Будущее — это время мышления полного спектра. Те, кто придерживается этой парадигмы, преуспеют, те, кто ограничивает себя рамками категориального мышления, окажутся в проигрыше.

Будущий мир превратится в глобальный хаос, который окажется трудно разделить на категории. Понадобится мышление полного спектра, чтобы получить хоть какое-то представление о том, что происходит вокруг нас. Грядущее десятилетие ознаменуется чередой серьезных перемен: это в том числе все более заметный разрыв между богатыми и бедными и неравенство в ресурсах, кибервойны и киберпреступления, а кроме того, глобальное изменение климата.

Хаос в мире чреват распространением недостоверной информации (не всегда преднамеренным), дезинформации (преднамеренным) и всеобщим недоверием. В этих условиях попытки втиснуть новые угрозы или новые возможности в тесные рамки старых мыслительных категорий крайне опасны. К счастью, следующее десятилетие откроет возможности для появления новых спектров мышления. Мышление полного спектра будет абсолютно необходимо, чтобы преуспеть в этом мире.

Если у вас есть упаковка яиц, вы можете выбрать способ их приготовления. Но если вы разбили яйца, то, как говорится, сделанного не воротишь: вы не в силах вернуть их в исходное состояние. Однако вы можете приготовить из них какое-нибудь новое блюдо.

В период хаоса и крушения старого многое из того, что застыло на точке замерзания, будет разморожено и реализовано. Многие узлы окажутся распутаны, многие тайны раскрыты, многое просто развалится. Разрушители мира, в котором мы живем сейчас, — а они уже среди нас — вряд ли справятся с тем, чтобы снова склеить разлетевшиеся осколки.

В том хаотичном будущем, которое я предвижу, можно ожидать необычайно большое количество непредвиденных последствий краха старого мира. У нас появится целый ряд новых креативных возможностей, которых нам никогда не предлагало прошлое. В ближайшее десятилетие будущее станет еще более непонятным, требующим неоднозначных решений, и многие, включая большинство лидеров, пока к этому явно не готовы.

Наши старые привычные категории вполне эффективны, когда новые возможности или угрозы укладываются в сложившуюся ранее картину мира. Однако упрощенная категоризация несет в себе определенные риски, если подгонять других под укоренившиеся в сознании поверхностные стереотипы или слишком настойчиво или поспешно сводить к этим категориям новые процессы и практики. Люди используют категории в попытках лучше понять те или иные реалии окружающего мира, но нередко категоризация позволяет получить лишь поверхностные или ошибочные представления. Порой, относя других к той или иной категории, вы унижаете их или умаляете их значимость.

Мышление полного спектра не возникло на пустом месте. Собственно говоря, такое мышление, возможно, было более распространено среди наших предков, нежели среди наших современников. Можно привести в пример детей, которые рождаются с подобным типом мышления, но потом мы разрушаем его своими ярлыками, жестким тестированием их интеллектуальных и академических способностей, инструментами автозаполнения в цифровых устройствах и бинарными компьютерными технологиями, где все в итоге должно быть сведено к нулю или единице.

Попытки создать простые истории, чтобы людям было проще разбираться и ориентироваться в реалиях хаотичного мира, приведут к широкому распространению чрезмерно упрощенных историй, особенно тех, которые создают политики и религиозные деятели экстремистского толка. Люди будут прилагать титанические усилия, чтобы уловить смысл в нарождающемся будущем, где зачастую смысла не будет совсем. Использование привычных и удобных ярлыков будет, с одной стороны, привлекать людей, а с другой — таить в себе опасность.

Мышление полного спектра можно считать в некотором роде шагом назад к аналоговому миру, хотя на самом деле это шаг вперед к миру с еще более усовершенствованными цифровыми технологиями.

Продюсер Джордж Мартин занялся «Битлз», когда им надоели живые выступления по причине идиотских криков и визга фанатов. Он практиковал мышление полного спектра, когда еще не было такого понятия, и интуитивно чувствовал, что нужно переходить от живых выступлений к чему-то другому, своего рода гибриду аналоговой и цифровой моделей. Мартин не пытался имитировать концертные выступления — он направил свои усилия на то, чтобы создать нечто абсолютно иное и, по крайней мере в некоторых отношениях, более совершенное. Он мыслил, выходя за рамки неизбежного бинарного выбора «или — или». В наше время в музыкальном мире аналоговая модель сменилась цифровой, но цена этому оказалась довольно высока: иногда цифровые записи уступают по качеству звучания, во всяком случае, так считают любители виниловых пластинок.

Теперь мы можем — как это сделали в музыке Джордж Мартин и поздние «Битлз» — создать новый спектр практик, в которых сочетаются нюансы, присущие аналоговой модели, и мощность и масштаб цифровой модели.

Использовать мышление, не связанное никакими ограничениями, будет гораздо проще. Наш мозг — большой мастер заталкивать новые реалии в старые рамки. Инструменты и сети нового поколения помогут обучить его новым навыкам мышления полного спектра.

Нейронаука (которая очень помогла мне при создании этой книги) доказывает, что наш мозг отлично умеет укладывать новый опыт в старые, привычные категории. Однако упрощенческий подход к категоризации чреват рисками.

4 октября 2018 года в Нью-Йорке проходил саммит Института нейролидерства. Я выступал с основным докладом, в котором говорил о важности стратегического предвидения и перспективного мышления. В своей ответной речи профессор Колумбийского университета Кевин Очснер заметил, что предвидение может «поднять нас над вечным настоящим», в котором наш мозг действует по умолчанию.

В результате эволюции мозг привык постоянно раскладывать все по полочкам и предсказывать, что будет дальше, чтобы обеспечить нам безопасность и уберечь от разного рода бед и неприятностей. Несмотря на то что предсказать будущее невозможно, мозг каким-то образом умудряется это делать. Когда мы сталкиваемся с непонятной или сложной ситуацией, он реагирует по умолчанию: опасность, продуцирующая страх и ужас, вызывает реакцию «бей или беги». В далеком прошлом наш мозг был запрограммирован на непрерывное предугадывание того, что произойдет в каждый следующий момент. Однако эта деятельность мозга, жизненно необходимая в прошлом, может втянуть нас в массу неприятностей в будущем.

Зарождающееся сейчас будущее заставит нас обучить мозг новым навыкам и перейти от неосмысленного, неточного категориального мышления к осознанному мышлению полного спектра. Порой категории превращают в оружие, чтобы применить насилие. Порой люди цепляются за категории, чтобы сделать вид, что они все понимают. Порой они используют категоризацию, чтобы унизить других или умалить их заслуги.

Мышление полного спектра поможет выстраивать стратегии с помощью подхода, ориентированного на будущее с оглядкой на прошлое (я называю это Настоящее, Будущее, Ближайшее). Это станет для нас насущной необходимостью, если мы рассчитываем добиться успеха в хаотичном мире будущего. Эта книга покажет вам, как это сделать.

В наши дни многие люди, включая и некоторых наиболее популярных политических и религиозных деятелей, способны мыслить только в рамках четко очерченных схем. Однако некоторые лидеры развили в себе способность к нестандартному мышлению, выходящему за устоявшиеся границы, и именно они заслуживают нашего внимания.

В этой части я расскажу, почему мы не можем и дальше оставаться в плену категориального мышления. Глава 1 рассматривает концепцию мышления полного спектра в применении к разным уровням — индивидуальному, организационному и социальному. Глава 2 посвящена дилемме, заключающейся в том, что мы стали слишком серьезно относиться к категориям, которые изначально должны были помогать нам ориентироваться в окружающем мире. Глава 3 знакомит с перспективным мышлением, которое поможет оставить прошлое в прошлом и начать созидать лучшее будущее.

Мы приехали к Питеру Друкеру около полудня. В маленькой гостиной на кофейном столике уже стояли банки с безалкогольными напитками, половина все еще в нераспечатанных упаковках. В тот год ему исполнялось 95 лет, а через год, в 2005-м, он умер. Мы собирались поговорить со знаменитым гуру менеджмента[7] о перспективах в сфере труда и управления человеческими ресурсами.

Я вошел в комнату вместе с Аланом Лафли, бывшим в то время СЕО компании Procter & Gamble (P&G), Диком Антуаном, HR-директором P&G, и Крейгом Уайнеттом, визионером и директором по развитию P&G. Я был счастлив оказаться в числе приглашенных и впечатлен тем фактом, что CEO одной из лучших компаний в мире прилетел с другого конца страны на корпоративном самолете ради встречи с этим замечательным человеком.

Нас заранее предупредили, что встреча состоится в простой обстановке без обслуживающего персонала. Хозяин дома радушно приветствовал нас в своем скромном доме в стиле ранчо в Клермонте, Калифорния, в двух шагах от Школы менеджмента Друкера при Клермонтском университете. В то время Питер Друкер был уже не так подвижен, как прежде, но не терял остроты и живости ума. Непродолжительное время, которое я с ним провел, изменило мой образ мыслей и вдохновило на создание этой книги.

Он сказал, что в первую половину жизни нужно пробовать свои силы в разных видах деятельности и обязательно работать с самыми разными людьми, поскольку большинство из нас долго не могут разобраться, что мы, собственно, собой представляем и кем хотели бы стать. Старайтесь использовать весь спектр возможностей, учил он нас.

Во второй половине жизни стоит заниматься только тем, к чему лежит душа, и работать только с теми людьми, с кем нравится работать. Увлеченность тем или иным делом — это хорошо, но не следует слишком рано останавливаться на чем-то одном. Категоризация работы не всегда плохая вещь, пока не загоняет вас в категориальную клетку, из которой потом трудно выбраться.

Учитывая, что Питер Друкер приближался к столетнему юбилею, оставаясь при этом в здравом уме, я прикинул, что первая половина жизни длилась у него примерно до пятидесяти лет. Теперь, по прошествии почти двадцати лет с нашей встречи, я понимаю, что он побуждал нас расширять представление о том, как выбирать работу и образ жизни, как мыслить нестандартно, в разных направлениях, особенно на ключевых этапах жизненного пути. Сейчас я уже понимаю, что он охватывал все уровни агрегаций — индивидуальный, организационный и социальный.

Питер Друкер старался побудить нас выйти за рамки категорий. Пока вы не достигли пятидесятилетия, постоянно пробуйте новые виды деятельности, меняйте работу и окружение. Не позволяйте другим людям (родителям, или друзьям, или преподавателям, или начальнику на первой работе, или компании) слишком рано присваивать вам какую-либо категорию или навешивать на вас тот или иной ярлык. Не ограничивайте себя рамками одного рода деятельности или одной карьерной колеи, если не чувствуете призвания к этому делу. Ищите свое предназначение в этом мире, а не просто место работы.

Многие из моих знакомых родителей считают само собой разумеющимся, что их дети после школы продолжат образование в университете. Однако многие из их детей далеко не уверены в том, что это правильно. Часто молодые люди не имеют четкого понимания, чем им заниматься, сомневаются в ценности высшего образования, не хотят иметь задолженность по студенческому кредиту. Загнанные в тупик необходимостью сделать бинарный выбор — идти или не идти в университет, — все больше семей принимают решение сделать годовой перерыв в учебе после окончания школы, чтобы дать молодому человеку осмотреться и попытаться осознанно выбрать профессию, которая будет ему по душе. Этот «промежуточный» год может служить наглядным примером результата мышления полного спектра.

Часто родители имеют более конкретные виды на будущее, чем их дети. Мой молодой коллега Гейб Сервантес стал моим научным ассистентом после окончания колледжа Уильямса. В своей семье он был первым, кто получил высшее образование, и первым, кто родился в США (его родители — иммигранты из Мексики). После окончания колледжа, до работы со мной, он успел потрудиться в разных местах и собирался продолжить образование в последипломной юридической школе. Однако изменил свои планы, пришел в Институт будущего и начал вместе со мной работать над этой книгой. Его семья была в шоке: они хотели, чтобы он стал юристом, а не футурологом. Собственно говоря, они даже не слышали о такой профессии. У Гейба была та же цель, что и у его родителей: поступить в юридический вуз и упорно двигаться вверх по карьерной лестнице, чтобы в конце концов получить право консультировать топ-менеджеров корпораций. Он принял решение работать со мной, чтобы быстрее набраться опыта взаимодействия с топ-менеджерами, но его родители не понимали и даже не могли представить, что бывает и такой путь к карьерному успеху. Гейб в любой момент мог пойти в юридическую школу, но предпочел получить более богатый практический опыт, прежде чем сделать свой выбор.

Питер Друкер настойчиво советовал руководителям Procter & Gamble давать своим сотрудникам широкий выбор возможностей, помогать им справляться с проблемами и принимать оптимальные решения. Не следует исходить из того, что люди будут всегда следовать по накатанной карьерной колее. Побуждайте их время от времени вырываться из привычных рамок.

Большинству из нас не удается найти свое призвание в ранней молодости. Многие вообще его не находят и проводят долгие часы и годы на работе, которую они не то что не любят — она им даже не нравится. Сам Друкер начинал трудовую деятельность как журналист и сменил не менее шести разных профессий. Конечно, он нашел свое призвание задолго до нашей встречи тем солнечным днем, но только когда ему было хорошо за шестьдесят, он остепенился и полностью отдался своему истинному призванию.

Когда Алан Лафли встал во главе компании Procter & Gamble, он произнес свою первую речь в Чикаго для бывших сотрудников компании. До этого момента компания — бастион подбора персонала из собственных рядов — даже не имела понятия о существовании сети бывших сотрудников P&G. Бывших сотрудников нередко воспринимают как раздражающий фактор. В той речи Лафли обращался к ним как к влиятельной группе и части семьи P&G, куда входят и нынешние, и бывшие сотрудники. Эта идея была воспринята весьма благосклонно.

За пределами P&G бытовало мнение, что даже несколько лет работы в компании дают огромные преимущества для резюме — может быть, не менее значимые, чем получение степени MBA. Внутри самой компании было принято считать, что сотрудники должны или повышать свой профессиональный и личностный уровень, или увольняться. Компания продвигала по карьерной лестнице людей из собственных рядов и редко нанимала старших руководителей извне. Я работал с P&G с тех пор, как окончил магистратуру, и с первых же дней усвоил: не стоит упоминать о тех, кто ушел из компании. Мне казалось, что, уходя, они как будто умирали, или, по крайней мере, их жизнь теряла смысл, поскольку они покидали флагманский корабль. Алан Лафли изменил это.

Лафли очень привлекла идея Друкера о пользе экспериментаторского подхода к жизни. Когда я показал ему черновик этой главы, он рассказал, что, учась в колледже, каждый год менял основной предмет специализации: вместо математики занимался английским, английский менял на французский, а французский на историю. Однажды он потратил 47 недель, чтобы научиться бегло говорить на иврите. Он грузил вагоны на железной дороге, работал штамповщиком и управлял клепальным станком на заводе по производству металлоконструкций, преподавал несколько разных предметов в качестве учителя на заменах в старшей школе. Только в тридцать лет он начал работать в P&G. В электронном письме он вспоминал о нашей встрече с Питером Друкером: «Я думаю, Друкер был прав, говоря о том, что нельзя слишком рано оседать на одном месте, нельзя застревать в какой-либо одной должности или профессии».

Став генеральным директором, Лафли заметил, что компания не может и дальше гарантировать пожизненное трудоустройство, но может и будет предоставлять пожизненную возможность трудоустройства. Это стало важнейшим шагом в сторону мышления полного спектра в отношении работы и жизни.

В итоге новый СЕО признал сообщество бывших сотрудников P&G («брошенных детей», как они шутливо называли себя). Компания до сих пор придерживается правила продвигать собственных сотрудников, но теперь она стала вводить в практику более инклюзивный подход к найму персонала. Существует широкий спектр возможностей для выбора варианта сотрудничества и сохранения связи с коллективом, и неважно, будете вы штатным сотрудником на полный рабочий день или нет. Несмотря на то что я никогда не был сотрудником компании, я все равно ощущаю себя частью ее сообщества.

Эта гигантская корпорация постепенно отказалась от восприятия персонала по принципу, работает человек в организации или уволился. Теперь это уже не бинарный выбор. Став так или иначе частью сообщества P&G, люди остаются в ней навсегда.

В свое время для сотрудников, которые надеялись проработать здесь всю жизнь, отсутствие гарантии пожизненного трудоустройства казалось плохой новостью, но в долгосрочной перспективе выяснилось, что все не так плохо. Иметь множество возможностей для трудоустройства в течение жизни гораздо лучше, чем быть привязанным к тому месту работы, на котором вам не хотелось бы оставаться до пенсии. В настоящее время существует широкий спектр вариантов работы в P&G, включая и возможность — но не гарантию — пожизненной работы в штате. В любом случае быть причастным к работе в Procter & Gamble — это престижно.

Я получил аналогичный урок в процессе работы с персоналом в Институте будущего. Я много вкладываю в обучение и развитие молодежи, которую мы принимаем на работу в Институт, и мне бесконечно жаль расставаться с этими людьми, когда они принимают решение уйти. Теперь я знаю, что увольнение из Института — это не конец. Наоборот, это начало развития нового типа взаимоотношений. Иногда бывшие штатные сотрудники выступают в роли клиентов Института, порой они становятся коллегами, с которыми мы сотрудничаем по тем или иным вопросам. Раньше мои представления о наемном служащем были ограничены определенными рамками.

Категории ограничивают наше видение картины мира. Они давят на нас. Они могут стать той самой клеткой, из которой трудно выбраться.

Какие категории следует использовать, чтобы описать самого себя? Какие категории вы используете для описания других людей? В ближайшее десятилетие мы будем постепенно отказываться от жесткого категориального мышления и переходить к гибкому стилю мышления полного спектра по отношению к отдельным индивидам (к себе и другим), разного рода организациям (включая бизнесы, некоммерческие, религиозные и государственные организации) и обществам. Вот несколько примеров изменений в сторону расширения горизонта возможностей, которые нас ожидают по мере того, как популярность мышления полного спектра будет набирать обороты.

Как показывает таблица 1.1, каждый человек меняется в сторону обладания множественными идентичностями, которые будут приобретать все большее значение, по мере того как следующее поколение интернет-технологий охватит весь мир и виртуальные идентичности станут столь же важными, как и реальные. Каждый человек, в сущности, будет представлять собой множество разных идентичностей в разные моменты и в разных точках пространства.

Таблица 1.1. Мышление полного спектра на индивидуальном уровне

Выбор идентичности для себя может стать важным способом формирования чувства общности с другими. Категоризация — один из способов формирования идентичности и чувства самоценности. Для некоторых людей важно также категоризировать то, кем они не являются. Для многих их чувство самости определяется принадлежностью к той или иной категории: «я чернокожий», или «я христианин», или «я еврей», или «я профессор». Однако постепенно идентичности станут более изменчивыми, текучими и сложными, многослойными.

Категоризация других — дело гораздо более проблематичное и рискованное. Она может быть субъективной, оценочной и унижающей достоинство. Постепенно люди и институты начинают более осмысленно относиться к тому, как они категоризируют окружающих.

В прошлом рекламная стратегия часто строилась на сегментации, разбиении совокупности потенциальных потребителей на целевые аудитории. Однако потребителя будущего окажется намного труднее отнести к той или иной категории. Каждый индивид станет представлять собой разные идентичности в смешанном виртуально-реальном мире. Потребителя будущего не устроит даже обозначение «потребитель», поскольку этот термин будет восприниматься как слишком пассивный. Каждый человек станет представлять собой множественную идентичность. К счастью, новые цифровые инструменты помогут нам мыслить в масштабах всего континуума возможностей, а не только втискивать людей в те или иные узкие категории.

Компании перестанут маркировать тех, кто покупает их продукты, как потребителей, будут называть их «люди» и постараются разобраться, какие идентичности выбирают эти люди в разные периоды своей жизни. Например, в компании Walt Disney World потребителей называют гостями.

МЫШЛЕНИЕ ПОЛНОГО СПЕКТРА НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Каким образом осуществляют категоризацию современные организации? Как изменится этот диапазон возможностей в будущем? Какие типы организаций кажутся вам наиболее привлекательными?

Как показывает таблица 1.2, организационные формы начнут приобретать все более гибкий характер.

Таблица 1.2. Мышление полного спектра на уровне организаций

Системы строгой иерархии будут достаточно эффективны в медленно изменяющихся предсказуемых условиях, но подобного рода стабильность станет редким явлением. Большинство из нас окажутся в постоянном круговороте, попеременно выполняя роли руководителей и подчиненных.

Иерархии командно-контрольного типа не так эффективны в быстро меняющихся непредсказуемых условиях. В главе 8 я расскажу о формировании в армии более гибких форм иерархии, которые при сохранении такого понятия, как ясно выраженный замысел командования, смогут обеспечивать гораздо больше гибкости в выборе способов исполнения этого замысла.

В динамично развивающихся организациях будущего люди будут исполнять разноплановые роли. Руководители станут превращаться в подчиненных по мере изменения реализуемых проектов, затем снова возвращаться к роли лидеров. Организации станут всячески поддерживать и поощрять такого рода модель поведения. Границы организации окажутся более проницаемы, поскольку люди не сидят на одном месте: одни приходят в организацию, другие увольняются. Например, в командах сил специального назначения люди исполняют разные роли в зависимости от обстоятельств и при этом так или иначе задействуют навыки из своей области компетенции.

МЫШЛЕНИЕ ПОЛНОГО СПЕКТРА НА УРОВНЕ ОБЩЕСТВА

Какими категориями пользуются общества и культуры для описания своих граждан? По мере роста культурно-этнического разнообразия привычные демографические категории станут размываться, все больше людей будут относить себя к категории «другие». Когда раньше людям задавали вопрос о принадлежности к какой-либо церкви, ответ на него не вызывал затруднений. Теперь же многие относят себя к «духовным, но не религиозным» людям. Удобные в прошлом категории постепенно ломаются, и это вызывает у людей чувство дискомфорта. Они хотят точно знать, кто входит в ту или иную категорию, а кто нет. Таблица 1.3 показывает, в каком направлении будут происходить изменения в ближайшем десятилетии.

Таблица 1.3. Мышление полного спектра на уровне общества

По мере роста миграционных потоков появляется все больше негативных стереотипов и возрастает потребность в мышлении полного спектра. Некоторые страны и культуры продолжат цепляться за удобные категории прошлого, но будущее все равно потребует формирования мышления полного спектра и его применения на практике.

Питер Друкер был одним из представителей этого нового типа мышления, хотя и не имел в своем распоряжении цифровых инструментов, которые создаются и постепенно проникают в повседневную жизнь. В следующем десятилетии инструменты, необходимые для этого стиля мышления, станут непрерывно совершенствоваться, чтобы соответствовать растущей потребности в новом образе мышления. Ограничивающие категории уступят место мышлению полного спектра, но этот переход не будет легким.

«Молодежетрясение», или всплеск молодежного протестного движения, — один из терминов, которые я использовал для описания молодых людей, выросших в окружении цифровых средств коммуникации и возлагающих большие надежды на мир, в котором они живут. Эти молодые люди будут обладать видением будущего и инструментами, позволяющими мыслить в широком диапазоне возможностей и изменять мир к лучшему. Например, после стрельбы в школе в Паркленде, штат Флорида, учащиеся старших классов быстро объединились, создав национальное движение за контроль над оружием. Этих молодых людей нельзя втиснуть в рамки какой-либо определенной когорты, потому что они слишком разные, совсем не похожи друг на друга, но мы пока не знаем, будут ли различия между ними столь же существенны, когда они повзрослеют.

Я пишу эту книгу, рассматривая мир сквозь призму проектирования будущего. Если вы читаете ее сейчас, знакомство с понятием мышления полного спектра и навыки его практического применения будут вашим конкурентным преимуществом. А позже новый образ мышления станет одним из необходимых условий успешной деятельности на любом поприще.

Наш мозг любит втискивать новый жизненный опыт в старые рамки. Новый опыт, не соответствующий заранее выработанным понятиям или мнениям, вызывает у нас чувство дискомфорта, поэтому мы стремимся подогнать его под ту или иную категорию, которая нам кажется понятной, даже если эти старые рамки могут принести больше вреда, чем пользы. Неосмысленные, непроверенные допущения затуманивают мозг. Предвзятые ярлыки лгут, и мозг выступает в роли сообщника в этом обмане. Категории прошлого создали для нас опасную ситуацию.

Порой ярлыки навязывает посторонний авторитетный человек. Например, врач может осмотреть пациента и маркировать больное горло как ангину, острый фарингит или что-то другое. Вся наука основана на категориях: периодическая таблица элементов, виды и разновидности, квантовая физика, развивающаяся от теории частиц к волновой теории. Будучи неотъемлемой частью аналитического процесса, категории могут обеспечить массу деталей и тем самым расширить наши знания. Мышление полного спектра создает контекст, который становится источником перспективного видения и житейского опыта.

Использование ярлыков хорошо для бинарных оценок по принципу «да — нет», но не для ситуации, когда имеется целый диапазон возможностей. Ярлык предполагает скорее вынесение оценочного суждения, чем возможность для выбора. Люди нередко присваивают ярлыки с полной уверенностью в своей правоте.

Ярлыки, которыми маркируются отдельные индивиды, организации и общества, могут оказаться ошибочными.

Фильм Спайка Ли «Черный клановец»[8] — едкая поучительная история о том, насколько разрушительной может быть упрощенная маркировка по принципу расовой или этнической принадлежности. Фильм основан на реальной истории Рона Сталворта, полицейского афроамериканского происхождения из Колорадо-Спрингс, и его напарника еврейского происхождения, которые в 1970-е годы совершили профессиональный подвиг, внедрившись в организацию Ку-клукс-клан и развалив ее. Это могло бы показаться совершенно невероятным, если бы не произошло на самом деле.

В фильме Рон Сталворт (в исполнении Джона Дэвида Вашингтона) разговаривает с членами организации по телефону. Рон — афроамериканец, поэтому не может допустить, чтобы они увидели его вживую, но он настолько мастерски владеет голосом, что заставляет куклуксклановцев поверить, что с ними говорит белый человек.

Рон Сталворт объединяется с Флипом Циммерманом (его роль исполняет Адам Драйвер), полицейским, работающим под прикрытием, который под видом Рона Сталворта вступает в ряды местного отделения ККК. Флип — еврей, и это имеет большое значение для развития сюжета. Приведенный ниже обмен репликами демонстрирует, почему не стоит бездумно навешивать ярлыки.

Это самый пугающий прогноз на ближайшее десятилетие, который я когда-либо делал, но одновременно и самый многообещающий — я постоянно говорил об этом на протяжении последних десяти лет. В будущем нас ждет хаос, с которым многие окажутся не в силах справиться.

Хаос вознаградит за ясность (ясность видения цели, к которой вы хотите двигаться, и гибкость в том, как именно вы будете туда добираться), но накажет за излишнюю уверенность в своей правоте и категоричность суждений. В хаосе будет очень мало определенности, но много ложной уверенности.

По мере разрастания хаоса станет увеличиваться ценность мышления полного спектра. К сожалению, будет расти и искушение воспользоваться ошибочной или упрощенной категоризацией.

После 11 сентября я использую концепцию VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous — нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) в качестве обобщающего понятия для описания мира будущего[36]. Работа в Военном колледже армии США вдохновила меня на создание концепции позитивного VUCA-мира, где этот акроним расшифровывается по-другому: volatility, understanding, clarity, agility — видение будущего, понимание, ясность и гибкость. Обе концепции — негативного и позитивного VUCA-мира — окажутся необходимы, чтобы ориентироваться в дезорганизованном мире будущего. Для многих людей, с которыми я работал, концепция VUCA была очень полезна при инициировании дискуссии об альтернативных вариантах будущего.

В этой книге я использую слова «хаос» и VUCA как взаимозаменяемые, чтобы определить контекст и ожидания, возлагаемые на будущее. Какое бы название мы ни выбрали, будущее будет подгонять под себя любые категории, которые мы создаем для его описания. Оно потребует мышления полного спектра.

Совершенно очевидно, что хаос сделается главной чертой VUCA-мира, и армия готова к нему в гораздо большей степени, чем все остальные. Но я обнаружил, что некоторым людям термин VUCA кажется непонятным и тревожным. Слово «хаос» воспринимается как более откровенное и понятное и не требует изобретения каких-либо аббревиатур или незнакомых терминов.

В 1991 году футуролог Питер Шварц высказал предположение, что нам необходимо разработать некую концепцию, которую он изящно назвал «искусством долгосрочного прогнозирования»[37].

При долгосрочном прогнозировании просматриваются возможности крутого подъема. Мелкие робкие шажки на пути из настоящего в будущее не столь эффективны, как рывок вперед с оглядкой на прошлое. В настоящем так много шума и суеты, что очень трудно услышать сигналы наступающего будущего. И легко увязнуть в мыслительных категориях, уходящих корнями в прошлое и не отвечающих требованиям будущего.

Философ Сёрен Кьеркегор сказал:

Я впервые прочитал труды Кьеркегора, учась в Школе богословия, и меня всегда занимала эта его мысль. Для меня показателен тот факт, что консалтинговая компания Innosight, основанная Клейтоном Кристенсеном и Марком Джонсоном и занимающаяся консультированием предприятий по бизнес-стратегии, разместила эту цитату на своем сайте. В компании подчеркивают, что процесс прогнозирования будущего с оглядкой на прошлое направлен на преодоление этой главной дилеммы между жизнью и проживанием жизни. Далее Innosight проводит сравнение с планированием путешествия. Скажем, вы собираетесь отправиться из Сан-Франциско в Лондон. Понятно, что разумнее планировать поездку, ориентируясь на пункт назначения, а не на отправную точку. Однако многие организации планируют свою деятельность, отталкиваясь от своей нынешней ситуации, которая по большей части сформировалась на основе прошлого опыта.

С начала 1970-х годов я живу, стараясь смотреть на десять лет вперед, и оглядываюсь, чтобы понять, какие решения следует принять в настоящий момент. Я не эксперт по настоящему времени, но научился довольно точно улавливать, в каком направлении развиваются события в мире.

Когда я только начал заниматься проблемами будущего, меня интересовало предсказание предстоящих событий. Теперь же я оставил предсказания любителям, которые ни на что другое не способны, и в своих размышлениях о будущем сосредоточился на создании смыслов. Смирение снова вошло в моду, но одновременно стало актуальным и стремление к активным действиям. Теперь люди хотят сами создавать будущее, а не только слушать чьи-то рассуждения о нем. В ближайшее десятилетие эта задача станет особенно сложной.

В Институте будущего мы используем в качестве ориентира собственную модель «форсайт — инсайт — действие». Я впервые обнародовал эту модель в своей книге Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present («Как попасть туда раньше других: чувствовать будущее, чтобы конкурировать в настоящем»)[39], вышедшей в 2007 году, и теперь мы используем ее при работе практически над всеми проектами в качестве основного направления перспективного мышления. Рисунок 3.1 показывает последнюю модификацию этой модели.

^{Рисунок 3.1. Модель «форсайт — инсайт — действие», разработанная в Институте будущего}

Эту модель можно использовать для развития мышления полного спектра применительно к прошлому, настоящему и будущему. Она работает как маховик, раскручивающий колесо возможностей.

Цикл начинается с предостережения о предсказании. Цель перспективного мышления заключается не в угадывании будущего — будущее непредсказуемо. Работу футуролога нельзя оценивать по тому, сбылось предсказанное им будущее в реальности или нет. Так можно оценивать гадалку. Критерий оценки футуролога — ответ на вопрос, стало ли прогнозируемое будущее стимулом к инсайту и затем к действию. Хороший прогноз должен приводить к разработке более эффективной стратегии и осуществлению более продуманных и обоснованных мер, чтобы достичь желаемого результата. Цель прогноза — стимулировать создание желаемого будущего, а не предсказать его.

Однако иногда сам термин «прогноз» может стать камнем преткновения. Существует мнение, что прогноз и предсказание — это одно и то же. Например, прогноз продаж часто означает предсказание объема продаж в количественных показателях в течение определенного отчетного периода. Мы столкнулись с разницей в значении этих слов, когда разрабатывали пользовательский прогноз в Западной Европе. В этом случае вместо термина «прогноз» мы используем слово «перспективы». На мой взгляд, прогноз — это правдоподобная и достаточно убедительная, внутренне непротиворечивая история о будущем, предназначенная для побуждения к инсайту и дальнейшим практическим действия. Составляя базовый прогноз, мы часто разрабатываем альтернативные сценарии, расходящиеся с базовым. Разумеется, вы можете заменить термин «прогноз» другим словом, если оно лучше передает смысл в конкретных обстоятельствах.

Лучшими прогнозами нередко оказываются те, которые вам не нравятся. Мой коллега по Институту будущего Джамайс Кашио утверждает, что лучшие прогнозы — те, ошибочность которых в итоге принесла пользу. Подобные прогнозы считаются успешными, если они не сбываются или позволяют увидеть то, что не было заметно прежде.

Мышление полного спектра необходимо во время перехода от оценки прошлого к проектированию будущего на основе метода форсайта (долгосрочного прогнозирования). Оно расширяет наши возможности и позволяет придумывать самые разные альтернативные варианты будущего.

«Будущее уже наступило, просто оно пока еще неравномерно распределено», — заметил писатель Уильям Гибсон. В Институте будущего мы называем эти неравномерно распределенные области будущего сигналами перемен, они помогают претворить предвидение в жизнь. Убедительные и провокативные сигналы имеют особенно важное значение, так как они меняют наш образ мышления. Благодаря воздействию наиболее мощных сигналов мы не сможем вернуться к нашему старому стилю мышления[40]. Они способствуют воплощению предвидения в жизнь. В этой книге я буду неоднократно обращать ваше внимание на сигналы, свидетельствующие о наступлении будущего.

Нравится нам это или нет, но предвидение начинается с ретроспекции. Наш мозг обладает тем, что нейробиологи называют персональной нейронной сетью историй[41], которая помогает нам обрабатывать информацию о том, что происходит вокруг нас, и по мере возможности предугадывать то, что может случиться в следующий момент. К сожалению, у многих лидеров в персональных нейронных сетях историй доминирует некий набор допущений вроде «мы пробовали делать это, но у нас не получилось», и такого рода настрой очень трудно изменить.

Цель предвидения — попытаться проникнуть в вашу персональную нейросеть историй с помощью новой истории о возможном развитии событий — правдоподобной, внутренне непротиворечивой и побуждающей к активным действиям, направленным на ее воплощение в жизнь. Лучшие прогнозы имеют мощный эффект. Они провокативны, стимулируют людей думать нестандартно, но не вызывают отторжения. Они говорят о знакомых вещах и поэтому доступны для понимания, но при этом не кажутся чем-то заезженным и надоевшим.

В процессе прогнозирования всегда необходимо учитывать важность ретроспективного взгляда. Когда в Институте будущего мы разрабатываем десятилетние прогнозы, то, как правило, анализируем события, происходившие по крайней мере 50 лет назад. Исходя из нашего опыта, можно утверждать, что для составления большинства бизнес-прогнозов правомерно брать период продолжительностью около 60 лет. Важно углубляться в прошлое даже дальше, чем в будущее. Однажды, составляя прогноз о здоровье в контексте экологии, сотрудники Института будущего погрузились в своих исследованиях на 200 лет назад, в связи с тем что практика использования природных целебных ресурсов имеет очень длинную историю.

Исполнительный директор Института будущего Марина Горбис всегда рекомендует сотрудникам расширять временной диапазон, смотреть как в прошлое, так и в будущее, чтобы лучше понимать общие закономерности изменений. К сожалению, изучение истории становится прерогативой элитных колледжей и высокомотивированных людей, поскольку учебные заведения в системе основного образования слишком рано делают упор на развитие профессиональных навыков. То есть в обществе возникает другой вид неравенства.

Эрик Альтерман говорит:

Неравенство негативно влияет на наше физическое и психическое здоровье, на нашу способность ладить друг с другом и добиваться, чтобы наш голос был услышан, а политическая система была нам подотчетна, и, конечно, на будущее, которое мы можем предложить нашим детям. В последнее время я замечаю некий новый аспект экономического неравенства, на который почему-то не обращают должного внимания. Я называю это явление интеллектуальным неравенством.

Я не имею в виду тот очевидный и неизбежный факт, что одни люди умнее других. Я говорю о том, что некоторые люди располагают ресурсами, позволяющими хотя бы попытаться понять закономерности развития нашего общества, в то время как другие этих ресурсов лишены[42].

Умение видеть долгосрочную перспективу может стать конкурентным преимуществом, хотя вы, возможно, не заметите результатов прямо сейчас. Недавно я принимал участие в разработке военного прогноза, в центре внимания которого был Китай. Из дискуссий в процессе работы я понял, что Коммунистическая партия Китая планирует путь развития страны на весьма отдаленную перспективу — может быть, даже на 200 лет вперед. Насколько я понимаю, это не прогностическое прогнозирование или планирование, а, скорее, попытка наметить долгосрочные цели, использовать методику сценарного планирования для отдаленного будущего и затем проанализировать события прошлого, чтобы разработать пути перехода от настоящего к желаемому будущему. Я убежден, что это станет конкурентным преимуществом для Китая.

Сравните видение долгосрочной перспективы, которое демонстрирует Китай, с видением правительства США, где очень слабо просматривается озабоченность отдаленным будущим. Наши военные планируют на 10–20 лет вперед, наши органы здравоохранения разрабатывают долгосрочные меры в рамках того же горизонта планирования или на чуть более отдаленный период. Существовавшее с 1972 по 1995 год Бюро оценки технологий, орган Конгресса США, должно было предоставлять членам и комитетам Конгресса объективный и достоверный анализ научно-технической информации по перспективным направлениям, получаемой со всего мира. Принстонский университет до сих пор хостит сайт наследия Бюро оценки технологий, но пока не предпринимается никаких усилий, чтобы обеспечить Конгресс необходимой информацией для адекватного прогнозирования. Весьма прискорбно, что в этом поляризованном мире политики большинство избираемых чиновников, по-видимому, мало интересует отдаленное будущее. Они часто демонстрируют уверенность, но редко — ясность мышления.

НАСТОЯЩЕЕ, ДАЛЕКОЕ БУДУЩЕЕ, БЛИЖАЙШЕЕ БУДУЩЕЕ

Большинство компаний, с которыми мы работаем, ориентированы на стратегическое планирование, которое охватывает «настоящее, далекое будущее, ближайшее будущее». Иногда в планировании используются термины «горизонт планирования — 1», «горизонт планирования — 2», «горизонт планирования — 3»[43]. Большая часть энергии уходит на составление планов на настоящее время (горизонт-1), как и должно быть. Ближайшему будущему (горизонт-2) уделяют некоторое внимание, обычно это планирование на перспективу не далее нескольких лет. Планы на далекое будущее (горизонт-3) часто представляют собой хранилище разных интересных новых идей и возможностей. Как правило, далеким будущим никто персонально не занимается, и оно реально не удостаивается большого внимания. Для многих компаний понятие «далекое будущее» простирается всего на несколько лет вперед, в редких случаях это десять лет и более. Это положение дел должно меняться, если компании хотят преуспевать в условиях хаоса и потрясений будущего.

В книге «Новые навыки лидера»[44], вышедшей в 2017 году, я подчеркиваю, что главный новый навык грамотного лидера — это способность смотреть в будущее с оглядкой на прошлое, но действовать в настоящем. Марк Джонсон и его коллеги из компании Innosight называют это «стратегия будущего с оглядкой на прошлое»[45]. Стратегия будущего с опорой на настоящее слишком трудно осуществима и рискованна в мире, где настоящее давит на людей, заставляя их сопротивляться новому и непривычному.

Например, через десять лет мир будет напичкан сенсорными датчиками. Они сильно подешевеют, многие из них окажутся связаны друг с другом, а некоторые будут вживлены в наше тело или мы станем их носить с собой. Правда, пока неясно, как они будут распространяться и кто будет делать на них деньги.

Опираясь на модель «форсайт — инсайт — действие», можно слегка изменить порядок операций, и это существенно повлияет на результат. Вместо стандартной последовательности, отраженной в модели, начните с действия, затем сразу перескочите на этап прогнозирования, после чего вернитесь к этапу инсайта, чтобы выработать стратегию и найти идеи для инноваций. Многие компании, с которыми мы работаем, уже внедрили в свою практику концепцию «настоящее, ближайшее будущее, далекое будущее». Но когда вы сталкиваетесь с крайне нестабильным и непредсказуемым будущим, с хаосом и потрясениями, вам приходится использовать форсайт — стратегический взгляд в будущее, позволяющий планировать свою деятельность следующим образом:

Вполне допустимо потратить большую часть времени на планирование настоящего, то есть необходимых действий. Ведь именно в настоящем работает ваш бизнес, и именно на его планировании и развитии вы должны фокусировать свои усилия. Инкрементальные, или поэтапные, инновации хороши, пока позволяют получать желаемые результаты. Если инвестировать в далекое будущее, а не только в ближайшее, вы сможете достигнуть гораздо большей ясности в видении перспектив. Ясность наступает в интервале между этапами инсайта и действия. Вы должны очень ясно представлять, в каком направлении и к какой цели идете, но проявлять большую гибкость в отношении того, какими путями достичь поставленной цели.

В 2008 году компания Dow Chemical приняла участие в работе над проектом по разработке пользовательского прогноза о том, какие внешние факторы в будущем вероятнее всего могут подорвать концепцию устойчивого развития бизнеса. Этот проект разрабатывал Институт будущего для Глобальной инициативы по рациональному использованию окружающей среды (Global Environmental Management Initiative, GEMI). Один из ключевых выводов прогноза состоял в том, что компании должны осознать настоятельную необходимость долгосрочного планирования. Марк Вейк из компании Dow Chemical говорит, что тот прогноз 2008 года подтолкнул компанию к планированию своего будущего развития на еще более отдаленный период:

В 2009 году Dow сочла целесообразным рассмотреть возможности своего развития до 2097 года и создать то, что мы назвали «Перспективы Dow@200». Год 2097-й — знаковый для компании: поскольку она была основана в 1897 году, 2097 год знаменует ее 200-летний юбилей. Попытка заглянуть в такое отдаленное будущее имела двоякое значение. Во-первых, какие бы таланты и усилия мы ни вкладывали в поддержание текущего уровня производственных активов, попытка обеспечить свое процветание на период до 2097 года означала, что в течение этих временных рамок каждое существующее производственное предприятие, каждый процесс и каждая бизнес-модель должны были пройти процедуру оздоровления и рекапитализации. Какие решения мы принимали в эти десятилетия, чтобы добиться устойчивого положения компании в устойчивом обществе с устойчивыми бизнес-моделями?

Во-вторых, мы должны были ясно представлять, что к тому времени даже самые молодые из наших сотрудников уйдут в мир иной. Эти временные рамки заставляли нас смотреть на несколько поколений вперед и думать о наследии, которое оставим нашим потомкам. Несколько месяцев мы занимались проектированием этого отдаленного будущего, а затем вернулись к более краткосрочным перспективам, на ближайшие пять — двадцать лет, чтобы продумать следующие шаги, которые нам предстоит предпринять. В результате этой работы в апреле 2015 года был обнародован прогноз развития компании до 2025 года «Цели устойчивого развития»[46].

Учитывая, что такие инвестиции, как запуск нового завода, имеют жизненный цикл 30–40 лет, компания сдвинула горизонт-3 долгосрочного планирования на 100 лет вперед. Совместная работа с Институтом будущего помогла руководству компании заглянуть на 100 лет вперед и приучила формулировать долговременные инициативы в контексте столетнего жизненного цикла.

Составить прогноз на десятилетний период легче, чем на ближайшие один-два года, но, чтобы лучше увидеть перспективы, вы должны заглянуть за рамки десятилетнего горизонта. Будущее не всегда наступает постепенно, шаг за шагом, — часто его поступательное движение прерывается разного рода потрясениями. Тренды отражают закономерности изменений, которые вы можете с уверенностью предугадать, но любые деструктивные факторы, кризисы, угрозы нарушают закономерность изменений. Умение заглядывать далеко вперед помогает лучше понять, в каком направлении развиваются события и чего можно ожидать в будущем.

Стивен Джонсон, замечательный исследователь взаимодействия науки, техники и человеческого опыта, обосновывает необходимость взаимодействия с будущим, используя аналогию из мира звуков:

Сложные решения требуют анализа полного спектра. Представьте многочисленные уровни человеческого опыта в виде срезов частотного диапазона слышимого звука. Когда мы выравниваем частоты звукозаписи с помощью эквалайзера, то фокусируемся на одном из этих срезов; мы немного уменьшаем низкие частоты, чтобы не грохотали басы, или усиливаем средние частоты, чтобы была слышна вокальная партия. Музыкальные продюсеры имеют в своем распоряжении инструменты хирургической точности, которые позволяют им прицельно воздействовать на невероятно узкие срезы этого спектра. Эти инструменты дают возможность убрать из микса фоновый гул из-за сетевого тока частотой 120 Гц, не затрагивая ничего другого <…>. Аналогичным образом можно представить процесс принятия решений[47].

Самое полезное предвидение — то, которое провоцирует формирование нового паттерна мышления в вашем мозге, некоего озарения, которое вы чувствуете всем нутром. Провокативное предвидение прорывается в вашу персональную нейронную сеть историй и побуждает к созданию новых историй. И совсем необязательно соглашаться с тем или иным прогнозом, чтобы он стимулировал вас на нестандартные решения.

ОТ ПЕРСПЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ К МЫШЛЕНИЮ ПОЛНОГО СПЕКТРА

Рисунок 3.2 показывает, как я применяю модель «форсайт — инсайт — действие» к мышлению полного спектра.

^{Рисунок 3.2. Мышление полного спектра как сочетание ретроспективного взгляда, форсайта, инсайта и действия}

Очень заманчиво оспорить любой прогноз, и вы всегда можете это сделать, поскольку будущее непредсказуемо. Искусство использования форсайта заключается в признании достоверности, внутренней непротиворечивости и побудительной силе прогноза. Далее пусть прогноз стимулирует ваши творческие способности и интуицию с целью найти решение проблемы, а затем побудит к необходимым действиям. Если прогноз кажется вам недостаточно ясным, разработайте альтернативные прогнозы или сценарии.

В Институте будущего после завершения работы над прогнозом мы любим устроить себе своего рода испытание, составляя прогноз, в котором происходит нечто противоположное тому, что мы на самом деле ожидаем. Один из моих любимых корпоративных клиентов всегда просил нас сделать это после разработки базового прогноза. К сожалению, большинство клиентов и футурологов не занимаются такого рода альтернативным прогнозированием будущего, чтобы проверить себя и реализовать наилучший базовый прогноз.

Прогноз заслуживает высшей оценки, если он становится фактором, побуждающим к принятию наиболее эффективного решения в настоящий момент. Формирование стратегии происходит в интервале между инсайтом и действием. Вилли Питерсен из Бизнес-школы Колумбийского университета утверждает, что любая качественная стратегия основана на убедительном инсайте[48]. Оказывается, предвидение — отличный способ стимулировать инсайт, даже в тех случаях, когда вы не согласны с прогнозом.

Мой коллега Джереми Киршбаум объяснил мне важность действий, которые провоцируют процесс форсайта. Джереми работает в области инноваций, ориентированных на Африку и Китай. Он называет эти регионы территорией «с большим перепадом», имея в виду скорость происходящих там изменений. По его мнению, действия в этих быстро развивающихся регионах требуют нового инсайта для прогнозирования развития событий, а не только для поиска способов, эффективных для решения насущных задач. Эта точка зрения совпадает с типичной для обитателей Кремниевой долины установкой — «ошибаться рано, ошибаться часто и ошибаться дешево»[49]. Инсайт Джереми заключается в том, что ускоренное создание прототипа будущего продукта ведет не только к достижению успеха в настоящем, но и к новым возможностям, позволяющим прогнозировать будущее.

Ориентация на отдаленное будущее помогает более четко увидеть возможные варианты развития. Ближайшее будущее еще слишком тесно связано с проблемами настоящего и находится как бы в его тени. Большинству людей и организаций следует тратить время преимущественно на планирование текущих действий, но регулярно возвращаться к этапам прогнозирования (форсайта) и инсайта.

Летом 2018 года Институт будущего попросили разработать десятилетний прогноз для Университета Южного Нью-Гэмпшира. Я никогда не слышал о нем, пока к нам в Кремниевую долину не приехали члены совета директоров данного университета. История этого учебного заведения позволяет понять, почему будущее потребует мышления полного спектра, и показывает, что их новаторские усилия, направленные на то, чтобы обеспечить доступное образование в глобальном масштабе, увенчались успехом. Теперь я убежден: этот университет станет маяком, указывающим путь в будущее другим организациям.

Всего лишь десять с небольшим лет назад он был маленьким гуманитарным колледжем в Манчестере, Нью-Гэмпшир, где училось около 3000 студентов, и ему, как и многим другим образовательным учреждениям, приходилось бороться за выживание. Благодаря осуществлению ряда смелых преобразований он постепенно превратился в процветающее учебное сообщество, предоставляющее образовательные услуги в онлайн- и офлайн-форматах. Когда мы начали работать с его руководителями, преобразования уже шли полным ходом, но они попросили нас заглянуть на десять лет вперед и спрогнозировать, что ожидает их студентов в 2030 году.

Этот прогноз показал будущее, которое потребует от нас нестандартного мышления, не скованного тесными рамками устаревших категорий. Исследовательская группа Института будущего под руководством моей коллеги Кэти Виан определила внешние силы будущего, с большой вероятностью способные оказывать негативное воздействие на студентов в 2030 году. Сила будущего — это модель изменений, которая, вероятнее всего, разрушит нынешний способ ведения дел. Источником появления сил будущего могут стать инновации в технологиях, политике, на рынках и в культурах. Такие модели изменений заставляют нас мыслить в более широком диапазоне, чем предписывают лучшие современные практики, и создавать новые пути взаимодействия с реалиями завтрашнего дня. Ценность диплома о высшем образовании и ученых степеней будет поставлена под сомнение. Стоят ли они затраченных времени и денег? Насколько адекватна отдача? Кроме того, уровень задолженности по студенческому кредиту, которая сейчас висит над многими студентами и их родителями, не приемлем и не соответствует их платежеспособности.

БОРЬБА С ТРЕМЯ СЕРЬЕЗНЫМИ ВНЕШНИМИ СИЛАМИ БУДУЩЕГО

Исходя из нашего прогноза, касающегося положения студентов в 2030 году, можно выделить внешние силы, в результате столкновения которых возникнет будущее, требующее и поощряющее использование мышления полного спектра и наказывающее за категориальное мышление. В этом мире приумножатся разнообразные образовательные ресурсы.

Фактор будущего — это внешняя волна перемен, силу которой трудно представить, не говоря уже о том, чтобы как-то с ней справиться. Здраво оценивая перспективы, вы, по крайней мере, можете решить, хотите вы оседлать эту волну перемен и использовать потенциальные преимущества или нет. И, если вам повезет, возможно, она вас и не снесет. Сила будущего — это прогноз, правдоподобное, внутренне непротиворечивое, провокативное представление о том, что, по нашему мнению, должно произойти. Прогноз составлен так, чтобы спровоцировать инсайт и дальнейшие практические действия, а не предсказать будущее. Опираясь на базовый прогноз, целесообразно разработать ряд альтернативных сценариев. Даже в очень нестабильные времена можно спрогнозировать хотя бы общее направление грядущих перемен.

Я убежден, что в ближайшее десятилетие три внешние силы будут оказывать особенно сильное воздействие на общество и потребуют использования мышления полного спектра. Эти силы лежат в основе все более обостряющихся конфликтов и хаоса, с которыми нам предстоит столкнуться. Все три силы уходят корнями в прошлое, принимают опасный поворот в настоящем и станут только усугубляться в будущем. Эти силы вызовут раскол в мире в следующем десятилетии, и решение связанных с ними проблем потребует перспективного мышления в целом и мышления полного спектра в частности.

Бороться с данными силами в рамках категорий прошлого невозможно — использование устаревших категорий только усилило их негативное воздействие. Эти силы будущего глубоко укоренены в тенденциях прошлого, более того, они проникают и в модели перемен.

Растущий разрыв в активах между богатыми и бедными будет представлять весьма ощутимую угрозу миру.

Несмотря на то что в мире все становится более взаимосвязанным, одновременно усугубляются его фрагментарность и поляризованность — в значительной степени вследствие серьезного разрыва между богатыми и бедными, который со временем станет все больше бросаться в глаза. Очень бедные индивиды — стоит обратить особое внимание на бедную молодежь, лишенную надежды выбраться из нищеты, — постоянно будут видеть перед собой очень богатых людей. Так называемое цифровое неравенство станет принимать все более сложный характер. Богатым людям будут все так же доступны лучшая связь и лучшие цифровые инструменты, однако бедные окажутся гораздо теснее связаны между собой в глобальном масштабе. Трудно разработать такой прогноз в отношении разрыва между богатыми и бедными, в котором ситуация в ближайшее десятилетие могла бы измениться в лучшую сторону, зато легко спрогнозировать ее ухудшение.

Колумнист Томас Фридман летом 2019 года озаглавил свою колонку The Answers to Our Problems Aren’t as Simple as Left or Right: The Old Binary Choices No Longer Work («Ответы на наши проблемы не так просты, как право или лево. Старый бинарный выбор больше не работает»). Он цитирует слова Марины Горбис, которая отметила, что «ответ заключается не в одобрении социализма или отказе от рынка, а в том, чтобы государство было жизнеспособным, динамично развивающимся, чтобы оно могло использовать налоги и государственное регулирование для такого перекраивания рынков, которое позволило бы справедливо делить экономический пирог, увеличивать этот пирог и создавать больше общественных благ — это и общественный транспорт, и школы, и парки, а также стипендии, библиотеки и фундаментальные научные исследования, — с тем чтобы больше людей, стартапов и сообществ получили инструменты, позволяющие адаптироваться и преуспевать в новых условиях». В конце своего анализа Фридман отмечает, что «реальные решения требуют применения гаечного ключа с левого фланга и молотка с правого фланга, а также всевозможных новых инструментов и их комбинаций, о которых мы раньше и не догадывались».

Фридман много путешествует и видит надежду на изменение ситуации в местных сообществах, несмотря на то что дебаты на национальном и глобальном уровнях происходят все так же в духе крайней поляризации мнений. Свою статью он заканчивает следующим образом: «Оставьте свою схему с жестким делением на правых и левых на крючке за дверью. Фактически именно так и происходит сейчас на местах. Но согласиться с таким подходом на национальном уровне реально трудно»[50].

В своем письме от 24 июля 2019 года, адресованном персоналу Института будущего, Марина Горбис добавила следующее: «Нам необходимо использовать преимущества всей мощи государства, чтобы стимулировать направление частных инвестиций на социально значимые цели и одновременно обеспечить более справедливое распределение экономических доходов среди населения». Это пример мышления в широком диапазоне возможностей.

В 2014 году французский экономист Томас Пикетти опубликовал замечательную книгу «Капитал в двадцать первом веке»[51]^, [52]. Пикетти моментально стал знаменитым в бизнес-кругах и подтолкнул общество к серьезному обсуждению проблемы разрыва между богатыми и бедными. Проведенный им ретроспективный анализ показал, что эта проблема уходит корнями глубоко в историю и что неравенство в распределении накопленных богатств растет с большей скоростью, чем заработная плата. Пикетти предупреждает, что рыночные механизмы сами по себе, по всей видимости, не в состоянии уменьшить разрыв между богатыми и бедными и что в условиях нынешнего глобального политического климата трудно ожидать, что государство предпримет меры, направленные на ликвидацию этого разрыва.

Можно не сомневаться, что он будет становиться все более очевидным и взрывоопасным. Когда дети богатых родителей кичатся своим богатством, это все равно что бросать горящие спички в сухую растопку. Навыки мышления будущего, необходимые для выживания в изменчивом мире, станут совершенствоваться, особенно среди детей. Истинные цифровые аборигены, о которых я расскажу в главе 6, будут чувствовать себя гораздо комфортнее и увереннее в этом мире будущего, если у них появится надежда на успех.

Кибертерроризм и трансформирующиеся криминальные структуры будут подрывать нормальное течение жизни отдельных людей, организаций и общества.

Асимметричная война стала фактом нашей жизни, а в будущем сделается еще более обыденным явлением. Малочисленные группы людей с крайне деструктивными взглядами смогут легко находить друг друга и совместно осуществлять противоправную деятельность, масштабы которой будут увеличиваться благодаря цифровым сетям. Обнаружение и предотвращение этих антиобщественных действий станут постоянной задачей для поддержания мира в обществе. Активизируются усилия по достижению компромисса между сохранением конфиденциальности и надеждой на защиту от терроризма. Новые цифровые инструменты будут помогать хорошим людям, но они окажутся также доступны и плохим. И на этих плохих людей не станут действовать правовые ограничения, которым подчиняются законопослушные граждане.

В своей книге The New Rules of War («Новые правила войны») Шон Макфейт вводит новый термин для описания обозримого будущего — «затяжной беспорядок»:

Двадцать первый век превращается в мир, погрязший в перманентном хаосе, который невозможно подавить. <…> Эта растущая энтропия свидетельствует о формировании нового глобального устройства, которое я называю затяжным беспорядком и которое не решает проблемы, а скорее сдерживает их разрастание, загоняет их внутрь. Такое положение дел будет определяющей приметой грядущего века. <…> Войны станут преимущественно теневыми, с применением тайных операций, и в век информации умение правдоподобно отрицать окажется более эффективным, чем огневая мощь. <…> Конфликты не будут иметь начала и конца, а станут перемалываться в «вечных войнах»[53].

Макфейт использует термин «затяжной беспорядок» примерно так же, как я использую термины «VUCA-мир» или «хаос».

Возможность дестабилизации в работе глобальных информационных систем — с такими скоростями обработки информации, которые намного превосходят скорость человека, с обширными массивами данных, которые превышают возможности человеческого мозга, и датчиками, связанными друг с другом в глобальном масштабе и отслеживающими все, что происходит в реальном мире, — заставит учащихся, служащих и менеджеров организаций развивать и постоянно оттачивать навыки человеко-машинного взаимодействия. Несмотря на то что наши возможности будут в той или иной степени расширены и усилены за счет новейших технологий, компьютеры смогут полностью заменить человека только в редких случаях. Скорее всего, как предполагает профессор Томас Мэлоун из Массачусетского технологического института, мы будем жить в мире «суперразума»[54]. К сожалению, среди людей, наделенных мощным «суперразумом», окажутся и преступники, действующие за рамками закона, тогда как остальные будут законопослушными гражданами.

Например, историк из Чикагского университета Кэтлин Белью, которая занимается изучением движения White Power («Белая власть») в США, сделала вывод, что «войну не удается сдержать в четких рамках пространства и времени, узаконенных государством. Она перекидывается на другие территории и продолжается еще долго после заключения перемирия. Она возвращается в наш дом в кровавых и неожиданных формах»[55]. Представители движения «Белая власть» трепетно относятся к наследию белой расы и готовы бороться за сохранение статуса белых и предотвращение того, что они воспринимают как замещение белых людьми с другим цветом кожи.

В течение ближайшего десятилетия асимметричная война и криминальная деятельность будут приобретать все более деструктивный характер и все труднее поддаваться контролю. Особенно серьезные опасения вызывает гибридная война, в которой структуры наемников и криминала — многие из которых официально не существуют — всевозможными способами дестабилизируют обстановку в мире. В некоторых случаях именно дестабилизация станет целью их деятельности.

Глобальное изменение климата вызовет хаос быстрее и с более тяжелыми последствиями, чем предполагают большинство из нас.

Некоторые будущие угрозы уже нависают над нами, обращаем мы на них внимание или нет. Несмотря на то что заглянуть в отдаленное будущее легче, чем разбираться с тем, что происходит в беспокойном настоящем, это никоим образом не говорит о том, что мы непременно начнем что-то делать, чтобы предотвратить потенциальные риски. Институт будущего сделал первый прогноз о глобальном нарушении климата еще в 1977 году. Это было панельное исследование, которое проводили ведущие мировые эксперты. Институт будущего — независимая некоммерческая организация и не выступает в защиту чьих-либо интересов, но с 1977 года мы периодически проводим подобные исследования, которые со всей очевидностью показывают, что глобальное нарушение климата — это реальный факт. Вопрос только в том, чьи модели климатических изменений — более или менее апокалиптические — вызывают у вас больше доверия. Так или иначе, в интересах всей планеты мы должны раскрутить процесс мышления от форсайта к инсайту и далее к практическим действиям, чтобы не допустить реализации какого-нибудь ужасного варианта будущего.

Хочу привести твит Уильяма Гибсона от 2018 года, в котором он поясняет необходимость мышления, сочетающего перспективный и ретроспективный анализ: «Все воображаемые варианты будущего, не учитывающие изменения климата вследствие антропогенного воздействия, будут все чаще восприниматься как крайне недальновидные. В сущности, возникнет впечатление, что жанр прогнозирования совершенно упустил самое важное из последствий, вызванных техническим прогрессом»[56]. Наши дети, и особенно наши внуки, спросят: «О чем думали эти лидеры? Где были футурологи?» В современном мире все мы заражены вирусом недальновидности, стремлением получить краткосрочные выгоды.

В своей книге The Fate of Food («Судьба еды») профессор Университета Вандербильта Аманда Литтл анализирует взаимосвязь между изменением климата и доступностью продовольственных ресурсов. В интервью, предшествующем выходу книги, она особо подчеркнула необходимость применения мышления полного спектра к нашему подходу к еде и развитию технологий:

Существует глубокое недоверие к технологическим достижениям при производстве продовольствия. И это вполне объяснимо, поскольку индустриальное сельское хозяйство далеко не безупречно. Но, наблюдая подобные дискуссии много лет, я задаюсь вопросом: почему мы должны подходить к этой проблеме с точки зрения бинарного выбора? Необходим синтез этих двух подходов.

Необходимо найти третий путь, который сочетал бы знания и опыт традиционного производства продуктов питания и самые современные технологии. Подобный подход позволит нам производить продовольствие в больших объемах и более высокого качества, одновременно восстанавливая, а не ухудшая здоровье населения и окружающую среду[57].

Принимая решение о том, какое сочетание технологий и производства продовольствия наиболее целесообразно и для кого, мы выходим далеко за рамки бинарного выбора между «да» и «нет». Безусловно, современные технологии необходимы, и для выбора наиболее эффективных и безопасных из них существует широкий спектр возможностей.

В этой главе рассказывается об инструментах перспективного планирования, которые будут необходимы для развития эффективного мышления полного спектра. Кроме того, я описал три внешние силы будущего, которые мы унаследовали от прошлого и которые станут представлять особенно серьезную опасность в ближайшем десятилетии. Модель «форсайт — инсайт — действие» будет упоминаться на протяжении всей книги, так же как и образ мышления и действия, выраженный в формуле «настоящее, далекое будущее, ближайшее будущее». Благодаря анализу долгосрочной перспективы будет легче оценить возможные варианты и принять решение в настоящем. Я убежден, что эти три силы окажут наиболее негативное влияние на состояние общества и, как ничто другое, потребуют всестороннего анализа.

Мышление полного спектра потребует внутренней дисциплины, ответственности, умелого применения цифровых инструментов, сетевых технологий и навыков взаимодействия со следующим поколением лидеров. В части 2 я познакомлю вас с новыми инструментами, новыми сетями и истинными цифровыми аборигенами, которые воплотят в жизнь мышление полного спектра.

Хаос современного мира с трудом поддается пониманию, его невозможно упорядочить и вернуть ситуацию в первоначальное стабильное состояние. Нам понадобится умение мыслить в широком диапазоне возможностей, чтобы хотя бы немного разбираться в том, что происходит, так как в будущем нестабильность станет только нарастать. Три внешние силы будущего, о которых я рассказал в конце главы 3, станут причиной кризисов доверия, управления и взаимоотношений со сложившимися социальными структурами. Часть 2 посвящена описанию нового комплекса инструментов, коммуникационных возможностей и людей, которые сначала сделают возможными новые способы применения мышления полного спектра, а затем превратят новый стиль мышления в обязательный.

К счастью, цифровые медиа улучшают наши способности понимать происходящее вокруг. Кроме того, появилось следующее поколение цифровых аборигенов, которые более умело используют эти цифровые средства коммуникации, чем люди старшего возраста.

Большая часть инновационных инструментов и сетевых ресурсов окружает нас довольно продолжительное время, но их распространение пока еще не достигло тех масштабов, которые станут возможными в следующем десятилетии. Постепенно происходит смешение старого и нового, что в дальнейшем приведет к созданию гораздо более надежного и доступного инструментария.

В 2018 году SoapAI — стартап Кремниевой долины — разработал один из первых цифровых фильтров, предназначенных для того, чтобы помочь молодым людям разобраться в переизбытке информации и определить, какие новости представляют собой фейк, а какие нет. Независимо от того, добьется компания коммерческого успеха или нет, я надеюсь, что ее разработка — первая ласточка в создании целого ряда подобных фильтров в следующем десятилетии. Далее в этой главе я расскажу подробнее о SoapAI — одном из пионеров в этой области.

Подобного рода системы помогут людям лучше понимать приближающееся будущее. Мне кажется, фильтры ясности должны быть высококонкурентным пространством, развивающимся благодаря технологическим инструментам, которые известны уже довольно давно (как, например, искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение), но только со временем получают практическое и масштабируемое применение.

Термин «фильтр ясности», возможно, вам незнаком, но само понятие фильтрации информации для того, чтобы донести ее в понятном виде, далеко не ново. Своеобразными фильтрами были деревенские старейшины, а также шаманы, священники и другие авторитеты, которым люди доверяли и которые помогали остальным понимать события и явления окружающего мира. В наши дни роль фильтра часто выполняет личный врач, который помогает справиться с болезнями и принять решение в пользу здорового образа жизни.

Функции фильтров, обеспечивающих достоверной информацией, выполняют люди, создающие смыслы.

Например, одним из таких людей был Мартин Лютер Кинг — младший[60]. Я посещал ту же Духовную семинарию Крозера, что и доктор Кинг. Я учился в ней как раз тогда, когда он был убит. Это событие стало настоящим потрясением для сообщества. Семинария отреагировала введением нового учебного курса, посвященного жизни и мировоззрению Мартина Лютера Кинга. Программа курса предусматривала воссоздание тех интеллектуальных течений, которые оказали наибольшее влияние на доктора Кинга, когда он сам учился в семинарии[61], курс читал один из его бывших преподавателей по христианской этике Кеннет Ли Смит. Я тоже учился у профессора Смита.

Из этого курса я узнал в подробностях, как Мартин Лютер стремился к ясности в понимании реальной ситуации и старался донести эти знания до людей. Свою известность он получил как борец за гражданские права, но из курса, который читал профессор Смит, я узнал, что на самом деле доктора Кинга больше всего занимал вопрос социальной справедливости. Во времена Кинга понятие социальной справедливости охватывало разные вопросы — от бедности до экологии (первый День Земли отмечался в 1970 году, всего через два года после его смерти), от противодействия войне во Вьетнаме и тревоги по поводу трудовых ресурсов до положения с соблюдением гражданских прав. Тэвис Смайли ярко пишет о том, как ближайшие соратники Мартина Лютера Кинга безжалостно давили на него, особенно в последний год жизни, убеждая сосредоточить усилия только на защите гражданских прав и не заниматься другими вопросами борьбы за социальную справедливость, которые они считали факторами, отвлекающими от главной цели[62]. Однако доктор Кинг обладал нестандартным мышлением и видел весь спектр проблем в совокупности, из которой невозможно вычленить отдельные категории, рамки или ярлыки. Он видел всю картину социальной несправедливости.

Доктор Кинг был и остается своего рода фильтром, обеспечивающим ясность видения общей картины, для многих людей, в том числе и для меня. На чернокожих американцев навешивали ярлыки и подвергали их дискриминации, но, по его мнению, это было только частью общей картины несправедливости в обществе. Подобно Питеру Друкеру, о котором я рассказывал в главе 1, Мартин Лютер Кинг — младший обладал мышлением полного спектра еще до того, как стали доступными цифровые инструменты, которые могли бы ему помочь.

На собрании в честь пятидесятилетия Института будущего колумнист Томас Фридман выступил с речью о будущем такого понятия, как доверие. Мероприятие состоялось в Музее компьютерной истории 27 сентября 2018 года. Он говорил о своем подходе к работе журналиста в современном турбулентном мире:

Многие мыслят в рамках устоявшихся стереотипов, некоторые — вопреки ограничивающим рамкам. Есть те, кто использует рамки в качестве временных подпорок при разработке новых идей, пока не наступит более ясное их понимание. Но очень немногие мыслят безо всяких шаблонов, чтобы отчетливо представлять полный спектр возможностей. Жесткие ограничительные рамки, в которые мы загоняем людей, будут постепенно раздвигаться по мере обогащения инструментария и совершенствования навыков мышления полного спектра.

На визитной карточке Фридмана как сотрудника The New York Times написано: «Колумнист, освещающий вопросы смирения, достоинства, доверия, лидерства, ответственности и развития». Эти слова провоцируют людей, с которыми он встречается впервые, на разговор, не связанный никакими стереотипами. Фридман помогает читателям разобраться в текущих событиях и понять, какие силы будущего возникают на наших глазах, не загоняя дискуссию в четко очерченные рамки. Мне нравится в произведениях Тома Фридмана то, что он активирует нашу способность использовать мышление полного спектра, не навязывая, как или что нам думать.

Еще один пример человека, выступающего в роли фильтра, обеспечивающего ясность, — это Айра Флатоу, автор программы Science Friday на Общественном радио. Как-то в пятницу утром, когда писал эту книгу, я услышал, как он берет интервью у Марка Медовника, автора книги «Жидкости. Прекрасные и опасные субстанции, протекающие по нашей жизни»[63].

С жидкостями мы сталкиваемся повсюду, но, слушая интервью, я понял, что в моем представлении понятие жидкости сводится к очень узкой категории. На самом же деле жидкости — это целый спектр, даже спектры, всевозможных текучих веществ. Например, я не знал, что арахисовая паста — это жидкость и ее нельзя проносить в самолет. Еще я не знал, что жидкое мыло — довольно неоднозначная концепция продукта, поскольку большая часть мыла тратится впустую и утекает в канализацию вместе с избыточным количеством воды. Жидкости — это нечто гораздо большее, чем то, чем они кажутся. Теперь я воспринимаю их как некий спектр возможных вариантов. Повседневная жизнь жидкостей предстает в совершенно ином свете, если смотреть на них сквозь призму мышления полного спектра.

Шоу Science Friday — достойный подражания пример того, как можно обучать большие группы людей мышлению полного спектра. Вот как авторы передачи объясняют свою задачу:

Я уверен, что у каждого, кто читает эту книгу, есть любимый автор, колумнист, подкаст или какой-то другой источник, помогающий в создании смысла, который служит фильтром информации и которому вы доверяете. В будущем мы все так же будем доверять таким людям, как Том Фридман и Айра Флатоу, но в нашем распоряжении появятся и технологичные инструменты и средства коммуникации, которые станут намного более мощными фильтрами, обеспечивающими ясное видение настоящего и будущего. Однако при этом каждому из нас нужно разобраться с собственными предубеждениями и зашоренностью. Фильтры ясности могут поколебать наши устоявшиеся представления, они же могут заставить нас видеть только те вещи, в которых мы были заранее убеждены.

Где найти ясность в будущем, полном хаоса и потрясений? Как избежать беспричинной уверенности в собственной правоте и ошибочной категоризации? Как ограничить самоуверенность и развить ясность видения настоящего и будущего? Как новые цифровые инструменты могут помочь лучше фильтровать информацию, чтобы обеспечить ясность?

Я футуролог, а не специалист в области технологий[65]. Я мыслю в терминах будущего времени и пытаюсь выявить зарождающиеся мощные волны перемен. На собственном длительном опыте прогнозирования я убедился, что в большинстве случаев, прежде чем какое-либо крупное изменение выстрелит, приходится ждать 30–50 лет. Вокруг нас практически не происходит ничего абсолютно нового. Практически все, что мы наблюдаем сейчас, было опробовано и не оправдало ожиданий много лет назад, особенно в сфере технологий. Не нужно задавать вопрос «что нового?», поскольку, если это действительно что-то новое, скорее всего, оно не дойдет до практического воплощения в ближайшее десятилетие. Есть смысл задать вопрос: «Что готово выстрелить?» И именно на нем мы сосредоточимся в этой главе.

В следующие десять лет поднимется новая волна развития цифровых фильтров, необходимых, чтобы справиться с тугим клубком из токсичной дезинформации и ложной уверенности. Люди будут нуждаться в надежных средствах, которые помогут увидеть хоть какой-то смысл в том, что происходит вокруг, даже если там нет никакого особого смысла. Фильтры, обеспечивающие ясность в восприятии происходящего, вооружат нас мощными ресурсами, способными уменьшить степень всеобщего недоверия и, может быть, даже повысить уровень доверия. Они помогут провести границу между ясностью и чрезмерной уверенностью.

Вот несколько главных отличий.

• Ясность проявляется в создании историй (Мартин Лютер Кинг был замечательным рассказчиком). Уверенность проявляется в составлении правил.

• Ясность предполагает интерес к другим точкам зрения (доктор Кинг интересовался всеми аспектами социальной справедливости). Уверенность мало совместима с любознательностью.

• Ясность предполагает понимание того, что вы многого не знаете (доктор Кинг был одновременно и сильным, и скромным). Уверенность исключает понимание того, что вы чего-то не знаете, и не предполагает никакого желания учиться.

Сети с распределенными узлами контроля, которые начинают выходить на сцену в современном мире, на самом деле появились более 50 лет назад. Я рассматриваю всю историю интернета как крупнейшее рыночное исследование с целью определить дальнейшую судьбу продукта.

До некоторого времени принято было считать, что понятие контроля подразумевает наличие центральной власти, но в нарождающемся новом мире все не так. Система с центральной властью и четко определенными категориями осуществления контроля распадается на мир с распределенными центрами контроля, связанными воедино с помощью цифровых средств связи. К началу 2020-х мы уже находимся на этом пути, и это только первые шаги.

Сегодня происходит формирование нового типа взаимосвязанности, по мере того как мы переходим от централизованных сетей к децентрализованным и далее к по-настоящему распределенным сетям. В мире компьютерных сетей влияние (авторитет) и надежность были сосредоточены в таких категориях власти, которые олицетворяли и внушали доверие, как, например, банки. В сегодняшнем мире банки уже не кажутся такими надежными и заслуживающими доверия, как прежде. Всеобщее недоверие зашкаливает. Компьютерные сети постепенно создают новые каналы распространения недоверия в обществе.

Жесткие централизованные категории постепенно уступают дорогу разнообразным распределенным гибким категориям. Вместо центральных компьютеров (отдельных устройств) используется распределенная вычислительная сетевая система (связанные между собой устройства). Чтобы понять, что будет происходить дальше, нужно вспомнить прошлое.

Я только получил степень доктора философии и начал преподавать на факультете социологии в небольшом гуманитарном колледже, когда моя первая научная работа была принята организаторами Международной конференции по компьютерным коммуникациям для презентации на Международной конференции по компьютерным коммуникациям (МККК) 1972 года (International Conference on Computer Communications ICCC’72). Я подал заявку на участие только потому, что неправильно понял название конференции.

Моя работа, написанная в соавторстве со специалистом по компьютерным технологиям Джимом Шуйлером, с которым я познакомился еще в Северо-Западном университете, была посвящена возможностям обмена информацией между людьми с помощью компьютерных сетей. Предполагалось, что главной темой конференции будет обсуждение проблемы компьютерной коммуникации — налаживания «общения» между компьютерами.

Итак, благодаря счастливому недоразумению 24 октября 1972 года я попал на мероприятие, которое в итоге оказалось историческим. Конференция была организована в отеле Hilton в Вашингтоне, округ Колумбия. Именно здесь было продемонстрировано изобретение, которое мы знаем теперь как интернет. Неофициальной целью конференции как раз и была демонстрация этой новой компьютерной сети, которая первоначально предназначалась для решения ограниченного круга задач, но в итоге изменила наш мир. Сеть под названием ARPANET была разработана для обмена данными между компьютерами, находившимися в университетах, выполнявших заказы Министерства обороны США.

К счастью для меня и Джима, кроме нас было еще несколько человек, которых тоже интересовала проблема общения между людьми посредством компьютеров, и организаторы включили всех нас в список участников одного и того же заседания. На нем присутствовали:

• Дуглас Энгельбарт, создатель компьютерной мыши, гиперсреды и многого другого;

• Мюррей Турофф, разработчик первых информационных систем управления в чрезвычайных ситуациях для федерального правительства;

• Эндрю Липински из Института будущего, у которого был контракт с Управлением перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (Defense Advanced Research Projects Agency, DARPA)[77] на разработку онлайн-сети DELPHI, а также грант Национального научного фонда (National Science Foundation, NSF)[78] на изучение возможностей ее применения для агрегирования экспертных мнений;

• Джим Шуйлер и я, которые должны были представить свое исследование с использованием онлайн-вопросников. Мы с Джимом были самыми молодыми и наименее известными из участников заседания.

Все остальные спикеры намного опережали меня в интеллектуальном плане, и эта конференция стала еще одним поворотным моментом в моей жизни.

В конце панельной дискуссии, где участники обсуждали возможности использования компьютеров для общения между людьми, один пылкий молодой человек, сидевший в задних рядах, потерял терпение и заявил, что нас вообще нельзя было пускать на эту конференцию. Он вскочил с места, гневно выкрикнул что-то вроде: «Использование ARPANET для общения между людьми — это нецелевое использование ЦПУ[79]» — и демонстративно покинул конференц-зал.

Порой я думаю: «Интересно, что стало с этим молодым человеком», но должен признать, что его оценка нашей компании как какого-то недоразумения в то время была правильной. Мы действительно предлагали использовать ARPANET в таких целях, которые даже не рассматривались в процессе разработки этой сети. Время показало, что возможности ее применения, которые мы обсуждали на том заседании, оказались даже более важными, чем ее изначальное предназначение.

ДОЛГИЙ ПУТЬ К РАСПРЕДЕЛЕННЫМ СЕТЯМ

Когда позднее я начал работать в Институте будущего, то узнал, что технология пакетной коммутации, составлявшая основу сети ARPANET, была разработана Полом Бэраном[80] и другими специалистами для отражения нападения с применением ядерного оружия. Новая сеть задумывалась как средство защиты США от врага, которым тогда был СССР. Работа началась в 1964 году, в разгар холодной войны[81]. В то время сети были чрезмерно централизованы и уязвимы для атаки со стороны других супердержав. Пакетная коммутация позволяла перед передачей разбить информацию на блоки сообщений, или «пакеты», и собрать только тогда, когда они достигали пункта назначения. Централизованные сети опасны, поскольку все данные хранятся в одном месте. В распределенных сетях хранение информации в большей степени рассредоточено между ее участниками, поэтому они более безопасны. Их ресурсы труднее обнаружить и подвергнуть атаке. Но не обошлось и без побочных эффектов: новая организационная структура не имела центра, разрасталась в разные стороны и была трудноуправляема. По иронии судьбы такая же распределенная сеть сейчас используется Россией для дезинформационных атак в целях манипулирования избирательными процессами в США.

Пол Бэран был одним из основателей Института будущего, я познакомился с ним, когда в 1973 году приехал в Кремниевую долину. Позже я узнал, что первоначально он назвал пакетную коммутацию «маршрутизацией по методу горячей картошки». Это оригинальное название гораздо точнее отражает то положение вещей, к которому, на мой взгляд, мы придем в обозримом будущем.

Распределенный контроль, ставший возможным благодаря маршрутизации методом горячей картошки, начинает приобретать более широкие масштабы. Распределенные вычисления станут повседневной практикой в глобальном масштабе. Рисунок 5.1 показывает в графической форме переход от централизации к децентрализации и далее к распределенным системам, который начался в 1964 году. Сейчас этот процесс выходит на новый уровень с более широкими последствиями. Источники достоверной информации сделаются более распределенными, и компьютерные сети станут их сосредоточием. Источники контроля будут находиться не в центре, а рассредоточатся по периферии.

^{Источник: Paul Baran. On Distributed Network, 1964}

^{Рисунок 5.1. Два левых графических изображения взяты из оригинальной работы Пола Бэрана 1964 года, в которой он описывает концепцию, впоследствии названную пакетной коммутацией, нацеленную на создание по-настоящему распределенной, а не просто децентрализованной системы обработки данных. Картина распределенной сети очень похожа на структуру организации, реализующей концепцию «смены образа»}

Современные глобальные корпорации уже давно взяли на вооружение распределенные системы. Я сделал свой первый проект с компанией P&G через несколько лет после демонстрации возможностей сети ARPANET в вашингтонском Hilton. Я изучал ее потенциал (прежде чем она стала «всемирной паутиной»), используя гранты от NSF и ARPA, выделяемые Институту будущего. Руководство P&G обратилось к нам с просьбой объяснить, что представляет собой сеть и как ее использовать для повышения эффективности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), которые они ведут по всему миру. С помощью Института будущего они создали прототип системы, которую назвали ION. Она давала возможность ученым, занимавшимся НИОКР в разных странах, общаться между собой, обмениваться информацией и мнениями, подобно тому как мы делаем это с помощью современных социальных сетей. Сеть быстро разрослась, и у компании появилось 35 000 пользователей еще до того, как она обзавелась официальной системой электронной почты.

Procter & Gamble всегда подчеркивала важность коммуникации между своими учеными (тогда это называлось «невидимый колледж» ученых), но большая часть этого общения осуществлялась посредством неформальных личных встреч, более формальных писем и очень формальных статей в научных журналах. Все разговоры, дискуссии, переговоры носили исключительно служебный характер, их содержание было собственностью компании.

По мере роста популярности электронной почты и превращения сети ARPANET в более доступный для широкой публики интернет возникли разногласия по поводу того, могут ли ученые, работающие на P&G, указывать адрес своей электронной почты на визитках. Особенно актуальной эта проблема стала для новых сотрудников компании, которые привыкли к «невидимому колледжу» ученых, более открытому для взаимного общения и обмена идеями, чем допускал закрытый мир компании. Постепенно стали появляться новые горизонты возможностей для осуществления коммуникации между людьми.

В 1973 году мы с Жаком Валле организовали, возможно, первый международный обмен информацией в социальных сетях посредством технологии, которую теперь мы называем интернетом. Недавно я получил сообщение от одного из участников этого события, психолога Эдерина Уильямса, работавшего в то время в группе по исследованию вопросов коммуникаций в Университетском колледже Лондона. Эдерин выступил в роли, может быть, первого анонимного (и очень вежливого) тролля по имени «Дети земли». Эта форма группового общения с помощью текстовых сообщений только-только превратилась в практически осуществимую, и мы решили обсудить, какие средства обмена информацией подходят лучше для тех или иных целей. В 1973 году уже стало ясно, что в нашем распоряжении окажется целый спектр средств коммуникации, включая личные встречи. Тот эксперимент был одним из этапов развития информационных технологий от построения компьютерных сетей до создания социальных сетей с использованием компьютеров.

ГЕОПОЛИТИЧЕСКИЙ РИСК РАСПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ

Недавно меня пригласили прочитать лекцию новым трехзвездным генералам (генерал-лейтенантам) в Военном колледже Армии США. Я выступал прямо перед Мадлен Олбрайт[82], чья последняя книга называется Fascism: A Warning («Фашизм: предостережение»)[83]. Она выросла в Восточной Европе, ее семья пережила все ужасы фашизма, и она знает о нем не понаслышке. В своей книге она поднимает вопрос, не утрачиваем ли мы способность управлять собой в организациях, которые все чаще меняют свой облик, и не в этом ли причина того, что авторитаризм набирает силу и популярность, поскольку воспринимается как простейший способ ухода от сложных проблем и страданий.

Роберт О. Уорк, бывший заместитель министра обороны при президенте Бараке Обаме, также выразил озабоченность этой проблемой на Мюнхенской конференции по безопасности в 2019 году:

Искусственный интеллект дает тирании новые инструменты, которых у нее никогда не было, и делает ее более могущественной, чем когда-либо. Мы вступаем в эру сильнейших потрясений, связанных с развитием технологий.

В случае следующей войны, по его прогнозу, «наш ИИ будет бороться с их ИИ, и победит та сторона, у кого ИИ лучше»[84].

Хотя я с большим уважением отношусь и к Олбрайт, и к Уорку, меня гораздо меньше волнует авторитаризм, чем любого из них. Я убежден, что в мире, где все, что можно распределить, будет распределено, фашизму или авторитаризму труднее взять верх в глобальном масштабе. Разумеется, концепция централизованного управления может некоторое время быть достаточно эффективной, но я сомневаюсь, что она сумеет получить широкое распространение или продержаться длительное время. Уверен, что средства коммуникации, обеспечивающие распространение оппозиционных мнений, будут достаточно влиятельными, чтобы не допустить тотального контроля над собой.

Я понимаю, какой контраргумент тут можно привести. Крупные централизованные компании способны приобретать более мелкие компании с распределенной властью. Такие государства, как Сингапур или Китай, могут попытаться установить контроль над сетями и сделать их централизованными. Хотя подобные усилия реально предпринимаются и, безусловно, способны замедлить переход к распределенным сетям, тем не менее я думаю не о том, будет ли происходить масштабирование сетей с распределенной властью, а о том, когда это случится.

С другой стороны, организационные структуры, меняющие облик, могут стать настолько аморфными, что утратят общее понимание направления дальнейшей деятельности и ее целей. Журналистка Мишель Дин в связи с этим весьма образно заметила: «Власть стала чем-то дисперсным и легковоспламеняющимся, как аэрозольная краска»[85].

Технология распределенной обработки данных используется уже сейчас, но в ограниченных формах. Например, Институт будущего начал заниматься изучением блокчейна в 2014 году, и, по мере того как мы картировали растущее разнообразие активностей и идей, мы придумали следующее определение и в течение ряда лет проверяли его корректность:

Блокчейн — это технология распределенной обработки данных, позволяющая отслеживать статус автономных виртуальных объектов и обеспечивать безопасность информации при отсутствии центрального органа управления.

Блокчейн — один из первых примеров распределенных сетей, строится на основе интернета и создает платформу, которая отходит от жестких категорий централизации и движется в направлении гибкого распределения доверия и контроля. Инфраструктура блокчейна открывает перспективы нового способа самоорганизации в глобальном обществе. Блокчейн тоже в какой-то степени использует категоризацию с множеством полноправных узлов, которые выбирает сам пользователь. Блокчейн создает не поддающуюся изменению единую версию истины, которая не допускает никаких манипуляций. Это последовательный реестр достоверных данных совместного пользования, которые обновляются по мере проведения транзакций. Можно рассматривать блокчейн как систему доверительной передачи ценностей в виртуальной среде.

Блокчейн обладает потенциалом создания доверительного взаимодействия в условиях низкого уровня доверия в обществе, хотя этот метод все еще не получил однозначной оценки и в долгосрочной перспективе может оказаться неудачным. Однако даже если это и произойдет, его провал наверняка повлечет за собой интересные и важные последствия и выводы. Пользователи могут выстраивать доверительную среду, объединяя множество людей, которые им доверяют. Но технология блокчейна — это только начало, сейчас она занимает то место, которое занимал интернет в самом начале 1990-х. Распределенные системы управления будут пополняться за счет появления новых форм технологии распределенных вычислений, подобных блокчейну. Рассматривайте сегодняшний блокчейн как семейство прототипов, которые найдут применение в будущем. Блокчейн указывает направление, в котором станут развиваться распределенные компьютерные сети.

В 2017 году Лаборатория Института будущего (IFTF’s Blockchain Futures Lab) разработала десятилетний прогноз (2017–2027), в котором центральное место отводилось роли блокчейна в преобразовании мира на стыке денежных отношений, технологий и человеческой идентичности:

В ближайшее десятилетие смелые эксперименты с технологией блокчейна преобразуют наши представления обо всем — от наличных денег до компьютерных технологий, от вопросов идентичности до управления жизнью общества. Начиная с создания современных криптовалют, эти эксперименты будут строиться на основе уникальных возможностей архитектуры блокчейна с целью создания зон радикальных трансформаций. Они стимулируют развитие искусственного интеллекта, виртуальной реальности и интернета вещей. Эти цепные реакции станут сливаться друг с другом, создавая глобальную инфраструктуру для обеспечения доверительной среды обмена информацией, которая затронет каждый сектор экономики, каждый рынок, каждое домохозяйство[86].

ДОВЕРИЕ В МИРЕ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ

Термин «доверительный обмен информацией» открыт для обсуждения и пересмотра. Традиционно доверие в компьютерных сетях зиждилось на доверии к какому-либо центру контроля вроде банка или компании, которые управляют компьютером или сетью. Блокчейн дает надежду на высокую степень доверительного взаимодействия в условиях низкого уровня доверия в обществе. Блокчейн обеспечивает распределенный неизменяемый реестр или учетную книгу данных при отсутствии какого-либо центра управления, отвечающего за ее хранение. Я изучаю технологию блокчейна уже пять лет, и до сих пор размышления об этом изобретении вызывают у меня головную боль.

Блокчейн расширяет горизонты мышления, поскольку выходит за рамки категорий, которые обеспечивают нам зону комфорта. В большей степени он строится на гибком распределении полномочий, а не на едином центре контроля. Блокчейн сулит создание распределенного доверия, а не доверия, исходящего из какого-либо центрального источника. Категории доверия пластичные и распределенные, не централизованные. Однако вопрос о перспективах блокчейна все еще открыт.

Виталик Бутерин[87], основатель блокчейн-проекта Ethereum, так объясняет смысл распределения центров управления:

В то время как большинство технологий предназначены для автоматизации простых работ, производимых работниками на периферии системы, блокчейн позволяет осуществлять автоматизацию в ее центре. Вместо того чтобы лишать таксиста работы, блокчейн лишает работы Uber и дает возможность таксисту работать с клиентом напрямую[88].

Важно отметить, что пассажиру тем не менее нужно будет каким-то образом найти квалифицированного водителя. Блокчейн распределяет контроль, но все равно требует доверия. Способен ли алгоритм предоставлять услугу, которой можно доверять, без участия человека в качестве посредника?

Блокчейн также поднимает вопрос о том, что такого особенного может предложить человек, чего не может предложить алгоритм. Я верю, что поиск верных ответов на этот вопрос будет продолжаться, но пока многие компании не могут дать на него однозначного ответа.

Доверие воплощено в категориях, в которые нас загоняют современные компьютеры. В итоге они запирают нас в систему нулей и единиц. Они хотят заканчивать за нас наши предложения и заниматься автокоррекцией наших ошибок.

Цифровые компьютеры используют категории вместо системы непрерывного (аналогового) измерения. Они содержат сравнения, условные операторы, процедуры и арифметические операции. Компьютеры в нашем современном понимании представляют собой машины, упорно осуществляющие двоичную категоризацию, даже если в них присутствует слабый намек на использование нечеткой логики, которая позволяет уйти от однозначности ответа на вопрос.

Но распределенные вычислительные системы быстро развиваются, и на горизонте уже появляется технология квантовых вычислений с использованием квантовых компьютеров. Переход от централизованных систем к децентрализованным и далее к распределенным системам начался много лет назад, но его результаты можно будет в полной мере оценить только в следующем десятилетии. Сервисы, которые уже работают на основе блокчейна, покажут, насколько распределенные сети готовы к широкомасштабному использованию. Распределенные вычисления, особенно квантовые, создают новую парадигму вроде тех, которые описывает Томас Кун в своей книге «Структура научных революций», о которой я упоминал в главе 2.

Новые формы информационных технологий позволят создавать системы, которые не опираются на статичные категории. В настоящий момент наши компьютерные системы косвенным образом стимулируют нас к использованию жестких категорий, нравится нам это или нет. Дуг Меррит, генеральный директор компании-разработчика программного обеспечения для обработки и анализа данных Splunk, так сказал об этом на собрании СEO в Кремниевой долине, где я недавно выступал: «IT-системы, разработанные для того, чтобы упорядочить хаотичный VUCA-мир, опасны. Только ограниченное число систем предназначено для функционирования в условиях хаоса и способно находить закономерности и выгоды внутри беспорядка»[89].

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЧЕЛОВЕКА И МАШИНЫ

Для меня ясно, что развитие и применение распределенных вычислительных систем потребуют тесного взаимодействия человеческих и машинных ресурсов. Слияние человека и машины было смоделировано на примере AlphaGo, программы на основе глубинного обучения с помощью многоуровневых нейронных сетей, разработанной командой под руководством Демиса Хассабиса в британской компании DeepMind (впоследствии приобретенной Google). Компания поставила перед собой цель «решить фундаментальную проблему интеллекта», который, в моем понимании, подразумевает и машинный, и человеческий интеллект.

Я убежден, что в ближайшем десятилетии ключевой проблемой распределенных вычислительных систем будет поиск путей распределения задач между людьми и компьютерами. Что будут лучше делать люди? Что будут лучше делать компьютеры?

Документальный фильм под названием AlphaGo[90] — это пронзительная история любви человека и компьютера. В конце фильма программа AlphaGo побеждает легендарного игрока в го Ли Седоля, но поражение позволяет человеку найти новые грани и возможности своего «я». Поражение человека разрушило привычные представления о том, как нужно играть в го.

Го — самая сложная игра из всех, придуманных человеком, древнейшая из настольных игр, «святой Грааль», заветная цель в соревновании с искусственным интеллектом. Го — игра, требующая мышления полного спектра и использования текучих категорий и игрового поля. В древнем Китае умение играть в го было одной из четырех целей обучения наряду с музыкой, поэзией и живописью. AlphaGo — самообучающаяся машина, расширяющая границы возможностей двоичных вычислительных устройств.

AlphaGo выиграла у Ли Седоля со счетом 4:1 и показала способность к креативному мышлению, отличающемуся от мышления своего соперника — человека. Ли Седоль потерпел поражение, но после поединка с этим бездушным существом почувствовал, как по-новому раскрылись его человеческие качества.

После матча один из аналитиков заметил: «Этот эксперимент окажет влияние на то, как будут играть в го в течение следующей тысячи лет». Когда компьютер обыграл легендарного игрока в го, это событие ознаменовало собой не конец игры, а начало развития новых способов игры в го.

После матча выросли продажи игры в го, а Ли Седоль заявил, что поединок с AlphaGo способствовал повышению уровня его мастерства. «Этот опыт заставил меня расти над собой. Я собираюсь с толком использовать тот урок, что получил. Я благодарен за предоставленную мне возможность испытать себя и думаю, что понял, почему выбрал игру в го. Я сделал прекрасный выбор, решив посвятить себя этой игре. Это незабываемый опыт»[91]. Вот пример игрока, который поначалу производил впечатление чрезвычайно амбициозного человека, а после игры обрел новое для себя качество — смирение.

Нейронные сети и технология машинного обучения дают возможность визуализировать сложность полного спектра, даже сложность игры го. Распределенные вычислительные системы позволяют распространять умения в новой среде, которую образует фантастическое слияние человеческих и компьютерных ресурсов.

ДОПОЛНЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ, А НЕ ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Первый семинар по книге «Новые навыки лидера» я провел для группы руководителей HR-службы. Семинар был организован компанией LinkedIn в Лаборатории информатики и искусственного интеллекта (Computer Science and Artificial Intelligence Laboratory)[92] при Массачусетском технологическом институте, где и придумали термин «искусственный интеллект». На встрече, которая происходила летом 2017 года, нам сказали, что этому термину уже 65 лет. В то время велись дискуссии, какое название лучше — «искусственный интеллект» или «дополненный интеллект». К сожалению, победа осталась за «искусственным интеллектом».

Термину «дополненный интеллект» отдавал предпочтение Дуглас Энгельбарт, самый авторитетный участник дискуссионной группы на МККК’72, о которой я упоминал ранее. Энгельбарт был основателем и руководителем Исследовательского центра по расширению (Augmentation Research Center, ARS) в Стэнфордском исследовательском институте (теперь это Международный Стэнфордский исследовательский институт), который стал первым библиотечным и ресурсным центром для ARPANET. Он создал прототипную (пилотную) систему, которую назвали NLS. Она обладала массой разных возможностей, которые, как полагал Энгельбарт, могли бы помочь в решении самых сложных мировых проблем. Источниками вдохновения для него послужили Вэнивар Буш[93] и выдвинутая им в 1945 году классическая концепция мемекса[94] — мирового разума.

Энгельбарт предполагал, что создание машины, способной помочь в решении мировых проблем, будет крайне сложной задачей. Как-то раз он заметил, что число команд в системе NLS будет равно количеству слов в английском языке. Эффективность категорий становится очевидной, когда имеются широкий спектр выражений, воплощенных в командах и концепциях, и оперативные возможности для их реализации. Энгельбарт построил сложную систему, позволяющую решать очень сложные проблемы. Он поднял понятие категоризации на совершенно новый уровень и использовал компьютеры, для того чтобы помочь людям думать иначе.

У Стива Джобса было другое видение будущего компьютеров, основанное на простоте их использования. Он хотел минимизировать число команд и сделать компьютеры как можно более интуитивно понятными. В итоге Джобс способствовал эволюционированию компьютеров в цифровые устройства. Джобс восхищался работой Энгельбарта, но стремился к упрощению системы, что привело к напряженным отношениям между ними[95].

По словам Энгельбарта, он создавал горный велосипед, тогда как Джобс, в его понимании, изобретал трехколесный. На трехколесный велосипед можно сразу сесть и поехать, но возможности его ограничены. Горным велосипедом тяжело управлять на труднопроходимой местности, но как только вы наработаете определенные навыки, то поймете, что это гораздо более мощное средство передвижения.

Благодаря распределенным вычислительным системам мы получим эксплуатационные возможности горного велосипеда в сочетании с легкостью использования, присущей трехколесному велосипеду. Энгельбарт и Джобс предвидели высокий потенциал компьютеров, но в то время вычислительные системы и сети еще не были готовы к решению более сложных задач. Сейчас такие компании, как DeepMind, и эксперименты, подобные созданию программы AlphaGo, опираются на идеи Энгельбарта и Джобса, стараясь совместить высокую производительность машины с легкостью в эксплуатации.

Распределенные сети все еще требуют вмешательства человека на ключевых этапах в том, что касается доверия. Есть смутные опасения, что компьютеры станут делать в точности то, что мы просим, но результаты будут безобразными. Человек располагает контекстом, который позволяет ему выносить оценочные суждения о неожиданных и непредвиденных последствиях, даже когда мы не можем прописать четких инструкций. Компьютеры не имеют такого контекста.

Когда интернет только-только появился в конце 1960-х годов, шла холодная война, и у нас был один враг — централизованный и бюрократический СССР. В наши дни военные прилагают огромные усилия, чтобы взять под контроль террористические сети: часть из них контролируется национальными государствами, другие нет. Все более распределенные сети должны будут сдерживать все более рассредоточенные силы, ведущие террористическую деятельность и подрывающие привычное мироустройство. Кстати, не одни военные сталкиваются с этой асимметричной конкуренцией.

Газеты изо всех сил борются за контроль в мире, в котором гражданские журналисты имеют возможность собирать информацию где угодно, к тому же все пользуются телефонами, оснащенными видеокамерой. Люди борются за контроль в мире, где меньше рабочих мест, но больше способов заработать на жизнь. Атмосфера хаоса и постоянных потрясений действует на многих угнетающе, и трудности кажутся непреодолимыми.

Путь создания распределенных вычислительных сетевых систем был долгим, но, по сути, только сейчас эти технологии начинают вызывать повышенный интерес. В ближайшее десятилетие они будут распространяться все более широко и применяться в самых разных сферах. Политика распределенных сетей будет становиться все более волатильной, и вопрос доверия приобретет первостепенную важность.

Для отдельных людей технологический переход к распределенным сетям означает, что они могут обмениваться информацией и работать по всему миру с помощью цифровых сетей. Для организаций это означает, что привычные иерархические структуры не будут работать столь же эффективно, как раньше. Среда для использования мышления полного спектра и всеобщей связанности уже подготовлена, и ее ждет бурное развитие в следующем десятилетии. Все труднее разделять на категории или маркировать ученых по принципу, работают они в штате компании или привлечены из сторонних организаций. Кроме того, соотношение между более открытым обменом мнениями и информацией и внутренней информацией, являющейся собственностью фирмы, будет сдвигаться в сторону большей открытости. Для сообществ это означает, что все мы будем взаимосвязаны и, следовательно, взаимозависимы, хотим мы этого или нет. Все, что можно распределить, будет распределено.

К счастью, молодые лидеры вступают во взрослую жизнь с большими конкурентными преимуществами, которые удивят многих представителей поколения их родителей. Эти молодые люди станут определять направление развития фильтров ясности и распределенных сетей будущего. Я с оптимизмом оцениваю их способности по достижению этих целей.

Через десять лет то, что сейчас мы называем видеоиграми, будет рассматриваться как наиболее эффективная учебная среда в истории человечества. И наши дети уже обогнали нас в овладении навыками использования этой новой среды.

В фильме «Игра Эндера»[96] один из военачальников (в исполнении Харрисона Форда) объясняет юному дарованию по имени Эндер: «Нам нужны такие мозги, как у вас: молодые люди легче, чем взрослые, усваивают сложную информацию». В романе Орсона Скотта Карда и его экранизации из молодых людей воспитывают воинов, используя в качестве одного из методов тренировки иммерсивные видеоигры.

Когда я заканчивал эту книгу, большую популярность у детей завоевала видеоигра Fortnite, вызвавшая тревогу у родителей. Fortnite, разработанная компанией Epic Games в качестве умной вариации ранее созданной ею и менее успешной игры, формирует безопасное виртуальное пространство, где дети могут кооперироваться и играть в разных игровых режимах. Они объединяются в команды, создают истории и принимают участие в приключениях. Разработчики продолжают придумывать новые способы взаимодействия в игровой среде. Летом 2019 года Энтони Палумби[97] высказал свое мудрое мнение в статье, опубликованной в The Washington Post под заголовком Hey Parents, Stop Worrying and Learn to Love Fortnite («Слушайте, родители, перестаньте наконец беспокоиться и полюбите Fortnite»). Статья заканчивалась следующим выводом:

Многие родители считают современные видеоигры опасными для здоровья ребенка и поэтому полны решимости с ними бороться. Вместо того чтобы бок о бок с детьми узнавать мир видеоигр, они просто пытаются ограничить время игры с помощью жестких мер вроде экранного времени. Увлечение видеоиграми — действительно большая проблема для родителей (мне кажется, что многие из нынешних игр перенасыщены сексом и насилием), но одновременно это и беспрецедентная возможность взаимного обучения для представителей разных поколений. Среда игрового взаимодействия имеет гораздо более важное значение, чем нынешний контент.

Бунтующая молодежь — истинные цифровые аборигены — пополнит трудовые ресурсы в ближайшее десятилетие, обладая конкурентными преимуществами, опирающимися в значительной мере на их опыт в качестве геймеров и прирожденных пользователей цифровых средств коммуникации. Они знают, как повышать свою квалификацию, совершенствовать умения, организовываться в команды — всему этому они научились благодаря видеоиграм.

Я вкладываю в термин «цифровые аборигены» очень конкретный смысл: рассматриваю их не как поколенческую когорту, а как порождение переломного момента, наступившего в 2010 году, когда создание iPhone и iPad ознаменовало образование новой медийной среды, или медиаэкологии, далеко превышающей возможности отдельных цифровых инструментов, которые предшествовали новым гаджетам. Рисунок 6.1 показывает мою версию временной шкалы, отображающей волны изменений, происходивших в интернете, которые вызвали появление истинных цифровых аборигенов.

^{Рисунок 6.1. Шкала, показывающая ключевые этапы развития интернета с выделением переломного момента в 2010 году, когда появился феномен цифровых аборигенов}

Первое карманное цифровое устройство типа планшета Apple Newton было представлено публике в 1993 году. К 1998-му стало ясно, что он потерпел неудачу в коммерческом отношении, но последствия его провала оказались очень интересными. Примерно десять лет спустя эта разработка послужила основой для появления iPhone и iPad. Они обеспечили возможность создания и масштабирования новой медийной среды.

По мнению психологов, большинство детей начинают взрослеть в раннем подростковом возрасте в зависимости от особенностей развития самого ребенка и культуры, в которой он воспитывается. Молодые люди, которые начали взрослеть в 2010 году и позднее, отличаются друг от друга как с точки зрения нейронауки, так и в психологическом и социологическом плане, но мы пока не знаем, насколько сильны будут различия между ними, когда они достигнут зрелого возраста. Мы знаем, что их трудно отнести к какой-либо определенной категории и что они и сами не любят, когда их маркируют тем или иным образом. Мы знаем, что чем они моложе, тем более сильное воздействие оказывают на них цифровые средства коммуникации.

БОЛЬШОЙ ПОЗИТИВНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ЦИФРОВЫХ АБОРИГЕНОВ

Я рассматриваю процесс вливания цифровых аборигенов в ряды трудовых ресурсов как замечательную, хотя и неоднозначную возможность взаимного обучения разных поколений. Однако многие из коллег-социологов не разделяют моего мнения, зацикливаются на негативных аспектах цифровизации и спешат винить в них детей, интернет, Apple, Google, социальные сети или что-нибудь еще. Безусловно, я могу понять — и часто разделяю — их обеспокоенность, но последствия воздействия цифровых средств коммуникации крайне трудно поддаются изучению, а исследования, которые все-таки предпринимаются, дают, насколько я могу судить, неоднозначные результаты, показывая как плюсы, так и минусы воздействия медийной среды. Возможно, есть доля правды в утверждениях, что дети страдают депрессией или демонстрируют опасное поведение вследствие влияния цифровых средств коммуникации, но начинать анализ этого явления с подобного навешивания ярлыков непродуктивно. Существование настоящих цифровых аборигенов несет скорее новые возможности, а не угрозу.

Работая над диссертацией для получения степени доктора философии в Северо-Западном университете, я приобрел навыки проведения социологических исследований по проблемам воздействия современных технологий на общество. Для чистоты исследования меня научили определять «независимую переменную», чтобы можно было изучать ее воздействие на зависимые переменные. Например, «экранное время» не чистая независимая переменная, за исключением некоторых ограниченных эффектов неврологического характера (к примеру, данные исследований говорят о том, что использование дисплеев перед сном негативно влияет на качество сна). С другой стороны, я вообще не считаю, что «экранное время» — подходящая переменная для исследования долговременных последствий, хотя ее легко количественно измерить. Вполне возможно, что через десять лет все что угодно будет функционировать как дисплей. Меня больше беспокоит то, для чего дети (и их родители) используют дисплеи. Ограничение экранного времени — слишком упрощенный подход к проблеме, хотя и крайне заманчивый для родителей, которые ищут хоть что-нибудь, за что можно зацепиться и что можно взять под контроль.

По собственному опыту могу сказать, что социологи часто впадают в искушение использовать переменные, которые легче всего поддаются измерению. К сожалению, при изучении последствий использования новых цифровых средств коммуникации невозможно найти какую-либо независимую переменную, которая бы легко поддавалась анализу и оценке.

Будучи футурологом и дипломированным социологом, я бы хотел, чтобы академические ученые, медики и эксперты рассматривали цифровые средства коммуникации в двух аспектах: как благоприятную возможность для обмена знаниями между поколениями и одновременно как потенциальную причину для беспокойства. Однако многие влиятельные персоны зацикливаются только на проблемах и дилеммах (тут я с ними согласен, проблем действительно предостаточно). Тем из нас, кто не относится к цифровым аборигенам (и я в том числе, хотя уже в 1972 году имел свою виртуальную идентичность в Сети — предшественнике интернета), безусловно, есть чему поучиться у молодых людей. Мы — цифровые иммигранты, и мы все нуждаемся в наставниках из среды цифровых аборигенов. Конечно, мы тоже можем кое-что предложить из нашего опыта, но я убежден, что нам нужно многому научиться, используя знания цифровых аборигенов.

Дети с рождения обладают мышлением полного спектра, но взрослые, школа и общество часто вытравливают из них эту способность с помощью образования, тестирования, современных технологий и культурных установок. Если взрослые будут использовать мышление полного спектра, чтобы лучше понимать истинных цифровых аборигенов, их представления об этом поколении будут гораздо ближе к реальному положению вещей.

У цифровых иммигрантов (а это все, кто в начале 2020-х был старше 25 лет) будет шанс проявить свою мудрость в процессе взаимодействия разных поколений. Возраст на самом деле имеет значение, с возрастом мы приобретаем умение более глубоко проникать в суть вещей. Быть моложе не значит быть лучше, то же самое верно и в отношении тех, кто старше. Традиционный анализ на основе поколенческих когорт (возьмем, например, поколение Z) представляется слишком упрощенным, чтобы понять особенности складывающегося возрастного спектра.

Ниже приводится прогноз в отношении истинных цифровых аборигенов, какими мы начинаем воспринимать их сегодня. Этот профиль составлен на основе прогноза, разработанного Институтом будущего для Университета Южного Нью-Гэмпшира, и позволяет представить университетских студентов образца 2030 года. Мы выделили четыре наиболее важных фактора, которые будут оказывать влияние на становление молодых людей на протяжении ближайших десяти лет, и увязали их с формирующимся на наших глазах профилем истинных цифровых аборигенов и их поведением.

МОЙ ПРОГНОЗ ДЛЯ ИСТИННЫХ ЦИФРОВЫХ АБОРИГЕНОВ

Эти молодые люди перешагнули рубеж 2010 года (рис. 6.1) и представляют первую волну истинных цифровых аборигенов. Их мировоззрение формируется под влиянием движущих сил цифрового мира, но у них будут такие возможности использовать новые средства коммуникации, каких не имели прежние поколения трудящихся. Эти молодые люди уже сейчас разрушают привычные нам способы обучения, работы, организации и управления. Они непрерывно учатся, но у них собственный путь познания. У них еще будут сомнения по поводу ценности университетского диплома или ученой степени (ближайшее десятилетие станет своего рода Судным днем, который покажет истинную экономическую выгоду от получения диплома или степени), но они точно знают, что не хотят погашать задолженность по студенческому кредиту, которая обременяет сейчас многих студентов и их родителей. Многим из них присущ, по выражению исследователя Линды Стоун[99], синдром «постоянного полувнимания»[100], который может иметь как позитивные, так и негативные аспекты. В лучшем случае они способны заниматься несколькими делами одновременно, не теряя концентрации внимания. Цифровые иммигранты называют этот феномен многозадачностью. В отличие от них, чем больше задач мы выполняем, тем хуже наши результаты. Мне кажется, цифровые аборигены будут отличаться от нас в ряде отношений.

Истинные цифровые аборигены превзойдут нас в человеко-машинном взаимодействии.

Искусственный интеллект, машинное обучение и робототехника стремительно повышают роль умных машин во всех сферах человеческой деятельности. Человеко-машинное взаимодействие переформатирует то, как мы учимся, как создаем ценности и как выстраиваем мир вокруг себя.

Цифровые агенты вроде виртуальных помощников, ботов и аватаров действуют от нашего имени, получая доступ и используя огромные объемы информации о любом человеке. Алгоритмы — набор инструкций, описывающих порядок поведения компьютерной программы, — формулируют оценочные суждения, дают рекомендации и принимают решения о том, как нам проводить время, как тратить деньги, как использовать знания и социальный капитал. Роботы выполняют как концептуальные, так и физические задания, часто во взаимодействии с человеком.

Эти молодые люди обладают способностью находить смешанные человеко-машинные образовательные сообщества, распределенные по глобальной Сети, и взаимодействовать с ними. Концепция прохождения какого-либо курса обучения трансформируется в новое образовательное сообщество и новые способы аккредитации этих сообществ. В зависимости от выбранной стратегии молодые люди могут управлять интеллектуальными машинами и решать задачи под их управлением. Агенты машин становятся неотъемлемой частью образовательного процесса. Работники-учащиеся должны уметь направлять работу этих агентов и сами действовать под их управлением.

У настоящих цифровых аборигенов появится личная экономика. В условиях, когда уровень безработицы среди молодых людей остается высоким во всем мире и новые цифровые рабочие платформы, занимающиеся трудоустройством, реорганизуют работу в так называемую гиг-экономику[101], где находят работу разного рода консультанты, фрилансеры, работники таких сервисов, как Uber, а также сетевые знаменитости, все больше людей выстраивают личную экономику на основе индивидуальных портфолио, отражающих их навыки, ресурсы и их достижения в той или иной сфере деятельности, то есть их публичную идентичность. Одна из важнейших задач современного образования — подготовка людей всех возрастов к выстраиванию этой позитивной, устойчивой личной экономики. Милтон Чен, работающий с сайтом Edutopia, выступает за персонализацию образования, чтобы подготовить людей к условиям работы и необходимости непрерывного обучения в этом новом мире. Истинные цифровые аборигены овладевают искусством получать плату за постоянное обучение, и образовательные учреждения переходят от системы предоставления платных образовательных услуг к системе посредничества в сфере образования, когда посредники работают за процент. Задача состоит в том, чтобы радикально изменить модель работы «по требованию» — создать собственный бизнес или использовать существующие цифровые платформы для продвижения личных навыков и знаний на целевом рынке. Учитывая новые веяния, образовательные организации должны определить набор предоставляемых услуг, которые будут способствовать реализации этих новых неформальных путей развития карьеры.

Истинные цифровые аборигены будут ценить демографию неограниченного спектра.

Демографические категории издавна используются в разных целях — от сегментирования рынка до политики приема в школу. Но сегментация, основанная на таких категориях, как возраст, этническая принадлежность, пол, состояние здоровья и географическое положение, уступит место целому спектру идентичностей, поскольку результаты исследований с использованием устройств с высокой разрешающей способностью показывают, что даже самые базовые генетические маркеры определяют целый спектр характеристик, который подрывает такие упрощенные категории, как «мужчина — женщина», «белый — африканец — азиат». В то же время программное обеспечение для алгоритмического сопоставления (мэтчинга) данных и обширные персональные базы данных уже сейчас претворяют в жизнь мечту о получении в высокой степени персонализированных продуктов, услуг, опыта и впечатлений, создавая новые ожидания — и новые вызовы — для учащихся, работников и организаций.

Быстрое увеличение идентификационных данных требует создания мобильного портфолио документов об образовании, многие из которых собираются в режиме реального времени в процессе повседневной жизни. У образовательных организаций будет возможность взять на себя инициативу в определении рамок для сбора и признания качества документов в режиме реального времени, а также в создании платформы для учащихся, позволяющей им мониторить свои профили и делиться ими.

Задача состоит в том, чтобы создать персональный бренд, который выведет их компетенции на рынок, охватывающий миллионы индивидов, отрицающих деление на категории. Образовательные организации начинают предлагать сервисы, построенные на индивидуальной записи учащегося. Перед работодателями стоит трудная проблема отбора персонала среди интернационального населения, которое сложно распределить по каким-то привычным категориям. Необходимо приложить усилия и разработать системы прогнозного моделирования, нацеленные на поиск и отбор кандидатов, отвечающих потребностям будущего. Организациям нужно осуществить интеграцию платформ для рекрутинга кандидатов из собственных социальных сетей учащихся и сотрудников.

Истинные цифровые аборигены будут процветать в организациях, изменяющих свой образ.

Многие столетия общества выстраивали свою жизнь вокруг централизованных и чаще всего иерархических организаций, которые обещали людям стабильность, эффективность, рентабельность, культурную целостность и единообразие. Но распределенные инфраструктуры — многие из них основаны на распределенных сетевых технологиях — позволяют людям организовывать свою деятельность в масштабах, одновременно и гораздо меньших, и гораздо больших, чем масштабы функционирования централизованных структур корпоративного типа. Распределенные организации постепенно овладевают искусством изменения образа.

В эпоху распределенных вычислительных сетевых систем люди должны переосмыслить и усовершенствовать свои навыки и умения, чтобы иметь возможность выполнять постоянно меняющиеся задачи. Аналогично образовательным организациям нужно модернизировать свою организационную структуру и воспользоваться преимуществами, которые предоставляют модель распределенных автономных организаций и смарт-контрактов, так, чтобы реализовать ценности, провозглашенные в их программных заявлениях.

Драматичным примером может служить быстрая организация молодых людей из старшей школы Марджори Стоунман Дуглас в Паркленде, штат Флорида, после произошедшей там стрельбы в феврале 2018 года. Вот как описывает стремительный процесс организации истинных цифровых аборигенов по их инициативе в сплоченную группу журналист Дейв Каллен, освещавший также стрельбу в школе Колумбайн[102]:

Эмма Гонсалес смешала законодателей с грязью. Дэвид Хогг раскритиковал взрослых американцев. Так началось протестное выступление молодежи. Кэмерон Каски немедленно привлек колоритную группу детей из театральной студии и юных активистов и собрал их в гостиной своего дома, где они приступили к составлению плана выступления. Через четыре дня после спасения из школы чуть больше двадцати отважных ребят объявили о начале «Марша за наши жизни». Спустя месяц это движение стало четвертым по масштабу протестным выступлением в американской истории[103].

Еще один яркий пример — Грета Тунберг, девочка из Швеции с расстройством аутистического спектра. В 15 лет она стала основательницей глобального движения против изменения климата, получившего название «Пятницы ради будущего» (школьная забастовка за климат). Менее чем за год уже миллионы учащихся прогуливали уроки по пятницам в рамках этого движения. Она выступала на эту тему на Международном экономическом форуме в Давосе и была номинирована на Нобелевскую премию мира. Если истинный цифровой абориген способен так быстро и эффективно внушить свою идею массам, значит, в мире явно происходят перемены.

Истинные цифровые аборигены будут убеждены, что они властелины своей реальности.

Мы стремительно опутываем планету цифровыми датчиками и сетями, создавая цифровую реальность, состоящую из «цифровых двойников» — виртуальных копий людей и физических объектов. Эти цифровые реалии позволяют нам моделировать ближайшее и отдаленное будущее, где мир будет вынужден выстроить систему обучения основам имитационного моделирования, которые дадут каждому широкие возможности для участия в этих будущих системах управления. Во многих случаях они будут ценить опыт превыше вещей. Часто они станут принимать решение в пользу совместного владения какими-то вещами, отдавать предпочтение аренде или подписке, вместо того чтобы что-то покупать.

Именно обучение навыкам имитационного моделирования, а не той или иной технической специальности должно стать основой общего образования. Этот предмет необходимо ввести во все учреждения полного среднего образования. Необходимо поддерживать партнерское взаимодействие между образовательными организациями и технологическими компаниями, чтобы создать базовые инструменты имитационного моделирования и совместно с работодателями определить пути профессионального роста в этой сфере. Сейчас в университеты приходят студенты с игровым образом мышления, для которого характерны эмоционально нагруженное внимание и расчет на использование в процессе обучения элегантных и мощных интерфейсов смешанной реальности. Разочарования раннего периода использования обучающих игр останутся в прошлом.

Имитационное моделирование рабочего места заставляет работника овладевать новыми способами обучения, взаимодействия и управления задачами и системами. Образовательные организации имеют возможность совместно разрабатывать новые пути профессионального развития, востребованные в смоделированном, виртуальном, мире, наряду с сервисами по обучению в режиме имитационного моделирования, которые помогают студентам показывать хорошие результаты на симуляторе рабочего места. Навыки имитационного моделирования заставят организации разрабатывать цифровые копии, или цифровых двойников, всех своих активов и процессов и использовать эти системы управления и контроля в реальном мире.

Истинные цифровые аборигены сильны в мышлении полного спектра, хотя их мозг, как и у всех, постоянно старается все распределить по категориям. Эти молодые люди бросят вызов устоявшемуся социальному порядку.

Когда я обсуждал наброски этой главы в самых разных группах, мне часто задавали вопрос: «Я понял, что вы говорите о молодежи, но, может быть, это верно только в отношении тех, кто работает в Кремниевой долине?» Действительно, молодые люди из Кремниевой долины имеют доступ к самым передовым технологиям, инструментам и сетям, в отличие от молодежи в других местах мира. С другой стороны, каким бы бедным ни был ребенок, даже если он недоедает и несчастлив, скорее всего, ему в той или иной степени доступны цифровые средства коммуникации, а через десять лет эти средства получат достаточно широкое распространение в любом уголке планеты. Дети из богатых семей и дальше будут иметь лучший доступ к разнообразным каналам связи, но и бедные дети начнут пользоваться возможностями подключения к компьютерным сетям. Если у этих бедных молодых людей появится надежда на лучшее будущее, такая взаимосвязанность может иметь очень позитивные последствия. В противном случае те же молодые люди способны стать кандидатами в члены террористических группировок.

Многие из истинных цифровых аборигенов в разных странах мира, как и сейчас, будут принадлежать к малоимущим слоям населения, я уже говорил об этом в главе 3. Некоторые из них продолжат страдать от последствий непроработанных детских психологических травм, по большей части связанных с бедностью. Недавние исследования показали, что непроработанные детские травмы приводят к серьезным проблемам со здоровьем и социальным проблемам во взрослой жизни. Исследование неблагоприятного детского опыта выявило два шокирующих факта. Во-первых, неблагоприятный детский опыт — феномен, широко распространенный в США: 67% (два человека из трех) исследуемой группы населения имели по меньшей мере один случай такого опыта, и 13% (один человек из восьми) испытуемых пережили четыре и более случаев неблагоприятного опыта. Во-вторых, прослеживалась прямая связь негативного опыта и многочисленных проблем со здоровьем. Это означает, что чем более неблагоприятный опыт получил ребенок, тем выше риск развития хронических заболеваний, в том числе болезней сердца, хронической обструктивной болезни легких (ХОБЛ), депрессии и рака[104].

Не так давно Институт будущего провел международное исследование среди молодежи в Остине, Мехико, Берлине, Джидде и Чунцине[105]. В центре нашего внимания было изучение навыков, необходимых молодым людям всего мира для успешной работы и обучения. Полученные нами результаты подтверждают упомянутый выше прогноз и показывают, что истинные цифровые аборигены представляют собой глобальный феномен, хотя и с целым рядом региональных и местных особенностей.

Возможно, что на смену технологическому сдвигу 2010 года, вызванному созданием iPhone и iPad, придет новый технологический прорыв, который приведет к изменениям, затрагивающим нейробиологический, социологический и психологический аспекты жизни молодежи. Мы не замечаем эти переломные моменты до тех пор, пока не можем оглянуться на них из будущего. Тем не менее я предполагаю, что 2020 год был очередным рубежом, знаменующим все большие простоту и удобство в использовании, а также снижение стоимости новых средств коммуникации — виртуальных, мультимедийных, c технологией дополненной и смешанной реальности. Молодые люди, которые взрослеют в этой новой смешанной реальности, станут еще больше отличаться от нас, чем те, кого я называю истинными цифровыми аборигенами, — просто мы еще не знаем, в чем будут состоять эти отличия. Следующий рубеж, возможно, ознаменует появление «XR-аборигенов», получивших такое название за их суперспособности, позволяющие свободно существовать и действовать в условиях расширенной реальности (extended reality), объединяющей физический и виртуальный миры.

Эти факторы будущего начнут оказывать решающее влияние на формирование истинных цифровых аборигенов по мере их взросления, поэтому я хочу, чтобы эта глава стала основой, на которую станут опираться остальные части книги. Именно цифровые аборигены продолжат создавать и определять будущее, поэтому нам придется овладевать навыками мышления полного спектра, чтобы понимать их и взаимодействовать с ними.

Настоящие цифровые аборигены отвергают категоризацию (многие из них уже сейчас практикуют мышление полного спектра), и применяемый по отношению к ним модный термин «поколение Z» представляется слишком упрощенным. Для более точного описания этих молодых людей больше подходит слово «спектр», чем какие-то категории или когорты. Попытки делать обобщения в масштабах целого поколения были предметом дискуссий всегда, но в данном случае втискивать этих молодых людей в жесткие рамки просто некорректно. Это очень разнородное общество, обладающее потенциальными способностями изменить мир. Уже сейчас подкованные в цифровых технологиях и предприимчивые молодые люди могут хорошо зарабатывать на платформах гиг-экономики, не имея традиционного места работы. Истинные цифровые аборигены видят перед собой целый спектр вариантов трудоустройства и образа жизни, а не бинарный выбор между двумя возможными альтернативами. Лучшие из них могут никогда не иметь официального постоянного места работы и тем не менее вести вполне обеспеченную жизнь.

Первые цифровые аборигены только начинают вступать в трудовую жизнь, и все указывает на то, что их деятельность изменит этот мир. Я с большим оптимизмом смотрю на этих молодых людей, у них большие перспективы, если только они не потеряют надежду.

Коммерческие компании и предприятия, а также некоммерческие и военные организации и государственные органы будут испытывать растущую потребность в использовании мышления полного спектра и в лидерах, практикующих этот стиль мышления. Упорно продолжая оценивать новый опыт, используя мутные старые фильтры в виде категорий, лидеры неминуемо столкнутся с неоправданными и все возрастающими рисками, препятствующими дальнейшему развитию их организаций.

К счастью, уже сейчас зарождаются новые спектры применения инноваций. Мышление полного спектра постепенно становится нормой.

Часть 3 знакомит читателей с пятью новыми спектрами ценностей в бизнесе и социальной сфере, развитие которых возможно уже сейчас и которые будут масштабироваться в ближайшее десятилетие. Продукты станут трансформироваться в сервисы, подписки и пользовательский опыт и впечатления. В итоге любой высококачественный продукт должен побуждать к личностной трансформации. Иерархическую структуру организации будут отражать гибкие, живые организационные диаграммы. Служба по подбору и управлению персоналом — то, что мы называем HR, — трансформируется в службу управления человеко-машинными ресурсами, по мере того как мейнстримом на рынке труда установится эффективное взаимодействие людей, компьютеров и робототехники. Культурное, этническое, личностное разнообразие будет неразрывно связано с более успешным внедрением инноваций. Расширятся возможности создания смыслов.

Уже слишком поздно нагонять, но самое время совершить рывок. Эти главы покажут нам, как будут разворачиваться события.

Молодой инженер-программист из Кремниевой долины страшно удивился, когда директор по информационным технологиям отозвал его в сторонку и сказал, что ему выплатят 100 000 долларов в качестве бонуса по результатам деятельности, и это был самый крупный бонус, когда-либо предоставленный сотруднику компании. Молодой инженер вышел из офиса совершенно потрясенный. Даже в самое удачное для Кремниевой долины время такой бонус казался необычно крупным.

Директор объяснил молодому человеку, что выплачивает ему бонус, поскольку заинтересован в том, чтобы тот остался работать в компании на очень длительный срок. Он высказал предположение, что программист использует эту сумму в качестве первоначального взноса на покупку дома в Кремниевой долине или на приобретение автомобиля «Тесла».

В понедельник утром молодой человек пришел к директору и сказал, что он очень благодарен за бонус и хочет использовать его на поездку в Европу, где собирается путешествовать пешком, пока не потратит все деньги. Сейчас он увольняется, но, когда вернется в район Залива, надеется продолжить работу в компании. Он очень высоко оценил жест руководства.

Директор был в шоке. Позже он понял, что опыт пешего путешествия имел для молодого человека более важное значение, чем реальные вещи, которые можно купить за деньги.

Через десять лет, когда истинные цифровые аборигены станут взрослыми и начнут брать на себя роль лидеров в разных сферах жизни, концепция приоритета ценности опыта и впечатлений, а не ценности вещей получит повсеместное распространение. В главе 6 я уже упоминал, что истинные цифровые аборигены часто ценят опыт и впечатления больше вещей. Многие из них скептически относятся к владению вещами и имеют продвинутые взгляды в отношении того, насколько эффективна для них экономика совместного потребления. Мы просто еще не знаем, насколько быстро будет распространяться эмпирический стиль мышления.

Самым прибыльным бизнесом в будущем станет не просто продажа товаров, а предоставление трансформативных услуг, впечатлений и опыта — для покупателей и крупных социальных организаций. Продукты будут по-прежнему составлять основу, но сами по себе они станут все более коммодитизированными, общедоступными. Чтобы сохранить конкурентоспособность и прибыльность, предприятия будут упаковывать продукты в обертку привлекательного клиентского опыта, то есть привлекательных переживаний и впечатлений клиента от продукта. Все чаще люди станут делать продуманный информированный выбор между тем, чем они хотят владеть, и тем, чем они хотят просто пользоваться.

Этот переход от вещей к услугам происходит не только в сфере потребительских товаров, но и в мире взаимодействия по типу «бизнес для бизнеса».

Осенью 2016 года я выступал на форуме топ-менеджеров в Вашингтоне и познакомился там с Майклом Ниландом, занимавшим тогда пост CEO United Rentals — крупнейшей в мире компании по аренде промышленного оборудования. В то время я ничего не знал о таком бизнесе, как аренда оборудования, и, должен признаться, не видел в нем ничего особенно интересного или ориентированного на будущее. С тех пор мои представления радикально изменились. Аренда оборудования — это сфера, которая наглядно показывает, как будут развиваться события, и компания United Rentals гораздо дальше продвинулась в данном направлении по сравнению с другими. Она знает, как помочь людям пользоваться сложными новейшими машинами, чтобы не приходилось их покупать без особой необходимости.

Представьте большие металлические плиты, которые закрывают ямы на любой строительной площадке. Они громко лязгают, когда вы проезжаете по ним, но оберегают вас от падения. Эти плиты очень большие, очень дорогостоящие, их очень трудно перемещать с места на место. Потребность в них возникает довольно редко, и, конечно, вам бы не хотелось приобретать их в собственность. Однако во время строительства они абсолютно необходимы. Металлические плиты — идеальный продукт для аренды, но этот пример — только начало истории.

Компания United Rentals предоставляет в аренду такое оборудование, как воздушные компрессоры, ножничные подъемники, механизмы подъема стрелы, буксируемые мачты освещения, гусеничные погрузчики, штабелеры с выдвижным грузоподъемником, переносные генераторы, нагревательные устройства, вертикальные подъемники, экскаваторы-погрузчики, малогабаритные экскаваторы, сварочные машины и многое другое. На большинстве крупных строительных площадок в США вы чаще всего можете видеть именно оборудование от United Rentals. Это оборудование крайне необходимо во время строительства, но после окончания работ мини-экскаваторы или штабелеры в большинстве случаев уже не нужны. Аренда строительного оборудования более целесообразна, чем владение им на правах собственника. Даже если вы строите большие сооружения, вам невыгодно иметь собственный штабелер с выдвижным грузоподъемником. Этот механизм нужен только на время строительства, а потом необходимость в нем отпадает. Как говорится, когда вы идете покупать дрель или сверло, на самом деле вы хотите купить дырку.

Громоздкое оборудование, которое сдает в аренду United Rentals, может творить чудеса в руках умелого оператора, но представляет опасность в руках неопытного человека. Безопасность на рабочем месте, наряду с работоспособностью оборудования, дорогого стоит. Помимо продуктов, United Rentals предлагает технические решения по использованию этих продуктов в течение того времени, когда они необходимы. Компания предоставляет целый спектр продуктов, услуг и клиентского опыта для того, что вам нужно, но что вы, может быть, не хотите иметь в собственности или чем не хотите учиться управлять. Компания обучает ваших операторов производственного оборудования или предоставляет своих опытных операторов для работы на оборудовании, которое вы арендуете. Что еще важнее — учитывая габариты и опасность этого оборудования, она предоставляет услуги по обеспечению безопасной эксплуатации.

Сейчас United Rentals сосредоточивает внимание на создании такого рабочего будущего, который, без сомнения, будет представлять собой симбиоз человека и робототехники. Компания поддерживает тесное взаимодействие с вооруженными силами, она крупный поставщик экзоскелетов для военнослужащих, получивших ранения. Компания использует технологию экзоскелетов для придания строительному рабочему супервозможностей. И снова в центре внимания не только продукт, но и услуги и клиентский опыт, что позволяет выполнять крупномасштабные работы с хорошими результатами и с гарантией безопасности для рабочих. Строительный рабочий, обладающий супервозможностями, станет киборгом с невероятной физической силой и гибкостью. United Rentals становится сервисной компанией и примером инновационной деятельности, на котором будут учиться другие секторы экономики.

Почти десять лет я преподавал в университете EA, организации, которая теперь известна как корпорация Electronic Arts со штаб-квартирой в Редвуд-Шорс. Это одна из крупнейших мировых компаний, занимающихся распространением и изданием видеоигр. Я работаю с восходящими звездами лидерства, помогая им разобраться в том, как преуспеть в рождающемся на наших глазах мире будущего.

Когда я начал преподавать в университете EA, его администрация наняла одного из моих прежних клиентов из компании P&G, который работал в интересах Walmart. Поскольку компания Walmart была одним из крупнейших клиентов P&G, она являлась также и одним из крупнейших клиентов компании EA. Последняя приняла на работу моего друга Дуга Боузера, переманив его из P&G, так как он знал все секреты эффективной торговли с компанией Walmart, хотя EA занималась продажей видеоигр, а не потребительских товаров.

Десять лет назад компания EA продавала большую часть своих игр в коробках в магазинах розничной торговли типа Walmart. Сейчас она продает сетевые игры онлайн по подписке. Она предоставляет опыт и впечатления, а не просто продает игру в коробке. Для игроков и для компании спектр потребительской ценности расширяется. Например, персонажи игр стали существенным источником дохода для EA и других компаний, выпускающих видеоигры. Сейчас вы уже не покупаете игру — вы подписываетесь на получение актуального, непрерывного игрового опыта и впечатлений. Дуг Боузер в настоящее время — президент и главный исполнительный директор компании Nintendo в США.

В следующее десятилетие большинству компаний придется переходить к предоставлению услуг и клиентского опыта, чтобы обеспечить хорошую прибыль. Такие отрасли, как информационные технологии, транспорт, розничная торговля, здравоохранение и жилищное строительство, станут строить свою деятельность, используя способы, подобные тем, которые уже взяли на вооружение компании United Rentals и Electronic Arts. Даже самые традиционные индустрии будут вынуждены трансформироваться.

Когда мне было 16 лет, я жил в сельскохозяйственном штате Иллинойс, и моей мечтой было получить водительские права и иметь машину. Я думал, что хотел иметь машину, но, глядя назад, понимаю, что мне просто хотелось сидеть за рулем и чтобы все это видели. Для большинства нынешних шестнадцатилетних подростков дело скорее в мобильности, а не в собственной машине. Зачем им владеть собственной машиной?

В Институте будущего мы много лет работаем почти со всеми компаниями — производителями автомобилей. Автопроизводители составляют основу мировой экономики, у них долгая история конвейерного производства. Несколько лет назад я заметил, что автопроизводители, которые посещали Институт будущего, позиционировали себя скорее как производителей услуг по обеспечению мобильности, а не просто автомобилей. В период становления автомобильной промышленности ее целью была продажа автомобиля каждому человеку или, по крайней мере, каждой семье. Сами автомобили распространены повсеместно, но до недавнего времени они никак не были связаны друг с другом. В будущем, когда все, что можно распределить, будет распределено, пользование автомобилями превратится в распределенную и взаимосвязанную систему. Услуги каршеринга, агрегаторы такси Uber и Lyft — это прототипы услуг в сфере мобильности, которые станут широкодоступными, по мере того как продукты автопрома трансформируются в услуги по обеспечению мобильности.

Джим Гилмор и Джо Пайн оказались пророками, написав в 1999 году книгу «Экономика впечатлений»[107]^, [108]. Они утверждали, что макроэкономику ожидает переход от производства продуктов к производству впечатлений. Для доказательства своей концепции они взяли в качестве примеров компании Disney и Hallmark, и уже тогда их доводы прозвучали вполне убедительно. Теперь то, что авторы назвали экономикой впечатлений, начинает наконец принимать глобальные масштабы. Экономика впечатлений, как бы она ни называлась, будет включать целый спектр потребительских ценностей, которые постепенно приведут к личностной и организационной трансформации.

Amazon стал одной из крупнейших компаний, разрушающих устоявшийся рынок и ускоряющих его коммодитизацию. Эта компания постоянно усложняет другим задачу зарабатывания денег на продаже только одних продуктов. Легкость приобретения товаров и услуг через интернет ведет к сильному давлению на цены и к коммодитизации всего, что может быть коммодитизировано. Когда вы конкурируете только по цене продукта, ваша маржа прибыли невелика. Если нет прибыли, не поможет даже увеличение объемов продаж. В главе 8 я расскажу более подробно о том, как экономика масштабов постепенно будет вытесняться экономикой организации. Статус компании станет зависеть от того, сможет ли она организовать свою деятельность так, чтобы быть рентабельной и устойчивой.

В то время как продукты могут быть коммодитизированы, гораздо сложнее, а иногда и невозможно коммодитизировать услуги, впечатления или трансформации. Кроме того, маржа прибыли на услуги и впечатления гораздо выше, чем маржа на одни только продукты.

Тем временем онлайновая инфраструктура для предоставления услуг и впечатлений становится все более мощной. Бизнесу придется решать проблему предоставления клиентам более широкого спектра предложений потребительской ценности, поскольку будет все труднее получать прибыль от продажи одних только продуктов.

Трансформации могут быть личностными или организационными. Общей тенденцией экономического сдвига станет переход от производства общедоступных, практически одинаковых товаров к брендированным продуктам, затем к услугам, далее к впечатлениям и, наконец, к личностным трансформациям. В будущем станет труднее зарабатывать деньги на продаже одних только продуктов. Наиболее успешные компании начнут предлагать покупателям уникальные эмоциональные преимущества своего продукта, запоминающиеся впечатления и переживания от его потребления, которые стимулируют личностные или организационные трансформации.

Компания Walt Disney World была одним из главных примеров экономики впечатлений, который Пайн и Гилмор описали в своей книге. Я познакомился с Джоном Пэджеттом в парке аттракционов «Мир Уолта Диснея» в Орландо, когда он работал в команде разработчиков Magic Band — волшебного браслета. Я носил прототип этого браслета под названием Pal Mickey — «Приятель Микки». В носу игрушки имелся встроенный датчик, благодаря которому устройство информировало меня, в каком месте парка я находился в любой момент.

«Приятель Микки» был своего рода навигатором, указывающим самый короткий путь в нужную точку и к тем объектам, которые могли меня заинтересовать. Между своими рекомендациями он выдавал заготовленные заранее шутки. «Приятель Микки» оказался не совсем удачной разработкой, которая, однако, привела в итоге к нынешнему элегантному решению — созданию «волшебного браслета», превратившего «Мир Уолта Диснея» в гигантский компьютер, приспособленный для того, чтобы предоставить посетителям максимально комфортные условия и незабываемые впечатления. Прототипы обычно получаются неуклюжими и не очень надежными, но в «Мире Уолта Диснея» посетителям предлагают только все лучшее и самое надежное.

Инновации, впервые внедренные тематическими парками, подхватывает современная круизная индустрия. Джона Пэджетта пригласили на работу в компанию Carnival Corporation на должность директора по инновациям и клиентскому опыту, чтобы он возглавил команду, создавшую первый в мире цифровой круизный лайнер. Если компания Диснея имеет иерархическую структуру, Carnival — организация с более распределенной структурой полномочий. Пэджетт и его команда внедрили в практику круизных лайнеров концепцию обеспечения максимально комфортных условий для клиентов в любое время и в любом месте. Тем самым они создали среду, в которой услуги и впечатления могут предоставляться более целенаправленно, чем в тематическом парке.

Перед путешествием гости предоставляют полную информацию о себе, своей семье и своих предпочтениях, о которых они сочтут нужным сообщить в обмен на чрезвычайно персонализированные комфортные условия и впечатления во время пребывания на борту. Все их пожелания и предпочтения закодированы в медальоне, который они постоянно носят на борту. Можно носить его на шее, в виде браслета или внутри разнообразных ювелирных изделий, которые продает компания.

На гигантских лайнерах сенсоры встроены на всех палубах через каждые 10 футов. «Медальонные» круизные лайнеры компании Princess Cruises превратились в гигантские компьютеры, которым просто придали облик кораблей, бороздящих моря и океаны. Как только вы окажетесь со своим медальоном на борту такого лайнера, вы получите персонализированные, учитывающие ваши пожелания услуги и впечатления, если сообщите данные о себе перед тем, как попасть на лайнер, и дадите согласие на использование своих данных во время пребывания на борту. Например, у пассажиров нет необходимости иметь ключи от каюты, нет нужды в кредитных карточках для оплаты еды и напитков, для совершения покупок в сувенирных магазинах или для игры в казино. Цифровое устройство «Океанский компас» дает возможность ориентироваться на лайнере и находить нужное место (суда этого класса настолько велики, что, на мой взгляд, это устройство чрезвычайно полезно). Интерактивное расписание позволяет гостям пролистать все предлагаемые мероприятия, причем они подобраны с учетом местоположения гостя на борту.

Во время пребывания на лайнере пассажиры могут покупать продукты, но на самом деле они платят за приятный опыт и впечатления. Лучшие круизные компании продают трансформирующий опыт семейного или индивидуального отдыха, настолько комфортного и увлекательного, что гости забывают, сколько они платят. Они покупают общее впечатление от круиза, и чем более персонифицирован этот опыт, чем более трансформирующее влияние он оказывает, тем больше они готовы за это платить. Сколько могут стоить впечатления, которые останутся у семьи на всю жизнь? Кроме того, успешный клиентский опыт очень трудно скопировать. Впечатления монетизированы в целом ряде разнообразных услуг и продуктов, которые гости приобретают на борту. Высокодоходный клиентский опыт может включать множество низкоприбыльных продуктов, при условии что приоритетной целью компании остаются комфорт и удовлетворенность гостей обслуживанием.

Джон Пэджетт так описывает то, что Carnival Corporation стремится предоставить гостям:

В начале истории Disneyland и парка Walt Disney World, для того чтобы посетители получили незабываемые впечатления, можно было разделить то, что находилось «на сцене», на виду, и то, что скрывалось «за кулисами», то есть изнанку производства впечатлений. Теперь, когда клиенты приходят в парк или поднимаются на борт лайнера, где все взаимосвязано с помощью цифровых технологий, практически невозможно спрятать от них «закулисье». Взаимосвязанность должна создать среду с множеством вариантов, где каждый гость имеет возможность воспользоваться правом выбора и чувствует, что управляет ситуацией. Необходимо избегать малейшего ощущения вмешательства в частную жизнь, и это легче сделать на борту лайнера, поскольку люди могут выбирать, каким объемом персональных данных и предпочтений они готовы поделиться. Чем больше персональных данных гости решат предоставить, тем более богатый и разнообразный опыт смогут получить на борту. Обе компании — Walt Disney World и Carnival Corporation — используют то, что я называю мышлением полного спектра, разрабатывая свои бизнес-предложения, имеющие высокую потребительскую ценность.

В своей книге «Бизнес по подписке»[110] основатель и СЕО стартапа Zuora Тен Цуо (раньше работал в компании Salesforce) изложил концепцию перехода от экономики продукта к новой экономике подписки. «Собственности больше нет» — вот девиз его компании. Он высказывает мнение, что «чисто товарная экономика приближается к концу своей 120-летней истории, и мир начинает переориентироваться на сервисы». Конечно, продукты — все еще чья-то собственность, но среди собственников этих продуктов произойдут радикальные изменения. Вот несколько главных направлений изменений, которые предсказывает Цуо:

Ценообразование: от объема продаж в натуральном выражении к установлению цены на основе ощущаемой ценности товара, то есть полезности товара для потребителя.

Маркетинг: от брендинга к анализу клиентского опыта и удовлетворенности продуктом.

Продажи: от продажи продукта к продажам результата от этого продукта.

Финансы: от маржинальной прибыли к показателю пожизненной ценности клиента.

Культура: от популярных (трендовых) продуктов к поддержанию тесных взаимоотношений с клиентом.

За неделю до 11 сентября 2001 года меня в составе группы старших партнеров компании Deloitte пригласили провести три дня в Военном колледже армии США и на территории исторического района поля битвы при Геттисберге[115]. Целью визита стало обсуждение вопросов стратегии и лидерства в будущем. Это был мой первый опыт посещения военного заведения последипломного образования в Карлайле, штат Пенсильвания.

По молодости лет у меня имелся очень ограниченный военный опыт (только год по программе вневойсковой подготовки офицеров резерва в Иллинойсском университете, когда я был студентом), и я прибыл в Военный колледж, не ожидая ничего особенного и предполагая увидеть в высшей степени иерархическую и жесткую систему, работающую на принципах командного управления и контроля.

К моему крайнему изумлению, эта трехдневная «штабная поездка» изменила многое в моей жизни. Я заблуждался по поводу организации армии: части ее по-прежнему имеют иерархическую структуру, но не в том смысле, какой я вкладывал в это понятие. В разных организациях современной армии существует широкий спектр иерархических структур. Армия демонстрирует своего рода прототип будущего устройства, где иерархические структуры больше не статичны, они должны быть гибкими, подвижными. Принципы командного управления и контроля работают только в предсказуемой, медленно изменяющейся среде, а сейчас подобных систем уже осталось не так много.

Вместо принципов командного управления и контроля в армии теперь в ходу такие концепции, как «намерение командования» («замысел командира»), «управление выполнением боевой задачи» или «гибкое командование»[116]. Профессор Уортонской школы бизнеса Майкл Усем описывает понятие «намерение командования» следующим образом: «Командир не говорит, как делать, но ясно излагает, что делать». Понятие «управление выполнением боевой задачи» более широкое: «Какие команды я должен отдавать, учитывая тактический, оперативный и стратегический контекст?» Курс действий ясен, а исполнение допускает большую гибкость. Иерархические структуры до сих пор существуют, но они преходящи. Традиционные иерархические структуры функционируют уже не так эффективно, как прежде, поскольку внешний мир меняется слишком быстро, и не только в военной сфере.

Последний термин, который мне кажется предпочтительным, но пока не получил широкого распространения, — «гибкое командование»[117]. Эта концепция требует, чтобы лидеры очень ясно представляли, куда они идут, но проявляли большую гибкость в отношении путей достижения цели. Ситуационный анализ (четкое понимание окружающей обстановки, контекста и изменений) необходимо проводить для того, чтобы в непрерывном режиме оценивать, кто и в какой момент обладает наилучшими возможностями для принятия того или иного решения.

Многие из друзей-военных говорили мне, что трансформационный переход от принципов командного управления и контроля в армии начался еще во Вьетнаме. Именно там стало очевидно, что способы ведения войны превратились в еще более асимметричные и непредсказуемые, чем раньше. Асимметричный характер боевых действий в условиях джунглей требовал асимметричных способов организации сил и средств для боя. Мне рассказывали, что во время вьетнамской войны прежняя иерархическая структура на основе принципов командного управления и контроля просто оказалась неэффективна.

Переход от симметричного ведения войны (в которой неприятель носил форменное обмундирование и воевал в соответствии с общепринятыми практиками боевых действий) к асимметричной войне (в которой нормой стали партизанские действия, не имевшие жесткой организационной структуры) начался во Вьетнаме, но сейчас постепенно принимает более комплексный характер. Создание новых форм иерархической структуры повлекло за собой долгий сложный процесс эволюционных изменений в армии.

Концепция «намерение командования» («замысел командира»), изначально разработанная военными, начинает возникать в разных формах в самых разных организациях. В главе 7, например, я рассказывал о ряде компаний, которые переходят от продажи продуктов к продаже услуг и впечатлений. В каждой из них есть свой убедительный эквивалент намерения командования, хотя они и не используют откровенно военную лексику.

На круизных лайнерах компании Carnival замысел руководства состоит в том, чтобы неустанно держать в фокусе заботу об удовлетворении запросов гостей, то есть о клиентском опыте и впечатлениях. Цель «командования» — персонализированное, бесконфликтное и иммерсивное обслуживание. Для этого необходимо понимать и учитывать весь комплекс потребностей и предпочтений пассажиров, чтобы предоставить адекватный клиентский опыт и впечатления, которые удовлетворят их потребности и окажут трансформирующее влияние.

Замысел командования Electronic Arts можно выразить словами «мы работаем, чтобы внушить миру желание играть».

Замысел командования компании United Rentals вытекает из ее миссии: «Обслуживать клиентов на высшем уровне», делая упор на результативности и безопасности. Бизнес компании требует обеспечения безопасности прежде всего, поскольку при использовании такого крупногабаритного оборудования велик риск несчастных случаев.

Подобные заявления о корпоративной миссии срабатывают, только если они доведены до всего персонала и поддерживаются на всех уровнях принятия решений в процессе повседневной работы организации. Замысел «командования» должен определять поведение компании в сложных условиях повседневной жизни. И снова хочу предупредить: ясно представляйте, куда вы ведете свою команду, но проявляйте большую гибкость в том, что касается способов достижения цели. Однако трудностей на пути бизнеса все прибавляется, и, скорее всего, эта тенденция сохранится и в обозримом будущем. Иерархические организации слишком хрупкие, чтобы успешно функционировать в чрезвычайно сложных условиях нестабильного мира.

Во время президентских выборов 2016 года Янир Бар-Ям, директор Института сложных систем Новой Англии, высказал мнение, что мы достигли предела эффективности иерархических организаций. Он выразил сомнение в том, что кто-либо из кандидатов в президенты способен возглавить настолько сложную организацию, какой стало наше общество. По существу, наши организации стали слишком сложными, чтобы ими можно было управлять с помощью иерархических структур. «Мы пребываем в совершенном замешательстве, плохо понимая, какими должны быть решения и какими могут быть их последствия»[118].

Иерархические структуры эффективно функционируют только до определенного предела сложности системы, который мы уже преодолели.

Ясность видения цели предполагает наличие иерархии в отношении направления деятельности, но в то же время это свойство предполагает способность адаптироваться к разного рода непредвиденным обстоятельствам. Военные организации обгоняют бизнес в смысле перехода к гибким иерархическим структурам, именно поэтому меня так заинтересовал вопрос, какие уроки они извлекают из своего опыта, в полной мере осознавая, насколько серьезные проблемы стоят перед ними.

Концепция замысла командования гораздо более эффективна, если уроки, вынесенные из полевого опыта, подвергаются осмыслению и анализу и учитываются лидерами в их дальнейшей деятельности. В армии получила распространение практика, которую военные называют «разбор полетов» или «разбор результатов выполнения задачи» и которую применяют очень широко. Смысл в том, чтобы внедрить в повседневную деятельность правило анализировать результаты выполнения каждой значимой задачи и извлекать уроки из этого анализа. Какие результаты достигнуты? Что оказалось удачным? Что можно было улучшить? Результаты подведения итогов регистрируются, в некоторых случаях ими обмениваются с другими, но реальная ценность этой процедуры состоит в дисциплинирующем воздействии, в развитии такого образа мышления и действия, который предполагает изучение и использование собственного опыта.

Чтобы разбор полетов прошел успешно, необходимо разделять полевой опыт, полученный организацией, и оценку эффективности выполнения задачи отдельным исполнителем. Мне сказали, что армии понадобилось очень много времени, чтобы научиться разделять эти два процесса. Разумеется, подобные разборы результатов выполнения задач практикуются в разных сферах бизнеса, но эту практику трудно масштабировать и поддерживать. Я знаю много компаний в мире бизнеса, которые используют нечто подобное в некоторых подразделениях своих организаций. Однако мне не известна ни одна компания, применяющая эту практику, которая отделяла бы ее от разбора личной эффективности сотрудников в масштабах всей компании. Важно понимать, что этот процесс должен осуществляться с позитивным настроем на извлечение полезных уроков. В некоторых компаниях, как я заметил, процесс скорее похож на патологоанатомическое исследование (хотя это, вероятно, не самое удачное выражение): все внимание фокусируется на прошлых ошибках и неудачах, а не на возможности извлечь полезную информацию с прицелом на будущее.

Наконец, ключевое условие для определения замысла командования — понимание и контроль ситуации. Понимание ситуации подразумевает способность воспринимать и анализировать все элементы обстановки в пространственно-временном континууме. Имитационное моделирование и использование видеоигр — вот основные пути развития этой способности. Суть гибкого порядка командования заключается в использовании понимания ситуации для непрерывного анализа и оценки: кто и в какой момент обладает наилучшими возможностями для принятия того или иного решения. Снова нужно подчеркнуть, что все это предполагает максимально ясное представление о направлении движения к цели и максимально гибкий подход к выполнению поставленных задач.

После 11 сентября меня попросили помочь в организации ряда встреч для обмена опытом между руководителями из военных кругов, бизнес-сообщества и неправительственных организаций и обсуждения вопросов лидерства, стратегии и обучения. Вместе с Вилли Питерсеном из Школы бизнеса Колумбийского университета мы организовали около 15 подобных встреч с участием широкого круга лидеров. Позднее мне представилась возможность работать с новоиспеченными генерал-лейтенантами в первые недели их пребывания в Вашингтоне, округ Колумбия.

Мои книги «Новые навыки лидера» и «Лидеры создают будущее» были написаны в значительной мере под впечатлением от посещения Военного колледжа армии США и общения с представителями военного командования. Я узнал от них много интересного. Этот опыт составил существенную часть моих исследований, касающихся возможных вариантов структуры и функционирования организаций в будущем. Я убежден, что опыт жизни и смерти, получаемый военными, может служить одним из важнейших опережающих индикаторов, указывающих на способы выстраивания структуры организации, которые будут востребованы в будущем.

Описанные выше принципы создают предварительное представление об организации будущего, где жесткие схемы иерархической организационной структуры уступят место структурам, меняющим свой образ, которые будут не только гибкими, но и движущимися. Подвижные организационные диаграммы будущего станут выглядеть примерно так, как изображено на рис. 8.1.

^{Источник: ©2018 Institute for the Future. All rights reserved}

^{Рис. 8.1. Визуализация формирующегося типа организации, меняющей свой облик, в которой нет центра управления и которая растет, начиная с периферии, имеет подвижную иерархическую структуру и не поддается контролю}

Представьте, что этот график находится в волнообразном движении, при этом иерархические связи то поднимаются, то опускаются. Вот как будет выглядеть подвижная схема организационной структуры. Однако большинство организаций пока к этому не готовы. Даже в армии все еще существует традиционная иерархическая структура, которая меняется очень медленно и чрезмерно бюрократизирована, хотя части особого назначения начинают менять облик.

Летом 2018 года было создано Командование будущего армии США, которое базируется в Остине, штат Вирджиния. Вот как они определяют свою задачу:

Управление разведывательной информации, Командование будущего армии США, занимается анализом и оценкой возникающих угроз, обобщает информацию о будущей оперативной обстановке, определяет возможности и технологии для будущих инвестиций, которые обеспечат разработку потребностей и возможностей, механизмов обеспечения защиты и реализации концепций, а также моделей организационной структуры частей и соединений для модернизации армии.

Кросс-функциональная команда позволит командованию армии прогнозировать будущее, определять изменения в характере ведения войны и реализовывать разведывательный потенциал, гарантируя тем самым, что армия останется военной силой, превышающей по боеспособности все армии мира[119].

В этом удивительно откровенном документе (более откровенном, чем публичные заявления большинства корпораций, которые я видел) командование признает актуальность стоящих перед армией задач и неотложность их решения:

Текущие практики разработки потребностей и возможностей, принятые в армии, занимают слишком много времени. Армия теряет конкурентные преимущества перед аналогичными структурами других стран по многим направлениям: мы проигрываем в дальнобойности, в вооружениях и выглядим все более отсталыми. Частный сектор и некоторые из потенциальных противников гораздо быстрее, чем мы, реализуют на практике новые возможности. Скорость изменений, происходящих в концепциях ведения войны, в области угроз и технологий, превышает нынешнюю скорость разработки концепций и процессов для модернизации армии[120].

Более того, Командование будущего обязуется «обеспечивать всестороннюю защиту»[121] Соединенных Штатов в атмосфере напряженного ожидания серьезных перемен. Компании также должны взять на себя обязательство по обеспечению полной готовности к будущим вызовам. Но — могу судить по собственному опыту — у большинства компаний пока еще нет достаточно сильного ощущения неотложности перемен или не хватает знаний и опыта, чтобы брать на себя такого рода обязательства.

Недавно я показал диаграмму на рис. 8.1, изображающую изменение облика организации, СEO одной очень крупной корпорации, и она вызвала у него неподдельный интерес. Я сидел напротив него за очень большим столом в его очень большом кабинете. Несколько минут он внимательно изучал диаграмму, затем перегнулся через стол и строго спросил: «А где здесь мое место?»

Его вопрос застал меня врасплох, но он был вполне правомерен. Я думаю, место лидера в основании организации, меняющей свой облик. Лидеры по-прежнему останутся источником ясности, но они не всегда будут господствовать над всеми остальными. Источник ясности должен быть основой управления и плавно смещаться вверх и к периферии сети. Поскольку мы постепенно вступаем в будущее, самое время переосмыслить классические концепции лидерства, в частности «лидерство из-за спины»[122] и «лидерство как служение»[123]. Организационные границы будут проницаемыми и гибкими, ситуативно-обусловленными, а не запланированными, но объединенными ясным видением главных ценностей и направления развития. По мере изменения потребностей иерархические структуры станут сменять друг друга, появляться и исчезать. Появится множество вариантов перемещения в разных направлениях в целях карьерного роста. Будет больше способов заработать на жизнь. Но никто не станет по-настоящему контролировать эти организации. Можно определять направление их деятельности и развития, но нельзя сосредоточить в одних руках управление и контроль над организацией. Организации, меняющие облик, прекрасно подойдут для тех работников, которые готовы к внештатному сотрудничеству. Используя цифровые гиг-платформы, опытные дизайнеры или программисты уже сейчас могут получать очень неплохой доход и иметь выплаты на медицинское обслуживание и пенсионный план, хотя, с точки зрения правительства США, у них нет места работы в традиционном смысле.

Однако для тех, кто не готов зарабатывать в системе гиг-экономики, этот мир станет миром труда, близкого к рабскому и предлагающего решение микрозаданий за микрозарплату. В этом все более динамичном мире труда неизбежно снизится количество традиционных мест работы и будет больше возможностей для нарушения прав трудящихся, злоупотреблений, наносящих ущерб работникам. Любая работа, которую можно разбить на более мелкие задачи, будет разбита. Некоторые профсоюзы выживут, но только при условии новаторского и гибкого подхода к выполнению своих обязанностей.

Военные организации опережают гражданские в осуществлении перехода к структурам, изменяющим свой облик, исключение составляют только стартапы и команды инновационного проекта, которые действуют по границам организационной структуры. В целом малые организации более способны к изменению облика, чем крупные. А преступники еще лучше умеют менять формы своей организации, чем все остальные. Когда я показываю группам военных специалистов диаграмму меняющей свой облик организационной структуры, изображенную на рис. 8.1, и спрашиваю, что это им напоминает, они, не задумываясь, отвечают, что это напоминает им организацию террористических группировок. Действительно, преступники гораздо больше преуспели в организации структур, изменяющих свою форму, к тому же их не сковывают такие сдерживающие факторы, как законы.

СХЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БУДУЩЕГО

Традиционные схемы организационной структуры имеют иерархический и статический характер. Через десять лет они приобретут динамический характер, иерархические структуры будут постоянно сменять друг друга. Это не станет концом иерархических отношений — это станет концом статической иерархии.

У организаций с подвижной структурой не будет центра, они станут расти начиная с периферии (где процветает принцип многообразия), иерархические структуры начнут постоянно сменять друг друга. Такие организации нельзя будет контролировать. Широкий спектр преходящих иерархических отношений и распределенных социальных сетей создаст намного больше способов и форм организации рабочего процесса.

Чтобы добиться успеха, лидерам понадобится овладеть навыками мышления полного спектра, которые позволят эффективно использовать новые инструменты, о которых я рассказывал в главе 3. Для процветания компании потребуется коллективный разум — люди, работающие в тесном взаимодействии друг с другом, чьи интеллектуальные способности дополнены и расширены с помощью современных технологий.

В старом мире иерархических структур «больше» практически всегда означало «лучше». Через десять лет образ вашей компании будет зависеть от того, какую организационную структуру вам удастся создать. Экономика масштабов уступит экономике, которую я называю экономикой организации.

В 2018 году вышла новая книга Джереми Хейманса и Генри Тиммса, которая дает возможность понять суть перехода к подвижным организационным структурам. Оба автора — опытные общественные организаторы. Генри Тиммс был одним из главных создателей благотворительного движения «Щедрый вторник» (Giving Tuesday, вторник после Дня благодарения в США, акция была организована в целях стимулирования пожертвований на благотворительные цели в глобальном масштабе во время сезона зимних праздников).

Название книги говорит само за себя: New Power: How Power Works in Our Hyperconnected World — and How to Make It Work for You («Новая власть. Какие силы управляют миром — и как заставить их работать на вас»). Авторы утверждают, что сейчас явно просматривается переход от старой власти к новой: «Новая власть — это привлечение широких масс к участию в тех или иных процессах, происходящих в обществе, и выстраивание активных сообществ единомышленников с целью инициирования изменений и создания позитивных результатов этих изменений»[124]. Эта книга анализирует изменения структуры власти, происходящие под влиянием цифровых информационных технологий и организаций, меняющих свой облик.

В таблице 8.1 в сжатой форме представлена концепция прогнозируемого авторами перехода от старой власти к новой, которая вполне совпадает с моей точкой зрения.

Таблица 8.1. Грядущие изменения во власти

^{Источник: Heimans J. and Timms H. How Power Works in Our Hyperconnected World — and How to Make It Work for You, 2018}

В своей книге Хейманс и Тиммс приводят много примеров организаций, действующих в рамках концепции новой власти, таких, например, как популистские политические кампании, компания Airbnb и некоторые кооперативы. В частности, компания Valve Corporation, производящая видеоигры, организована по принципу «никаких менеджеров», что позволяет сотрудникам предлагать свои идеи и управлять собственными потоками заданий независимо от стандартных структур типа команд или подразделений. Такая политика дает возможность гибкого горизонтального разделения полномочий внутри организации и саморегулирования производительности труда в рамках компании. Разумеется, подобная меняющая свой облик организационная структура может быть эффективной, только если в ней существуют ясное представление о направлении развития и ценности, разделяемые всем коллективом.

Я прогнозирую ускорение этого перехода от старой власти к новой. Следующее поколение цифровых технологий расширит возможности распределенных организаций, которые уже не будут нуждаться в таких объемах центральной власти, как сейчас, и это станет началом реорганизации системы власти.

Схемы организационной структуры можно составить таким образом, чтобы они отражали рабочие взаимосвязи компании с самыми разными людьми, а не только со штатными сотрудниками. Отдельные задачи, выполняемые сотрудниками, не входящими в штат, встраиваются в организационные схемы, и люди могут оценить использование формальных и неформальных связей. Подобные организационные схемы могут не только показывать иерархические отношения и формальную структуру организации, но и отражать неформальные модели коммуникации и систему взаимодействия между сотрудниками.

Организации станут создаваться очень быстро, и иногда это будет иметь негативные последствия. По мере выхода за рамки привычной системы командного управления и контроля будут разрушаться устоявшиеся правила взаимодействия между отдельными индивидами, внутри организаций и общества. Значительная часть инноваций в этом нарождающемся мире начнет исходить от предпринимателей, военных кругов и криминалитета. Использование распределенных компьютерных сетей приведет к появлению гибких иерархических структур, которые требуют постоянного пересмотра и переоценки, чтобы определить, кто и в какой момент обладает наилучшими возможностями для принятия того или иного решения. Организациям придется научиться быстрому и гибкому изменению структуры, сохраняя при этом ясное видение направления своей деятельности. Обществам придется создавать общие блага, которые будут выгодны и полезны всем, совместно используемые активы и такую процедуру принятия решений, которая поможет людям решать, что они считают нужным делать сообща.

Среди гибких, изменяющих свой облик организаций будущего положение вашей компании будет зависеть от того, как вы сможете ее организовать.

Чемпион мира по шахматам гроссмейстер Гарри Каспаров* (* является инагентом) так вспоминал о своем поражении в турнире с программой суперкомпьютера IBM под названием Deep Blue, который происходил в 1997 году:

Из размышлений Каспарова* следует, что его личное поражение от компьютера одновременно стало и неожиданной победой для всего человечества. Его опыт показал, что соревнование между человеком и машиной — это не игра с нулевой суммой, когда выигрыш одного равен проигрышу другого. Наоборот, возможен и такой исход, когда и компьютер, и человек останутся в выигрыше. Что лучше делает человек? Что лучше делает компьютер? Эти важнейшие вопросы заставляют нас обратить самое пристальное внимание на поиск возможностей, которые открывает перед нами симбиоз человека и машины. В следующем десятилетии использование человеко-машинного взаимодействия сулит более многообещающие перспективы, чем когда-либо прежде.

Технологичные организации уже вовлечены в этот процесс, но наибольшими возможностями для того, чтобы ответить на эти вопросы, обладает такая организационная функция, которую мы сейчас называем HR-службой. Лучшие стратегически мыслящие организации по управлению человеческими ресурсами уже сейчас озабочены вопросами приобретения талантливых сотрудников, оценки уровня эффективности персонала, аналитики данных о занятости и вопросами этики. Полагаю, что сейчас эти организации должны распространить свою деятельность и на мир суперразумов.

Через десять лет большинство из нас станут киборгами, наделенными сверхспособностями. То, что мы сегодня называем человеческими ресурсами, завтра будет иметь совершенно иной вид, поскольку постепенно возрастает степень взаимодействия и переплетения функций между людьми и компьютерами. В спектре перехода от человека к машине появится критически важная полутоновая шкала. Нынешние человеческие ресурсы — если не ударят в грязь лицом и оправдают возлагаемые на них надежды — завтра составят основу того, что профессор Массачусетского технологического института Томас Мэлоун называет суперразумами в одноименной книге Superminds, вышедшей в 2018 году:

Специалисты в сфере управления человеческими ресурсами должны будут обладать умением понимать возможности машинного интеллекта и усиленного компьютерными технологиями человеческого интеллекта. По сути, через десять лет большинство из нас приобретут новые способности и возможности за счет усиления компьютерными ресурсами. Все мы превратимся в суперразумы.

Умные сотрудники с интеллектом, дополненным и усиленным мощными цифровыми технологиями, будут встречаться повсюду. Безусловно, произойдет автоматизация рутинных функций, но самых радикальных изменений следует ожидать со стороны людей, чьи интеллектуальные способности усилены и расширены с помощью цифровых технологий. Машины станут более человекоцентрированными, а люди — более дополненными цифровыми технологиями. Что особенно важно: глядя как в зеркало на свое отражение в цифровых устройствах, люди получат более ясное представление о том, что человек делает лучше машины и что значит быть человеком. Именно об этом говорил Гарри Каспаров*.

Новые суда ВМС США спроектированы так, чтобы максимально эффективно использовать человеко-компьютерные ресурсы, — суда в значительной степени автоматизированны, члены малочисленной команды менее специализированны, и по большей части они профессионалы широкого профиля:

Моряки часто меняются ролями, они своего рода киборги, чьи способности усилены новейшими технологиями. В то время как люди становятся универсалами, компьютеры все более специализируются. Процесс выполнения некоторых задач полностью автоматизирован (что может вызвать серьезные проблемы, если что-то пойдет не так), а люди выполняют свои функции с помощью цифровых ресурсов. На современных судах ВМС США вы повсюду встретите киборгов.

Люди сосредоточены на эффективности (то есть на том, чтобы делать правильные вещи), тогда как компьютеры — на результативности (то есть на том, чтобы делать вещи правильно). В этом мире люди с богатым разносторонним жизненным опытом окажутся в самом выигрышном положении. В продолжающемся хаосе внешнего мира перед нами стоит задача поддерживать баланс между тем, что лучше всего получается у людей, и тем, что лучше всего получается у компьютеров.

Если мы подберем правильные слова, чтобы описать эту нарождающуюся и трансформирующую функцию, это приблизит нас к лучшему будущему. Будущее HR-службы — управление человеко-машинными ресурсами (HRC), а не просто человеческими. Постепенно будет расти потребность в согласовании задач и организации взаимодействия между руководителями HR-службы, техническими директорами и руководителями IT-подразделений, человеческим и машинным интеллектом.

Все труднее станет разделять человеческие и компьютерные ресурсы. Сила и продуктивность организаций будут заключаться в усилении и расширении того, что умеют лучше делать люди, и того, что лучше делают компьютеры. Сейчас уже поздно разрабатывать цифровую стратегию. Теперь организациям нужна стратегия, которая включает цифровые технологии. На самом деле термин «цифровой» постепенно выйдет из употребления ввиду повсеместного распространения цифровых медиа. Если цифра окружает нас повсюду, зачем вообще использовать это слово? Высокий уровень цифровой грамотности станет одной из характеристик талантливого человека.

Отбор талантливых сотрудников, обучение, профессиональное развитие и карьерный рост, формирование корпоративной культуры — все эти важные функции останутся, но в других условиях — в будущем с полным спектром возможностей, где человеческие и компьютерные ресурсы окажутся объединенными в неразделимое гармоничное целое. Например, при отборе талантливых кандидатов новые средства коммуникации позволят осуществлять более конструктивное взаимодействие с соискателями во время процесса рекрутинга. Можно будет поделиться с кандидатом реальным опытом работы в той или иной должности, чтобы показать привлекательные стороны этой деятельности, проверить его профессиональную пригодность и удостовериться, что по человеческим качествам он подходит для этой должности. Рекрутеру окажется легче сделать правильный выбор с первого раза.

Профессиональное обучение и развитие сотрудников — важнейшие аспекты работы HR-службы. Уже сейчас можно видеть сигналы, свидетельствующие о подрывных изменениях в традиционных практиках обучения.

Вот два таких сигнала.

Первый — 10 августа 2018 года работник наземных служб аэропорта Сиэтл/Такома решил ради развлечения угнать авиалайнер и полетать. Это был авиалайнер Bombardier Dash 8 Q400. Он не был оснащен противоугонной системой: считалось, что им очень трудно управлять, и никому не могло прийти в голову, что это может сделать кто-то, кроме опытного пилота.

Угонщик облетел залив Пьюджет-Саунд, продемонстрировав весьма впечатляющую серию воздушных трюков, включая фигуру «бочка», которую способны выполнить только лучшие пилоты. В то время как лайнер выписывал фигуры высшего пилотажа, диспетчеры контрольно-диспетчерского пункта выясняли у угонщика, нужна ли ему помощь, чтобы посадить самолет. Он отвечал что-то вроде: «Нет, у меня все в порядке». Его спросили, летчик ли он. Он ответил отрицательно. Тогда его спросили, как он научился летать, и он просто ответил: «Я играл в видеоигры».

Всю правду мы никогда уже не узнаем, потому что после кружения над водой пилот, не имевший ни разрешения на полет, ни диплома об образовании, по-видимому, намеренно направил самолет вниз и разбился. Как угонщик научился управлять лайнером с невероятно сложной системой управления в кабине пилота? Оказалось, с помощью видеоигры с виртуальной реальностью, которая с удивительной точностью имитирует настоящую кабину пилота и все системы управления, которыми она оснащена.

Процесс игры очень напоминает реальный полет, что и доказал угонщик. Авиационные тренажеры уже много лет используются для подготовки пилотов, но теперь их встраивают в обычные видеоигры, в которые может играть каждый, не только пилоты в рамках своей подготовки к полетам. Таким образом, технологии видеоигр незаметно проникают в процесс обучения, и это только начало.

Еще один сигнал. Мой коллега Дилан Хендрикс родом из Канады, но сейчас живет в Техасе. Его шурин предложил ему посоревноваться в стрельбе по движущейся мишени. В этом виде спорта участники пользуются настоящим дробовиком для стрельбы по маленьким глиняным голубям, которых запускают в воздух с помощью пружинной метательной машины. У Дилана был весьма скудный опыт стрельбы из какого-либо оружия, и он никогда не держал в руках настоящий дробовик. Вообще-то он как истинный канадец — убежденный противник использования оружия. На стрельбище он все думал, как бы не опозориться перед своим шурином и окружавшими его опытными техасскими стрелками.

«Пул», — сказал Дилан, глиняный голубь взлетел, и он, к своему великому удивлению, сразу попал в него.

Он продолжал стрельбу, довольно успешно набирая очки. Его родственники пришли к выводу, что он говорил неправду, когда рассказывал, что не умеет стрелять. Они были убеждены, что на самом деле он был метким стрелком и только притворялся новичком. Его поведение крайне озадачило родственников, а вовсе не позабавило.

Дилан и сам был в шоке. Только позднее он вспомнил, как играл в игру с виртуальной реальностью под названием Duck Hunt («Охота на уток»). Во время игры он помимо своей воли приобрел навык стрельбы, хотя и использовал игровые контроллеры, а не имитацию ружья. По всей видимости, мышечная память, выработанная в процессе игры, с большой точностью имитирует физический механизм совмещения линии прицеливания с целью и предугадывания движения цели.

По мере развития суперразума люди будут учиться комбинировать свои умения с умениями новейших цифровых инструментов и средств коммуникации. Человеческие навыки будут дополняться и усиливаться с помощью компьютерных технологий, создавая своего рода мощный симбиоз, и этот процесс уже идет в мире видеоигр.

Мало кто замечает, что видеоигры трансформируются из средств развлечения в средства обучения. Видеоигры требуют как человеческих, так и компьютерных ресурсов, но опыт обучения посредством видеоигр превосходит практически все впечатления и опыт, которые мы когда-либо получали в школе.

Джейн Макгонигал из Института будущего, одна из ведущих мировых дизайнеров конструктивных в социальном отношении игр, определяет процесс видеоигры как «эмоционально нагруженное внимание». Показательно, что эти же слова используют и применительно к любой содержательной истории. Хорошая игра — это хорошая история, которую вы не просто читаете, а по сути, находитесь внутри нее и проживаете ее как один из персонажей.

Сегодняшние интерфейсы видеоигр нередко в десять раз превосходят все то, что имеется в наших офисах. Согласно моему прогнозу, эти живые интерфейсы в сочетании с захватывающим сторителлингом будут создавать эффективную и беспрецедентную обучающую среду. Индустрия разработки и издания видеоигр создала прототип — во многих отношениях довольно отвратительный — нового средства для приобретения знаний и профессионального обучения.

Я знаю: мой прогноз относительно того, что использование видеоигр станет мощным средством обучения, не очень укладывается в головах многих родителей, особенно тех, кто относит нынешние видеоигры к категории опасных и уверен, что с ними нужно как-то бороться. Я согласен с очень понятной оценкой родителей, считающих многие видеоигры слишком физиологичными и жестокими. Сейчас перед нами стоит проблема заглянуть за пределы неприятного контента видеоигр и сосредоточиться на самой игровой среде и ее потенциале, рассматривая ее как способ преподнесения целого спектра социально значимого конструктивного контента.

А кто же будет осуществлять обучение с помощью этого нового средства в корпоративной среде? Люди, занимающиеся кадровыми вопросами, та служба, которую мы привыкли называть службой управления персоналом, — HR. Нынешние HR-специалисты будут вынуждены стать экспертами в этой новой сфере обучения. Если они этого не сделают, им на смену придет другая команда. Для HR-службы, какой мы ее знаем сейчас, это шанс переосмыслить свою роль и поднять ставки.

Мой прогноз таков: в будущем большинство HR-специалистов станут геймерами. Я не имею в виду, что они непременно превратятся в фанатов нынешних видеоигр — скорее они станут профессионалами в сфере иммерсивного обучения с использованием цифровых технологий и живого взаимодействия с обучающимися.

Орсон Скотт Кард так описывает ценность использования видеоигр и иммерсивного обучения:

В романе «Игра Эндера»[129] игры используются в качестве эффективного средства обучения для подготовки планеты к нападению инопланетян. Главная мысль книги и снятого по ней фильма, как я уже рассказывал в главе 6, заключается в том, что наиболее одаренные молодые геймеры с самым гибким мышлением будут лучше всего подготовлены к тому, чтобы достойно ответить на военную угрозу. Дети учились быть воинами с помощью видеоигр, настолько сложных, что взрослые не могли в них разобраться. Чтобы подготовиться к будущему, HR-служба должна уже сегодня набирать в штат геймеров.

Объединение людей и компьютеров для совместной работы будет создавать больше вызовов и возможностей, чем те, что возникают в традиционной сфере HR-службы. Первые сигналы этих перемен уже налицо и готовы к более широкому распространению.

Вскоре после 11 сентября меня попросили подготовить прогноз о перспективах развлечений для парка «Мир Уолта Диснея» в Орландо. В напряженной атмосфере, сложившейся после теракта, родители по понятным причинам были крайне озабочены вопросами безопасности, тогда как детям хотелось получить такой игровой опыт, чтобы испытать чувство страха, оставаясь вне зоны риска. Парк «Волшебное королевство» был именно тем местом, куда можно было прийти, чтобы отвлечься от травматических событий повседневной жизни, где маячит угроза терроризма.

В это самое время в «Мире Уолта Диснея» тестировали устройство, которое впоследствии превратилось в волшебный браслет. Этот браслет посетители носили во время пребывания в парке, он помогал ориентироваться, отслеживать свое местоположение и находить кратчайший маршрут до нужного места, а также облегчал процедуру оплаты. Я рассказывал о своем опыте пользования прототипом этого браслета, который получил название «Приятель Микки», в главе 7, и этот опыт послужил для меня хорошим уроком с точки зрения обучения. Я прицепил «Приятеля Микки» к поясу, и он стал моим гидом во время пребывания в парке.

«Приятель Микки» перестал работать, когда я покинул парк буквально на один день. И тут я случайно обнаружил очень важную вещь: то, что делает «Мир Уолта Диснея» волшебным, — умелое использование сочетания способностей человека и компьютера. Я принес испортившийся прототип одной из участниц актерской труппы (этим термином в компании Walt Disney World называют сотрудников), и она сказала, что ничего страшного не произошло, она просто даст мне новое устройство. Однако я расстроился, потому что тогда мне пришлось бы расстаться с моим «Микки». Я спросил, нельзя ли его починить.

Она задумалась всего на секунду, а затем сказала что-то вроде:

— О, по-моему, я видела, как тут буквально минуту назад проходил волшебник. Подождите, не исключено, он как-то поможет вам. — Она скользнула за занавеску и вскоре вернулась, светясь от радости: — Вашего «Приятеля Микки» подлечили!

Я совершенно уверен, что она дала мне нового, исправного «Микки», но сделала это так деликатно и с таким обаянием, что я ушел совершенно счастливый.

Парк Walt Disney World знаменит чудесами аниматроники, созданием реалистичных моделей президентов и других известных персонажей. Менее очевиден тот факт, что они овладели искусством объединения ресурсов человека и машины в одно целое. Так называемая актерская труппа парка использует богатый арсенал цифровых инструментов, сохраняя при этом теплое человеческое отношение к посетителям и стараясь подарить им ощущение чуда. Всем организациям, занимающимся управлением персоналом, в будущем понадобится это умение. Мне еще не доводилось видеть HR-службу, которая бы хоть немного напоминала то, что я наблюдал в компании Walt Disney World.

«Приятель Микки» трансформировался в волшебный браслет. Эта элегантная вещица совсем не похожа на компьютер. Но сам парк «Мир Уолта Диснея» превратился в гигантский компьютеризованный мир, где дети могут пугаться сколько угодно и без всякого риска для себя. Правда, это не просто компьютер, а волшебный замес из человеческих и компьютерных ресурсов. Профессионализм актерской труппы дополнен и усилен таким образом, чтобы не автоматизировать обслуживание посетителей, а расширять возможности человеческого подхода к удовлетворению их потребности в получении незабываемых впечатлений.

Мы видим еще более красноречивые сигналы человеко-машинного взаимодействия в области мониторинга здоровья, в сфере здравоохранения и в обеспечении качества жизни. Несколько лет назад я познакомился со специалистом по информационным технологиям Ларри Смарром в связи с его работой в области суперкомпьютеров и визуализации. В процессе личного общения я узнал, что он применяет глубокие познания в области компьютерных технологий для визуализации и мониторинга своего здоровья и наблюдения за функционированием собственных органов, причем занимается этим уже много лет.

Человеческие ресурсы, которыми занимается HR-служба, следует рассматривать во взаимодействии с компьютерными технологиями, средствами коммуникации и робототехникой. Службы управления человеко-машинными ресурсами будут отдавать приоритет непрерывному обучению сотрудников компании с использованием педагогики игрового взаимодействия, поскольку это станет наиболее эффективной обучающей средой в истории цивилизации.

У меня есть опасения, что некоторые из руководителей и специалистов HR-служб могут быть не готовы к этой трансформации или не имеют желания ее осуществлять. За время моей профессиональной деятельности у HR-службы было несколько возможностей взять на вооружение технологии и разработать новый, ориентированный на человека, подход, чтобы стимулировать внедрение технологий во все сферы деятельности организаций, используя гуманные способы. Вспомним прежние новые технологии:

• телеконференции,

• программное обеспечение, поддерживающее групповое взаимодействие,

• автоматизация делопроизводства,

• искусственный интеллект.

Алан Тьюринг, британский герой Второй мировой войны, был обвинен британским правительством в гомосексуализме и подвергнут жестокому преследованию. Несмотря на столь мучительную категоризацию, Тьюринг внес огромный вклад в спасение Британии: он изобрел машину, основанную на предельной категоризации, — прообраз современного компьютера. Жесткая категоризация оказалась опасной для Тьюринга, и в наши дни навешивание ярлыков все так же представляет опасность для многих людей. В своем шоу Nanette («Нанетт», 2018) комик, актриса и сценарист Ханна Гэдсби говорит: «Опасно быть не таким, как все»[135].

Фильм «Игра в имитацию»[136] рассказывает о Тьюринге и о том, как он взломал немецкие коды шифрования во время Второй мировой войны с помощью прообраза компьютера. Тьюринг изображен как гениальная личность, как человек, который окружающим кажется чудаковатым и одновременно вызывает раздражение. Авторы фильма просят зрителя задуматься:

Жестокий и горький парадокс судьбы Алана Тьюринга, однако, заключается в том, что его работы подготовили почву для появления вещей, внушающих больший оптимизм, поскольку компьютерные технологии постепенно отходят от навязывания бинарного выбора и начинают помогать нам в осознании полного спектра человеческих идентичностей и возможностей.

Компьютер Тьюринга все сводил к нулям и единицам. В жестком мире «или/или», созданном Тьюрингом, мы получили новую возможность категоризировать, организовывать и вычислять и существенно выиграли от этого. Но люди пострадали от суровых ограничений, налагаемых злоупотреблением категориями.

Когда мой коллега Гейб Сервантес пришел в Институт и стал работать со мной над этой книгой, первое, что я попросил его сделать, — это создать новый аккаунт в социальных сетях и посмотреть, сколько гендерных вариантов он сможет найти. К нашему удивлению, летом 2018 года ему предложили 59 разных гендерных вариантов, включая агендеров (не имеющих гендерной идентичности), бигендеров (имеющих две разные гендерные идентичности), цисгендеров (гендерная идентичность совпадает с приписанным при рождении полом), гендерных нонконформистов, людей, гендер которых остается под вопросом, пангендеров, целый ряд разновидностей трансгендеров, обладателей двух душ — бердашей (людей третьего пола, гендерквиров). Сколько же понадобится придумать категорий для обозначения этого разнообразия, прежде чем мы начнем воспринимать гендер как целый спектр возможностей?

С другой стороны, некоторые люди могут не идентифицировать себя в качестве части широкого спектра. Может быть, они искренне хотят принадлежать к определенной категории. Другие, возможно, хотят создать собственные категории — или вообще не использовать какие бы то ни было категории. Повторюсь: категоризировать себя — совсем не то же самое, что категоризировать других. В этой книге мы по большей части обсуждаем именно проблему категоризации других.

Мышление полного спектра в отношении проблемы пола заставляет углубиться в историю и биологию, как подчеркивает Александра Кралик[138] в статье 2018 года, размещенной в сервисе Discover:

Тот факт, что «биологический пол также не вписывается в бинарный (двоичный) формат», говорит о глубоком понимании проблемы, основанном на научных данных, а не на культурных традициях или религиозных убеждениях. Несмотря на понимание, что «пол представляет собой целый спектр возможностей», мы продолжаем говорить о нем так, словно он заранее установлен либо выбран по принципу «или/или». Хотя это понимание служит отправной точкой для дискуссии совершенно иного толка.

Исходя из предположения, что мир рационален и гуманен, вполне логично ожидать расширения спектра гендерных идентичностей в будущем, а не сохранения только двух категорий с принудительным выбором. Лидерам понадобятся такие качества, как гибкость, маневренность и эмпатия, чтобы понять, как наладить конструктивное взаимодействие с людьми в новых условиях. Поспешные оценочные суждения несут риск ошибок и обид. В мире гендерного разнообразия мы явно движемся от статичности к изменчивости, причем диапазон возможных вариантов еще только предстоит определить, и не факт, что когда-либо получится сделать это в полном объеме. Нужно отметить, что гендер — это лишь один из множества аспектов разнообразия в обществе.

Фактор разнообразия приобретет большую значимость, хотя это разнообразие будет труднее втиснуть в рамки категорий. Особенное значение будет иметь возрастной спектр, в частности это касается категории работников, которых сейчас называют пенсионерами. Эта категория включает все больше людей, не желающих или не имеющих возможности увольняться по материальным соображениям.

Чип Конли — основатель очень успешной сети бутик-отелей, он управлял ею, пока ему не исполнилось 50 лет. Затем его наняли в компанию Airbnb в качестве современного корпоративного главы, так называемого ментерна, то есть отчасти ментора, наставника, отчасти интерна, стажера.

Чип Конли рассказывает свою историю в очень позитивной книге о мышлении полного спектра в отношении проблемы возраста Wisdom@Work: The Making of a Modern Elder («Мудрость на работе: становление поколения современных “старых”»). Он отмечает, что только у 8% компаний имеется стратегия поддержки разнообразия и инклюзии, которая включает категорию возраста (то, что Конли называет стратегией долголетия). Он видит в такой стратегии возможность для инноваций и роста:

В ноябре 2018 года Конли открыл Современную академию старшего возраста в Эль-Пескадеро в Мексике, где он предлагает людям среднего возраста недельные программы обучения с длительным пребыванием в отеле. Концепция программы состоит в том, чтобы донести до людей простую мысль: вклад современных возрастных сотрудников в успешную деятельность компании будет не менее значимым, чем вклад цифровых аборигенов. В Академии старшего возраста более широко воспринимают возрастной спектр возможностей и ценность опыта возрастных работников для разных организаций. Нелли Боулес писала в The New York Times:

Незадолго до Суперкубка-2019 по футболу я услышал интервью с 41-летним Томом Брэди, квотербеком команды New England Patriots. Его спрашивали, как ему удается продолжать играть в таком солидном для профессионального футболиста возрасте. Он ответил, что за свою карьеру повидал всякое. И благодаря накопленному опыту ему стало легче играть.

Мышление полного спектра поможет в достижении ясности видения настоящего и будущего и раскроет ограниченность наших представлений о разнообразии. Все мы учимся играть в игру мудрости. Исходя из своего опыта, могу сказать, что играть становится тем легче, чем дольше мы играем. Том Брэди наметил себе цель играть в профессиональный футбол до 45 лет. Я писатель, и моя цель — продолжать писать, пока мне это интересно и пока я в состоянии писать книги, которые будут полезны людям.

Молодые люди, по всей видимости, с большей готовностью принимают разнообразие, чем люди старшего возраста. У молодого поколения разнообразие порой воспринимается как знак отличия. Недавно я услышал, как кто-то сказал с гордостью: «Я человек смешанной расы, квир, у меня небинарный пол, я из рабочего класса плюс первый в семье, кто поступил в колледж». В будущем категории не исчезнут, но сделаются более гибкими, охватывающими разные спектры. Даже отдельные люди станут теми, кого мой коллега Энтони Уикс называет людьми с множественной идентичностью. Другая моя коллега, Рейчел Хэтч, придумала выражение «жизнь с тремя визитками» — для описания людей, которые зарабатывают на жизнь, используя целый спектр вариантов работы, а не зацикливаясь на какой-либо одной профессии.

Многие молодые люди не хотят, чтобы их вынуждали выбирать между статусом квира или цветного, женщины или человека из рабочего класса, иммигранта или человека с высшим образованием. По их мнению, важны все идентичности. Необходимость делать выбор может восприниматься как нечто, навязываемое какой-либо властной структурой. «Я не хочу выбирать! Я хочу иметь сложную и многогранную идентичность! — говорят они. — Я не хочу, чтобы меня относили к какой-либо категории, в особенности той, что шлепают на меня другие».

Формирование союзов среди спектров разнообразия предполагает, что по некоторым вопросам союзники будут достигать взаимопонимания, а по другим — кардинально расходиться. Как ориентироваться в этом запутанном мире постоянно меняющихся альянсов, где порой мы становимся лучшими друзьями, а порой — идеологическими врагами?

Даже внутри таких маркированных сообществ, как сообщество квиров, сообщество лиц латиноамериканского происхождения (латинос) или сообщество афроамериканцев, существуют разные мнения по целому ряду вопросов. Как воспринимать сообщество в таком контексте, особенно если оно само по себе может представлять нестабильную категорию?

В 2007 году мы вместе с Кэти Виан, почетным сотрудником Института будущего, разрабатывали десятилетний кастомизированный прогноз: какие внешние силы будут оказывать негативное воздействие на людей с ограниченными возможностями. Это исследование проводилось при поддержке Объединения ассоциаций помощи больным церебральным параличом и рядом частных фондов[142]. Наш прогноз получился очень точным. Я использовал его как основу для этой главы с учетом того, что теперь мы размышляем о перспективах на период до 2030 года.

Первое, что я вынес полезного из работы над тем проектом, было правило ставить на первое место человека. Соблюдая это правило, мы не будем маркировать человека как инвалида, мы назовем его человеком с ограниченными возможностями. Согласно этому правилу мы всегда сначала говорим о человеке, а не о выделяющей его характеристике. По сути, в некотором роде это проявление мышления широкого спектра, которое заменяет поспешное отнесение индивида к какой-то одной категории или навешивание ярлыка. Категории действий и мыслительные категории не очень подходят для людей с ограниченными возможностями, поэтому им легче мыслить нестандартно, вне рамок и норм, чтобы найти приемлемый для них путь.

Окружной совет Сан-Франциско применяет правило ставить человека на первое место к уголовно-правовой системе. Член совета Мэтт Хэни говорит: «Мы не хотим, чтобы люди были навсегда помечены клеймом за те страшные вещи, которые они делали, <…> мы хотим, чтобы в конце концов они стали полезными членами общества, и постоянно называть их уголовниками — все равно что заставить их носить алую букву позора, от которой им никогда не избавиться»[143].

Перед людьми, отличающимися от остальных, будут открываться другие возможности. Сильные ветры перемен — обнадеживающие и опасные — так изменят глобальный ландшафт, что видоизменится сама концепция разнообразия и инклюзии.

Люди добьются расширения своих возможностей не только в экономическом плане, но и в физическом, интеллектуальном и социальном отношениях. Новые технологии позволят переосмыслить способности человеческого тела и разума. Люди смогут превратить тело в своего рода лабораторию для испытания инноваций и креативных решений. Представляя себя в этом будущем, каждый, вероятно, ощутит себя человеком с ограниченными возможностями, который стремится исправить ситуацию путем совершенствования и улучшения своих возможностей с помощью науки и технологий.

Расширение спектра инклюзии начинается с нас самих. Этот процесс будет включать развитие самых разных возможностей за счет творческого подхода к слиянию потенциалов человека, компьютерных технологий и роботов. Всем нам суждено стать киборгами, и, в общем-то, это будет не так уж и плохо.

В своей книге The Diversity [Bonus] («Разнообразие [Бонус]») ученый из Мичиганского университета и Института Санта-Фе Скотт Пейдж утверждает, что команды, тщательно подобранные по принципу разнообразия, более успешно справляются с решением сложных проблем. По его мнению, продуманное объединение людей с самыми разными когнитивными способностями и разнообразными идентичностями приводит к более высоким результатам. Основываясь на анализе ряда примеров из реальной жизни, Пейдж утверждает, что в корпоративной среде команды с неоднородным составом имеют неотъемлемое преимущество (и дополнительный материальный стимул). Данные Пейджа показывают, что эта неоднородность напрямую коррелирует с внедрением инноваций в компании. Этот вывод кажется мне особенно убедительным, поскольку Пейдж не общественный деятель, а эксперт в области аналитики больших данных.

В ранее опубликованной книге The Difference («Различия») Скотт Пейдж формулирует свой вывод следующим образом: «Прорывные технологии, можно сказать, по определению требуют интуитивной прозорливости, способности делать неожиданные открытия из ненамеренных наблюдений. Эти неожиданные открытия, однако, возникают как результат разноплановой подготовленности. Такой способностью обладает тот, кто обращает внимание на необычные явления и понимает, как их интерпретировать»[144]. Многоплановая инклюзия — основной ингредиент рецепта для осуществления инноваций.

Однако прежде чем пожинать плоды практического использования разнообразия, необходимо сначала посеять семена понимания его ценности, заботливо растить их и лелеять. #VanguardSTEM — это сайт, где цветные женщины, работающие по специальностям STEM[145] (на стыке разных дисциплин), ведут дискуссии по разным вопросам: это «научно-исследовательские интересы, обмен жизненным опытом, советами и рекомендациями, разными полезными хитростями, комментарии по текущим событиям». Сайт играет роль объединяющего начала, создает сообщество цветных женщин, давая им возможность обмениваться знаниями и опытом друг с другом, что особенно важно в условиях доминирования белых мужчин в STEM-сфере[146]. Основополагающий принцип заключается в том, чтобы создать возможность диалога между цветными женщинами, начинающими работать в STEM-сфере или уже состоявшимися профессионалами в безопасном пространстве, где они могут безбоязненно заявлять о своей идентичности и профессиональных интересах. Сайт модерируется его основательницей Джедидой Ислер, посетители обмениваются вопросами, информацией и мнениями посредством соцсетей в реальном времени.

Значение и достоинства разнообразия проявляются в повседневной жизни во время разного рода совещаний и встреч. Мой коллега Энтони Уикс — слушатель и иллюстратор, который записывает и рисует, слушая разговоры между людьми. Он создает прекрасные произведения, где кратко излагает содержание разговоров. Энтони в совершенстве овладел искусством слушания — искусством, которому мы все должны научиться, чтобы слышать мнения представителей всех спектров разнообразия. Вот как он описывает свое искусство:

Энтони Уикс — иллюстратор и создатель документальных фильмов. Он слушает истории. Истории, рассказывающие о широком спектре разнообразия в обществе, будут все более содержательными и убедительными.

Мне нравится представлять перспективное мышление как искусство слушать будущее. Будущее полного спектра станет состоять из множества разных голосов и звуков, привычных и незнакомых.

Вот мой прогноз для широкого спектра разнообразия и инклюзии на следующее десятилетие[148].

Наши представления о человеческом потенциале станут постоянно расширяться. В книге «Новые навыки лидера» я рассматривал умение лидера создавать и поддерживать позитивный настрой в организации[149]. В конце книги, которую написал в 2017 году, я изложил свой прогноз, предположив, что успешные лидеры будущего станут бодихакерами, в том смысле, что они начнут активно совершенствовать собственное тело, чтобы повысить производительность, улучшить здоровье, вести здоровый образ жизни. Пассивная забота о здоровье уступит место активным действиям, направленным на обеспечение высокого качества жизни и суперэффективного выполнения своих профессиональных обязанностей.

Упрощенные распределенные инфраструктуры будут притягивать больше организационного разнообразия в обществах. Создание гибких систем для поддержания жизни на планете станет расширяться и ускоряться, делая практически осуществимым весь спектр инклюзии. В главе 5 я описывал нарождающийся мир распределенных сетей, и этот мир будет создавать мощные ресурсы, доступные для групп и отдельных людей на местах. В этом мире малочисленные группы смогут делать большие дела — как на благо, так и во зло.

Экономика группы сделает инклюзию более привлекательной для отдельных индивидов, организаций и обществ. Экономика масштабов и экономика организаций благоприятствуют культивированию разнообразия и ответственности. По мере снижения координационных издержек благодаря цифровой взаимосвязанности будут возникать новые группы в качестве прокладок между институциональными структурами и отдельными индивидами, подобно тому как Uber и Lyft стали прокладками между водителями и пассажирами. Эта развивающаяся экономика группы будет некой разновидностью экономики масштабов и одновременно экономикой организации. Группы будут занимать положение в зависимости от того, какую организацию они смогут создать, и доступные им инструменты для создания организации станут постоянно совершенствоваться. Экономика группы будет достаточно мотивированной и гибкой, чтобы ценить по достоинству разнообразие во всех его проявлениях и поддерживать различия так, как это редко делали традиционные институты.

Новые инструменты, новые сети и истинные цифровые аборигены расширят наши представления о разных образах жизни и разных жизненных путях. Технологии развиваются от вычислительной техники к средствам коммуникации и далее к считыванию показателей, отражающих состояние окружающей среды и нашего тела. Новым фронтиром станет область создания смыслов, поскольку окружающая среда будет благоприятствовать тем, кто ее населяет. Потенциальную помощь здесь можно ожидать в форме дополнения и усиления интеллектуальных способностей человека с помощью цифровых технологий, но не в форме автоматизации.

В обществах будет происходить смешение тенденций национализма и глобализма. Политика и экономика, основанные на принципах глобального разнообразия и инклюзии, останутся источником напряженности и раздоров. Разные народы с разнообразной идентичностью станут объектами целевого маркетинга, будут связаны упрощенной инфраструктурой и привержены идее развития собственных отличительных идентичностей. В частности, люди из менее процветающих регионов мира станут заявлять права на формирование новой глобальной идентичности, используя новые цифровые инструменты для самоорганизации.

Устойчивые организации и общества, выстроенные по принципу разнообразия, будут масштабируемыми и прибыльными. Будущее станет настойчиво требовать модернизации, изменения структуры и процессов в наших сообществах, чтобы поддерживать здоровые условия существования. Города и местные сообщества возьмут на себя инициативу в поисках путей решения глобальной проблемы — обеспечения устойчивого развития. Проблемы загрязнения окружающей среды, изменения климата и роста населения примут угрожающие размеры. В то же время крупные и мелкие компании будут искать способы превратить эти проблемы в прибыльные возможности творить добро и при этом финансово процветать.

Когда я учился на богословском факультете, вопросы разнообразия воспринимались только в связи с равноправием и социальной справедливостью. В наши дни и в дальнейшем понятие разнообразия будет также включать возможности инноваций. Вопросы социальной справедливости становятся еще более актуальными, чем в 1960-х годах, но теперь благодаря убедительным аргументам Скотта Пейджа и других экспертов, основанным на аналитике больших данных, можно говорить о том, что разнообразие во всех своих проявлениях выгодно с точки зрения развития инноваций.

Предпочитаемый профиль талантливого работника должен стать ярким, парадоксальным сплавом таких качеств, как упорство в достижении цели и элегантности решений, силы и скромности и когнитивного разнообразия, что коррелирует с более быстрым и успешным внедрением инноваций. Разнообразие перестанет быть понятием, затрагивающим только социальное равенство. Разнообразие и инклюзия во всем спектре ее проявлений — путь к инновационному развитию, но это не прямая линия с предоставлением соответствующих квот или распределением по заранее установленным категориям.

Для отдельных людей признание права на выбор и информированность открывают новые благоприятные возможности. Для организаций и общества это новый уровень ответственности, но уже совершенно очевидны преимущества нового отношения к разнообразию во всех его проявлениях.

Когда умер мой отец, моя мать сказала: «У меня есть вера. Не знаю, во что я верю, но я верю».

Они были женаты 60 лет, и после смерти отца у нее не было никакого представления, как жить дальше. Тем не менее она испытывала чувство, которое называла верой.

Потребность в вере возникает из ограниченности человеческого знания и понимания тех явлений и событий, которые происходят вокруг, но она побуждает людей стремиться к мышлению полного спектра в отношении возможностей, которые предоставляет жизнь. Вера — понятие, родственное ясности. Вера дарит надежду.

Но вера не тождественна уверенности. Вера не дает ответа на мучающие человека вопросы. Вера сама порождает вопросы. Вера — чувство несколько нечеткое, размытое. Вера, по сути своей, изначально ориентирована на будущее.

Вера вырастает из типа мышления, настроенного на познание. Вера позволяет нам ориентироваться в вещах, которые мы до конца не понимаем. Вера позволяет вырваться из собственных страхов. Вера основана на чувстве смирения и открытости к приобретению знаний в неопределенном, нестабильном будущем. Вера предполагает умение мыслить в широком диапазоне возможностей.

Вера живет в области сознания где-то между интуицией и готовностью к действию, там же, где происходит рождение стратегии. Вот почему ее называют «скачок веры». Разработка новой стратегии и есть скачок веры. Подобно стратегии, вера требует ясности в видении направления движения мысли, но одновременно и большой гибкости в том, каким образом вера воплощается в жизнь. Вера формирует такой облик будущего, какой нам позволяет представить наше воображение.

Я убежден, что мы движемся в сторону новых спектров создания смыслов, и это поможет нам обрести большую ясность видения и избавиться от излишней уверенности и категоричности. В будущем вера станет даже более важна, чем прежде. Вера порождает надежду.

В долгосрочной перспективе расколотый хаотичный мир оценит ясность по достоинству, но накажет за чрезмерную уверенность. Уверенность — чувство слишком хрупкое и негибкое для хаоса, с которым мы столкнемся в будущем. Широкое мышление поможет нам понять многие формы смысла и создания смыслов. Цепляясь за категориальное мышление, мы рискуем погрязнуть в ложной уверенности.

Вера сулит нам ясность видения перспектив, но не указывает, что мы должны делать. Вера задает направление, но не дает конкретных указаний. Вера позволяет принять осознанное решение, но высшее моральное преимущество веры — это доверие и убежденность.

Многие путают веру с самоуверенностью. Внушить кому-либо веру — значит наделить его новыми возможностями, но одновременно вера требует от человека скромности и смирения. Самоуверенность же проявляется высокомерием и самонадеянностью.

В отличие от веры уверенность зиждется на ретроспективном подходе, на оценке прошедших событий. Как говорил теолог Пауль Тиллих[150], противоположность веры не сомнение, а уверенность. Впервые я прочитал работы Тиллиха, когда учился в семинарии, и они помогли мне понять ценность веры и опасность непоколебимых убеждений.

Уверенность предполагает жесткую категоризацию. Уверенность — замораживание истины. «Истинные верующие»[151] одержимы идеей все распределить по категориям. Они желают точно знать позицию других людей — либо те с ними, либо против них, то есть принадлежат они к истинно верующим или нет. Если речь идет об истинно верующих, то тут обычно только два варианта выбора. Высшая демонстрация силы — заявить, что Бог на вашей стороне, не на стороне других.

Для тех, кто придерживается христианской веры, предвидение формируется на основе четырех источников, известных как уэслианский четырехугольник[152]: Священное Писание, традиции, разум и христианский опыт. Вера помогает нам представить лучшее будущее.

Когда в 2007 году Институт будущего разрабатывал кастомизированный прогноз для Консорциума обеспеченных епископских приходов, я узнал, какое значение вкладывается в существующее в англиканской церкви понятие «прозорливые вопросы». На такие вопросы нельзя дать однозначный ответ «да» или «нет». Они составляют компонент программы подготовки, развивающей веру и ясность. Прозорливые вопросы подвергают сомнению уверенность и культивируют ясность. Предвидение часто провоцирует возникновение «прозорливых вопросов».

Мое любимое описание религии — «смыслообразование». Традиционная религия постепенно сдает позиции и уступает место распределенному созданию смыслов, используя такие способы, которые мне кажутся очень привлекательными и способствующими формированию более широкого непредвзятого мышления. В Гарвардской школе богословия, например, реализуется необычный проект, цель которого — обозначить спектры создания смыслов за рамками институциональной религии, на стыке божественного и мирского. В своей песне Anthem («Гимн») поэт Леонард Коэн говорит: «У всего есть трещины — это через них проникает свет».

Каспер тер Кьюйле, Энджи Терстон и Сью Филлипс — ядро команды, занимающейся этим проектом, и они уже предложили замечательную концепцию: «Привычные нам проявления религиозных убеждений постепенно отмирают. Нам нужны своего рода контейнеры, или хранилища, смысла, которые дают духовное дозволение и показывают людям, как объединяться и жить вместе, контейнеры, которые позволяют извлечь смысл из происходящего вокруг. Контейнеры достаточно безопасные, чтобы дать людям возможность попытаться начать какое-то новое дело»[153]. Страх, особенно категориальный страх перед иными людьми, — слишком мелкий контейнер для смыслов. Рабочая группа исследует более широкие спектры процессов смыслообразования, стремясь постичь новые его модели и выяснить, в чем они выражаются и как их можно превратить в осмысленные и значимые обычаи или ритуалы для выражения веры, которые можно было бы практиковать масштабно.

Последние несколько лет члены рабочей группы изучали эти новые духовные движения и в результате пришли к заключению, что мы сейчас переживаем «очень колоритный этап истории», где процесс смыслообразования становится динамично развивающейся индустрией[154]. Неужели мы приближаемся к очередному переломному моменту в развитии общества? Участники проекта Гарвардской школы богословия считают, что да. И мне хотелось бы верить, что это действительно так.

В 1995 году я руководил проектом под названием «Хорошая компания: в чем смысл работы?», который разрабатывался в Институте будущего. Тогда я только что закончил книгу, которую мы писали вместе с писателем Робом Свигартом, — Upsizing the Individual in the Downsized Organization («Повышение значимости индивидуального вклада сотрудников в организации на фоне сокращения персонала»)[155]. Она убедила нас в том, что

В 1995 году в результате разочарований, связанных с движением за реинжиниринг бизнес-процессов, сложилась атмосфера, которая показалась мне вполне подходящей для переключения внимания на проблему создания смыслов. В нашем докладе содержалось много примеров смыслообразующих инноваций, которые находились в процессе разработки и казались весьма перспективными. Когда в 2019 году мы вспомнили об этих инновациях, большинство из них оказались прикрыты. Поиски смыслов — процесс непрерывный, но успешные в долгосрочном плане попытки на этом пути встречаются редко.

Главный вопрос исследования, на который стремится получить ответ команда Гарвардской школы богословия, следующий:

В хорошо написанном, обстоятельном и доступном докладе, который исследователи озаглавили How We Gather («Как нам объединиться»), описан широкий круг актуальных духовных практик, не представляющих собой элемент какой-либо институциональной религии. Они выделили шесть основных смыслообразующих тем, которые оказались общими для широкого спектра практик.

• Сообщество (община): признание и укрепление ценности тесных взаимоотношений, сосредоточенных на предоставлении услуг другим людям. Сейчас особенно популярными становятся сообщества, которые фокусируются на развитии физической культуры и поддержании здорового образа жизни. Создание новых сообществ часто оказывается более эффективным, чем присоединение к уже существующим. В будущем сообщества постепенно будут принимать все более виртуальную форму, однако чем больше мы погружаемся в виртуальную среду, тем больше ценим опыт личного общения[157].

• Личная трансформация: осознанные и целенаправленные усилия для развития собственного тела, умственных способностей и духовного начала. Укрепление физического состояния и здоровья — сильный мотивирующий фактор, и люди готовы платить за этот опыт. Появление дешевых датчиков для мониторинга физиологических параметров поможет сделать выбор в пользу здорового образа жизни.

• Социальная трансформация: стремление к справедливости и красоте в окружающем мире с помощью создания сетей для благих дел. Грозные социальные проблемы сегодняшнего дня — в частности, разрыв в доходах и глобальное изменение климата — особенно мощные мотиваторы. Глобальная взаимосвязанность сделает процесс социальной трансформации во всех регионах мира более вероятным.

• Поиск цели: ясное представление о жизненной цели, четкое формулирование цели и деятельность, направленная на ее достижение. Здесь ключевая переменная — надежда.

• Креативность: предоставление времени и места для стимулирования творческого воображения и игрового взаимодействия. Гейминг будет приобретать все большую популярность по мере роста доступности и надежности цифровых интерфейсов.

• Подотчетность: ответственность, налагаемая на себя и других, за работу, направленную на достижение поставленных целей. Системы мониторинга и сенсорные системы облегчат задачу учета транзакций и обмена информацией, в том числе при отсутствии центрального органа контроля.