается в 1,6 млрд долл. и находится в той же весовой категории, что и наши творцы перемен.

Еще одно молодое, но глобальное предприятие – компания Yunmai, основанная молодым предпринимателем Ван Яном в 2014 г. Серийный предприниматель Ван Ян, родившийся в 1990 г., основал свою первую компанию еще во время учебы в старших классах. Перед запуском Yunmai Ван основал два других предприятия, одно из которых было приобретено Cheetah Mobile. Связь с Cheetah Mobile важна еще и потому, что основатель Cheetah Фу Шэн стал ангелом-инвестором Yunmai. Компания Yunmai производит умные весы с функцией измерения жировых отложений, включая дочернее приложение и облачное хранилище данных о состоянии здоровья. Первый аппаратный прототип был готов спустя два месяца после основания, еще через месяц была продана тысяча изделий. В первый год существования, во время фестиваля продаж JD.com, Yunmai продала 5000 единиц товара за один день, что стало лучшим результатом в своей категории продуктов. Весы содержат несколько инноваций, ориентированных на клиента, таких как удобство использования на мягком ковре, настройка в соответствии с физическими особенностями жителей Азии и обязательный ежедневный будильник для напоминания о необходимости взвешивания. За счет сенсационно низкой цены в 99 юаней этот товар может обойти большинство конкурентов. Зарубежный рост компании был столь же стремительным, как и внутри Китая. В 2015 г. Yunmai вошла на рынок Южной Кореи при грамотной поддержке в соцсетях со стороны корейских звезд, что привело к лидирующим позициям на рынке и продажам 600 000 единиц товара за один год. После успеха в Южной Корее Yunmai вышла на рынки Канады, Японии, Великобритании и США и продала в 2016 г. 30 млн единиц товара за пределами Китая. В мае 2017 г. в рамках второго раунда во главе с корейским инвестором Yunmai привлекла около 10 млн долл.[155]

В 2016 г. Forbes назвал «самым популярным новым приложением Америки» Music.ly. В 2014 г. соучредители Чжу Цзюнь (ранее работавший в eBaoTech) и Ян Лую запустили Musical.ly после того, как их первое предприятие в Шанхае – видеоприложение для обучения через интернет – потерпело неудачу. Идея Music.ly возникла во время поездки основателей в Кремниевую долину, где они наблюдали за группой молодых людей, которые в дороге снимали короткие видеоролики[156]. Чжу Цзюнь подумал, что они могли бы сделать что-то подобное, но с музыкальными клипами. В июле 2014 г., всего через месяц разработки, компания запустила продукт одновременно в США и Китае. Приложение представляет собой базу данных песен, пользователи могут снимать 15-секундные музыкальные видеоклипы со своим участием. Полученное творение затем публикуется на всех доступных платформах, можно его пересылать, комментировать и ставить ему лайки. С момента запуска в США у приложения было 0,5–1 000 новых загрузок. Первоначально компания ожидала, что первыми, кто воспользуется этим приложением, будут студенты университетов, но самой большой группой пользователей оказались старшеклассники. В апреле 2015 г. Cheetah Mobile провела первый раунд инвестиций в размере 5 млн юаней. В июле 2015 г. Music.ly стало лучшим приложением в США, и в 2016 г. оно стабилизировалось на уровне около 55 млн активных пользователей в месяц.

Papaya Mobile – это мобильная социальная игровая платформа, созданная в 2008 г. женщиной-предпринимателем Шэнь Си, которая, окончив Университет Цинхуа и Стэнфордский университет, работала менеджером по продукту в Google. В 2008 г. рынок смартфонов в Китае еще не начал развиваться, поэтому было слишком рано запускать эту социальную игровую платформу в своей стране. Шэнь Си решила начать с рынков США и Европы. Основным продуктом Papaya было мобильное сообщество с сотнями социальных игр. К 2011 г. у Papaya было зарегистрировано более 23 млн пользователей, 80 % которых были из Европы и США. Воспользовавшись международным охватом сообщества, Papaya начала привлекать китайских пользователей, которые общались на этой платформе с новыми иностранными друзьями. Чтобы монетизировать пользователей, компания создала рекламную платформу, и позже она превратилась в самостоятельную компанию, занимающуюся новыми рекламными технологиями. Китайские интернет-компании, которые выходят на глобальные рынки, столкнулись с растущим спросом, и у Papaya появилось много известных клиентов, включая Alibaba, Baidu, Qihoo 360 и VIP.com. По состоянию на 2016 г. Papaya Mobile при оценке в 2,2 млрд юаней ожидала выручку в 1 млрд юаней с чистой прибылью в 100 млн юаней[157]. Несмотря на многообещающие результаты, Papaya сталкивается с жесткой конкуренцией в области интернет-рекламы со стороны таких компаний, как Xiaomi, которая запустила платформу Xiaomi Marketing, чтобы сделать рекламу основным источником дохода, Cheetah Mobile, запустившей свою глобальную рекламную платформу в июне 2015 г., а также признанных международных лидеров рынка рекламы, таких как Facebook.

Компания NIO – воистину стартап, родившийся глобальным. Ли Бин основал свою компанию в ноябре 2014 г. при поддержке крупных инвесторов, таких как Baidu, Hillhouse Capital, JD, Lenovo, Sequoia Capital, Shunwei Capital, Temasek и Tencent. К апрелю 2018 г. в компании работали 4000 сотрудников из 40 стран, в основном инженеров, в четырех офисах – в Лондоне, Мюнхене, Шанхае и Кремниевой долине. Штаб-квартира NIO находится в Шанхае, дизайн делается в Мюнхене, а группа исследований и разработок автономного вождения работает в Сан-Хосе. В 2016 г. первым глобальным продуктом компании стал электрический спорткар NIO EP9, а в декабре 2017 г. компания выпустила внедорожник NIO ES8. Именно NIO досталась первая партия лицензий, выданных Шанхаем для дорожных испытаний беспилотных автомобилей. Это один из многих стартапов по производству электромобилей в Китае, но один из немногих родившихся глобальными.

DJI – китайская компания, производящая коммерческие и развлекательные беспилотные летательные аппараты (БПЛА), на долю которой приходится 70 % мирового рынка гражданских дронов. DJI была основана в 2006 г. предпринимателем Ван Тао, когда он изучал инженерное дело в Гонконгском университете науки и технологии. В течение первого года своего существования DJI ничего не продавала, компания тратила почти все деньги на исследования и разработки, обходясь без рекламы. Два крупнейших акционера компании – друг семьи Лу Ди и бывший преподаватель, профессор робототехники Ли Цзэсян. Вклад этих двух человек позволил предприятию выжить в первые скудные годы. За 2010–2013 гг. количество сотрудников выросло с 50 до 150, и выпуск первой модели Phantom в 2013 г. быстро принес успех.

Теперь у DJI есть офисы в Пекине, Германии, Гонконге, Японии, Нидерландах и США, которые предоставляют клиентам полный комплекс услуг. Хотя сегодня у компании есть деловые партнеры для продаж по всему миру, она продает дроны и на собственном веб-сайте. Основное внимание уделяется исследованиям и разработкам, на которые уходит 10 % доходов. В 2015 г. DJI получила более 100 млн долларов от известных инвесторов, таких как Accel Partners, Maison Capital и Sequoia Capital, при рыночной оценке приблизительно в 8 млрд долл. DJI установила ряд международных партнерских отношений. Например, вместе с Leica Geosystems, мировым лидером в области технологий измерения и цифрового видео, DJI разработала новую встроенную видеокамеру, которая помогла DJI оседлать волну спроса на дроны в 2016 г. Стремясь оторваться от конкурентов, DJI использует платформу для разработки программного обеспечения, которая позволяет программировать дроны DJI, для выхода на новые прибыльные рынки, такие как сельское хозяйство, наука, поисково-спасательные работы и наблюдение. DJI с самого начала экспортирует свои дроны в сопровождении прорывной бизнес-модели, и ее достижения на данный момент выглядят впечатляюще.

Несмотря на преимущества, которыми обладают китайские новаторы, мы не можем игнорировать многие трудности, с которыми они сталкиваются при выходе на глобальный рынок. Глобализация инноваций связана с лицензированием, передачей технологий, совместными инновационными центрами и зарубежными исследовательскими проектами. Можно выделить три типа вывода инноваций на глобальный рынок, практикуемых китайскими новаторами в зависимости от стран, на которые они ориентируются.

● Инновации в других странах с развивающейся экономикой, таких как Бразилия, Индия и Россия. Поскольку между Китаем и другими странами с развивающейся экономикой существует значительное институциональное сходство, перед китайскими новаторами, решившими заниматься инновациями на этих рынках, стоят, вероятно, не очень сложные задачи.

● Инновации в развивающихся странах Африки, Восточной Европы, Южной Америки и Юго-Восточной Азии (включая Бангладеш, Нигерию и Вьетнам). Учитывая низкий уровень экономики и нехватку подготовленных специалистов в этих регионах, это не лучшее направление для развертывания инноваций. Действительно, китайские компании, упомянутые в этой книге, никогда не стремились к инновациям в таких странах. Тем не менее развивающиеся страны с их низкой стоимостью рабочей силы хорошо подходят для размещения производства. В настоящее время под давлением стремительного роста производственных затрат в Китае многие китайские компании переносят свои заводы в эти страны. Возможно, в более долгосрочной перспективе получится увязать НИОКР с местным производством, подобно тому, как сначала ТНК трансформировали свою стратегию в Китае от простого производства к инновациям на местном уровне, а сегодня Китай сам стал источником глобальных инноваций.

● Инновации в развитых странах таких регионов, как Северная Америка и Западная Европа. Развитые страны представляют самый большой интерес для инноваций, поскольку они предлагают больше всего выгоды, но требуют от китайских компаний значительных усилий. Развитые экономики с самыми прибыльными рынками, самыми богатыми кадровыми резервами, сильной наукой и технологиями – благодатная почва для инноваций. Как мы обнаружили в нашем исследовании, китайские новаторы в настоящее время стараются глобализовать свои инновации преимущественно в развитых странах.

Давайте кратко рассмотрим основные трудности, с которыми сталкиваются китайские новаторы в развитых странах.

● Потребность в талантах международного уровня. Чтобы глобализовать свою инновационную деятельность, китайским новаторам необходимо создать международный кадровый резерв. Они могут либо сами развивать таланты, например нанимая местных выпускников, либо переманивать опытных специалистов у конкурентов. В любом случае при найме специалистов приходится жестко конкурировать с известными местными фирмами и другими западными ТНК.

● Ограниченный опыт управления интеллектуальной собственностью. Опыта китайских новаторов в области ИС, вероятно, недостаточно для управления патентами и участия в патентных войнах с зарубежными компаниями.

● Плохая репутация китайских компаний. Несмотря на успехи китайских новаторов, таких как Haier и Huawei, нельзя недооценивать общее негативное мнение о китайских продуктах и компаниях за рубежом. Стереотипы о том, что китайцам не хватает творческих способностей и оригинальных идей, были и будут серьезным барьером на пути инноваций.

● Локальный характер бизнес-моделей. Многие бизнес-модели китайских новаторов основаны на местных экосистемах компаний, продуктов, услуг и технологий. Создание равноценных экосистем за границей, даже если это возможно, займет не меньше времени, чем в Китае, а возможно, и больше.

● Наращивание фундаментального технологического потенциала. Несмотря на то что инновационный подход, ориентированный на клиента, хорошо работает в Китае, поскольку китайские компании очень хорошо понимают китайских клиентов, за границей он вряд ли даст такой же эффект. Более того, культура НИОКР, ориентированная на клиента, может стать препятствием для создания фундаментального технологического потенциала за рубежом.

● Незнакомая институциональная среда. У китайских компаний в целом мало опыта работы на зарубежных рынках, несмотря на то что последнее поколение предпринимателей уже имеет международный опыт. Китайские предприниматели могут быть незнакомы с институциональной средой и отраслевыми нормами в таких отраслях, как информационные и коммуникационные технологии, интернет и новая энергетика, которые имеют решающее значение для успешной инновационной деятельности.

● Разделение производства и НИОКР для компаний реального сектора экономики. У большинства китайских новаторов нет производственных мощностей в зарубежных странах. Ведение НИОКР вдали от производственных мощностей – большая проблема для китайских новаторов.

● Языковая и культурная дистанция. Это может показаться тривиальным, но язык – действительно огромный барьер для китайских компаний, стремящихся к глобализации. Культурная дистанция между Китаем и Западом также может вызвать проблемы. Без развития межкультурного потенциала китайские новаторы столкнутся со значительными проблемами в своей зарубежной инновационной практике.

В то время как иностранные компании рассматривают как перспективное направление своих инноваций экономику Китая, китайские компании движутся во встречном направлении и изучают международные рынки в поисках инновационных перспектив. В частности, выделяются три тенденции.

● Китайские новаторы – не только пионеры и скрытые чемпионы, но и молодые аутсайдеры и творцы перемен – выходят на глобальный уровень.

● Китайские новаторы выбирают пять разных путей для глобализации своих инноваций: международные цифровые экосистемы, международные инновационные сети, зарубежные инновационные базы, технологические аванпосты и экспорт прорывных бизнес-моделей.

● Китайские новаторы сталкиваются с серьезными проблемами при выводе своих инноваций на глобальную арену. Это значит, что внезапного появления новых инновационных конкурентов из Китая ожидать не стоит, но заметной тенденцией становится все более глубокое вовлечение китайских новаторов в международные инновации.

Китайские новаторы стали серьезными конкурентами в различных секторах бизнеса как внутри Китая, так и за его пределами. В последние 10 лет многие известные ТНК были застигнуты врасплох новичками, которые с готовностью присоединились к большой игре. Новаторами мы называем не только первопроходцев, но и скрытых чемпионов, аутсайдеров и творцов перемен. В этой главе мы обсудим уроки, которые можно извлечь из примеров китайских новаторов, и попытаемся найти ответы на некоторые общие вопросы. Эти вопросы возникали в ходе нашего общения с руководителями предприятий и экспертами, когда мы спрашивали их: «Что бы вы хотели узнать о китайских новаторах?»

● Новаторы Китая – кто они?

● В чем уникальность китайских новаторов?

● Могут ли китайские новаторы повторить свой успех за пределами Китая?

● Какие проблемы стоят перед китайскими новаторами?

● Что должны делать ТНК, чтобы справиться с китайскими новаторами?

● Устойчивы ли инновации Китая?

● Как Китай меняет глобальную арену инноваций?

Наше исследование выявило четыре типа китайских новаторов. В таблице 8.1 приведены основные характеристики этих типов.

Первопроходцы – это компании, которые начали с нуля и стали крупными, успешными, инновационными национальными или международными предприятиями. Их доходы составляют не менее 10 млрд долл., и они входят в тройку лидеров страны по доле рынка. Большая часть этих предприятий была основана предпринимателями первого поколения (глава 1), которые создавали свои компании в течение 30–40 лет. Особую подгруппу группы первопроходцев-новаторов составляют интернет-предприниматели. Они были первыми в отраслях, которые начали зарождаться в конце 1990-х гг., и превратились в цифровых гигантов Китая и остального мира.

Скрытые чемпионы – лидеры нишевого рынка среднего размера. Их доходы не превышают 5 млрд долл., и они входят в тройку лидеров по доле рынка в стране, а зачастую и в мире. Основатели этих компаний почти незаметны и имеют низкий общественный статус, общественность мало что знает о таких компаниях, хотя недавние успехи, например, Goldwind, Hikvision и Mindray постепенно привлекли к ним внимание средств массовой информации.

Аутсайдеры – малые и средние предприятия (менее 60 млн долл. дохода или 1000 сотрудников согласно стандарту, установленному Министерством промышленности и информационных технологий Китая), которые были созданы после 2000 г., основаны на инновационных технологиях и владеют значительной интеллектуальной собственностью. Основателями аутсайдеров часто становятся малоизвестные ученые и инженеры с зарубежным образованием и опытом работы. Их компании – самые маленькие из нашей группы новаторов, но это, безусловно, самая многочисленная группа. Узкая нишевая специализация, незаметные учредители и небольшой размер делают их практически незаметными в национальных и международных СМИ. На рисунке 8.1 сравнивается частота упоминаний четырех типов новаторов в СМИ.

Творцы перемен – это типичные «единороги» (рыночная оценка превышает 1 млрд долл.), которые ориентированы на цифровые инновации, имеют значительную поддержку венчурного капитала и были созданы относительно недавно (после 2007 г.). Эти компании самые молодые из нашей группы новаторов, но по известности они почти не уступают опытным первопроходцам. Эти компании сосредоточены на создании цифровых продуктов и трансформации существующих рынков, а не на открытии новых технологических областей или секторов.

Характерные черты китайских новаторов

Четыре типа новаторов в Китае различаются не только по таким характеристикам, как возраст, размер, ориентация на рынок и известность. Наше исследование выявило сильные стороны каждого типа, показанные в таблице 8.2. Во-первых, эти характеристики помогают нам лучше понять, что и как внедряют новаторские компании. Например, скрытые чемпионы преуспели в инновациях продуктов, а первопроходцы сильны в организационных инновациях. Во-вторых, благодаря сравнению этих характеристик мы понимаем, что не существует универсального понятия китайского новатора. Различия между этими четырьмя типами новаторов поразительны и требуют различных подходов к конкуренции. Например, творцы перемен действуют быстро, потому что скорость для них важнее прибыли, а аутсайдеры сосредоточены на технологических прорывах, чтобы превзойти других игроков на рынке. В-третьих, характеристики новаторов помогают нам понять конкурентные преимущества, которыми обладают эти компании, и способы, которыми международные компании могут их использовать, инвестировать в них или конкурировать с ними на внутреннем или международном рынках. Например, скрытые чемпионы накопили технологические преимущества, а также прочную позицию в своей нише, а творцы перемен хорошо заметны на рынке и имеют финансовую поддержку.

Айсберг китайских новаторов

Когда мы смотрим на количество новаторов, обнаруживается поразительная закономерность. На рынке присутствуют 30–40 первопроходцев с глобальным влиянием и 200–250 скрытых чемпионов, эти новаторы работают уже много лет, они накопили опыт и репутацию – но это только вершина айсберга. В 2016 г. в Китае насчитывалось около 80 «единорогов», большая часть которых относилась к категории цифровых творцов перемен. По нашим оценкам, на рынке Китая присутствуют около 50 творцов перемен – новаторов, которые могут стать мировыми лидерами в относительно короткие сроки. Есть также десятки тысяч аутсайдеров. Чтобы оценки были точными, следует рассматривать только участников конкурсов технологических стартапов, которых уже насчитывается более 50 000. Если мы посмотрим на конкретные отрасли, такие как солнечная энергетика, то только в 2015 г. в ней было создано 1500 новых технологических предприятий. Что касается больших данных, то национальная промышленная база в провинции Гуйян насчитывает более 1700 зарегистрированных технологических предприятий. Следовательно, более 100 000 технологических предприятий разного масштаба конкурируют на китайском рынке вне поля зрения экспертов и широкой общественности. Это настоящий айсберг новаторов в Китае.

Мы утверждаем, что инновационная экосистема Китая обладает уникальными особенностями (глава 1). Во-первых, непрерывные изменения на рынке в сочетании с региональным разнообразием вызвали у китайских компаний острое чувство неотложной потребности в инновациях. Без постоянной разработки новых продуктов, услуг, процессов, бизнес-моделей и технологий китайские компании могут легко проиграть в конкурентной борьбе или упустить открывающиеся возможности. Эта потребность в инновациях возникла не из-за международного влияния или присутствия иностранных фирм в Китае, и эту мотивацию нельзя игнорировать. Во-вторых, условия для инноваций в Китае благоприятны уже сейчас и продолжают улучшаться (глава 1). Даже часто упоминаемая слабая защита интеллектуальной собственности больше не является критическим ограничением для китайских компаний. Доступ к важнейшим ресурсам, таким как капитал, таланты и знания, в целом открыт, хотя и кластеризован по географическому признаку. Именно на этом уникальном фоне мы рассматриваем китайских новаторов и их подходы к инновациям.

Китайские новаторы разработали особый метод инноваций. В главе 6 подробно описаны шесть подходов, которые характеризуют китайские инновации. Здесь мы коротко перечислим эти подходы с примерами.

● Роевые инновации. Вместо того чтобы искать индивидуальные отличия и уникальные преимущества, китайские предприниматели занимаются коллективным поиском возможностей. Вокруг появляющихся возможностей роится огромное количество китайских новаторов, особенно аутсайдеров. Например, после запуска и успеха Alipay другие онлайн– и офлайн-игроки воспользовались этой возможностью, и к концу 2016 г. правительство Китая выдало более 250 лицензий на оказание услуг перевода платежей. Аналогичным образом после первых успехов Ofo и Mobike по всей стране мгновенно появились десятки новых компаний по прокату велосипедов, многие из которых были очень локальными.

● Опробование и скорость. Китайским предпринимателям приходится быстро опробовать продукт и обучаться на ходу, поэтому они не пытаются доводить свои предложения до совершенства, а выпускают продукты и услуги приемлемого качества. Требования постоянно меняются, сложность продуктов растет, следовать традиционной методике исследования рынка, которая требует формирования фокус-групп, поэтапного отбора и линейного планирования разработки новых продуктов в рамках портфеля новых стратегических бизнес-возможностей, в таких условиях практически невозможно. Поэтому китайские новаторы собирают продукт из того, чем располагают в своих фирмах (или, по терминологии Карла Вейка, используют бриколаж). Они обладают глубоким знанием доступных ресурсов, внимательно слушают клиента, наблюдают за ним и, получив обратную связь, решительно применяют как заимствованные, так и самостоятельные решения. Например, Xiaomi выпустила свою операционную систему MIUI задолго до того, как она была готова, и еженедельно обновляла ее. Точно так же Mobike сначала выставила в прокат велосипеды низкого качества, чтобы узнать, чего хотят потребители, а затем быстро модернизировала велосипеды с помощью технологических инноваций, таких как монолитные шины, трансмиссия с карданным валом вместо традиционной цепной передачи, умные замки с модулем телекоммуникации, встроенный GPS-модуль и сигнализация с автономным питанием от велосипеда.

● Ориентация на клиента. Этот подход ведет к глубокому пониманию рынка и концентрации внимания на локальных и особых потребностях клиентов, а не на стандартизации и массовом производстве. Китайские новаторы хорошо осведомлены о конкретных, а иногда и об уникальных запросах потребителей. Рынок Китая сам по себе огромен, отчасти поэтому нишевые рынки тоже достаточно велики, но китайские новаторы готовы адаптироваться и сделать дополнительный шаг навстречу клиенту. Например, Hikvision предлагает самый большой в мире выбор умных камер безопасности для любого применения, от небольших уличных магазинов и детских комнат до складов размером с Amazon и служб безопасности в аэропортах. Точно так же знаменитые детские коляски Goodbaby имеют настолько широкий ассортимент, что даже родители-иностранцы убедились в клиентоориентированности производителя.

● Быстрое обновление технологий. Китайские новаторы пытаются опередить конкурентов в «гонке Красной Королевы»[158]. Борьба за выживание в высококонкурентной среде часто побуждает новаторов рекомбинировать существующие технологии ровно настолько, чтобы адаптировать бизнес к изменчивой окружающей обстановке. Для многих новаторов их инновации – средство сохранить свою нынешнюю конкурентную позицию, а не опередить остальных. Многие китайские новаторы, особенно первопроходцы и скрытые чемпионы, начинали с использования технологий низкого уровня, и они постоянно стремятся их обновить. Например, скрытые чемпионы, такие как Mindray, постоянно совершенствуют свои продукты, чтобы сохранить лидирующие позиции в своей нише. Обычно это не дает им новых преимуществ, но позволяет оставаться достаточно конкурентоспособными, чтобы выжить. Более того, способность быстро обновлять технологии предполагает, что, хотя большинство китайских новаторов не являются радикальными новаторами в области технологий, они быстро учатся и растут. Аутсайдеры – существенное исключение из этого правила, потому что они фактически созданы для разработки передовых технологий.

● Быстрое централизованное принятие решений. Прямое управление со стороны основателя и руководителя обеспечивает менее формальный и более быстрый и гибкий процесс принятия решений. Китайские новаторы очень решительны и иногда даже игнорируют потенциально важную информацию, чтобы быстрее принимать решения. Взвешенные решения имеют свои преимущества, но китайским новаторам важнее скорость. Например, переход Geely от мотоциклов к автомобилям занял всего один год. Стремительный, но рискованный переход BYD на электромобили был обусловлен решительностью Вана Чуаньфу. Новая глобальная система «клиент – покупатель» от Lenovo использует параллельные процессы, что ускоряет весь процесс покупки. Циклы разработки новых продуктов Haier короче, чем у большинства конкурентов. Например, создание умной охлаждающей вытяжки заняло всего четыре месяца с момента выявления рыночной потребности до запуска серийного продукта.

● Сетевое мышление. Природная склонность китайских новаторов к нетворкингу позволяет быстро находить и менять партнеров в поисках возможностей и мобилизации ресурсов. И хотя случайному наблюдателю эти новаторы могут иногда показаться наивными и неосведомленными, они всегда в поиске нужных им ресурсов для интеграции или преобразования бизнеса. Сетевое мышление позволяет им быстрее адаптироваться к изменениям в окружающей среде, потому что у них больше информации и они получают ее на более ранней стадии. Например, вся организационная логика компаний BAT (Baidu, Alibaba и Tencent) построена на сетевом мышлении – бизнес-экосистеме взаимозависимых предприятий. И крупные организации, и аутсайдеры на всех уровнях демонстрируют навыки нетворкинга. Например, Weihua наладила сотрудничество на ранней стадии разработки продукта и выхода на рынок.

Конечно, шесть «китайских» подходов к внедрению инноваций не изобретены в Китае, но то, как китайские новаторы объединяют эти способы, создает их уникальную стратегию. На рисунке 8.2 показаны шесть подходов китайских новаторов, благодаря которым они добиваются успеха в условиях неопределенности. Возможно, самая уникальная особенность инноваций китайских компаний заключается именно в том, что они не управляют неопределенностью и не борются с ней, а процветают благодаря ей. Они предпочитают динамичную среду, потому что они в каком-то смысле лучше приспособлены для конкуренции в такой среде. Если мы посмотрим на инновации с традиционной точки зрения, мы не сможем объяснить, почему китайские компании внедряют инновации и делают это так хорошо. Например, такие стратегии, как поэтапная селекция и инновационный системный подход, предполагают относительную стабильность и снижение сложности. Напротив, наше исследование обнаруживает другие подходы к инновациям, которые позволяют организациям процветать в условиях неопределенности. Эти выводы могут оказаться полезными не только для развивающихся рынков, но и для китайских компаний, конкурирующих на развитых рынках. Относительно недавно под влиянием цифровой революции в числе характеристик развитых рынков Западной Европы и США появились такие термины, как VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – волатильность, неопределенность, сложность и двусмысленность), и у китайских новаторов есть хорошие шансы – возможно, даже лучше, чем у европейских и американских компаний, – выживать и процветать в такой среде.

Китайские новаторы в сравнении с Кремниевой долиной и «Азиатскими тиграми»

Чтобы сравнить подходы Китая к инновациям с другими инновационными экосистемами, мы выбрали в качестве двух крайних случаев Кремниевую долину и «Азиатских тигров». Мы сравниваем шесть подходов китайских новаторов, описанных ранее в этой главе и в главе 6, с общими характеристиками новаторов Кремниевой долины и «Азиатских тигров». Те и другие – хорошие примеры того, как регионы смогли быстро стать глобальными центрами инноваций.

Кремниевая долина стала родиной многих крупнейших мировых высокотехнологичных корпораций, включая штаб-квартиры 39 предприятий из списка Fortune 100 и тысячи стартапов. На Кремниевую долину также приходится треть всех венчурных инвестиций в США, что помогло ей стать ведущим центром и стартап-экосистемой для высокотехнологичных инноваций и научных разработок[159]. Ключевыми компонентами успеха стали государственная поддержка, заинтересованность богатых людей и таланты в области передовых технологий. Считается, что в Кремниевой долине возникла особая культура предпринимательства, для которой характерны готовность принять неудачу и экспериментировать, героические предприниматели, мечтающие о большом деле, технологические инновации, новые бизнес-модели, очень мобильная рабочая сила и сильная обратная связь между инвесторами, предпринимателями и клиентами.

Подобно новаторам Кремниевой долины, китайские новаторы любят экспериментировать и налаживать связи. И у тех и у других есть сильные локальные экосистемы с успешными компаниями, лучшими университетами, талантами и капиталом, т. е. сильная география инноваций. Однако в целом подход китайских новаторов сильно отличается от традиций Кремниевой долины. Одно из ключевых отличий заключается в том, что компании из Кремниевой долины, как правило, конкурируют за счет отстройки от других и сильных технологий, пытаясь стать уникальными революционерами. Китайские новаторы, напротив, часто сбиваются в рой, рождающий уникальные коллективные инновации, когда появившаяся возможность привлекает множество предпринимателей и компаний. Кроме того, новаторы Кремниевой долины часто начинают с передовых технологий, а затем фактически создают рынок под новый продукт. Для этого они разработали сильную культуру маркетинга и продвижения. Китайские новаторы, наоборот, гораздо больше ориентируются на клиента и прислушиваются к текущим требованиям рынка. Это неудивительно, учитывая, что китайский рынок все еще недостаточно развит, а общее поведение потребителей крайне непредсказуемо. Новаторы Кремниевой долины жестко конкурируют за интеллектуальную собственность, в то время как в Китае меры по защите ИС далеки от совершенства. И наконец, Кремниевая долина более разнообразна в культурном отношении, а новаторы Кремниевой долины, как правило, мыслят глобально и имеют международные амбиции. Китайские новаторы обычно более локальны, даже в инновационных экосистемах уровня Пекина, Гуанчжоу, Шанхая и Шэньчжэня. Уникальная особенность китайских новаторов заключается в том, что они почти всегда выбирают местные приоритеты.

«Азиатские тигры» и их инновационная экономика отличаются от Кремниевой долины и материкового Китая. В Гонконге (Китай), Сингапуре, Южной Корее и на Тайване имели место быстрая индустриализация, технологические инновации в развитии и сохранились исключительно высокие темпы роста (свыше 7–8 % в год). Эти четыре региона вложили значительные средства в свою инфраструктуру и в развитие интеллектуальных ресурсов, поощряя и сохраняя таланты, чтобы способствовать дальнейшему развитию и совершенствованию своих стран и регионов. «Азиатские тигры» в основном представляют собой бизнес-системы государственного происхождения, в которых государство продолжает играть значительную роль при согласовании экономических интересов и распределении ресурсов, таких как таланты и капитал. Например, бизнес-ландшафт Южной Кореи характеризуется наличием крупных чеболей, или бизнес-групп, которые координируют различные ресурсы и в целом самодостаточны с точки зрения деятельности, которую они контролируют. Эти компании сильно централизованы и растут за счет соответствующей диверсификации, цепочка создания стоимости у них зачастую интегрирована вертикально. Такие самодостаточные и интегрированные компании имеют ограниченные внешние связи. Сильная культура патернализма и долгосрочные обязательства работодателя и работника значительно отличаются от культуры Кремниевой долины и китайских рынков труда и быстрого принятия решений. Руководители компаний тесно связаны с политической элитой и сильно зависят от государственных банков и агентств. Путь «Азиатских тигров» – это путь скоординированного государственного капитализма. Гонконг с его знаменитой политикой невмешательства кажется исключением, но часто упускают из виду роль британского колониального правительства в создании инфраструктуры, верховенства закона и правил конкуренции. Государство сыграло важную роль трамплина для прыжка гонконгского тигра. Кроме того, в Гонконге также есть около десяти доминирующих бизнес-семей, которые управляют обширными бизнес-империями.

Путь китайского новатора во многом похож на путь «Азиатского тигра». Во-первых, оба следуют сетевому и интегрированному экосистемному подходу к организации инноваций. И «Азиатские тигры», и китайские новаторы активно координируют деловую активность. Во-вторых, те и другие начинали с нижнего ценового сегмента рынка, но быстро совершенствовали технологии, а также позиционирование на рынке, сначала конкурируя по стоимости и процессам, а затем по технологиям и знаниям. В-третьих, схожи временные рамки: «Азиатским тиграм» и китайским новаторам потребовалось примерно 20–30 лет, чтобы заявить о себе. В-четвертых, они проводят эксперименты по обновлению организационных и управленческих моделей. Наконец, подобно правительствам «Азиатских тигров», правительство Китая играет важную роль в поддержке китайских инноваций, оказывая прямую поддержку в области политики и субсидий, а также косвенно защищая от иностранных конкурентов в определенных секторах.

Тем не менее китайские новаторы имеют и заметные отличия. Во-первых, значительно отличаются размер рынка, глобальное влияние, политическая система и характер конкуренции. Во-вторых, по сравнению с Китаем у «Азиатских тигров» гораздо ниже предпринимательская активность и гораздо меньше предпринимателей. Роевые инновации в таком контексте невозможны. В-третьих, «Азиатские тигры» менее склонны экспериментировать, потому что у них принята четкая координация деловой активности и они не любят мириться с неудачами. Несмотря на то что правительство Китая в принципе недемократично и менее благосклонно относится к рыночной экономике, реальность такова, что китайский рынок отличается высокой конкуренцией и большим пространством для экспериментов. На самом деле китайское правительство поощряет эксперименты как на своих рынках, так и в своих институтах, таких как специальные экономические зоны и зоны свободной торговли. Наконец, государственные банки и агентства Китая мало связаны с частным сектором. Хотя правительство, безусловно, участвует в деятельности частного сектора, прямая связь, как в случае с «Азиатскими тиграми», менее очевидна.

Сравнивая подходы китайских инноваторов с культурой Кремниевой долины и «Азиатских тигров», мы находим как сходство, так и различия. Однако различия несомненны, и китайские новаторы идут своим путем. В следующем разделе мы рассмотрим важные вопросы о том, могут ли китайские новаторы повторить свой успех за границей – и в какой степени, а также какие особенности новаций подходят только для Китая, а какие можно экспортировать.

Китайские новаторы все больше стремятся развивать бизнес за границей (глава 7). Хотя у первопроходцев и скрытых чемпионов было больше времени, чтобы изучить иностранные рынки и адаптироваться к ним, аутсайдеры и творцы перемен – новички в этой игре. В какой степени китайским новаторам удалось воспроизвести свой подход к инновациям за пределами Китая? И насколько велика вероятность того, что новичкам удастся добиться подобных успехов за границей?

Мы предполагаем, что китайские компании, безусловно, могут частично повторить свой успех за пределами Китая. Однако некоторые условия и подходы трудно перенести на другие рынки. В таблице 8.3 обобщены соображения и ограничения, связанные с повторением успеха китайских новаторов за границей.

Некоторые факторы успеха китайских новаторов напрямую связаны с Китаем. Во-первых, никакая другая экономика не может сравниться с масштабом экономики Китая и размерами клиентской базы. Индия – единственный зарубежный рынок, такой же большой, как рынок Китая, но в Индии пока не наблюдается бурного роста потребительской экономики. Во-вторых, скорость роста экономики Китая не уникальна (стремительный рост наблюдался и у «Азиатских тигров»), но, учитывая размер экономики и непрерывность роста, вряд ли появится другой крупный рынок, который сможет расти так же быстро, как китайский. Скорость и динамика роста – ключевые движущие силы инноваций, как с точки зрения безотлагательности принимаемых решений, так и с точки зрения создания рынка, более терпимого к неудачам (глава 1). В-третьих, китайское правительство выделило несколько отраслей, представляющих особый интерес, включая новую энергетику, здравоохранение, интернет и аэрокосмическую промышленность. Эти отрасли пользуются преференциями, получают субсидии, иностранным компаниям зачастую труднее войти в них. Хотя знаменитый китайский файрвол «Золотой щит» нельзя назвать причиной бурного роста интернет-экономики Китая, это яркий пример протекционизма, который также можно найти в других отраслях. Наконец, поскольку регуляторно-исполнительная система Китая все еще находится в стадии развития, существующие законы и нормы соблюдаются довольно слабо. Например, система правовой защиты ИС по-прежнему несовершенна, и это дает китайским компаниям дополнительную свободу действий на внутреннем рынке. Xiaomi пострадала от этого при входе на рынок Индии в 2014 г., потому что в то время у нее не было надежной базы интеллектуальной собственности, она нарушила несколько международных патентов и немедленно получила судебный иск от Ericsson.

Некоторые факторы успеха специфичны для Китая, но дают китайским новаторам преимущество за рубежом. Во-первых, многие китайские компании имеют сильную базу. Большой внутренний рынок защищает их от прямого провала, и они могут позволить себе потратить первый шаг за границей на обучение и эксперименты. Во-вторых, в целом китайские компании не испытывают недостатка в капитале и готовы инвестировать в выход на новые рынки. Присутствие на зарубежных рынках часто повышает репутацию компании на внутреннем рынке – эффект, который выходит за рамки доходов от зарубежных рынков. В-третьих, поддержка правительства и его содействие как инновациям (например, программа «Сделано в Китае – 2025), так и интернационализации (например, программы «Выход за границу» и «Один пояс, один путь») как минимум не создают барьеров. Наконец, не только репутация, но и острая внутренняя конкуренция вынуждает китайские компании идти за границу. Для первопроходцев и скрытых чемпионов международные рынки всегда были направлением роста, но мы также наблюдаем эту тенденцию и у более молодых новаторов, таких как аутсайдеры и творцы перемен.

Три из шести способов внедрения инноваций, рассмотренных в главе 6 и ранее в этой главе, похоже, несложно воспроизвести за границей. Экспериментирование и быстрое повторение не редкость и в других странах. Путь Кремниевой долины также во многом основан на этом способе инноваций, и такие современные концепции, как бережливый стартап, эффектуация и гибкая разработка, популярны на европейском и американском рынках. Быструю модернизацию технологий и запуск с низкого или среднего уровня тоже несложно внедрить за границей, особенно потому, что китайские компании могут использовать свои преимущества в Китае с точки зрения технологических талантов и затрат на рабочую силу, в некоторых случаях – в сочетании с государственной поддержкой НИОКР. Быстрое принятие решений легко воспроизводится за границей, поскольку это, как правило, внутренний процесс компании.

Но остальные три подхода китайских новаторов труднее воспроизвести за рубежом. Хотя клиентоориентированный подход к новым рынкам способен помочь китайским компаниям быстро получить первоначальную долю рынка и создать некую легитимность присутствия, он не будет долгосрочным и устойчивым преимуществом. Размер большинства зарубежных рынков слишком мал, чтобы применять к нему глубокую индивидуализацию или выходить на большое количество очень маленьких нишевых рынков, поэтому перенос этого подхода может оказаться слишком дорогостоящим. Более того, роевые инновации вряд ли будут иметь успех за пределами Китая. Количество предприятий за границей слишком мало, поэтому местные конкуренты, особенно в странах с развитой рыночной экономикой, будут конкурировать в основном за счет дифференциации, а не коллективного использования общих возможностей. Один из наглядных примеров – доминирование единственной онлайн-платформы доставки еды Thuisbezorgd в Бельгии, Германии и Нидерландах, у которой есть лишь несколько конкурентов. Наконец, сетевой подход работает в любой точке мира, но китайская манера быстро устанавливать и разрывать деловые отношения вызовет у иностранных партнеров неприятие. В частности, развитые страны с рыночной экономикой уже имеют хорошо налаженные локальные сети, и новым игрокам будет нелегко стать частью таких сетей и экосистем, не говоря уже о том, чтобы возглавить их.

Ключевое различие между крупными странами с формирующимися рынками и странами с развитой экономикой заключается в масштабах и скорости[160]. Китай не уникален своей большой клиентской базой и скоростью развития. Однако инноваторы в Индии сталкиваются с более жесткими ограничениями ресурсов и технологий, а также с проблемой ограниченной доступности индийских потребителей. Инновационный подход китайских компаний может оказаться полезным и для индийских новаторов. В частности, при ограниченных ресурсах может хорошо работать подход разработки приемлемых решений вместо создания идеальных продуктов. Более того, при ограниченных ресурсах и проблемах доступности для индийских потребителей сетевое или платформенное мышление может позволить индийским новаторам и потребителям лучше мобилизовать внешние ресурсы и коллективно создавать инновационные продукты и услуги. Учитывая значительное присутствие ТНК и возможное распространение и совместное создание НИОКР с индийскими компаниями, в Индии, наверное, получится применить сетевое мышление. Ориентация на быструю модернизацию и повышение скорости принятия решений (глава 6) также может хорошо вписаться в индийские реалии. Наконец, Индию часто считают родиной «бережливых инноваций», что во многом выражается в ориентированных на клиента инновациях, направленных на большие группы потребителей, которые раньше не могли потреблять широкий спектр продуктов и услуг. Подходы китайских новаторов вполне соответствуют такому способу привлечения клиентов.

Маловероятно, что китайские новаторы смогут следовать одному и тому же подходу на разных рынках, сталкиваясь с разными клиентами и конкурентами. Вопрос в том, смогут ли китайские компании адаптироваться к другим подходам и сумеют ли они найти новые конкурентные преимущества, следуя иному подходу к инновациям. Ведь преимущества ТНК перед китайскими компаниями будут заключаться именно в том, что они не китайские, а иностранные. Наличие качества, технологий и иностранной репутации по-прежнему дает ТНК явное конкурентное преимущество на китайских рынках. Поэтому, если китайские компании за границей будут следовать иному подходу к инновациям и развитию бизнеса, чем местные компании, возможно, они получат конкурентное преимущество за рубежом. Ключевым преимуществом может оказаться способность китайских новаторов преуспевать в условиях неопределенности и изменений. Их превосходная способность к обучению (глава 6) делает китайских новаторов скорее похожими на хамелеонов, чем на драконов.

Проблемы инноваций в Китае широко обсуждают ученые-экономисты и эксперты[161]. Помимо проблем защиты интеллектуальной собственности (глава 1), важный риск любой инновации – неудача. Известно большое количество примеров неудачных инноваций, в Китае это тоже не редкость. Другими словами, самый большой риск инноваций для китайских новаторов – это провал их инновационной деятельности. Наши интервью показывают, что китайские предприниматели испытывают значительный страх неудачи. В соответствии с результатами опроса Global Entrepreneurship Monitor, согласно которым страх китайских предпринимателей перед неудачей в среднем выше, чем в среднем по миру и по региону, предпринимательская деятельность сопряжена с большими рисками неудачи[162]. Это неудивительно, учитывая высокий уровень динамики и неопределенности китайского рынка. В какой-то степени китайские новаторы снизили эти риски, применяя такие подходы к инновациям, как опробование рынка, сетевое мышление и быстрое принятие решений. Хотя первые два подхода сосредоточены на процессе инноваций, третий направлен на принятие решений, основанных на успехе или неудаче инновации. Наши интервью показывают, что предприниматели быстро принимают решения и следуют принципу допустимых убытков, а не предсказуемых доходов.

В этом разделе мы сосредоточимся на проблемах новаторов на уровне компании, как указано в таблице 8.4, кроме рисков столкнуться с подражателями и потерпеть неудачу. У четырех типов китайских новаторов разные проблемы, и более глубокое понимание того, с какими трудностями сталкиваются эти новаторы, поможет нам оценить их устойчивость.

Во-первых, в число трудностей, с которыми сталкиваются первопроходцы, входит развитие талантов, особенно на глобальном уровне. Мы уже упоминали Академию глобального лидерства Alibaba и программу Haier 360 Talent Engine как примеры попыток первопроходцев развивать и привлекать таланты со всего мира. Во-вторых, это различие в конкуренции между китайским и зарубежными рынками (везде необходимо соблюдать местные правила), но не следует недооценивать проблемы государственного регулирования. В-третьих, очевидная проблема – создание фундаментального технологического потенциала, особенно потому, что первопроходцы выросли в то время, когда развитие технологического потенциала было менее важным, чем захват рынка. Им все чаще бросают вызов творцы перемен – цифровые революционеры новой эпохи. Наконец, большинством первопроходцев по-прежнему руководят учредители в первом поколении, и нельзя игнорировать проблему преемственности руководства. Ма Юнь ушел с поста генерального директора в 2013 г., но до сих пор остается мозгом Alibaba. Жэнь Чжэнфэй из Huawei – по-прежнему подлинный руководитель компании, он действует параллельно со сменяющимися генеральными директорами и сохраняет право вето на любые их решения. Ли Яньхун из Baidu печально известен тем, что не желает отказываться от своей роли генерального директора.

Во-первых, самая большая проблема скрытых чемпионов – технологический прорыв, особенно потому, что большинство из них не соревнуются в области высоких технологий, как это обычно делают немецкие скрытые чемпионы. Во-вторых, новые игроки из других стран с развивающейся экономикой, таких как Индия и Юго-Восточная Азия, могут повторить путь скрытых чемпионов. В-третьих, лидеры отрасли иногда почивают на лаврах и расслабляются. И наконец, скрытым чемпионам приходится продолжать вводить новшества в своей нише. Например, компании Hikvision пришлось выйти из тени, когда она взялась осваивать новые направления бизнеса, такие как домашние системы безопасности, логистическая робототехника и промышленные дроны. При этом они теряют преимущество скрытности.

Одна из основных трудностей аутсайдеров – поиск хороших бизнес-моделей для коммерциализации своих инноваций. Учитывая их низкую легитимность и отсутствие устоявшейся репутации, ключевыми проблемами становятся прощупывание рынка и привлечение капитала. Более того, аутсайдерам трудно расширять свой бизнес. Большинство из них делают ставку «на одну лошадь» и целиком зависят от рыночного успеха своей технологии. Однако из-за роевых инноваций у них много конкурентов, и им сложно выделиться на рынке. Наконец, существуют барьеры доступа к знаниям из-за языка, ограничений китайского интернета и сложности привлечения талантов.

В число задач, стоящих перед творцами перемен, входит создание устойчивого преимущества. Рост и скорость для них не проблема, и творцы перемен преуспевают в подрыве рынков. Но всегда сложно уловить момент, когда бизнес пора монетизировать. Мы видели в Китае много конкурентных гонок, в которых победитель получает все, таких как Didi против Kuaidi и Mobike против Ofo. Еще одна проблема заключается в том, чтобы понять, как правильно диверсифицировать бизнес после победы в гонке. Многие из этих новаторов работают в узких вертикальных бизнесах, таких как доставка еды, социальная электронная коммерция для молодых женщин, заказ такси и прокат велосипедов. Но в долгосрочной перспективе диверсификация неизбежна. Следующая типичная проблема быстрорастущих компаний – построение зрелой внутренней системы управления. Например, в мае 2017 г. репутация Ofo пострадала от нескольких новостных статей, разоблачающих царящий внутри компании финансовый хаос. С аналогичной проблемой столкнулась и компания Uber. Ее основатель Трэвис Каланик был вынужден уйти в отставку в июне 2017 г. из-за внутренних управленческих неурядиц. Кроме того, как странно это ни прозвучит, творцы перемен иногда могут привлечь слишком много инвестиций, от этого они начинают ошибаться и теряют чувство неотложности – ценное качество для стартапов. Наконец, им необходимо точно знать нормативные требования – ведь они часто подрывают устоявшиеся отрасли, такие как общественный транспорт, банковское дело и здравоохранение, многие из которых управляются или контролируются государством, а поведение правительства зачастую просто невозможно предсказать. Например, в 2016 г. нормативные изменения на рынке такси оставили доступ к работе только тем водителям, у которых есть местная регистрация по адресу проживания, что в одночасье сократило рабочую силу больше чем наполовину.

Китайские новаторы предстают в разных обликах, имеют некоторые уникальные преимущества и сталкиваются с различными трудностями. Они процветают в условиях неопределенности, и их успехи могут быть воспроизведены за границей в среднесрочной или даже долгосрочной перспективе. В связи с этим возникает вопрос, что должны делать нынешние ведущие ТНК, чтобы справиться с китайскими новаторами, особенно со скрытыми чемпионами, аутсайдерами и творцами перемен, которых трудно обнаружить и оценить. Основываясь на наших исследованиях и частом общении с руководителями корпораций мирового уровня, мы сформулировали шесть советов для ТНК.

● Принимайте вызовы новаторов. ТНК должны сопоставить методы китайских новаторов с собственной инновационной практикой. Шесть подходов, которые применяют все типы китайских новаторов, отличаются от традиционной практики ТНК, но они могут стать источником вдохновения для инноваций и изучения того, какие подходы лучше всего сработают в Китае. Более того, они позволяют усомниться в текущей инновационной стратегии ТНК.

● Перестаньте конкурировать вслепую. Наше исследование показывает, что конкурентная среда новаторов в Китае простирается далеко за пределы вершины айсберга. В некоторых отраслях конкуренты легко заметны, но наше исследование ясно говорит о том, что ТНК должны знать о менее заметных противниках (таких как аутсайдеры), которые в течение следующих 10 лет могут стать скрытыми чемпионами, а также об игроках за пределами своей отрасли (таких как творцы перемен и первопроходцы цифровых технологий), которые вторгаются в слепые зоны ТНК. В качестве примера первой ситуации можно назвать производителей электроинструмента Dongcheng и Positec, которые 20 лет назад были явными аутсайдерами, но теперь превосходят компанию Bosch по доле рынка в Китае и, в случае Positec, захватили большую долю рынка в США. Вторая ситуация иллюстрируется совершенно неожиданно появившимися умными палочками для еды Baidu, явно представляющими интерес для Philips в сфере медицинских технологий.

● Забрасывайте широкую сеть. Хотя традиционные теории стратегического управления и организации говорят о преимуществах сфокусированной стратегии, особенно для зрелых компаний, китайские новаторы напоминают нам, что иногда бывает актуален более широкий подход, особенно в сочетании с организационной моделью, выходящей за рамки традиционной корпорации. Чем больше организация похожа на бизнес-экосистему, тем лучше она реагирует на возникающие возможности и справляется с внезапными вызовами. С этой точки зрения особенно важны три условия: сильная местная автономия для преодоления синдрома «штаб-квартира знает лучше», гибкость стратегии для преодоления ловушек линейного каузального мышления, организационное многообразие для преодоления корпоративной закрытости. Такие компании, как Bosch, крупная ТНК с более чем 300 000 сотрудников по всему миру и 60 000 сотрудников в Китае, постепенно начинают устанавливать локальные связи. Хороший пример – недавняя инвестиция Bosch в пекинское технологическое предприятие, производящее сетевое оборудование интернета вещей (IoT). Bosch вместе с китайской венчурной компанией Tsing Capital инвестировала 15 млн долл. в основанный в 2013 г. стартап Sensoro, занимающийся технологиями интернета вещей. Аналогичным образом DSM, транснациональный производитель промышленных химических реактивов, начал диверсификацию и приобрел китайскую компанию по производству фотоэлектрических панелей из Сучжоу, основанную только в 2011 г., т. е. явного аутсайдера. Мы наблюдаем рост активности ТНК в области экосистем и открытых инноваций в Китае. Например, медицинский гигант Pfizer установил партнерские отношения со страховыми компаниями Pingan и Tencent и проводит вместе с ними конкурсы бизнес-планов в области здравоохранения среди местных предприятий.

● Осваивайте цифровые технологии. Если и есть что-то общее, о чем нам напоминает большинство китайских новаторов, так это цифровизация бизнес-процессов, стратегии и мышления. Китайские новаторы и рынки Китая быстро приняли новые цифровые технологии. Цифровая трансформация охватила все аспекты жизни Китая – от цифровых платежей и здравоохранения до поиска талантов при помощи больших данных. Хотя вопрос выживания ТНК в Китае не теряет актуальности, остальной мир постепенно догоняет Китай в плане перехода на цифровые технологии – но пока что китайские компании имеют явное преимущество за границей с точки зрения цифрового мышления и цифровой готовности своих организаций. ТНК должны инвестировать в цифровизацию своего бизнеса независимо от отрасли. Например, Pfizer начала осознавать важность цифровой трансформации в своей отрасли, традиционно не связанной с ИТ. В декабре 2015 г. компания Pfizer провела конкурс China Medical Partnership Event, в котором приняли участие 377 организаций, из них примерно половина – интернет-компании, занимающиеся здравоохранением. С помощью подобных местных конкурсов компания выявила перспективные стартапы в сфере цифрового здравоохранения (такие как Diabetes Doctor). Один из ее конкурентов на мировом рынке, концерн Sanofi, запустил Sanofi Discovery – инновационную программу по созданию цифровых сервисов для повышения ценности текущих и будущих портфелей своих продуктов. Кроме того, он ввел индекс цифровой подготовки сотрудников как часть своей системы ключевых показателей эффективности.

● Укрепляйте свою домашнюю базу. Нет оснований ожидать, что китайские новаторы потерпят неудачу за границей (главы 7 и 8). Хотя некоторые ТНК не работают в Китае или мало зависят от китайского рынка, китайские новаторы наступают им на пятки. Даже если компания работает в своей стране и располагает богатым историческим опытом и знаниями, ее самой большой ошибкой будет чувство превосходства и игнорирование конкурентной угрозы. Это означает, что ТНК должны понять, как действуют китайские новаторы, а затем постоянно укреплять свои внутренние рынки, поддерживая приток талантов и знаний, понимая меняющиеся потребности клиентов на внутреннем рынке, проводя цифровизацию и готовясь к появлению странных на первый взгляд бизнесов, которые могут принести с собой китайские новаторы. Например, сервисы онлайн-платежей (такие как Alipay от Alibaba) могут представлять серьезную угрозу некоторым европейским бизнесам, особенно если учесть, что развитие онлайн-платежей в некоторых странах и регионах, даже в Западной Европе, остается далеко позади Китая. Скрытые чемпионы и аутсайдеры могут очень тихо и незаметно захватить власть на рынке благодаря нишевым инновациям. Например, EbaoTech заняла большую долю рынка приложений для оформления страховых полисов в таких европейских странах, как Франция, Нидерланды, Россия и Испания. Некоторые китайские новаторы создают новые рынки и разрушают существующие. Так, компания DJI, выпускающая дроны для массового рынка, была основана в 2006 г. Ван Тао в общежитии его колледжа, а в настоящее время претендует на 70 % доли мирового рынка потребительских дронов. Наконец, появилось новое поколение компаний, «родившихся глобальными». В их числе основанная в 2014 г. компания Yunmai Tech, которая начала свою деятельность с успешной продажи умных весов в таких странах, как Южная Корея. Основателю Yunmai Ван Яну еще нет 30 лет, но у него изначально глобальный стиль мышления даже в отношении нецифровых или офлайн-продуктов.

● Сохраняйте врожденные преимущества. Предыдущие пять советов предлагают изменения, которые ТНК могут внести в организацию и ведение бизнеса. Однако еще один важный совет заключается в том, что необходимо сохранять врожденные преимущества своей компании. Это означает конкуренцию на собственных условиях и использование преимуществ, изначально «зашитых в ДНК», таких как богатые возможности реализации инноваций, глобальная интеллектуальная собственность и кадровый резерв, а также многонациональный операционный опыт. Чем больше ТНК знают о подходах и трудностях китайских новаторов, тем лучше они разработают конкурентные контрмеры. В конце концов, ТНК не должны подражать китайским новаторам во всем подряд, им нужно конкурировать за счет своих собственных сильных сторон. На поле противника конкурентную игру им не выиграть.

Устойчивость китайских инноваций зависит от условий инновационной экосистемы, предпринимательской активности и относительной независимости инновационного потенциала Китая[163]. Во-первых, китайские компании испытывают сильную необходимость в инновациях и обладают большими возможностями для их внедрения (глава 1). Несмотря на то что перед китайскими новаторами стоит множество проблем, которые мы перечислили в этой главе, политико-экономическая система Китая в целом способствует инновациям. Однако в центре внимания этой книги не оценка необходимости и достаточности условий для инноваций в Китае. Этому посвящено большинство других книг об инновациях в Китае, и мы рекомендуем обратиться за более детальной информацией к ним. Мы же подходим к вопросу об устойчивости китайских инноваций с точки зрения предпринимателей.

Во-вторых, мы излагаем взгляд предпринимателей на перспективы устойчивости китайских инноваций. Наши данные и многочисленные примеры позволяют утверждать, что количество инновационных компаний само по себе свидетельствует о наличии прочной основы для устойчивых инноваций. Будь то производители массового рынка с инновационными продуктами, ориентированные на промышленный сектор наукоемкие нишевые новаторы или прорывные сервисные предприятия, ориентированные на клиента, айсберг китайских новаторов огромен. Наше исследование показало, что подход китайских новаторов к инновациям уникален и отличается от подходов, применяемых «Азиатскими тиграми» и Кремниевой долиной. Это говорит о том, что китайские новаторы нашли свой уникальный путь к успешному построению инновационных компаний в политико-экономической системе Китая. Несмотря на недостатки и ограничения инноваций в Китае, предприниматели применяют эффективные инновационные подходы. Глобальным конкурентным преимуществом для китайских новаторов может стать умение добиваться успеха в условиях неопределенности.

В-третьих, с точки зрения обмена знаниями и опытом между китайскими новаторами и западными ТНК мы можем сделать несколько выводов о независимости инновационного потенциала Китая. Очевидно, что китайские новаторы имеют сильные международные амбиции, они создали глобальные инновационные сети и прилагают усилия к расширению за рубежом. Международное сотрудничество принесло китайским новаторам дополнительные технологии, о чем свидетельствуют примеры, приведенные в таблице 8.5.

Наше исследование показало, что передача опыта и знаний в большинстве изученных нами случаев сыграла вспомогательную роль. Наше исследование также свидетельствует, что, вопреки распространенному мнению, объем знаний, передаваемых западными ТНК китайским новаторам, относительно невелик. Принудительная передача технологий партнерам по совместным предприятиям была распространена в 1990-х гг., но больше не является обязательным условием партнерства. От этой политики в основном отказались, поскольку она не увенчалась успехом. Например, несмотря на то что правительство проводило политику принудительной передачи передовых технологий в автомобильной промышленности, Китаю серьезно недоставало навыков традиционного автомобилестроения. Другими словами, передача передовых технологий не слишком помогла китайским компаниям. У китайских новаторов действительно есть потенциал для перехода к автомобилям следующего поколения, но этим они не особенно отличаются от других технологических рывков – например, в плане перехода к экологически чистым технологиям (таким как солнечная энергетика). Сегодня правительство поддерживает разработки транспортных средств на новых источниках энергии не за счет принудительной передачи технологий, а путем поддержки местных компаний и научно-исследовательских институтов и налаживания международного сотрудничества. Наши интервью с руководителями автомобильных компаний показывают, что они осведомлены о передовых технологиях Китая в области автомобилей, связанных беспроводной сетью, беспилотных автомобилей и электромобилей. Такие компании, как Aston Martin, Ford и Volkswagen, приобретают китайские стартапы и сотрудничают с ведущими китайскими технологическими компаниями, такими как Baidu и Mobvoi, в разработке автомобилей следующего поколения[164].

Наконец, скрытые чемпионы и творцы перемен сделали много зарубежных приобретений. Творцы изменений в основном ищут доступ к рынку и брендам. Благодаря цифровизации – одному из преимуществ Китая – им не нужно использовать иностранные технологии. Первопроходцы и скрытые чемпионы совершают покупки за границей, чтобы облегчить выход на зарубежные рынки, а также приобрести технологии, как в случае Sany и Lenovo. Однако эти приобретения лишь дополняют их собственные технологии. Без мощного научно-исследовательского потенциала и портфеля технологий они не смогли бы использовать дополнительные технологии из-за рубежа.

В заключение, возвращаясь к дискуссии о подражании в китайских инновациях (глава 1), мы хотим отметить: объективные данные свидетельствуют о том, что инновационные компетенции китайских новаторов сильны, они относительно независимы, устойчивы и конкурентоспособны на международном уровне.

В обозримом будущем мы ожидаем все более глубокого вовлечения китайских новаторов в глобальные инновации. В главе 7 мы рассмотрели пять подходов, используемых китайскими новаторами для выхода на глобальный уровень: глобальные цифровые экосистемы, глобальные инновационные сети, зарубежные инновационные базы, технологические аванпосты и экспорт прорывных бизнес-моделей. Первопроходцы и скрытые чемпионы уже являются игроками глобального рынка и все больше интегрируются в международную систему инноваций. Однако будущее глобальных инноваций Китая наверняка принадлежит аутсайдерам и творцам перемен. Аутсайдеры могут стать поставщиками инноваций и технологий для будущих отраслей, а творцы перемен могут вывести прорывные бизнес-модели на международные рынки[165].

Возрастание роли китайских новаторов в глобальных цепочках создания стоимости подробно обсуждается Джорджем Йипом и Шамином Прашантамом в книге «Инновации на развивающихся рынках»[166]. Авторы обсуждают, как местные компании превращаются из локальных отверточных сборщиков в производителей компонентов, а в некоторых случаях в новаторов и производственных партнеров международных корпораций. Как показано в этой книге, многие из них сами стали инновационными ТНК. Производственно-сбытовые цепочки претерпевают значительные изменения, поскольку фокус инноваций перемещается с развитых стран на развивающиеся. Более того, аутсайдеры и творцы перемен – это предприниматели с глобальными амбициями. С самого начала они были не сборщиками или производителями компонентов, а новаторами, добавляющими стоимость, и стремились занять прочные позиции в глобальных цепочках создания стоимости. Кроме того, сотни тысяч китайских предприятий оказали важное влияние на структуру глобальных цепочек создания стоимости. Это от них исходит сильный инновационный императив в адрес ТНК из стран с развитой экономикой, а не наоборот.

В связи с неотвратимой цифровизацией компаний всего мира Китай может занять лидирующие позиции на мировой арене цифровых инноваций. Первопроходцы инноваций в Китае трансформируют свои организации, чтобы использовать цифровые технологии и платформенные бизнес-модели. Творцы перемен руководствуются цифровыми бизнес-моделями, а аутсайдеры разрабатывают ключевые технологии, такие как ИИ и большие данные. Мы наблюдаем все более активную группу китайских цифровых компаний в Европе, где они инвестируют в разработки и расширяют услуги[167]. Кроме того, у правительства Китая есть явные амбиции по расширению цифровых инноваций Китая за рубежом. Например, в контексте инициативы «Один пояс – один путь» в официальном правительственном бюллетене от марта 2015 г. содержится призыв к наращиванию цифровой торговли и расширению коммуникационных сетей для развития так называемого Цифрового шелкового пути[168]. Реализация программ глобальной цифровой трансформации идет полным ходом. Например, Huawei недавно поставила оптоволоконные кабели в Австралию и Афганистан, а компании BAT предоставили этим странам цифровые услуги. Ма Юнь из Alibaba объявил о партнерстве с правительством Малайзии по созданию первой в мире цифровой зоны свободной торговли для снижения торговых барьеров в электронной коммерции, которую все чаще рассматривают как цифровой эквивалент Всемирной торговой организации.

Если коротко подвести итог, объективные данные – большое количество неизвестных инновационных предприятий, действующих при поддержке правительства страны, имеющих глобальные амбиции и применяющих уникальный подход к инновациям, – позволяют предположить, что китайские новаторы изменят мировой ландшафт инноваций. Наше исследование показывает, что зарубежным правительствам, компаниям и ученым необходимо подготовиться к смещению фокуса глобальных инноваций на восток.