Путешествие было приурочено ко дню рождения Роберта. В рамках 29-дневного тура по Южной Америке Роберт, которому только что исполнилось 60, и его жена Виола планировали побывать в Бразилии, Боливии и Перу. Предполагались экскурсии по руинам городов инков, катание на лодке по озеру Титикака, посещение ярмарок ремесел и даже наблюдения за птицами.

Такой длительный отдых, шутил Роберт перед отъездом, штука небезопасная. Он уже прикинул, сколько денег придется потратить на телефонные звонки своей секретарше. Да это же целое состояние! За последние полвека благодаря упорному труду, харизме и кипучей деятельности Роберту Филлиппу удалось превратить маленькую бензоколонку в целую империю магазинов автозапчастей, раскинувшуюся по просторам сельской Луизианы. В придачу он владел одним химическим предприятием, одной компанией, занимающейся поставкой бумаги, одной фирмой по торговле недвижимостью и несколькими участками земли. И вот сейчас, когда Роберт разменял седьмой десяток, жена уговорила его провести месяц в странах, где, как он подозревал, далеко не всякий телевизор показывал матчи между командами Луизианского и Миссисипского университетов.

Как любил говорить сам Роберт, не было на всем побережье Мексиканского залива ни единой проселочной дороги, ни единого глухого переулка, по которым бы он не проехал хоть раз в поисках клиентов. «Филлипп Инкорпорейтед» росла и развивалась. Роберт славился тем, что имел обыкновение заманивать крупных бизнесменов из Нового Орлеана и Атланты в ветхие прибрежные бары и не отпускать до тех пор, пока на столе не оставались одни обглоданные кости и пустые бутылки. На следующее утро, пока все мучились похмельем, он подписывал сделки на миллионы. Бармены давно усвоили жесткое правило – Роберту наливать газированной воды, большим шишкам подавать коктейли. Сам Роберт не прикасался к спиртному много лет.

Роберт Филлипп являлся членом братства «Рыцари Колумба»[1], членом торгово-промышленной палаты, бывшим президентом луизианской ассоциации автомобильных оптовых компаний и Портового комитета Батон-Руж, председателем правления местного банка, а также верным и щедрым сторонником той политической партии, которая в данный конкретный момент была наиболее расположена продлить ему разрешение на предпринимательскую деятельность. «Вы никогда не встречали человека, который бы так любил работать», – сказала мне его дочь Роксанна.

Роберт и Виола планировали поездку несколько месяцев и с нетерпением ждали, когда двинутся в путь. Первая часть путешествия удалась на славу. Великолепно проведя время в Бразилии, супруги отправились в Боливию. Но стоило им сойти с самолета в Ла-Пасе, как Роберт начал вести себя странно. Идя по аэропорту, он еле волочил ноги, а в зале получения багажа был вынужден даже присесть, чтобы отдышаться. Какие-то дети подошли к нему и попросили милостыню; Роберт швырнул мелочь им в ноги и расхохотался. В автобусе по дороге в отель он пустился в громкий, бессвязный монолог о различных странах, в которых он побывал, и сравнительной привлекательности женщин, которые там жили. Должно быть, все дело в высоте, решила Виола. Расположенный в 3600 метрах над уровнем моря, Ла-Пас является одним из самых высоких городов в мире.

Распаковав вещи, Виола предложила мужу вздремнуть. Нет, ему это не интересно, заявил Роберт, он хочет гулять. Целый час Роберт расхаживал по городу, скупая безделушки и приходя в ярость всякий раз, когда местные жители не понимали по-английски. В конце концов он согласился вернуться в гостиницу и тут же заснул, хотя ночью несколько раз просыпался из-за приступов рвоты. На следующее утро Роберт пожаловался на дурноту; Виола было заикнулась об отдыхе – он страшно разозлился. Третий день Роберт провел в постели. На четвертый день Виола решила, что всему есть предел, и отпуск был прерван.

Супруги вернулись в Луизиану. Дома самочувствие Роберта слегка улучшилось. Дезориентация исчезла, он перестал говорить странные вещи. Впрочем, его жена и дети беспокоились по-прежнему. Роберт был крайне вял и отказывался выходить из дому. Каждый раз его приходилось буквально силой выгонять на улицу. Виола думала, что как только они вернутся, он сразу кинется в офис, но прошло четыре дня, а ее муж даже не созвонился со своей секретаршей. Виола напомнила ему, что близится сезон охоты на оленя и нужно получить лицензию, – Роберт заявил, что этот год он, наверное, пропустит. Виола позвонила врачу. Вскоре они уже ехали в клинику Ошнера в Новом Орлеане[2].

Заведующий отделением неврологии, доктор Ричард Страб, провел серию тестов. Основные физиологические показатели оказались в норме. Анализ крови не выявил ничего необычного. Никаких признаков инфекции, диабета, инфаркта или инсульта. Роберт отлично понял содержание нескольких газетных статей, великолепно помнил свое детство и мог проанализировать короткий рассказ. Результаты теста интеллекта Векслера свидетельствовали о нормальном IQ.

– Расскажите мне о своем бизнесе, – попросил доктор Страб.

Роберт объяснил, как организована его компания, и изложил подробности нескольких контрактов, которые они недавно заключили.

– Ваша жена утверждает, что вы изменились, – сказал доктор Страб.

– Она права, – согласился Роберт. – Кажется, в последнее время я не такой энергичный, как раньше.

«Судя по всему, его это не беспокоило, – позже сообщил мне доктор Страб. – Он рассказывал о личностных изменениях исключительно сухо – так, будто говорил о погоде».

Не найдя никаких признаков заболевания или травмы, за исключением внезапной апатии, доктор Страб предложил Виоле подождать несколько недель – возможно, настроение Роберта улучшится само собой. Через месяц супруги вернулись: изменений не было. По словам жены, Роберт утратил всякий интерес к друзьям и больше не читал. Если раньше с ним было просто невозможно смотреть телевизор – Роберт постоянно переключал каналы в поисках более интересной передачи, – то теперь он просто смотрел в экран, безучастный ко всему, что показывали. В конце концов Виола убедила его съездить в офис, но секретарша сказала, что он часами сидел за столом, уставившись в одну точку.

– Вы чувствуете себя несчастным? Вас что-то угнетает? – расспрашивал доктор Страб.

– Нет, – отвечал Роберт. – Я чувствую себя хорошо.

– Расскажите, пожалуйста, как вы провели вчерашний день.

Роберт в подробностях описал свой день – в основном он смотрел телевизор.

– По словам Виолы, сотрудники вашей компании обеспокоены тем, что вы редко появляетесь в офисе, – заметил доктор Страб.

– Полагаю, сейчас меня больше интересуют другие вещи, – ответил Роберт.

– Что, например?

– О, я не знаю.

Роберт замолчал и уставился в стену.

Доктор Страб выписал различные лекарства – главным образом препараты для борьбы с гормональным дисбалансом и нарушениями внимания, – однако ни один из них не дал результатов. Люди, страдающие депрессией, обычно жалуются на подавленность и описывают чувства безысходности и отчаяния. Роберт же, напротив, утверждал, что доволен жизнью. Он признался, что изменения в его личности действительно были странными, но заявил, что они его не беспокоят.

Доктор Страб назначил МРТ, которая позволила ему заглянуть внутрь черепа Роберта. Глубоко внутри, ближе к центру мозга он заметил небольшое затенение – признак точечного кровоизлияния. Из-за разрыва сосудов небольшое количество крови скопилось внутри так называемого полосатого тела. В редких случаях такие травмы приводят к повреждению мозга или перепадам настроения. В поведении Роберта, однако, ничего, кроме вялости и безразличия, не указывало на неврологическое расстройство.

Через год доктор Страб опубликовал статью в журнале «Archives of Neurology»[3]. «Изменения в поведении Роберта характеризовались апатией и отсутствием мотивации. Роберт забросил все свои увлечения и не мог принимать своевременные решения в работе. Он знал, какие действия необходимо предпринять, но медлил и оставлял детали без внимания. Депрессия отсутствовала». Причиной этой пассивности, предполагал доктор Страб, явилось небольшое повреждение головного мозга, по всей вероятности, спровоцированное высотным расположением Боливии. Впрочем, даже это не было установлено точно. «Вполне возможно, кровоизлияния явились простым совпадением, и большая высота не сыграла никакой физиологической роли».

По словам доктора Страба, это был интересный, но исключительно неопределенный случай.

Стены лаборатории Питтсбургского университета, где проводился эксперимент, были выкрашены в жизнерадостный желтый цвет. В небольшом помещении стояли магнитно-резонансный томограф и компьютер. Улыбающийся исследователь, который выглядел чересчур молодо для докторской степени, по очереди приглашал участников в кабинет, после чего просил их снять все украшения, вынуть металлические предметы из карманов и лечь на пластиковый стол томографа.

Лежа в томографе, испытуемые видели монитор компьютера[11]. Каждому из участников эксперимента исследователь сообщал, что на мониторе будут появляться числа от 1 до 9. Задача: заранее угадать, какое это будет число – меньше или больше 5 – и нажать соответствующую кнопку. Игра не требует никаких навыков, заверял исследователь, это не тест на способности. Хотя испытуемым, разумеется, ничего подобного не говорили, но сам исследователь считал эту игру одной из самых скучных игр в мире. На самом деле он сознательно сделал ее такой.

По правде говоря, исследователю – Маурисио Дельгадо – было глубоко безразлично, каковы будут догадки участников – верные или неверные. Его интересовал другой момент: в каких отделах головного мозга возникает активность во время крайне скучной, бессмысленной игры. Пока испытуемые строили догадки, томограф регистрировал нейронную активность. Дельгадо хотел выяснить, где именно возникают неврологические ощущения возбуждения и антиципации (предвосхищения). Другими словами, он хотел знать, где рождается мотивация. Перед началом эксперимента Дельгадо заверял каждого, что тот вправе прекратить игру, как только пожелает. Впрочем, опыт подсказывал ему, что участники будут строить догадку за догадкой, иногда по нескольку часов подряд. Причиной такого упорства и была антиципация – чувство, возникающее в ожидании правильного ответа.

Лежа в томографе, испытуемые внимательно смотрели на монитор, нажимали кнопки и делали прогнозы. Некоторые радовались, когда выигрывали, и стонали, когда проигрывали. Отслеживая активность мозга, Дельгадо отметил, что полосатое тело – центральный диспетчерский пункт – «вспыхивало» всякий раз, когда участники играли, вне зависимости от конечного результата. Дельгадо понимал: данный тип активности полосатого тела связан с ощущениями предвкушения и возбуждения[12].

В конце сеанса один из испытуемых поинтересовался, можно ли ему продолжить играть самому, у себя дома.

– Вряд ли это возможно, – ответил Дельгадо, объяснив, что игра существует только на его компьютере. Кроме того, сказал он по секрету, эксперимент был нечестный. Дельгадо запрограммировал компьютер так, чтобы тот выбирал число не до, а после того, как испытуемые делали свои прогнозы. Все выигрывали первый раунд, проигрывали второй, выигрывали третий, проигрывали четвертый и так далее, согласно предварительно заданному алгоритму. Результат был определен заранее. С равным успехом можно спорить с помощью монеты с орлом на обеих сторонах.

– Ничего страшного, – заверил мужчина. – Я не против. Мне просто нравится играть.

«Это было странно, – позже рассказывал мне Дельгадо. – Если ты знаешь, что игра заведомо нечестная, какой смысл в нее играть? Что интересного в такой игре? Твой выбор ни на что не влияет. Тем не менее мне потребовалось пять минут, чтобы убедить его не брать игру домой».

Следующие несколько дней Дельгадо только и думал, что об этом человеке. Почему игра заинтересовала его так сильно? И, если уж на то пошло, почему она так понравилась многим другим испытуемым? Данные эксперимента помогли Дельгадо определить, в каких отделах головного мозга возникает нейронная активность во время игры на угадывание, но они не объясняли саму мотивацию к игре, то есть что вообще побуждало этих людей играть.

Несколько лет спустя Дельгадо провел еще один эксперимент. Он набрал новых испытуемых и снова предложил им игру на угадывание. Новая игра, однако, кардинально отличалась от предыдущей: 50 % раундов выбор делали люди, 50 % – компьютер[13].

Пока испытуемый играл, Дельгадо наблюдал за активностью его полосатого тела. Если испытуемому разрешалось высказать догадку самому, его мозг «вспыхивал» точно так же, как и в предыдущем эксперименте. Это были неврологические эквиваленты антиципации и возбуждения. Если же испытуемый не мог контролировать выбор числа, его полосатое тело «молчало». Казалось, мозг терял всякий интерес к происходящему. «Выраженная активность в хвостатом ядре отмечалась только в тех случаях, когда субъектам разрешалось угадывать самим, – позже писали Дельгадо и его коллеги. – Предвосхищение возможности выбора было связано с повышенной активностью в кортикостриарных зонах – в частности, вентральном стриатуме, задействованном в аффективных и мотивационных процессах».

После окончания игры Дельгадо расспрашивал испытуемых об их ощущениях. Они отвечали, что получали гораздо больше удовольствия, когда сами могли контролировать выбор числа. Им было интересно, выиграли они или проиграли. Когда за выбор отвечал компьютер, эксперимент производил впечатление «обязаловки». Им становилось скучно, и испытуемые хотели, чтобы он поскорее закончился.

Дельгадо не видел в этом логики. Шансы на выигрыш во всех раундах были одинаковыми и не зависели от того, кто контролировал выбор: человек или компьютер. Возможность высказать собственное предположение, а не ждать, пока это сделает машина, не должна была внести никаких принципиальных изменений в восприятие игры. И в том, и в другом случае неврологические реакции должны быть одинаковыми. И все же позволение испытуемым делать выбор самостоятельно кардинально меняло игру. Из «тяжкой повинности» эксперимент мгновенно превращался в увлекательную задачу. Мотивация к игре резко возрастала только потому, что участники считали себя хозяевами положения[14].

За последние несколько десятилетий в экономике произошли существенные сдвиги. Крупные компании, обещающие пожизненное трудоустройство, сделали акцент на фрилансеров и трудовых мигрантов, в связи с чем проблема мотивации приобрела особое значение. В 1980 году более чем 90 % работающих американцев подчинялись тому или иному начальнику[15]. Сегодня более трети – фрилансеры, контрактники или иные временные сотрудники[16]. Те, кто преуспел в новой экономике, отличаются умением самостоятельно распределять свои время и энергию[17]. Они знают, как ставить цели, определять приоритеты и выбирать наиболее оптимальные для себя проекты. Люди, умеющие мотивировать себя сами, согласно исследованиям, зарабатывают больше денег, сообщают о более высоких уровнях благополучия и утверждают, что вполне довольны своей семейной, трудовой и повседневной жизнью.

В сборниках практических советов и пособиях по лидерству самомотивацию часто представляют либо как статическую особенность нашей личности, либо как результат неврологического анализа, в рамках которого мы подсознательно сопоставляем вознаграждение и усилия, необходимые для получения этого вознаграждения. Впрочем, ученые – такие как Мишель Хабиб и Маурисио Дельгадо – убеждены, что все гораздо сложнее. Мотивация, скорее, сродни навыку – например, навыку чтения или письма, – который можно приобрести и совершенствовать. Исследователи обнаружили, что при правильном подходе самомотивация поддается развитию. В чем секрет? В вере в определенную власть над собственными действиями и окружением, говорят ученые. Чтобы мотивировать себя и других, мы должны чувствовать себя хозяевами положения.

«Потребность в контроле – биологический императив», – писала группа психологов из Колумбийского университета в журнале «Trends in Cognitive Sciences» в 2010 году[18]. Люди, искренне верящие, что все зависит от них, как правило, работают больше и усерднее; они не только более уверены в себе и быстрее преодолевают неудачи[19], но и часто живут дольше, чем их ровесники[20]. Стремление к контролю играет важнейшую роль в развитии нашего мозга; стоит младенцу научиться принимать пищу самостоятельно, как он начинает активно сопротивляться любым попыткам взрослых руководить процессом – причем даже в том случае, если покорность означает, что еда скорее попадет ему в рот[21].

Один из способов доказать себе, что все в наших руках, заключается в принятии решений. «Любой выбор – пусть даже самый незначительный – усиливает чувство контроля и веру в собственные силы», – пишут исследователи из Колумбийского университета. Даже если само решение не приносит никакой пользы, мы все равно жаждем свободы выбора[22]. «И животные, и люди демонстрируют выраженное предпочтение наличия выбора его отсутствию – причем даже тогда, когда ни один из вариантов не предполагает дополнительной награды», – отмечает Дельгадо в статье, опубликованной в журнале «Psychological Science» в 2011 году[23].

Вышеизложенные представления легли в основу теории мотивации, которая гласит: первым шагом в обеспечении драйва является предоставление людям возможности самим принимать решения, что обеспечивает чувства независимости и самодетерминации[24]. В ходе экспериментов испытуемые демонстрируют более выраженную мотивацию к выполнению сложных задач, если эти задачи представлены в виде решений, а не команд. Кстати, это одна из причин, почему кабельная компания задает вам кучу вопросов, когда вы подписываетесь на ее обслуживание. Если вас спрашивают, предпочитаете ли вы безбумажный счет детализированному отчету или пакет «Ультра» платиновой линейке, вероятность того, что у вас будет стимул аккуратно оплачивать счета каждый месяц, возрастает. Пока мы испытываем чувство контроля, мы готовы подыгрывать чему угодно.

«Вам знакома ситуация, когда человек, застряв в пробке на автостраде, хочет свернуть на ближайшем съезде, хотя понимает, что этак будет добираться до дома еще дольше? – говорил Дельгадо. – Это наш мозг радуется возможности взять ситуацию под контроль. Вы не попадете домой быстрее, зато будете чувствовать себя лучше. Просто нам нравится думать, что мы – главные».

Вот полезный урок для всех, кто стремится мотивировать себя и других, простой способ стимулировать волю к действию: примите решение – любое решение, которое даст вам почувствовать, что все зависит от вас. Если вы с трудом отвечаете на скучные, однообразные электронные письма, выберите одно из середины почтового ящика. Приступая к заданию, сначала напишите заключение, начните с графики или сделайте то, что вам особенно интересно. Чтобы повысить мотивацию к контакту с раздражающим вас сотрудником, выберите место встречи. Перед тем как приступить к следующему коммерческому звонку, решите, какой вопрос вы зададите первым.

Выбор – доказательство того, что все в наших руках, – стимулирует мотивацию. Конкретные решения, которые мы принимаем, значат гораздо меньше, нежели сам факт контролирования ситуации. Именно чувство самодетерминации заставляет нас двигаться вперед. Вот почему участники эксперимента Дельгадо желали играть снова и снова.

Вышеизложенное отнюдь не означает, что повысить мотивацию всегда легко. Иногда одного выбора недостаточно. Порой нам нужно нечто большее.

Эрик Кинтанилья подписал бланк и официально вступил в ряды морской пехоты США. Вербовщик пожал ему руку, заглянул в глаза и сказал, что он сделал правильный выбор.

«Другого для меня не существует, сэр», – ответил Кинтанилья. Он хотел, чтобы это прозвучало смело и уверенно, но голос его дрожал, а рука так вспотела, что оба украдкой тут же вытерли ладони о штаны.

Кинтанилье было 23 года. Пять лет назад он окончил среднюю школу в маленьком городке в часе езды к югу от Чикаго. Он подумывал о том, чтобы поехать учиться в какой-нибудь крупный колледж, но не знал, что именно хочет изучать, не знал, что хочет делать потом, – много чего не знал, если быть откровенным. В итоге Кинтанилья поступил в местный колледж и получил диплом младшего специалиста по общеобразовательным предметам. Он надеялся, что это поможет ему получить работу в магазине мобильных телефонов в торговом центре. «Я заполнил, не знаю, штук десять заявок, – сказал Кинтанилья. – Но ответа так и не дождался».

Он устроился на неполный рабочий день в магазин товаров для хобби и периодически подменял своего товарища, водителя авторефрижератора, когда тот болел или уезжал из города. Вечерами молодой человек играл в «World Of Warcraft». Нет, далеко не так представлял он свою жизнь! Кинтанилья был готов к лучшему. Он решил сделать предложение девушке, с которой встречался со школы. Хотя свадьба была фантастической, после нее ничего толком не изменилось – он по-прежнему стоял на месте. Вскоре его жена забеременела. Кинтанилья еще раз попытал счастья в магазинчике сотовых телефонов; на этот раз его пригласили на собеседование. Весь вечер накануне встречи он репетировал ее с женой.

– Дорогой, – сказала она, – дай им основание нанять именно тебя. Расскажи о том, что тебе интересно больше всего.

На следующий день, когда менеджер магазина спросил его, почему он хочет продавать телефоны T-Mobile, Кинтанилья оцепенел.

– Я не знаю, – пробормотал он, и это была чистая правда.

Через несколько недель на одной из вечеринок Кинтанилья встретил бывшего одноклассника, который только что вернулся домой после курса начальной военной подготовки. Парень потерял девять килограммов, зато приобрел накачанные мышцы и чувство уверенности в себе. Он рассказывал анекдоты и флиртовал с девушками. Может быть, сказал Кинтанилья своей жене на следующее утро, ему стоит подумать о морской пехоте? Жене эта идея не понравилась. Не понравилась она и его матери, однако бедный Кинтанилья не мог придумать ничего другого. Однажды вечером он сел за кухонный стол, взял лист бумаги и разделил его на две колонки. В левой колонке он написал «Морская пехота», а правую попытался заполнить другими вариантами. Единственным, что пришло ему на ум, оказалось «получить повышение в магазине товаров для хобби».

Пять месяцев спустя посреди ночи Кинтанилья прибыл в пункт подготовки новобранцев корпуса морской пехоты в Сан-Диего. Вместе с 80 другими молодыми людьми он сбрил волосы, сдал анализ крови, сменил одежду на камуфляж и начал новую жизнь[25].

13-недельный курс молодого бойца, на который в 2010 году был зачислен Кинтанилья, представлял собой относительно новый эксперимент в погоне корпуса за идеальными морпехами. На протяжении большей части своей 235-летней истории программа подготовки была ориентирована на превращение беспутных и буйных подростков в дисциплинированные войска. Во всяком случае, так обстояли дела до тех пор, пока комендантом КМП США[26] не стал 53-летний генерал по имени Чарлз Крулак. Это произошло за пятнадцать лет до вербовки Кинтанильи. По мнению Крулака, начальная подготовка требовала существенных изменений. «Кандидаты были гораздо слабее, – сказал он мне. – Многим из этих детишек требовалась не просто дисциплина, а психическая реконструкция. Они никогда не входили в спортивную команду, никогда по-настоящему не работали, они вообще никогда ничего не делали. В их лексиконе начисто отсутствовало такое слово, как амбиции. Всю свою жизнь они тупо следовали инструкциям»[27].

Это было плохо, ибо корпусу требовались бойцы, умеющие принимать решения. Морские пехотинцы – как они с радостью сообщат вам сами – отличаются от солдат и моряков. «Мы приходим первые, а уходим последние, – говорил Крулак. – Нам нужны выраженные инициаторы». В современном мире это означает, что корпус нуждается в мужчинах и женщинах, способных сражаться в таких местах, как Сомали и Багдад, – там, где изменения тактики и правил непредсказуемы, и морским пехотинцам часто приходится выбирать лучший план действий самостоятельно, в режиме реального времени[28].

«Я начал консультироваться с психологами и психиатрами – хотел понять, как лучше учить новобранцев думать самим, – сказал Крулак. – К нам приходили отличные ребята, но они были напрочь лишены целеустремленности и драйва. Все, что они умели, – это выполнять абсолютный минимум. Складывалось впечатление, что работаешь с группой зануд. Морские пехотинцы не могут быть занудами».

Крулак принялся изучать статьи по обучению самомотивации. Особый интерес вызвало у него одно исследование: оно было проведено корпусом много лет назад и показывало, что наибольших успехов в морской пехоте добивались люди с сильным «внутренним локусом контроля». Иными словами, эти люди верили, что могут влиять на свою судьбу посредством принимаемых ими решений.

Локус контроля является одной из основных тем исследований в психологии с 1950-х годов[29]. Ученые обнаружили, что люди с внутренним локусом контроля, как правило, ищут причины успеха или неудачи в себе, а не приписывают ответственность факторам, неподвластным их влиянию. Ученик с сильным внутренним локусом контроля, например, припишет хорошие оценки упорному труду, а не естественной сообразительности. Продавец с внутренним локусом контроля скорее обвинит в потерянном сбыте свой собственный недостаток энергии, а не обыкновенное невезение.

«Внутренний локус контроля связан с академической успеваемостью, более высокой самомотивацией и социальной зрелостью, меньшим количеством случаев стресса и депрессии и большей продолжительностью жизни», – писала группа психологов в журнале «Problems and Perspectives in Management» в 2012 году[30]. Люди с внутренним локусом контроля обычно зарабатывают больше денег, имеют больше друзей, дольше остаются в браке и сообщают о большей профессиональной успешности и удовлетворенности.

Внешний локус контроля – вера в то, что наша жизнь прежде всего находится под влиянием событий, нам неподвластных – напротив, «коррелирует с более высоким уровнем стресса, [часто] потому что человек воспринимает ситуацию как превосходящую его копинговые возможности[31]», – пишет группа психологов.

Как показывают исследования, на локус контроля можно влиять через обучение и обратную связь. В рамках одного из экспериментов, проведенного в 1998 году, 128 пятиклассникам предложили серию сложных головоломок[32]. Впоследствии каждому ученику сообщили, что он показал отличные результаты. Половине детей также сказали, что «ты, наверное, очень старался». Оказалось, что фраза о старании активировала внутренний локус контроля, ведь старание – исключительно наше решение. Хваля человека за старание, мы тем самым укрепляем его веру в то, что он имеет власть над собой и своим окружением.

Другой половине учеников сказали, что «ты, должно быть, очень умный». Указание на интеллект, в отличие от указания на старание, активировало внешний локус контроля. Большинство пятиклассников считают, что не могут контролировать степень своей сообразительности. В целом маленькие дети расценивают интеллект как некую врожденную способность. Следовательно, когда мы говорим ребенку, что он умный, мы подкрепляем его веру в то, что успех или неудача обусловлены факторами, не поддающимися его контролю.

Затем всем ученикам предложили три дополнительные задачи различной степени сложности.

Дети, которых похвалили за интеллект, тем самым настроив на мышление сквозь призму неподвластных им факторов, преимущественно выбирали более легкие головоломки. У всех наблюдалось явное снижение мотивации к усердию. Позже они заявили, что им было не очень весело.

Дети, которых похвалили за старание, тем самым поощрив рассматривать опыт с точки зрения самодетерминации, напротив, предпочли трудные головоломки. Они работали дольше и набрали большее количество баллов. В конце они сообщили, что прекрасно провели время.

«Внутренний локус контроля – приобретаемый навык», – объяснила мне Кэрол Дуэк, психолог из Стэнфордского университета, которая помогала проводить это исследование[33]. – «Большинство из нас приобретают его в раннем возрасте. Тем не менее у некоторых людей чувство самодетерминации настолько подавляется особенностями взросления или предшествующим опытом, что они забывают, какое сильное влияние могут оказывать на собственную жизнь».

«Вот тут-то и приходит на помощь тренировка, – продолжает она. – Попадая в ситуации, позволяющие на практике испытать чувство контроля – пробудить его внутренний локус, – человек приобретает привычки, благодаря которым начинает ощущать, что его жизнь в его руках. Чем сильнее он это ощущает, тем эффективнее он может управлять собой в реальном мире»[34].

Для Крулака подобные исследования содержали ключ к обучению самомотивации. Если изменить курс начальной подготовки так, чтобы вынудить новобранцев принимать решения самостоятельно, то со временем этот импульс станет более автоматическим, надеялся генерал. «Сегодня мы бы назвали это обучением „склонности к действию“, – сказал мне Крулак. – Идея в том, что стоит новобранцу несколько раз взять руководство на себя, и он начнет понимать, как это приятно».

«Мы никогда никому не говорим, что он – прирожденный лидер. „Прирожденный“ означает „неподвластный контролю“, – утверждал Крулак. – Вместо этого мы учим, что качества лидера – качества приобретенные, что они есть продукт определенных усилий. Мы заставляем новобранцев испытать тот трепет, то возбуждение, которые вызывает ощущение контроля, ощущение, что ты – главный. Как только они привыкнут к этому, они уже не смогут иначе».

Для Кинтанильи курс обучения начался сразу по прибытии. Вначале были длинные дни форсированных маршей, бесконечных приседаний, отжиманий и утомительных упражнений с винтовкой. Инструкторы кричали на него не переставая. («Что поделать, нужно поддерживать имидж», – пояснил мне Крулак.) Впрочем, наряду с обычной строевой подготовкой, на Кинтанилью обрушился постоянный поток ситуаций, вынуждавших его принимать решения и брать управление в свои руки.

Так, на четвертой неделе обучения взводу Кинтанильи было приказано убрать столовую. Новобранцы понятия не имели, как это сделать. Они не знали, ни где хранились моющие средства, ни как работала посудомоечная машина. Обед только что закончился: что делать с остатками – убрать в холодильник или выбросить? Всякий раз, когда кто-то подходил к инструктору за советом, тот лишь недовольно хмурился. Взводу ничего не оставалось, как начать принимать решения самому. Картофельный салат отправился в помойку, оставшиеся гамбургеры положили в холодильник, а в посудомоечную машину залили столько моющего средства, что пена скоро покрыла весь пол. Чтобы закончить уборку, взводу потребовалось три с половиной часа, включая время, потраченное на вытирание мыльных пузырей. Они по ошибке выбросили хорошую еду, случайно отключили мороженицу и каким-то образом умудрились положить не в то место два десятка вилок. В конце инструктор подошел к самому застенчивому члену взвода и сказал, что отметил напористость, которую тот проявил во время решения проблемы с кетчупом. По правде говоря, ответ на вопрос «куда деть кетчуп» был очевиден: в столовой находился огромный стеллаж, на котором стояли только бутылки с кетчупом[35]. Но застенчивый новобранец просиял, когда его похвалили.

«Комплименты, которые я раздаю, всегда неожиданны, – сказал сержант Деннис Джой, устрашающего вида инструктор по строевой подготовке, который проводил для меня экскурсию по пункту подготовки новобранцев. – Ты никогда не получишь награды за то, что дается тебе легко. Если ты спортсмен, я не стану хвалить тебя за быстрый бег. Только маленький и слабый услышит поздравления, если будет бежать быстро. Только робкий и застенчивый получит признание, если возьмет на себя роль лидера. Мы хвалим людей за то, что они выполняют действия, которые даются им с трудом. Так они учатся верить в то, что могут их делать».

Гвоздем новой программы подготовки Крулака было Горнило – изнурительное трехдневное испытание в конце курса молодого бойца. Кинтанилья был в ужасе от Горнила. Он и его соседи по койкам шептались о нем по ночам. О Горниле ходили жуткие слухи и дикие домыслы. Поговаривали, будто в прошлом году один новобранец потерял там то ли руку, то ли ногу.

Горнило началось во вторник утром. Парней из взвода Кинтанильи разбудили в два часа ночи и сообщили, что они должны подготовиться к 80-километровой полосе препятствий; чтобы ее преодолеть, им предстоит идти, ползти и карабкаться[36]. Каждый нес полный комплект снаряжения, весивший 13,5 килограмма. За 54 часа кормили всего лишь дважды. В лучшем случае можно было надеяться на несколько часов сна. Ожидались травмы. Тот, кто остановится или отстанет, будет исключен из КМП.

На полпути через Горнило новобранцев ждала задача под названием «Танк сержанта Тиммермана».

– Впереди район химического заражения! – рявкнул инструктор по строевой подготовке, указывая на котлован размером с футбольное поле. – Вам необходимо пересечь его в полном боевом снаряжении и противогазах. Если новобранец касается земли, вы не справились и должны начать сначала. Если вы проводите в котловане больше 60 минут, вы не справились и должны начать сначала. Каждый из вас подчиняется командиру группы. Повторяю: вы не имеете права двигаться дальше без устного приказа командира группы. Вы обязаны услышать команду и только потом действовать, иначе вы не справились и должны начать вновь.

Новобранцы из группы Кинтанильи собрались в круг и воспользовались приемом, который усвоили в ходе курса начальной подготовки.

– Какова наша цель? – спросил один.

– Пересечь котлован, – ответил другой.

– Как мы используем доски? – поинтересовался третий, указывая на доски с прикрепленными к ним веревками.

– Мы можем класть их стык в стык.

Командир группы отдал устный приказ, и круг распался. Было решено проверить эту идею на краю котлована. Стоя на одной доске, новобранцы толкали вторую вперед. Никому не удалось сохранить равновесие. Круг образовался вновь.

– Для чего мы используем веревки? – спросил один.

– Чтобы поднимать доски, – сказал другой. Он предложил встать на две доски одновременно и с помощью веревок по очереди поднимать их, как лыжи.

Все надели противогазы и встали на доски во главе с командиром группы.

– Левая! – скомандовал он, и новобранцы выдвинули одну из досок немного вперед. – Правая!

Группа начала переправляться через котлован. Впрочем, спустя минут десять стало ясно, что план не работает. Одни поднимали доски слишком быстро, другие толкали их слишком далеко. А поскольку все были в противогазах, никто не слышал приказов командира. Ребята зашли уже слишком далеко, чтобы вернуться назад – но с такой скоростью переправа займет несколько часов!

Остановившись, командир повернулся к новобранцу, стоявшему позади.

– Смотри на мои плечи! – крикнул он в противогаз. Он пожал левым плечом, потом правым. Наблюдая за ритмом, который задавал командир, парень за ним мог координировать манипуляции с досками. Единственная проблема заключалась в том, что эта идея нарушала одно из основных правил. Новобранцам сказали, что они не имеют права предпринимать никаких действий, пока не услышат голосовой приказ командира. Но в противогазах никто ничего не слышал. И все-таки другого выхода не было. Командир начал пожимать плечами и размахивать руками, одновременно выкрикивая приказы. Так как поначалу никто не ухватил суть, он принялся орать одну из песен, которую они выучили во время длинных маршей. Новобранцы, стоявшие за ним, сумели разобрать несколько слов и тут же присоединились. Их соседи сделали то же самое. В конце концов все они пели, пожимали плечами и раскачивались в унисон. Переправа заняла 28 минут.

«Теоретически мы могли заставить их начать сначала, ведь ни один из них не слышал непосредственного приказа командира группы, – позже сказал мне сержант по строевой подготовке. – Но в этом-то и суть упражнения: мы знаем, что в противогазе ничего не слышно. Единственная возможность перебраться через котлован – придумать какой-нибудь обходной вариант, нестандартное решение. Мы пытаемся научить их, что нельзя просто выполнять приказы. Они должны брать руководство на себя и думать самостоятельно».

Двадцать четыре часа и десяток препятствий спустя взвод Кинтанильи собрался на базе у последнего испытания Горнила – подножия большого крутого холма, известного под названием Беспощадный Жнец[37]. «Новобранцы не обязаны помогать друг другу во время восхождения, – заметил Крулак. – Я видел такое раньше. Парень падает, но никто не обращает на него внимания».

К этому времени Кинтанилья маршировал уже два дня. Он спал менее четырех часов. Его лицо онемело, руки покрылись волдырями и порезами от наполненных водой барабанов, которые он нес через препятствия. «Некоторых ребят тошнило, – сказал он мне. – А у одного была рука на перевязи». Начался подъем. Новобранцы то и дело спотыкались. Все были настолько истощены и измучены, что едва переставляли ноги. И тогда один за другим они стали хватать друг друга под руки, образуя единую цепочку – так, чтобы уже никто не мог сползти по склону вниз.

– Зачем ты это делаешь? – прохрипел товарищ Кинтанильи. Эту процедуру «вопрос-ответ» они много раз отрабатывали во время пеших маршей. Когда все складывается хуже некуда, говорил инструктор, нужно задавать друг другу вопросы, которые начинаются со слова «зачем».

– Чтобы стать морским пехотинцем и обеспечить лучшую жизнь моей семье, – ответил Кинтанилья.

Неделю назад его жена родила дочь, Зоуи. После родов Кинтанилье разрешили поговорить с ней пять минут по телефону. Это был его единственный контакт с внешним миром за последние два месяца. Если он пройдет Горнило, он увидится с женой и ребенком.

Когда ты связываешь что-то трудное с выбором, который для тебя важен, это облегчает задачу, сказал инструктор Кинтанилье. Вот почему новобранцы задавали друг другу вопросы, начинающиеся с «зачем». Превратите тяжкую обязанность в значимое решение, и мотивация появится сама собой.

В тот момент, когда луч солнца коснулся вершины, взвод взял последний пик и, шатаясь, подошел к участку с флагштоком. Все замерли. Наконец-то! Суровое испытание закончилось. Инструктор шел вдоль строя и, останавливаясь перед каждым новобранцем, бережно клал ему в руки эмблему корпуса – Орел, Земной Шар и Якорь. Они официально стали морскими пехотинцами.

«Я думал, курс молодого бойца – сплошной ор и драки, – позже признался мне Кинтанилья. – Но это не так. Это совсем, совсем другое. Скорее, ты учишься здесь делать то, что, как тебе кажется, ты в принципе сделать не в состоянии. Это очень волнующе, правда».

Базовая подготовка, как и вся карьера морского пехотинца, предполагает не такую уж большую материальную выгоду. Стартовая зарплата в морской пехоте составляет 17 616 долларов в год. И все же корпус может похвастаться одним из самых высоких показателей профессиональной удовлетворенности. Ежегодно программу тренировки проходят около 40 тысяч новобранцев. За время своего существования она изменила жизни миллионов людей, которые, подобно Кинтанилье, не имели ни малейшего представления о том, как развивать мотивацию и саморегуляцию. С момента введения реформ Крулака количество новобранцев, остающихся в корпусе, равно как и показатели эффективности новоявленных морпехов, увеличились более чем на 20 %. Согласно результатам обзоров, внутренний локус контроля среднего новобранца значительно возрастает во время курса начальной подготовки[38]. Эксперименты Дельгадо были всего лишь началом. Морские пехотинцы сделали собственные выводы и помогли нам понять, как обучать драйву людей, не владеющих навыками самодетерминации. Когда человек на практике испытывает чувство контроля и самостоятельно делает выбор, он тренирует силу воли. Как только самостоятельный выбор войдет в привычку, мотивация приобретет автоматический характер.

Чтобы научиться мотивировать себя и других, мы должны в первую очередь научиться воспринимать наши решения не только как выражение контроля, но и как утверждение наших ценностей и целей. Вот почему новобранцы задают друг другу вопросы, начинающиеся со слова «зачем» – это помогает им связать конкретные задачи с более общими устремлениями.

Значимость этого вывода подчеркивает целая серия исследований, проведенных в домах престарелых в 1990-х годах. Ученые хотели выяснить, почему одни пожилые люди чувствовали себя в таких учреждениях прекрасно, тогда как другие переживали быстрый физический и умственный упадок. Главное отличие, установили исследователи, заключалось в том, что первые имели обыкновение принимать самостоятельные решения, направленные против навязываемых им жестких графиков, стандартных меню и строгих правил[39].

Исследователи назвали таких людей «бунтарями»: почти каждое их решение, по сути, представляло собой маленькое восстание против статус-кво. Так, одна группа обитателей дома престарелых в Санта-Фе начинала каждый завтрак, обед и ужин с критического обзора своих подносов и обмена продуктами, предпочитая лично выбирать блюда, а не безропотно принимать то, что давали. Один из них сообщил, что всегда отдавал свое пирожное: хотя пирожные он любил, он «лучше будет есть второсортную еду, зато ту, которую выбрал сам».

Обитатели дома престарелых в Литл-Рок однажды устроили кардинальную перестановку в своих спальнях. Поскольку шкафы были привинчены к стенам, они воспользовались ломом, предварительно позаимствовав его из кладовки. Администратор устроил общее собрание и заявил, что никакой необходимости самостоятельно переставлять мебель нет; если клиентам его учреждения нужна помощь, персонал ее предоставит. Старички ответили администратору, что они не хотят никакой помощи, им не нужно разрешение, и они намерены продолжать делать все, что им, черт побери, вздумается.

Такие акты неповиновения, по большому счету, относительно пустяковые. Тем не менее с психологической точки зрения они обладают высокой эффективностью: «бунтари» рассматривают «восстания» как доказательства того, что по-прежнему контролируют свою жизнь. В среднем «бунтари» ходили в два раза больше, чем другие обитатели дома престарелых, а продуктов съедали на треть больше. Они строго соблюдали назначения врача, исправно принимали лекарства, чаще посещали тренажерный зал и поддерживали отношения с семьей и друзьями. Эти люди приехали в дома престарелых с тем же количеством проблем со здоровьем, что и их ровесники, но жили дольше, сообщали о более высоком уровне благополучия и были гораздо активнее как в физическом, так и в интеллектуальном плане.

«В том-то и разница между принятием самостоятельных решений и пассивным ожиданием смерти. Решения – свидетельства того, что ты по-прежнему управляешь своей жизнью, – утверждает Розали Кейн, геронтолог из Миннесотского университета. – На самом деле, не имеет значения, съел ты пирожное или нет. Другое дело, если ты отказываешься съесть их пирожное. Этим ты доказываешь себе, что до сих пор стоишь у руля». «Бунтари» отлично себя чувствовали потому, что умели брать руководство в свои руки. В этом смысле они ничем не отличались от товарищей Кинтанильи, которые сумели по-своему истолковать правила и пересекли котлован в положенный срок.

Наиболее эффективные решения, с точки зрения формирования мотивации, – это решения, которые делают две вещи: они убеждают нас, что наша жизнь в наших руках, и наделяют наши поступки большим смыслом. Решение подняться на гору может стать выражением любви к дочери, а решение устроить бунт в доме престарелых – доказательством того, что вы по-прежнему живы. Внутренний локус контроля возникает, когда мы вырабатываем психологическую привычку превращать трудные, неприятные для нас задачи в значимый выбор, когда мы искренне верим в то, что можем сами управлять своей жизнью.

Кинтанилья окончил курс молодого бойца в 2010 году, прослужил в корпусе три года, а затем ушел. Наконец-то он был готов к реальной жизни! Он получил другую работу, но отсутствие товарищеских отношений среди коллег его разочаровало. Казалось, никто здесь не стремился к успеху. В 2015 году Кинтанилья вновь вернулся в КМП. «Я соскучился по постоянным напоминаниям, что могу все, – сказал он мне. – Я соскучился по людям, которые заставляли меня выбирать лучшее, что во мне было».

Виола Филлипп, жена бывшего луизианского магната по автозапчастям, стала настоящим специалистом по мотивации задолго до того, как они с Робертом отправились в Южную Америку. У Виолы был врожденный альбинизм – иными словами, ее организм не производил фермент тирозиназу, необходимый для синтеза меланина, в результате чего кожа, волосы и глаза не содержали пигмента. Кроме того, Виола была официально признана слепой и могла читать только с помощью лупы, да и то буквально уткнувшись носом в текст. «И все-таки вам не найти более целеустремленного человека, – сказала мне ее дочь Роксанна. – Она могла делать все на свете».

Несмотря на то, что проблема была в зрении, а не в мозге, школьный округ однажды попытался перевести Виолу на коррекционное обучение. Но девочка отказалась покинуть класс, в котором учились ее друзья. Вцепившись в парту, она просидела на своем месте весь день, пока администраторы, наконец, не смягчились. Окончив школу, Виола поступила в Луизианский университет, потребовав, чтобы ей выделили специального человека для чтения учебников вслух. Факультет согласился. На втором курсе Виола познакомилась с Робертом. Сам Роберт вскоре бросил учебу, занявшись мытьем автомобилей у местного дилера «Ford». Он звал Виолу с собой; она вежливо отказалась и все-таки получила диплом. Они поженились в декабре 1950 года, через четыре месяца после того как Виола окончила университет.

У них было шестеро детей, родившихся один за другим. Пока Роберт строил свою империю, Виола вела хозяйство. Каждое утро они собирались вместе и составляли перечень дел для ребятишек. По пятницам устраивали собрания, на которых все члены семьи по очереди рассказывали о своих целях на предстоящую неделю. «Они были как две капли воды, оба заводные, – сказала Роксанна. – Мама не могла допустить, чтобы проблемы со здоровьем помешали ей делать то, что она хотела. Думаю, именно поэтому ей было так тяжело, когда папа изменился».

Когда Роберт погрузился в апатию, Виола посвятила заботе о нем всю свою энергию. Она наняла медсестер, чтобы те помогали ему делать физические упражнения, и вместе с его братом организовала комитет, которому надлежало распродать все компании. Впрочем, через некоторое время дела закончились. Виола вышла замуж за bon-vivant[40], человека столь полного жизнью, что совместный поход в продуктовый магазин и тот превращался в суровое испытание: он то и дело останавливался, чтобы поболтать с каждым, кто встречался ему на пути. Теперь Роберт целыми днями сидел в кресле перед телевизором. Виола была несчастна. «Он не разговаривал со мной, – пожаловалась она в зале суда, когда семья подала иск о взыскании страхового возмещения в связи с неврологическими травмами Роберта. – Что бы я ни делала, его это не интересовало. Во всяком случае, мне так казалось. Я готовила ему еду и, по большому счету, превратилась в сиделку. Да, думаю, вы назвали бы меня сиделкой».

Несколько лет Виола жалела себя. Потом она обозлилась и взялась за дело. Если сам Роберт не собирается выказывать никакого стремления вернуться к жизни, она заставит его шевелиться. Она таки вынудит его пойти на контакт. Свою кампанию Виола начала с бесконечных вопросов. Готовя обед, она буквально засыпала мужа всевозможными вариантами. Что он хочет: сэндвич или суп? Салат или помидор? Ветчину или индейку? Майонез? Воду со льдом или сок? Поначалу она не придавала этому особого значения. Она была просто расстроена и хотела заставить его говорить.

Но вот, спустя несколько месяцев активного преследования, Виола обнаружила, что стоило поставить Роберта перед выбором, как он чуть-чуть высовывался из своей раковины. Он мог пошутить или рассказать о передаче, которую только что смотрел. Однажды вечером, после того как жена вынудила его принять с десяток решений о том, что он будет есть на ужин, за каким столом они будут сидеть и какую музыку слушать, он напомнил ей о смешной истории, которая приключилась с ними вскоре после свадьбы. Как-то раз, когда на улице хлестал дождь, они случайно захлопнули входную дверь и остались на улице. Он сказал это с бухты-барахты и рассмеялся, вспомнив, как пытался высадить окно. Впервые за многие годы Виола услышала его смех. Казалось, старый Роберт вернулся. Увы, спустя несколько минут он замолчал и вновь уставился в телевизор.

Виола продолжала свою кампанию, и со временем старый Роберт стал появляться все чаще. Виола хвалила и поощряла его всякий раз, когда на считаные мгновения он становился прежним. Когда через семь лет после поездки в Южную Америку Роберт приехал к доктору Страбу, неврологу из Нового Орлеана, на ежегодный осмотр, тот не мог не заметить разницу. «Он приветствовал медсестер и расспрашивал их о детях, – сказал доктор Страб. – Он сам завел беседу со мной, задал несколько вопросов о моих увлечениях и даже высказал собственное мнение о маршруте, каким им следует возвращаться домой. Будь это кто-то другой, вы бы и не заметили таких мелочей, но это был Роберт. Внутри него как будто снова зажегся свет».

Изучая, как работает мотивация в головном мозге, неврологи все больше убеждались в том, что у таких людей, как Роберт, потеря способности к самомотивации не означала утрату драйва. Скорее их апатия объяснялась эмоциональной дисфункцией. Хабиб – невролог из Марселя – заметил, что всем его пациентам была свойственна странная эмоциональная отчужденность. Одна женщина рассказала, что практически никак не отреагировала на смерть отца. Другой мужчина сообщил, что с тех пор как им завладела апатия, он ни разу не испытал желания обнять жену и детей. Когда Хабиб спросил больных, сожалели ли они о том, что их жизнь изменилась, все ответили отрицательно. Они ничего не чувствовали[41].

Неврологи полагают, что данный эмоциональный паралич и является основной причиной отсутствия мотивации у некоторых людей. Что касается пациентов Хабиба, повреждения полосатого тела лишили их способности к ощущению вознаграждения, которое дает чувство контроля. Их мотивация «спала», потому что они забыли, как приятно делать выбор. Другие случаи объяснялись иначе. Кто-то вырос в районах, предлагающих лишь минимальный набор альтернатив, и в принципе не знал, что такое самодетерминация, а кто-то, попав в дом престарелых, просто запамятовал, насколько это здорово – быть независимым.

Вышеизложенная теория предлагает простой способ укрепить наш внутренний локус контроля. Мы должны вознаграждать любую инициативу, хвалить людей за самомотивацию и радоваться, когда младенец изъявляет желание есть самостоятельно. Мы должны восхищаться ребенком, который выказывает дерзкое самоуверенное упрямство, и поощрять ученика, который находит способ добиться цели, обойдя правила.

Разумеется, в теории все выглядит гораздо проще, чем на практике. Все мы приветствуем самомотивацию, пока малыш не научится ходить, пожилой отец не вывернет шкаф из стены, а подросток не начнет игнорировать правила. Но именно так внутренний локус контроля становится сильнее. Именно так наш мозг узнает и запоминает, какие приятные ощущения дает контроль. Если мы не будем тренировать самодетерминацию, если стремление к независимости перестанет приносить эмоциональное удовольствие, наша способность к самомотивации может исчезнуть.

Более того, мы должны доказать себе, что наши решения значимы. Приступая к новой задаче или неприятным обязанностям, мы должны спросить себя, зачем мы это делаем. Зачем мы лезем на этот холм? Зачем мы заставляем себя оторваться от телевизора? Зачем нам непременно нужно ответить на это письмо или поговорить с этим коллегой?

Благодаря вопросам, начинающимся со слова «зачем», текущие задачи превращаются в элементы более крупного кластера значимых проектов, целей и ценностей. Мы понимаем, что маленькие хлопоты в итоге могут принести большую эмоциональную награду – они доказывают нам, что мы делаем значимый выбор, что мы действительно управляем собственной жизнью. Тут-то самомотивация и расцветает в полную силу. Мы осознаем, что ответ на электронное письмо или помощь коллеге сами по себе относительно неважны. Но это часть большого проекта, в который мы верим и который мы выбрали сами. Другими словами, самомотивация – это решения, которые мы принимаем потому, что они являются частью более крупного, более эмоционально насыщенного предприятия, нежели непосредственная задача, которая стоит перед нами в данный конкретный момент.

В 2010 году, через двадцать два года после поездки в Южную Америку, у Виолы обнаружили рак яичников. Потребовалось два года, чтобы болезнь окончательно взяла верх. Каждое утро Роберт помогал ей вставать с постели и каждый вечер напоминал, что пора принимать лекарство. Он задавал ей вопросы, стремясь отвлечь во время приступов боли, и сам кормил ее, когда она стала слишком слаба. Когда Виола ушла, Роберт днями напролет сидел у ее пустой кровати. Его дети, испугавшись, что он вновь впадает в апатию, предложили еще раз съездить к неврологу в Новый Орлеан. Возможно, врач поможет предотвратить возвращение вялости.

Нет, ответил Роберт. Не апатия заставляет его сидеть дома. Ему просто нужно время, чтобы подвести итоги шестидесяти двум годам брака. Виола помогла Роберту выстроить жизнь, когда же та выскользнула у него из рук, она помогла отстроить ее заново. Несколько дней бездействия, сказал он детям, всего лишь способ почтить ее память, сказать спасибо. Неделю спустя Роберт отправился обедать к детям и впоследствии часто сидел с внуками. Он скончался двадцать четыре месяца спустя, в 2014 году. В некрологе говорилось, что он оставался активен до самого конца.

В свои 25 лет Джулия Розовски еще не определилась, чего она хочет от жизни, но одно знала наверняка – настало время перемен. Джулия окончила университет Тафтса со степенью бакалавра в области математики и экономики. Некоторое время она числилась в консалтинговой фирме, но быстро разочаровалась и устроилась научным сотрудником к двум профессорам Гарвардской школы бизнеса. Эту работу она считала интересной, однако о том, чтобы заниматься ею всегда, не могло быть и речи.

Возможно, думала Джулия, ее место в крупной корпорации. Или ей следовало стать профессором вуза? А может, устроиться в какую-нибудь стартап-компанию в сфере высоких технологий? В итоге Джулия выбрала вариант, который не требовал никаких судьбоносных решений: она разослала свое резюме нескольким бизнес-школам, и в 2010 году была приглашена в Йельскую школу менеджмента.

Джулия прибыла в Нью-Хейвен, заранее предвкушая встречу с однокурсниками. В первый же день занятий ее приписали к одной из учебных групп. Эта группа, полагала Джулия, станет важной частью ее образования. Молодые люди обязательно подружатся. Они будут вместе учиться и вместе обсуждать важные вопросы. Вместе им предстоит, наконец, выяснить, кто же они есть на самом деле.

В большинстве программ МВА учебные группы – свое-образный обряд посвящения, способ научиться работать в команде. В Йельском университете «члены одной группы имеют одинаковое расписание и каждое групповое задание выполняют сообща, – гласил один из веб-сайтов школы[42]. – Учебные группы тщательно формируют с целью объединить студентов из разных слоев общества как в профессиональном, так и в культурном отношении». Каждый день во время обеда или после ужина Джулия и четверо ее одногруппников собирались вместе, чтобы обсудить домашнее задание и сравнить электронные таблицы, выработать стратегию для предстоящих экзаменов или обменяться конспектами лекций. По правде говоря, они оказались не такие уж и разные. Двое, как и Джулия, были консультантами по вопросам управления. Третий работал в стартап-компании. Все умные, любопытные и общительные. Благодаря их сходству, надеялась Джулия, группа легко сплотится. «Для многих студентов члены их группы – лучшие друзья по бизнес-школе, – сказала Джулия. – К сожалению, это оказался не мой вариант».

Практически с самого начала учебная группа не приносила ничего, кроме стресса. «Я не могла расслабиться ни на секунду, – призналась Джулия. – Мне все время приходилось доказывать, на что я способна». Очень скоро девушка оказалась на грани нервного срыва. Каждый хотел показать, что он главный, а потому всякий раз, когда учителя давали групповые задания, по этому поводу возникали перебранки. «Ребята пытались доказать свой авторитет тем, что постоянно повышали голос и перебивали друг друга», – жаловалась Джулия. Когда очередь доходила до распределения задач, один из членов группы заблаговременно продумывал, кто что будет делать. Остальные неизменно критиковали его решения и претендовали на руководство той или иной частью проекта. Каждый стремился урвать кусок пожирнее. «Возможно, дело было в моей неуверенности, но я всегда чувствовала, что должна быть очень осторожной. Нельзя было допустить ни малейшей ошибки, – сказала Джулия. – Мои товарищи исходили критикой, – притворяясь, что шутят. Наша группа носила своего рода пассивно-агрессивный характер, – все мы втихомолку осуждали друг друга».

«Я очень хотела подружиться с одногруппниками, – продолжала она. – То, что мы не сработались, буквально вышибло меня из колеи. Я была просто обескуражена, сбита с толку»[43].

В итоге Джулия начала подыскивать себе другую группу, другой способ установить контакт с однокурсниками. Однажды она услышала, что какие-то студенты набирают команду для участия в конкурсных проектах. В рамках таких конкурсов учащиеся бизнес-школ предлагали инновационные решения реальных проблем в сфере бизнеса. Команды получали конкретную проблему, несколько недель готовили бизнес-план, а затем представляли его на рассмотрение топ-менеджерам и профессорам, которые и выбирали победителей. Иногда компании-спонсоры реализовывали предложенные идеи на практике или предлагали работу. Были и денежные призы. Джулия записалась.

В Йеле насчитывалось около дюжины конкурсных команд. В команду, в которую попала Джулия, входил бывший офицер, сотрудник научно-исследовательского центра, директор некоммерческой организации по санитарному просвещению и менеджер программы помощи беженцам. В отличие от учебной группы, эта группа получилась исключительно разношерстной. И все-таки с самого начала они прекрасно ладили. Каждый раз, когда объявляли новый конкурс, команда собиралась в библиотеке и погружалась в работу: они часами обсуждали всевозможные варианты, распределяли исследования, делили письменные задания. Они встречались снова, и снова, и снова.

«Одна из самых интересных проблем, которыми мы занимались, касалась самого Йеля, – рассказывала Джулия. – На территории был студенческий магазинчик со всякими вкусностями. Поскольку университет взял торговлю продуктами на себя, бизнес-школа организовала конкурс на лучшую идею по его перепрофилированию. Мы встречались каждый вечер в течение недели. Я хотела оборудовать магазин спальными кабинками. Кто-то предложил превратить его в игровую комнату. Помню, была даже какая-то мысль насчет обмена одеждой. В общем, мы выдали множество безумных идей».

Не было раскритиковано ни одно предложение, даже спальные кабинки. Учебной группе Джулии тоже приходилось изрядно заниматься мозговым штурмом, «но если бы я заикнулась о чем-то вроде спальных кабинок, кто-нибудь непременно бы закатил глаза и придумал пятнадцать причин, почему это глупая идея. Конечно, эта идея была глупая. Но моей команде она страшно понравилась. Мы обожали глупые идеи друг друга. Мы потратили час, выясняя, каким образом спальные кабины могут приносить деньги, и ничего не придумали, кроме как продавать аксессуары – например, беруши или ароматические свечи».

В конце концов конкурсная команда Джулии остановилась на идее преобразования студенческого магазина в небольшой тренажерный зал. Молодые люди потратили несколько недель на изучение моделей ценообразования и общение с поставщиками оборудования. Но они выиграли конкурс; тренажерный зал существует и по сей день. В том же году команда Джулии посвятила четыре недели обдумыванию стратегии расширения, которая подошла бы сети экологичных магазинов в Северной Каролине. «Мы проанализировали, наверное, десятка два планов. Многие из них оказались совершенно никчемными». Затем команда отправилась в Портленд, штат Орегон, чтобы представить свое окончательное предложение – программу медленного роста с акцентом на здоровое питание – и заняла первое место по стране[44].

Учебная группа Джулии распалась во втором семестре. Сначала на их собрания перестал приходить один человек, потом другой, а за ним и остальные. Конкурсная команда, напротив, стала многочисленнее: желающих присоединиться было хоть отбавляй. Костяк группы – пять человек, в том числе и Джулия, – работал в течение всего пребывания в Йеле[45]. Сегодня эти люди – одни из самых близких ее друзей. Они ходят друг к другу на свадьбы и при первой возможности заезжают в гости, обмениваются советами по работе и делятся интересными вакансиями.

Джулии всегда казалось странным, что учебная и конкурсная команды производили совершенно разные впечатления. Работа в учебной группе была напряженной и изнурительной: все только и делали, что боролись за лидерство и отчаянно критиковали идеи товарищей. Конкурсная команда, напротив, вызывала чувство радостного возбуждения и буквально заряжала энергией: ее члены всегда были благосклонны и полны энтузиазма. Обе группы в основном состояли из одинаковых типов людей. Все они были умные, талантливые и в обычной жизни относились друг к другу по-дружески. И все-таки по какой-то непонятной для Джулии причине отношения в учебной группе строились на конкуренции, а атмосфера конкурсной команды получилась легкой и естественной.

«Я не могла понять, почему эти две группы оказались такие разные, – сказала она мне. – Не думаю, что все должно было случиться именно так».

В 1991 году Эми Эдмондсон, аспирантка первого года обучения, побывала в двух бостонских больницах в надежде доказать, что согласованная работа коллектива и хорошая медицина неразрывно связаны между собой. Однако данные показывали, что она ошибается.

Эдмондсон изучала организационное поведение в Гарварде, когда один из профессоров, занимавшийся исследованием врачебных ошибок, обратился к ней за помощью. Эми, которая как раз подыскивала тему для диссертации, согласилась и, выбрав две больницы в Бостоне, принялась за дело. Она посещала послеоперационные палаты, беседовала с медсестрами, просматривала сообщения об ошибках[57]. В кардиологическом отделении, например, медсестра случайно сделала пациенту укол лидокаина, обезболивающего, а не гепарина, препарата, который разжижает кровь. В ортопедическом отделении больной вместо аспирина получил амфетамины. «Вы были бы в шоке, узнав, сколько ошибок совершают в больницах каждый день, – сказала мне Эдмондсон. – Не из-за некомпетентности, нет, просто больница – это действительно очень сложная и запутанная система. Обычно в уход за пациентом вовлечена большая команда – порядка двух дюжин медсестер, техников, лаборантов и врачей. В таких условиях трудно ничего не упустить»[58].

В некоторых отделениях, казалось, неприятности случались чаще, чем в других. Персонал ортопедического отделения, например, сообщал об одной ошибке каждые три недели; кардиологического – раз в два дня. Кроме того, Эдмондсон обнаружила, что в каждом отделении принята своя собственная, особая культура, разительно отличающаяся от других. Медсестры из кардиологии любили поболтать и вели себя непринужденно; большинство из них сплетничали в коридорах и развешивали на стенах фотографии своих детей. В ортопедии персонал был более сдержан. Старшие медсестры носили деловые костюмы, а не халаты, и требовали, чтобы в общественных местах не было беспорядка и личных вещей. Вероятно, подумала Эдмондсон, ей следует изучить культуру различных коллективов – вдруг она коррелирует с частотой ошибок?

Совместно с коллегой Эдмондсон разработала опросник для измерения сплоченности команд в разных отделениях. От медсестер требовалось развернуто ответить на несколько вопросов, например: как часто руководитель группы ставил четкие цели, допускалось ли открытое обсуждение конфликтов или, наоборот, напряженных разговоров предпочитали избегать. Эдмондсон измеряла удовлетворенность, благополучие и самомотивацию разных групп и наняла ассистента, который должен был наблюдать за палатами в течение двух месяцев.

«Я думала, все будет просто, – призналась она. – Отделения с самым сильным командным духом должны были иметь самые низкие показатели ошибок». Представив данные в виде таблицы, Эдмондсон, как ни странно, обнаружила прямо противоположное. Самые сплоченные коллективы совершали гораздо больше ошибок. Эми перепроверила данные. В них не было никакой логики. Почему сильные команды допускали не меньше, а больше ошибок?

Эдмондсон решила проанализировать ответы медсестер, вопрос за вопросом, и сравнить их с частотой ошибок. Возможно, надеялась она, это даст хоть какое-то объяснение. Один из вопросов, которые Эдмондсон задавала медсестрам, касался личных рисков, связанных с допущением ошибок. Эми спрашивала медсестер, согласны ли они с утверждением «Если вы совершили ошибку в этом блоке, она будет обращена против вас». Сравнив ответы с частотой ошибок, Эдмондсон наконец поняла, что к чему. Дело было не в том, что сильные команды совершали больше ошибок. Дело было в том, что медсестры, входившие в сильные команды, охотнее сообщали о своих ошибках. Данные показали, что ключевую роль играла одна-единственная норма – наличие или отсутствие наказания за оплошность. Именно она определяла, как поступят медсестры – смолчат или честно признаются в том, что наломали дров.

Некоторые руководители «создали атмосферу открытости, которая облегчала обсуждение промахов, что, по всей вероятности, оказывало значимое влияние на показатели обнаруженных ошибок», – писала Эдмондсон в журнале «The Journal of Applied Behavioral Science» в 1996 году. Впрочем, присмотревшись, она с удивлением обнаружила, что на самом деле все гораздо, гораздо сложнее. Проблема заключалась не только в том, что сильные команды содействовали открытости, а слабые препятствовали ей. Если в одних сильных командах сестер активно поощряли признаваться в своих ошибках, то в других – не менее сильных группах – они большей частью помалкивали. Разница была не в сплоченности коллектива, а скорее в присущей ему культуре взаимоотношений. В одном отделении с сильной командой, например, медсестрами руководила «вездесущая старшая сестра, которая активно приветствовала обсуждение вопросов и проблем… В интервью старшая медсестра объяснила, что „определенный уровень ошибок неизбежен“, и „некарательная среда“ – единственный продуктивный подход к совладанию с ними», – пишет Эдмондсон. «У нас есть негласное правило помогать и проверять друг друга, – сообщила одна из медсестер ассистенту Эдмондсон. – Работающие здесь люди охотнее признают свои ошибки, потому что знают: старшая сестра обязательно за них вступится».

В другом отделении, которое, казалось бы, могло похвастаться не менее сильной командой, одна из медсестер пожаловалась на старшую сестру, которая, узнав, что та ненароком причинила пациенту боль во время забора крови, устроила из этого целое событие. «Казалось, будто я на суде», – призналась она. Другая медсестра посетовала, что врачи «оторвут вам голову, если вы допустите ошибку». Тем не менее показатели групповой сплоченности в этом отделении были весьма высоки. Ассистенту Эдмондсон сказали, что отделение «гордится тем, что все чисто, опрятно и производит впечатление профессионализма». Старшая медсестра носила деловой костюм и критиковала подчиненных исключительно за закрытыми дверями. Сотрудники сказали, что высоко ценят отношение старшей сестры, гордятся своим отделением и ощущают сильное чувство единства. Эдмондсон показалось, что они действительно любят и уважают друг друга. Впрочем, они также признали, что культура блока нередко мешает им открыто признаться в совершенной ошибке.

Одним словом, количество сообщенных ошибок зависело не от силы команды, а от одной-единственной конкретной нормы.

В следующем году Эдмондсон приступила к работе над диссертацией. Она побывала в нескольких технологических компаниях и заводских цехах, где расспрашивала сотрудников о неписаных правилах, определявших поведение их товарищей по команде[59]. «„Я часто слышала: „Это одна из лучших команд, в которой я работал, потому что здесь мне не нужно носить маску“ или „Мы не боимся делиться безумными идеями“», – сказала мне Эдмондсон. – В этих командах действовали нормы энтузиазма и поддержки; каждый мог смело высказывать свое мнение и идти на риск, не опасаясь порицания. Другие команды говорили так: «Члены моей группы по-настоящему преданы друг другу, поэтому я стараюсь не выходить из отдела, не спросив разрешения супервизора» или «Мы здесь все в одной упряжке, так что я стараюсь не озвучивать идей, если не знаю наверняка, что они сработают». В таких коллективах правила норма лояльности, которая – увы! – отбивала не только всякую охоту делиться мыслями, но и всякое желание рисковать.

И энтузиазм, и лояльность достойны восхищения. Менеджеры и предположить не могли, что эти нормы окажут столь разное влияние на поведение сотрудников. Но именно это и произошло. Нормы энтузиазма повышали эффективность команды; нормы лояльности – ее снижали. «Менеджеры не ставят перед собой задачу создать нездоровые нормы, – отмечает Эдмондсон. – Иногда, впрочем, они принимают решения, которые на первый взгляд кажутся совершенно логичными – например, просят подчиненных детализировать свои идеи, прежде чем представлять их на всеобщее рассмотрение, – но в конечном счете подрывают способность команды работать сообща».

Исследования продолжались. Эдмондсон выявила несколько хороших норм, сопряженных с высокой производительностью. Члены самых успешных команд могли свободно высказывать свое мнение, обсуждать собственные уязвимые места друг с другом и делиться идеями, не опасаясь наказания; резкие суждения не приветствовались. По мере того, как список хороших норм увеличивался, Эдмондсон начала замечать, что все они имели одно общее свойство: речь шла о поведении, которое обеспечивало чувство общности, одновременно поощряя людей идти на риск.

«Мы называем это „психологической безопасностью“», – сказала она. Психологическая безопасность – это «разделяемая всеми членами команды вера в то, что группа является безопасным местом для риска». Это «чувство уверенности, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать ни одного из ее членов за высказывание своего мнения, – писала Эдмондсон в статье 1999 года[60]. – Термин „психологическая безопасность“ описывает климат, характеризуемый межличностным доверием и взаимным уважением. В таком климате людям комфортно быть самими собой».

Джулия и ее коллеги наткнулись на статьи Эдмондсон, исследуя нормы[61]. Идея психологической безопасности, казалось, охватывала все, что, согласно их данным, было важно и для команд «Google». Самые эффективные нормы, выявленные в ходе корпоративных опросов, – отсутствие негативных последствий в случае неудачи; уважение чужого мнения; право осуждать выбор других вкупе с верой в то, что никто не будет нарочно ставить палки в колеса, – по сути, представляли собой аспекты психологической безопасности. «Мы понимали, что эта идея психологической безопасности указывает на самые важные нормы, – сказала Джулия. – Но мы не понимали, как обучить им сотрудников „Google“. Люди здесь действительно очень заняты. Нам предстояло выработать четкие инструкции по созданию психологической безопасности, которая бы при всем прочем не исключала возможностей инакомыслия и дебатов – ключевых особенностей функционирования „Google“». Другими словами, как заставить людей чувствовать себя в безопасности, одновременно побуждая их активно выражать свое несогласие?

«Долгое время это был вопрос на миллион долларов, – призналась мне Эдмондсон. – Мы понимали, как важно быть откровенными друг с другом. Мы понимали, как важно чувствовать, что ты всегда можешь высказаться. Но именно такое поведение зачастую и приводит к разного рода конфликтам. Мы не могли объяснить, почему одни группы ругались в пух и прах, но по-прежнему сохраняли чувство психологической безопасности, а другие конфликтовали и разваливались на глазах».

Первый день прослушиваний для телевизионного шоу, которое впоследствии стало известно под названием «Saturday Night Live»[62], выдался нелегким. Актеры выходили на сцену один за другим, час за часом. Казалось, это никогда не кончится[63]. Две женщины сыграли сценку о домохозяйках Среднего Запада, которые готовились к ежегодной метеорологической катастрофе («Можно одолжить твою вазу на стол для встречи торнадо в этом году?»), какая-то певица исполнила оригинальную композицию «Я – собака» – пародию на гимн феминизма «Я – Женщина». Ближе к обеду на сцене появились импрессионист на роликовых коньках и угрюмого вида музыкант Мит Лоуф. Далее по списку шли актер Морган Фримен, комик Ларри Дэвид, четыре жонглера и пять мимов. Измученные продюсеры и сценаристы, наблюдавшие за нескончаемой процессией, начали всерьез опасаться, что на пробы явились все артисты эстрады и стендап-комики, обретавшиеся между Бостоном и Вашингтоном.

Впрочем, именно этого и добивался организатор шоу – 30-летний Лорн Майклз. За последние девять месяцев Майклз изъездил все дороги от Бангора до Сан-Диего; он посмотрел сотни юмористических шоу, переговорил с уймой сценаристов теле– и радиопрограмм, встретился с авторами всех журналов, которые публиковали страничку юмора. Его цель, как позже выразился он сам, была проста – увидеть «всех смешных людей в Северной Америке».

К полудню второго дня прослушиваний продюсеры поняли, что безнадежно отстали от графика. Пробы шли с большим опозданием. Какой-то человек – с усами и в костюме-тройке – без очереди прорвался в зал, запрыгнул на сцену и потребовал внимания. В руках у него был зонтик и тонкий портфель.

– Я ждал три часа и больше ждать не собираюсь! Я опоздаю на самолет! – Он прошелся по сцене. – Все! Вы упустили свой шанс! Хорошего дня!

Мужчина выбежал вон.

– Что, черт возьми, это было? – спросил один из продюсеров.

– А, это всего-навсего Дэнни Эйкройд, – ответил Майклз. Они познакомились еще в Торонто, на мастер-классах по импровизации, которые вел Майклз. – Вероятно, он и будет делать шоу.

Весь следующий месяц Майклз отбирал остальных актеров. Впрочем, изо дня в день происходило одно и то же: вместо того, чтобы выбирать из сотен людей, приходивших на пробы, Майклз нанимал комиков, которых знал лично или которых рекомендовали его друзья. С Эйкройдом Майклз познакомился еще в Канаде; Эйкройд, в свою очередь, был в восторге от парня по имени Джон Белуши, с которым познакомился в Чикаго. Белуши заявил, что никогда не появится на телевидении, потому что оно пошло и безвкусно, но рекомендует свою коллегу по «National Lampoon Show» Гильду Рэднер (которую Майклз, как выяснилось, уже нанял, ибо они знали друг друга по мюзиклу «Годспелл»). Представление «National Lampoon Show» находилось в ведении юмористического журнала «National Lampoon», который учредил писатель Майкл О’Донохью, который жил с писательницей Энн Биттс.

Эти люди и создали первый сезон «Saturday Night Live». Говард Шор, музыкальный директор шоу, ездил с Майклзом в летний лагерь. Нил Леви, координатор поиска талантов, приходился Майклзу двоюродным братом. С Чеви Чейзом Майклз познакомился в Голливуде, в очереди за билетами на фильм «Монти Пайтон и Святой Грааль». Том Шиллер, другой сценарист, знал Майклза потому, что вместе с ним ел галлюциногенные грибы в Джошуа-три[64]. В свое время отец Шиллера, голливудский сценарист, взял Майклза под свое крылышко.

Оригинальный актерский состав и первые сценаристы «Saturday Night Live» происходили в основном из Канады, Чикаго и Лос-Анджелеса. В 1975 году все они переехали в Нью-Йорк. «В плане шоу-бизнеса Манхэттен в то время был сущей пустыней, – сказала Мэрилин Сьюзен Миллер, сценаристка, которую Майклз нанял после совместной работы над программой Лили Томлин в Лос-Анджелесе. – Лорн как будто высадил нас на Марсе».

В Нью-Йорке они не знали никого, кроме друг друга. Многие мнили себя активистами антикапиталистического или антивоенного движения – во всяком случае, большинство жаловали легкие наркотики, которые эти активисты употребляли. Теперь они катались на лифтах в компании спецслужб в небоскребе Джи-И-Билдинг[65] – именно в нем располагалась студия «Saturday Night Live». «Нам всем только что исполнилось 21–22 года. Денег, разумеется, не было. По большому счету, никто из нас толком не знал, а что мы, собственно, тут делаем, поэтому все свое время мы тратили на то, чтобы рассмешить друг друга, – рассказал мне Шиллер. – Ели мы всегда вместе, а по вечерам ходили в одни и те же бары. Мы страшно боялись, что, если мы разделимся, кто-нибудь может потеряться и мы больше никогда о нем не услышим»[66].

Позже, когда «Saturday Night Live» стала одной из самых популярных и «долгоиграющих» программ в истории телевидения, она обзавелась собственной мифологией. «На заре существования „SNL“, – писал в 2002 году журналист Малкольм Гладуэлл, – все знали всех и работали друг на друга. Данный факт играет ведущую роль в объяснении удивительной химии, возникшей между людьми, которые делали это шоу»[67]. Написана уйма книг, полных невероятных историй: как среди ночи Джон Белуши вламывался в квартиры коллег, чтобы сварить макароны, и устраивал пожар в их гостевых спальнях, балуясь сигаретами с марихуаной, как сценаристы приклеивали мебель друг друга к потолку и названивали себе в кабинеты с дурацкими розыгрышами. Однажды ребята заказали 30 пицц в отдел новостей, переоделись в охранников, проникли на первый этаж и стащили пиццу, оставив журналистам только счет. Составлены подробные схемы, показывающие, кто с кем спал. (В большинстве своем они довольно запутанные, ибо Майклз был женат на писательнице Рози Шустер, которая в конечном итоге ушла к Дэну Эйкройду, который встречался с Гильдой Рэднер, которая, как все думали, была влюблена в писателя Алана Звайбела, который позже написал книгу, где объяснял, что роман у них действительно был, но ничего серьезного так ни разу и не случилось, к тому же Рэднер в итоге вышла замуж за музыканта из оркестра «SNL». «Это же были семидесятые, – сказал мне Миллер. – В семидесятых люди занимались сексом».)

«Saturday Night Live» часто приводят в качестве модели групповой динамики, отличающей самые успешные команды. На примере шоу авторы вузовских учебников показывают, сколь многого при благоприятных условиях может достичь максимально сплоченная группа[68].

Теория гласит: группа, создавшая «Saturday Night Live», успешно сработалась потому, что общая культура отодвинула индивидуальные потребности на второй план. У них был общий опыт и переживания («Никто из нас не пользовался популярностью в старших классах», – сообщила мне Биттс); общие социальные сети («Лорн был лидером культа, – сказал сценарист Брюс Маккол. – Пока вы слепо преданы группе, все в порядке»); и групповые потребности, которые подавляли индивидуальное эго («Я не имею в виду ничего плохого, но у нас была своя Гайана на семнадцатом этаже, – признался Звайбел, – свой шталаг»)[69].

Впрочем, стоит поговорить с представителями оригинальной команды «Saturday Night Live», как становится ясно, что все гораздо сложнее. Сценаристы и актеры действительно проводили много времени вместе и выработали сильное чувство единства – но не из-за вынужденной близости, схожести биографий или особой любви друг к другу. На самом деле групповые нормы «Saturday Night Live» обеспечивали не только преимущества, но и проблемы. «На шоу царила жесточайшая конкуренция. Кто-нибудь непременно ввязывался в разборки, – сказала Биттс. – Мы были молоды и не умели контролировать свои эмоции. Мы все время ругались».

Однажды вечером, сидя в комнате сценаристов, Биттс весьма неудачно пошутила: им повезло, заметила она, что Гитлер убил шесть миллионов евреев, ибо в противном случае квартиру в Нью-Йорке было бы не найти. «Мэрилин Миллер не разговаривала со мной две недели, – рассказывала Биттс. – Мэрилин не воспринимала шутки о Гитлере. Думаю, в тот момент она меня просто ненавидела. Мы свирепо таращились друг на друга часами». В «SNL» было все: зависть и соперничество, битвы за привязанность Майклза и борьба за эфирное время. «Ты придумывал скетч, мечтал, чтобы он пошел в эфир, но это означало, что кого-то придется вырезать, – сказала Биттс. – Успех одного всегда подразумевал неудачу другого»[70].

Даже самые близкие отношения, например, между Аланом Звайбелом и Гильдой Рэднер, были далеко не безоблачны. «Мы с Гильдой придумали этого персонажа, Розенну Розеннаденну. В пятницу я отправлялся в офис и всю ночь писал сценарий, страниц восемь или девять, – поведал мне Звайбел. – И вот посреди дня является Гильда, абсолютно свеженькая, выспавшаяся, берет красную ручку и с исключительно надменным видом начинает вычеркивать все то дерьмо, которое я сочинил ночью. Я, разумеется, взрывался, влетал к себе в кабинет, переписывал сценарий начисто, и… все повторялось снова. К тому времени, как шоу выходило в эфир, мы обычно не разговаривали. Как-то раз я три недели не писал ей скетчи. Намеренно припасал лучший материал для других»[71].

Кроме того, утверждение, будто члены команды «SNL» любили проводить время друг с другом, не совсем верно. Гарретт Моррис, единственный черный актер шоу, чувствовал себя изгоем и планировал уволиться, как только накопит достаточно денег. Джейн Куртин каждую неделю, как только заканчивались съемки, уезжала домой к мужу. Актеры и сценаристы образовывали союзы, ввязывались в войну и формировали противостоящие союзы. «Каждый входил в какую-нибудь группу, причем эти группы постоянно менялись, – признался Брюс Маккол, сценарист второго сезона. – Студия „SNL“ представляла собой довольно-таки жуткое место».

В некоторым смысле удивительно, что коллектив «Saturday Night Live» вообще сработался. Впоследствии оказалось, что Майклз нарочно выбирал людей с совершенно разными вкусами. Звайбел специализировался на афористичных шутках Еврейских Альп[72]. Майкл О'Донохью писал мрачные, горькие сатиры об убийстве Кеннеди. (Когда обезумевший от горя секретарь сообщил О’Донохью, что Элвис умер, тот лишь понимающе кивнул: «Умный карьерный ход!») Том Шиллер мечтал режиссировать художественные фильмы. Впрочем, стоило затронуть их чувства, как они превращались в безжалостных критиков. Однажды Гарретт принес О'Донохью сценарий, над которым трудился несколько недель. «Великолепно, Гарретт, – сказал О'Донохью и швырнул рукопись в мусорную корзину. – Действительно здорово».

«Комедийные писатели таят в себе много злобы и ехидства, – пояснил Шиллер. – Мы и друг к другу относились ужасно. Если ты думал, что нечто очень смешно, а другие не смеялись – вот это было жестоко»[73].

Так почему же, учитывая все противоречия и внутренние распри, создатели «Saturday Night Live» стали такой эффективной, продуктивной командой? Не потому, что они проводили много времени вместе. И нормы, которые ставили потребности группы выше индивидуального эго, тоже ни при чем.

Скорее всего, команда «SNL» сработалась потому, что, как ни странно, ее члены чувствовали себя в безопасности в компании друг друга. Это чувство было достаточно сильным: именно благодаря ему они придумывали новые шутки и выдавали новые идеи. Авторы и актеры работали в команде, нормы которой позволяли им без страха идти на риск и быть откровенными друг с другом, причем даже в тех случаях, когда они срезали чужие идеи на корню, ставили друг другу палки в колеса и соперничали за эфирное время.

«Вы когда-нибудь слышали поговорку, что в „КОМАНДЕ“ „я“ не существует? – сказал мне Майклз. – Так вот, моей целью было прямо противоположное. Мне была нужна куча отдельных „я“. Я хотел, чтобы все слышали друг друга, но при этом никто не терял индивидуальности».

Так возникла психологическая безопасность.

Представьте, что вас попросили выбрать одну из двух команд.

Команда А состоит из восьми мужчин и двух женщин: все они – люди исключительно умные и успешные. Просматривая видеозапись их совместной работы, вы видите явных профессионалов: они говорят по очереди, они вежливы и учтивы. В какой-то момент возникает вопрос. Один из них – явно эксперт по теме – говорит долго, все остальные его внимательно слушают. Никто не перебивает. Когда один из членов команды отклоняется от темы, коллега мягко напоминает ему о повестке дня и направляет беседу в нужное русло. Эта команда продуктивна. Собрание заканчивается точно в срок.

Команда Б другая. В ней равное количество мужчин и женщин. Одни – успешные руководители, другие – менеджеры среднего звена без особых профессиональных достижений. На видео вы видите, как то один, то другой неожиданно встревает в обсуждение, а затем так же неожиданно замолкает. Кто-то говорит пространно, кто-то – кратко. Они перебивают друг друга так часто, что не всегда поймешь, о чем речь. Когда один резко меняет тему или забывает, к чему он, собственно, ведет, остальные слушают его, хотя это не имеет ни малейшего отношения к повестке дня. В конце собрания собрание не заканчивается: все сидят и сплетничают.

К какой группе вы присоединитесь скорее всего?

Прежде чем сделать выбор, представьте, что вам дали следующую дополнительную информацию. В ходе формирования команд каждому члену предложили тест под названием «Чтение мыслей по глазам». Испытуемым показывали фотографии глаз и просили выбрать одно из четырех предложенных слов, которое лучше всего описывало эмоции человека, запечатленного на снимке. Всего фотографий было 36, например[74]:

Вам сказали, что этот тест измеряет эмпатию. В среднем члены команды A выбирали правильные ответы в 49 случаях из 100, а члены команды Б – в 58[75].

Это изменит ваше решение?

В 2008 году группа психологов из университета Карнеги-Меллон и Массачусетского технологического института решила выяснить, какие команды лучше. «Учитывая, что выполнение исследовательских, управленческих и многих других типов задач все чаще осуществляется группами – как реальными, так и виртуальными, – понимание детерминант групповой работы сегодня важно, как никогда, – писали ученые в журнале „Science“ в 2010 году[76]. – За последнее столетие психологи добились значительных успехов в определении и систематическом измерении интеллекта отдельных людей. Статистический подход, разработанный для оценки индивидуального интеллекта, мы использовали для систематического измерения интеллекта групп». Другими словами, исследователи хотели знать, возникает ли в команде коллективный разум, который отличается от умственных способностей любого ее члена.

Ученые набрали 699 человек, разделили их на 152 команды и предложили каждой группе ряд заданий, требовавших разных видов сотрудничества. Первое задание было рассчитано на десять минут и предполагало коллективное обсуждение возможных способов использования кирпича. За каждую оригинальную идею команда получала одно очко. Второе задание требовало от участников спланировать поход по магазинам. Предполагалось, что у каждой команды только одна машина. Всем членам команды раздали списки продуктов, которые надо было купить, и карты с указанием цены в разных магазинах. Единственный способ максимизировать счет заключался в следующем: каждый участник должен был пожертвовать одним пунктом из своего списка в обмен на то, что пригодилось бы всей группе. В третьем задании командам предстояло вообразить себя судьями и разрешить дело о дисциплинарном проступке – предположительном подкупе учителя колледжа неким игроком баскетбольной команды. Одни представляли интересы преподавательского состава, другие – отделения физкультуры и спорта. Очки присуждались за вердикт, учитывающий интересы обеих сторон.

Вышеизложенные задачи требовали не только полноценного участия от каждого члена команды, но и разных типов сотрудничества. Наблюдая за ходом выполнения заданий, исследователи обнаружили разную динамику. Одни команды придумали десятки остроумных способов использования кирпича, вынесли приговор, который устраивал всех, и легко справились с покупками. Другие описывали одни и те же способы использования кирпича, но разными словами, вынесли приговор, игнорировавший мнение некоторых участников, и купили только мороженое и хлопья, ибо никто не пожелал идти на компромисс. Что интересно, команды, которые успешно выполнили одно задание, равно успешно выполнили и другие. И наоборот, команды, которые провалили одно задание, явно не справлялись и с остальными.

Возможно, «хорошие команды» добились успеха потому, что их члены были умнее, – другими словами, групповой интеллект представляет собой не что иное, как совокупность интеллектов лиц, входящих в состав команды? Но ученые заранее измерили IQ участников и установили, что индивидуальный интеллект не коррелирует с производительностью команды. Иначе говоря, не было никакой гарантии, что группа из десяти умных участников подойдет к задачам более разумно; в действительности такие группы зачастую проигрывали людям, которые показали более низкие результаты по тестам на интеллект, но как группа казались умнее.

Может быть, хорошие команды возглавляли более решительные лидеры? Опять неверно.

В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что причина успеха хорошей команды крылась не во врожденных качествах составляющих ее людей, а в их отношении друг к другу. В самых успешных командах были приняты нормы, обеспечивающие превосходный контакт членов между собой.

«Результаты нашего эксперимента подтверждают существование фактора общего коллективного интеллекта, который определяет производительность группы при выполнении широкого спектра задач, – писали авторы статьи в „Science“. – Данный вид коллективного разума является свойством самой группы, а не только входящих в нее индивидов»[77]. Именно нормы, а не люди, делали команды такими умными. Исследователи установили: правильные нормы значительно повышали коллективный разум посредственных мыслителей. Неправильные нормы, напротив, оказывали на групповой интеллект обратное действие и могли свести на нет усилия даже самых одаренных личностей.

Правда, пересмотрев видеозаписи, ученые заметили, что не во всех хороших командах приняты одинаковые нормы. «Просто поразительно, как по-разному они себя вели, – сказала Анита Вулли, ведущий автор исследования. – В одних командах работу распределяла горстка наиболее талантливых людей. Другие группы преимущественно включали середнячков, но сумели воспользоваться относительной силой каждого. В одних группах был явный лидер. Другие были более гибкие; в таких командах участники выполняли руководящие обязанности по очереди».

Тем не менее все хорошие команды имели два общих свойства.

Во-первых, члены хороших команд говорили примерно одинаковое количество времени – явление, которое исследователи назвали «равенством в распределении разговорной очередности». В одних командах, например, всякую задачу решали сообща. В других участники высказывали свое мнение избирательно, в зависимости от задания, однако в итоге продолжительность высказываний всех членов оказывалась примерно одинаковой.

«Пока каждый имел возможность поделиться своими мыслями, команда преуспевала, – пояснила Вулли. – Но как только один или несколько человек начинали говорить все время, коллективный интеллект снижался. Разумеется, речь идет не о поминутном совпадении; тем не менее в совокупности высказывания всех членов команды должны занимать примерно равное количество времени».

Во-вторых, хорошие команды отличались «значительной социальной чувствительностью» – иначе говоря, группа отлично умела определять эмоциональное состояние своих членов по тону их голоса, манере держаться и выражению лица.

Один из самых простых способов измерить социальную чувствительность – показать испытуемому фотографию глаз и спросить, что этот человек думает или чувствует. Фактически это и есть тест на эмпатию, описанный ранее. Тест «показывает, насколько глубоко испытуемый способен проникнуть в мысли другого человека, и „настроиться“ на его психическое состояние», – пишет автор теста «Чтение мыслей по глазам», профессор Кембриджского университета Саймон Барон-Коэн[78]. Обычно доля правильных ответов у мужчин составляет 52 %, а у женщин – 61 %.

Члены хороших команд показали относительно высокие результаты по тесту «Чтение мыслей по глазам». Казалось, они интуитивно знали, когда их товарищи бывали чем-то расстроены или чувствовали себя не у дел, а потому тратили достаточно много времени на выяснение, кто что думает. Кроме того, хорошие команды содержали больше женщин.

А теперь вернемся к вопросу о том, к какой команде присоединиться. Если выбор стоит между вдумчивой, профессиональной командой А и более неформальной командой Б, следует выбрать команду Б. Команда А умная и состоит из продуктивных коллег, которые, работая индивидуально, несомненно, добьются успеха. К сожалению, и в команде они, скорее всего, будут действовать как отдельные лица. В таких группах мало что говорит о наличии коллективного интеллекта. Коллективный интеллект требует, чтобы все члены группы имели равное право голоса и были чувствительны к эмоциям и потребностям товарищей, а это в данном случае весьма маловероятно.

Команда Б менее строгая. Участники говорят параллельно друг другу, внезапно отклоняются от темы и болтают обо всем на свете. Впрочем, каждый говорит столько, сколько хочет. Все в равной степени чувствуют себя услышанными. Они заранее настроены на язык тела и выражения лиц товарищей и стараются предугадать, как отреагирует каждый. Команда Б содержит не так уж много отдельных звезд, но когда она объединяется, то в сумме дает больше, чем любая из составляющих.

Если вы спросите коллектив «Saturday Night Live», почему их шоу обернулось оглушительным успехом, они обязательно расскажут вам о Лорне Майклзе. Было что-то эдакое в его манере руководить, скажут они, отчего все ладилось. Благодаря Лорну каждый чувствовал себя услышанным. Благодаря Лорну даже самые эгоистичные актеры и сценаристы начинали относиться друг к другу с заботой и вниманием. Вот уже сорок лет, как его чутье на талант практически не имеет себе равных в индустрии развлечений.

Конечно, найдутся люди, которые скажут, что Майклз необщителен, социально неловок, чересчур горд и завистлив. Если Майклз решает кого-то уволить – вне зависимости от того, насколько преданно и верно тот ему служил, – то бросает его на произвол судьбы. Возможно, Майклз, и правда, не очень хороший друг. Но как лидер «Saturday Night Live» он, безусловно, достоин восхищения. То, что сделал Лорн Майклз, – колоссально. Он создал одно из самых продолжительных шоу в истории – шоу, построенное на таланте эгоманиакальных комиков, которые двадцать раз в год сорок лет подряд ненадолго абстрагируются от своих безумных идей ради того, чтобы сделать телевизионную программу с трансляцией в прямом эфире и всего одной неделей на подготовку.

Сам Майклз, бессменный исполнительный продюсер шоу, говорит, что «Saturday Night Live» удалась потому, что он изо всех сил старается заставить подчиненных быть командой. Секрет в том, утверждает он, чтобы дать каждому право голоса и найти людей, готовых слушать друг друга.

«Лорн всегда следил за тем, чтобы каждый мог поделиться своими идеями, – сказала мне сценаристка Мэрилин Миллер. – Он то и дело спрашивал: „У нас есть сценки для девочек на этой неделе? Кого давно не было видно?“».

«У него был настоящий дар задействовать каждого, – признался Алан Звайбел. – Я искренне верю, что именно поэтому шоу существует вот уже сорок лет. Обычно в верхней части сценария ставились инициалы всех, кто работал над скетчем. Лорн всегда говорил, что чем больше инициалов, тем он счастливее»[79].

Майклз нарочно афиширует свою социальную чувствительность – и ждет, что актеры и сценаристы последуют его примеру. В первые годы существования шоу это он приходил со словами утешения, когда измученный сценарист рыдал в своем кабинете. Как известно, он запросто мог прервать репетицию или читку сценария, тихонько отвести актера в сторону и спросить, не желает ли тот рассказать о том, что творится в его личной жизни. Однажды сценарист Майкл О’Донохью написал исключительно непристойную рекламную пародию, которой страшно гордился. Майклз велел читать ее на 18 репетициях, хотя все понимали, что цензоры канала никогда не пропустят такое в эфир.

«Помнится, однажды я подошел к Лорну и говорю: ладно, вот моя идея – девчонки собрались на первый в жизни ночной девичник и рассказывают друг другу, как работает секс. Знаете, что ответил Лорн? Он сказал: „Пишите“. Вот так запросто, без всяких вопросов. Затем он взял карточку и прикрепил ее на доску с программой следующего шоу, – рассказывал Миллер. Этот скетч вышел 8 мая 1976 года и стал одной из самых известных сценок „Saturday Night Live“. – Я был на седьмом небе от счастья. В социальном плане Лорн – настоящий экстрасенс. Иногда он точно знает, как сделать так, чтобы ты почувствовал себя самым важным человеком на земле».

Многие из первоначальных актеров и сценаристов «Saturday Night Live» не очень-то умели контролировать свои эмоции, а потому ладить с ними было нелегко. Большинство открыто признают, что даже сегодня не прочь ввязаться в войну, почесать языками, а иногда и сотворить какую-нибудь откровенную гнусность. Впрочем, будучи единой командой, они достаточно бережно относились к чувствам друг друга. Майкл О'Донохью выбросил сценарий Гарретта Морриса в мусорную корзину, но спустя некоторое время заявил, что это была глупая шутка; когда Моррис предложил идею о депрессивных детских книгах, О'Донохью придумал «Маленький поезд, который умер» («Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Сердце! Сердце! О боже, какая боль!»)[80]. В целом коллектив «SNL» избегал затевать ссоры друг с другом. («Когда я рассказала эту шутку о Гитлере, Мэрилин перестала со мной разговаривать, – сказала мне Биттс. – Но в этом и смысл. Она просто со мной не разговаривала. Она не раздувала из мухи слона».) Авторы и актеры могли отчаянно критиковать идеи друг друга, но при этом старались не переступать границ дозволенного. Читая сценарии, они спорили и ругались, однако, что бы ни произошло, каждый по-прежнему сохранял право голоса. Несмотря на все колкости и соперничество, ребята в «SNL», как ни странно, заботились друг о друге. «Мы любили друг друга или, по крайней мере, старались притворяться, что любили, – вспоминает Дон Новелло, сценарист, работавший в „SNL“ в 1970-1980-х годах, а также актер, сыгравший Отца Гвидо Сардучи. – Мы искренне доверяли друг другу; звучит безумно, но так оно и было».

С точки зрения психологической безопасности члены команды не обязательно должны быть друзьями. Тем не менее каждый из них должен обладать социальной чувствительностью и знать, что остальные всегда готовы его выслушать. «Для лидера группы лучший способ обеспечить психологическую безопасность – продемонстрировать ее на собственном примере, – объяснила мне Эми Эдмондсон, которая сегодня преподает в Гарвардской школе бизнеса. – Возьмем руководителя, который из кожи вон лезет, чтобы каждый почувствовал себя услышанным, или руководителя, который начинает собрание со слов: „Я могу что-то упустить, поэтому следите за моими ошибками“, или руководителя, который говорит: „Джим, ты давно молчишь, что ты думаешь по этому поводу?“. На первый взгляд, это пустяки, но именно они играют решающую роль».

В больничных исследованиях Эдмондсон большинство коллективов с самым высоким уровнем психологической безопасности могли похвастаться начальниками, которые намеренно моделировали слушание и социальную чувствительность. Они поощряли сотрудников высказывать свое мнение. Они говорили о собственных эмоциях. Они не перебивали. Когда кто-то был чем-то взволнован или огорчен, они давали понять, что сейчас можно – и нужно – вмешаться. Они старались предвосхищать реакции своих подчиненных и идти им навстречу. Вот как команды стимулируют людей спорить, при этом оставаясь честными друг с другом. Вот как возникает психологическая безопасность: это равное право голоса плюс социальная чувствительность.

Сам Майклз говорит, что моделирование норм – его самая главная обязанность. «Всякий, кто приходит в шоу, уникален. Я должен показать им, что отношусь к ним по-разному, а потом показать всем остальным, что отношусь к ним по-разному. Тогда – и только тогда – каждый предстанет во всем своем неповторимом блеске», – сказал мне Майклз.

«„SNL“ работает только тогда, когда разные стили письма и исполнения сталкиваются и сливаются воедино, – добавил он. – В этом и заключается моя работа: оберегать индивидуальность людей, одновременно заставляя их работать сообща. Я пытаюсь сохранить то, что до прихода на шоу делало каждого из них особенным, но при этом помочь им стать более чувствительными, научиться сглаживать острые углы. Для нас это единственный способ каждую неделю делать новое шоу, не испытывая при этом желания убить друг друга, как только закончатся съемки».

Летом 2015 года проекту «Аристотель» исполнилось два года. Два года исследователи «Google» проводили опросы и интервью, строили регрессионные модели и анализировали статистику. Они тщательно изучили десятки тысяч единиц данных и написали десятки компьютерных программ для анализа тенденций. Наконец они были готовы озвучить свои выводы сотрудникам компании.

Общее собрание проходило в штаб-квартире в Маунтин-Вью. В зале собралось несколько тысяч человек; для остальных сотрудников организовали видеотрансляцию. Лассло Бок, руководитель отдела «People Operations», вышел на сцену и поблагодарил всех присутствующих за то, что они пришли. «Главный вывод наших исследований прост: как работает команда, во многих отношениях, значит гораздо больше, чем кто в нее входит», – сказал он.

Прежде чем выйти на сцену, он поговорил со мной. «В наших головах накрепко засел миф о том, что нам нужны суперзвезды, – сказал Бок. – Но ничего такого мы не обнаружили. Команда середнячков – при условии, что их научат должным образом взаимодействовать друг с другом – способна сделать то, что не под силу ни одной суперзвезде. Есть и другие мифы. Например, что группой продавцов нужно управлять иначе, чем группой инженеров, что коллектив обязан во всем достигать консенсуса, что команды с высокой производительностью нуждаются в большем объеме работы или что члены одной группы должны находиться в одном помещении».

«Сегодня мы можем утверждать, что это неправда, – продолжал Бок. – Данные показывают, что существует несколько универсальных факторов успеха. Важно, чтобы все члены команды знали, что имеют право голоса. Правда, действительно ли они участвуют в голосованиях и принимают решения, большого значения не имеет. Равным образом не имеют значения объем работы и совместное размещение. Что важно – так это возможность высказаться и социальная чувствительность».

На сцене Бок показал серию слайдов. «Пять ключевых норм – вот что самое главное», – сказал он аудитории.

– Команды должны верить, что их работа важна.

– Команды должны чувствовать, что их работа личностно значима.

– Команды нуждаются в ясных целях и четко определенных обязанностях.

– Члены команд должны знать, что могут положиться друг на друга.

– Но самое главное, команды нуждаются в психологической безопасности.

Необходимым условием создания психологической безопасности, сказал Бок, является моделирование надлежащего поведения руководителем команды. Для этого «Google» разработал специальные контрольные перечни. Например, руководители должны: не перебивать подчиненных во время обсуждений во избежание закрепления ненадлежащих норм; внимательно слушать каждого оратора и подводить итоги сказанного после того, как он закончит говорить; признавать, что есть вещи, которые им неизвестны; заканчивать совещание только после того, как все выскажутся минимум один раз; поощрять недовольных озвучивать свои возражения и стимулировать остальных отвечать на них конструктивно и непредвзято; обнаруживать межгрупповые конфликты и разрешать их путем открытого обсуждения.

Контрольные перечни включали десятки тактик. Впрочем, все они восходили к двум общим принципам. Первый принцип: команды успешны, если каждый знает, что может высказаться в любой момент. Второй принцип: команды успешны, если их члены чутко реагируют на чувства друг друга.

«Существует множество пустячков, которые может сделать руководитель, – сказал мне Абир Даби. – Как он ведет себя в ходе собрания: постоянно перебивает такими фразами, как „А у меня вопрос!“, или ждет, когда человек закончит говорить? Что он делает, когда кто-то явно огорчен или недоволен? Это все мелочи, но они могут иметь огромное значение. Каждая команда уникальна. Как известно, инженеров и продавцов часто учат отстаивать свои убеждения. Во всяком случае, в такой компании, как „Google“, это не редкость. Но чтобы споры носили продуктивный, а не деструктивный характер, нужны правильные нормы. В противном случае, команда никогда не станет сильнее».

Три месяца проект «Аристотель» путешествовал из отдела в отдел, объясняя свои выводы и консультируя руководителей команд. Топ-менеджеры «Google» выпустили инструменты, с помощью которых любая команда могла оценить психологическую безопасность, и рабочие таблицы, позволяющие улучшить полученные результаты.

«Цифры у меня в крови. Если вы хотите, чтобы я во что-то поверил, дайте мне факты, которые это подтверждают, – сказал Сагник Нанди, руководитель одной из крупнейших команд компании „Google“, „Analytics Engineering“. – Эти данные кардинально изменили положение дел. Инженеры обожают заниматься отладкой программного обеспечения: иногда достаточно внести пару-тройку изменений, и производительность системы повышается на десять процентов. Но мы никогда не занимаемся отладкой человеческих взаимоотношений. Мы сажаем талантливых людей рядом друг с другом и надеемся, что это сработает. Иногда это и правда срабатывает, а иногда нет. В большинстве случаев мы не знаем почему. „Аристотель“ позволяет отлаживать не программы, а людей. Этот проект в корне изменил мою манеру проводить совещания. Сегодня я уделяю гораздо больше внимания моделированию слушания и поощрению всех сотрудников высказывать свое мнение. Кстати, в последнее время я практически никогда никого не перебиваю».

Проект «Аристотель» оказал влияние и на саму команду исследователей. «Пару месяцев назад мы были на собрании, где я допустила ошибку, – рассказывает Джулия Розовски. – Не очень серьезную ошибку, конечно, но досадную. Позже я разослала извещение, в котором объясняла, что пошло не так, почему это произошло и какие меры мы предпринимали, чтобы решить проблему. Не прошло и минуты, как один из коллег прислал электронное письмо с одним-единственным словом: „ой“. Это было все равно, что получить удар в живот. Я и так была расстроена ошибкой и мучилась угрызениями совести, а тут еще это сообщение… Оно выбило меня из колеи. Правда, потом я вспомнила о всей работе, которую мы проделали, и написала: „Благодарю, ничто так не убивает психологическую безопасность, как хорошее „ой“ с утра!“ Ответ был такой: „Я просто проверял твою устойчивость“. Возможно, кому-то другому такого и не следовало говорить, однако я хотела услышать именно это. Нам понадобилось каких-то 30 секунд, и напряжения как не бывало».

«Забавно участвовать в проекте, посвященном эффективности команды, когда сам работаешь в команде – приходится проверять свои открытия на себе, – добавила Джулия. – Лично я поняла следующее: пока ты можешь высказаться в любую минуту, пока знаешь, что остальные охотно тебя выслушают, ты понимаешь, что тебе нечего бояться – твоя команда с тобой».

За последние двадцать лет американские работодатели гораздо чаще стали выбирать командно-ориентированный подход. Сегодня рабочий средней квалификации может входить в команду по продажам, и в группу менеджеров отдела, и в специальную группу планирования будущих продуктов, и в команду, курирующую корпоративный праздник. Руководители принадлежат к группам, отвечающим за заработную плату и стратегию, наем и увольнения, утверждение кадровой политики и сокращение издержек. Члены команды могут встречаться каждый день, переписываться по электронной почте или общаться дистанционно, находясь в любой точке земного шара. Команды очень важны. В компаниях и конгломератах, правительственных учреждениях и школах команды являются основной единицей самоорганизации.

Как выясняется, неписаные правила, которые определяют, добьется команда успеха или потерпит неудачу, везде одинаковые. То, как работают инвестиционные банкиры, на первый взгляд не имеет ничего общего с тем, как в ортопедическом отделении медсестры распределяют свои обязанности. Конкретные нормы, неписаные правила и корпоративные культуры в этих ситуациях, скорее всего, тоже будут варьироваться. И тем не менее у хороших команд всегда будет одно общее свойство: чувство психологической безопасности. Члены таких команд знают, что могут доверять друг другу. Они открыто выражают свое мнение, не опасаясь наказания. Они говорят примерно равное количество времени. Они чувствительны к эмоциям и потребностям друг друга.

В большинстве случаев первый шаг к созданию психологической безопасности делает руководитель. Поэтому если вы возглавляете команду – будь то группа коллег или спортивная команда, церковное собрание или семейный ужин, – подумайте о том, какую информацию несет ваше поведение. Вы поощряете равное право голоса или вознаграждаете самых громогласных? Вы моделируете слушание? Вы демонстрируете чувствительность к мыслям и эмоциям других людей или считаете, что как лидер не можете уделять им столько внимания, сколько нужно?

Поведению, которое подрывает основы психологической безопасности, всегда найдется оправдание. Во многих ситуациях целесообразнее оборвать дебаты, принять быстрое решение, выслушать того, кто знает больше всех, и попросить других держать язык за зубами. Но как бы там ни было, а любая команда – это преувеличенное отражение ее внутренней культуры. Исследования показывают: хотя в краткосрочной перспективе эффективность психологической безопасности невелика, со временем она резко возрастает.

Если основным источником мотивации выступает выраженное чувство контроля, то психологическая безопасность – одна из важнейших вещей, о которых следует помнить при работе с группой. Установление контроля не ограничивается одним только самоопределением. Быть бунтарем неплохо лишь в том случае, если вы не руководитель.

Когда люди объединяются в группу, управлением приходится делиться. По большому счету, в этом и заключается суть групповых норм: охотно передавать контроль товарищам по команде. Правда, это работает только тогда, когда члены группы доверяют друг другу, – иными словами, когда они испытывают чувство психологической безопасности.

Руководители команд передают управление подчиненным двумя способами – они поощряют их высказывать свое внимание и следят за тем, чтобы вклад одного был равнозначен вкладу другого. Некоторые руководители «Google» ставят галочку рядом с именем каждого оратора и не заканчивают совещание до тех пор, пока у всех не накопится примерно одинаковое их количество. Члены команды осуществляют контроль сообща, внимательно слушая друг друга, – мы повторяем только что сказанное и отвечаем на комментарии. Если кто-то огорчен или недоволен, мы реагируем, а не делаем вид, будто ничего не произошло, – нам не все равно, мы заботимся друг о друге. Прислушиваясь к чужому мнению и воспринимая – пусть только на словах – чужие проблемы, как свои собственные, мы передаем контроль группе и испытываем стойкое чувство психологической безопасности.

«Знаете, что я люблю больше всего? Больше всего я люблю смотреть готовый скетч: когда актеры на сцене выкладываются так, что получается просто умора, сценаристы аплодируют друг другу, и все, кто стоит за кулисами, смеются, а другая команда уже ломает голову, как сделать персонажей еще смешнее», – сказал мне Лорн Майклз. – «Когда я вижу, что команда черпает вдохновение из одного и того же, я понимаю, что все идет так, как надо. В тот момент вся команда болеет друг за друга, и каждый человек чувствует себя звездой».

Когда обломки, наконец, нашли, стало ясно: большинство пассажиров так и не поняли, что вот-вот произойдет катастрофа. Ремни были отстегнуты, столики откинуты – никаких признаков паники и хаоса. Кислородные маски остались надежно спрятанными в потолочных панелях. Подводная лодка, обследовавшая фрагменты на дне Атлантического океана, нашла целый ряд кресел, увязших в песке в вертикальном положении – казалось, они просто ждут, когда вновь поднимутся в воздух.

Потребовалось почти два года, чтобы обнаружить бортовые самописцы; все надеялись, что как только их поднимут на поверхность, причина трагедии станет известна. Впрочем, поначалу «черные ящики» дали мало полезной информации. Согласно данным, все компьютеры самолета работали нормально. Признаки механической неисправности отсутствовали, не было перебоев и в системе электроснабжения. И только прослушав аудиозапись переговоров пилотов, специалисты, наконец, начали понимать, что произошло. Airbus А330 – один из самых больших и технически совершенных самолетов во всей истории мировой авиации; лайнер, напичканный безотказной, сверхнадежной автоматикой, – лежал на дне океана не из-за технического дефекта, а из-за сбоя внимания.

Вернемся на двадцать три месяца назад. 31 мая 2009 года. Ясное ночное небо. Самолет авиакомпании «Air France», выполнявший рейс 447, отъехал от посадочных ворот в Рио-де-Жанейро, чтобы взять курс на Париж[81]. Среди 228 его пассажиров были молодожены, бывший дирижер Вашингтонской национальной оперы, ярый сторонник контроля над вооружениями, и 11-летний мальчик, направлявшийся в школу-интернат. Один из пилотов привез в Рио свою жену, чтобы провести с ней три восхитительных дня на пляже Копакабана. Сейчас она сидела в хвосте огромного воздушного судна; ее муж и двое его коллег находились в кабине. Они летели домой[82].

Авиалайнер начал набирать высоту. Пилоты обменялись несколькими радиосообщениями с диспетчерской службой – стандартный разговор, сопровождающий взлет любого судна. Через четыре минуты после того, как самолет оторвался от взлетно-посадочной полосы, младший пилот – тот, что сидел в правом кресле, – включил автопилот. Следующие десять с половиной часов, если все пойдет по плану, лайнер будет лететь сам.

Лет двадцать назад перелет из Рио в Париж требовал от экипажа гораздо больших усилий. До 1990-х годов управление было практически не автоматизировано. Во время полета летчикам приходилось рассчитывать десятки переменных, в том числе скорость воздушного потока, расход топлива, направление и оптимальную крейсерскую высоту. При этом они должны были постоянно отслеживать погодные возмущения, переговариваться с диспетчерской службой, следить за положением самолета в небе. Перелеты были настолько сложны, что пилоты, как правило, выполняли обязанности по очереди[83]. Все знали, к чему может привести недостаток бдительности. В 1987 году в Детройте пилот оказался настолько перегружен во время взлета, что забыл выпустить закрылки. Самолет разбился; погибли 154 человека[84]. За пятнадцать лет до этой катастрофы экипаж авиалайнера, летевшего в Майами, чересчур увлекся починкой индикатора стойки шасси и не заметил, что самолет постепенно снижается. Лайнер рухнул в Эверглейдс[85]; трагедия унесла жизни 101 человека[86]. До внедрения автоматизированных систем только за один год жертвами авиакатастроф могла стать тысяча человек, если не больше, – цифра ужасная, но не такая уж и неслыханная. В большинстве случаев основная причина крушения – недостаток внимания пилота или другой человеческий фактор[87].

К счастью, оборудование самолета, летевшего из Рио в Париж, позволяло избежать таких ошибок за счет существенного уменьшения количества решений, которые должен был принимать пилот. Airbus А330 оснащен по последнему слову техники: при возникновении проблемы бортовые компьютеры автоматически определяют оптимальное решение, после чего выдают соответствующие инструкции, подсказывая пилотам, на что обратить особое внимание. В оптимальных условиях человек управляет самолетом около восьми минут за рейс – во время взлета и посадки. Самолеты типа А330 в корне изменили профессию пилота, превратив ее из проактивной в реактивную. В результате летать стало легче. Частота авиационных происшествий резко снизилась, а показатели производительности авиаперевозчиков устремились вверх: отныне больше пассажиров могли летать с меньшим экипажем. Если раньше трансокеанский перелет – например из Южной Америки в Европу – требовал шести пилотов, то в 2009 году благодаря автоматизации в кабине авиалайнеров «Air France» должны были постоянно находиться только два человека.

Через четыре часа после взлета, на полпути между Бразилией и Сенегалом, лайнер пересек экватор. Большинство пассажиров спали. Вдалеке виднелись облака тропического шторма. Двое пилотов, находившихся в кабине, обсуждали танцующие за иллюминаторами электрические разряды – так называемые огни святого Эльма.

– Я приглушу свет, чтобы видеть, что там снаружи, хорошо? – сказал Пьер-Седрик Бонэн, пилот, чья жена сидела в салоне.

– Да, да, – ответил командир.

Третий летчик отдыхал в небольшом отсеке, расположенном за кабиной пилотов. Разбудив его, командир уступил ему свое кресло и отправился спать. Самолет летел на полном автопилоте на высоте 9750 метров. Все шло хорошо.

Двадцать минут спустя летчики ощутили небольшой толчок. Лайнер вошел в зону турбулентности.

– Думаю, нужно сказать пассажирам, чтобы они пристегнулись, – попросил Бонэн стюардессу по внутренней связи.

Температура воздуха снаружи заметно понизилась, и три металлических цилиндра, выступающих из корпуса самолета, – так называемые приемники воздушного давления или трубки Пито, с помощью которых измеряют скорость воздушного потока, – забились кристаллами льда. Уже почти сто лет, как летчики жалуются на лед в трубках Пито. Впрочем, до сих пор ни к каким серьезным последствиям эта проблема не приводила. Большинство пилотов знают: если показатели воздушной скорости резко упали, то, скорее всего, это произошло из-за забитых трубок Пито. Когда оледенели трубки Пито рейса 447, компьютеры перестали получать данные о воздушной скорости, и автопилот отключился, как это и было предусмотрено программой.

Раздался предупредительный сигнал.

– Беру управление на себя, – спокойно сказал Бонэн.

– Хорошо, – отозвался его коллега.

Если бы в тот момент пилоты не предприняли никаких действий, самолет продолжал бы спокойно лететь дальше, и трубки Пито постепенно оттаяли бы. Но Бонэн, который до сигнала тревоги, должно быть, сладко дремал и теперь всеми силами стремился компенсировать потерю автопилота, слегка потянул ручку управления на себя: нос пошел вверх, самолет начал набирать высоту. Всего за одну минуту лайнер поднялся на 900 метров[88].

Поскольку нос рейса 447 теперь находился в приподнятом положении, аэродинамика изменилась. Атмосфера на этой высоте была слишком разреженная, что привело к нарушению нормального обтекания крыльев воздушным потоком. Подъемная сила – основная физическая сила, которая тянет самолет в небо за счет того, что над крылом давление меньше, чем под крылом, – стала уменьшаться. В крайних случаях это может привести к сваливанию[89] – опасной ситуации, когда самолет начинает падать даже при полной тяге двигателей и задранном носе. В самом начале выйти из сваливания легко – достаточно опустить нос самолета так, чтобы воздух мог равномерно обтекать крылья. Но если нос остается в поднятом положении, ситуация будет только усугубляться, и в конечном итоге самолет рухнет вниз, как камень в колодец.

Как только рейс 447 начал набирать высоту, в кабине раздался громкий звонок и предупреждение «Сваливание! Сваливание! Сваливание! Сваливание!», означавшее, что нос самолета поднят слишком высоко.

– Что это? – спросил второй пилот.

– Нет надежных… э-э… надежных показаний скорости? – пробормотал Бонэн. Трубки Пито были по-прежнему забиты льдом, и воздушная скорость не отображалась.

– Следите за скоростью, – сказал второй пилот.

– Ладно, ладно, я снижаюсь, – ответил Бонэн.

– Приборы показывают, что мы по-прежнему идем вверх. Снижайтесь!

– Хорошо[90].

Но самолет не снизился. Если бы Бонэн выровнял машину, все бы обошлось. Однако Бонэн продолжал тянуть ручку управления на себя. Нос лайнера задирался все выше и выше.

Сегодня автоматика проникла в каждый аспект нашей жизни. Наши автомобили оборудованы компьютерами, которые автоматически задействуют тормоза и понижают передачу, как только мы выскакиваем на мокрый или обледенелый участок дороги, причем делают это настолько мягко, что мы ничего не замечаем. Мы работаем в офисах, где клиента могут соединить с сотрудником любого отдела через компьютеризованную телефонную сеть, где электронные письма отправляются сами собой, а банковские счета мгновенно страхуются от колебаний валютных курсов. Наши смартфоны сами дописывают за нас слова. Впрочем, высокие технологии – это еще полдела. Все мы полагаемся на когнитивные автоматизмы – эвристики, помогающие решать несколько задач сразу. Вот почему мы можем одновременно писать электронное письмо няне, болтать с супругом и приглядывать за детьми[91]. Автоматизация психических процессов позволяет нам выбирать – практически на подсознательном уровне, – на что обращать внимание, а что игнорировать.

Автоматика сделала заводы более безопасными, офисы более эффективными, автомобили более надежными, а экономику более стабильной. За последние пятьдесят лет показатели личной и профессиональной производительности выросли больше, чем за предыдущие два столетия, причем во многом именно благодаря автоматизации[92].

К сожалению, повсеместное внедрение автоматики неизбежно влечет за собой увеличение риска нарушений объема внимания. Исследования Йельского университета, Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, Гарварда, Беркли, НАСА, Национальных институтов здравоохранения и других учреждений показывают: больше всего ошибок мы совершаем тогда, когда приходится постоянно переключаться между автоматикой и фокусом внимания[93]. Такие ошибки особенно опасны – сегодня автоматические системы в изобилии присутствуют в самолетах, автомобилях и других местах, где любой неверный шаг чреват трагедией[94]. В век автоматизации умение управлять фокусом внимания важно, как никогда[95].

Рассмотрим, к примеру, психическое состояние Бонэна. Почему он продолжал набирать высоту, хотя согласился со вторым пилотом, что нужно снижаться, – загадка. Возможно, он надеялся подняться выше штормовых облаков, видневшихся на горизонте. Возможно, это была непреднамеренная реакция на внезапный сигнал тревоги. Мы никогда не узнаем, почему он не вернул ручку управления в нейтральное положение, как только в кабине прозвучало предупреждение о сваливании. Впрочем, найден ряд убедительных доказательств, что Бонэн находился в состоянии так называемого «суженного объема внимания». Сужение объема внимания («когнитивный туннель» или «туннельное видение») – это психический сбой, иногда возникающий при резком переходе от спокойных автоматических процессов к лихорадочному вниманию[96].

«Представьте, что ваше внимание – это прожектор, луч которого может быть широким и рассеянным или узким и сфокусированным», – объясняет Дэвид Страйер, когнитивный психолог из университета Юты. «Концентрацию внимания определяют наши намерения. В большинстве случаев мы сами выбираем, каким будет луч нашего „прожектора“: сфокусированным или рассеянным. Когда же автоматика – будь то компьютеры или автопилоты – проявляет внимание за нас, наш мозг приглушает „прожектор“ и позволяет ему светить, куда он хочет. Отчасти это попытка нервной системы сэкономить энергию. Способность таким образом расслаблять внимание дает человеку огромные преимущества. Она помогает нам подсознательно контролировать уровень стресса, облегчает мозговой штурм, спасает от необходимости постоянно отслеживать изменения окружающей среды и дает время подготовиться к решению важнейших познавательных задач. Наш мозг автоматически выискивает возможности отключиться и расслабиться».

«И вдруг – бац! – возникает чрезвычайная ситуация. Допустим, вы получаете неожиданное электронное письмо, или кто-то задает вам каверзный вопрос на совещании. Хотя прожектор в вашей голове тут же вспыхивает, поначалу он понятия не имеет, куда направить свой луч, – продолжает Страйер. – Мозг инстинктивно заставляет его как можно ярче осветить наиболее очевидные стимулы – то, что находится прямо перед вами. Тут-то и возникает когнитивный туннель».

При сужении объема внимания мы сосредотачиваемся на предметах или задачах, которые находятся у нас под носом. Вот почему родитель упрямо продолжает прижимать телефон к уху, услышав плач ребенка. Вот почему пешеходы вдруг останавливаются посреди тротуара и как завороженные таращатся в свои гаджеты, не замечая бурлящей толпы вокруг. Вот почему водители жмут на тормоз, если впереди загорается красный свет[97]. Разумеется, существуют способы более эффективного переключения между релаксацией и концентрацией; им можно научиться, но все они требуют практики и желания заниматься. Впрочем, попадая в «когнитивный туннель», мы полностью утрачиваем способность управлять фокусом внимания. Вместо этого мы зацикливаемся на самом простом и наиболее очевидном стимуле, причем часто делаем это вопреки всякому здравому смыслу[98].

Когда трубки Пито обледенели и включилась сигнализация, Бонэн угодил в «когнитивный туннель». Тревожно звенели колокольчики; мигали индикаторы на приборной панели. Внимание Бонэна, которое последние четыре часа «отдыхало», судорожно принялось искать точку фокуса. Наиболее очевидной такой точкой оказались видеомониторы, находившиеся прямо перед глазами пилота.

Кабина Airbus A330 – шедевр минимализма, среда, специально созданная для исключения любых отвлекающих факторов. Рядом со скромным количеством датчиков и рычагов управления расположено несколько экранов[99]. Один из самых заметных – основной пилотажный дисплей, находящийся непосредственно на линии взгляда обоих летчиков. Через центр экрана проходит широкая горизонтальная линия, разделяющая небо и землю. Над этой линией парит изображение самолета. Если самолет дает крен, изображение отклоняется в сторону, и пилоты понимают, что крылья больше не параллельны земле.

Основной пилотажный дисплей

Когда Бонэн услышал сигнал тревоги и взглянул на приборную панель, то увидел основной пилотажный дисплей. Изображение самолета немного отклонилось вправо. В обычной ситуации, разумеется, это не вызвало бы никаких беспокойств. Самолеты периодически дают небольшой крен то в одну, то в другую сторону и легко выравниваются. Но сейчас автопилот был выключен; в спешке прожектор в голове Бонэна высветил именно этот перекосившийся значок. Разумеется, Бонэн постарался вновь придать крыльям на дисплее горизонтальное положение. Вероятно, он слишком увлекся исправлением крена и просто не заметил, что продолжает тянуть ручку управления на себя. Нос самолета задрался вверх.

Поскольку Бонэн тянул ручку управления на себя, передняя часть лайнера поднялась выше. В этот момент возник еще один «когнитивный туннель» – на этот раз в голове второго летчика. Человека, который сидел по левую руку от Бонэна, звали Давид Робер. Официально Робер выполнял функции «наблюдающего пилота». Все, что он должен был делать, – это следить за действиями Бонэна. Если действующий пилот не справлялся со своими обязанностями, наблюдающему пилоту следовало вмешаться. В худшем случае Робер мог взять управление на себя. К несчастью, трезвон аварийной сигнализации явно вывел его из равновесия, и Робер сделал то, что в такой ситуации было наиболее естественно: он сосредоточился на самых очевидных стимулах. Рядом с ним находился экран, отображавший последние данные и инструкции бортового компьютера. Робер отвел взгляд от Бонэна и стал смотреть на бегущий текст, проговаривая сообщения вслух.

– Стабилизируйте траекторию, – читал Робер. – Вернитесь на прежнюю высоту.

Уставившись в монитор, Робер не только не видел, что Бонэн по-прежнему тянет ручку управления на себя, но и явно не осознавал, что действующий пилот поднимает самолет выше, хотя сам же согласился, что нужно спускаться. Судя по всему, Робер не смотрел на датчики. Вместо этого он лихорадочно читал сообщения, которые автоматически выдавал бортовой компьютер. Если эти подсказки и содержали полезные советы, то они, по всей вероятности, пропадали впустую. Бонэн настолько зациклился на изображении самолета прямо перед собой, что едва ли вообще слышал, что говорил его коллега.

Самолет поднялся на высоту 10 660 метров, подойдя опасно близко к максимальной отметке. Нос смотрел в небо под углом 12°.

Второй пилот, наконец, отвернулся от экрана и взглянул на приборную панель.

– Датчики показывают, что мы поднимаемся, – сказал он Бонэну. – По всем трем, вы набираете высоту. Снижайтесь!

– Хорошо.

Бонэн толкнул ручку управления вперед. Нос самолета слегка опустился: сила тяжести уменьшилась на треть, и на мгновение пилоты ощутили невесомость.

– Осторожно! – рявкнул Робер.

Сочетание звуковой сигнализации, невесомости и гнева второго пилота, по всей видимости, настолько ошеломило Бонэна, что он дернул руку назад. Нос самолета перестал опускаться. Теперь угол кабрирования[100] составлял 6°. Внезапно раздался новый сигнал тревоги. Самолет начало трясти – так называемый бафтинг, результат движения нестабильного потока воздуха вокруг крыла на ранних стадиях сваливания.

– Мы… аххх… да… мы поднимаемся, так? – пробормотал Бонэн.

Следующие десять секунд оба пилота молчали. Лайнер поднялся выше максимально рекомендованной высоты 11 430 метров. Чтобы и дальше оставаться в воздухе, самолет должен был снизиться. Если бы Бонэн просто опустил нос, все бы обошлось.

Пока пилоты смотрели на экраны, трубки Пито, засоренные кристаллами льда, прочистились, и бортовой компьютер вновь стал получать точные данные о скорости. С этого момента и до конца полета все датчики самолета работали исправно[101]. Компьютер начал выдавать инструкции по выходу из сваливания. Приборы показывали пилотам все, что нужно, чтобы выровнять самолет. Увы! Ни один из них понятия не имел, куда смотреть. Вся необходимая информация была у них под носом, но ни Бонэн, ни Робер не знали, на чем сосредоточиться.

Снова прозвучало предупреждение о сваливании. Раздался пронзительный, высокий шум – так называемый сверчок. Проигнорировать такой звук было физически невозможно.

– Черт! – вскричал второй пилот. Он уже вызвал командира. – Где он?… Только не трогайте поперечное управление.

– Ладно, – ответил Бонэн. – Перехожу на TO/GA, верно?

Позже следователи установят: именно с этого момента 228 пассажиров рейса 447 были обречены. TO/GA – аббревиатура «Take Off, Go Around» («Взлет/Уход на второй круг»). Этим режимом летчики пользуются, чтобы прервать заход на посадку или «облететь» взлетно-посадочную полосу. В то время как пилот поднимает нос, TO/GA обеспечивает максимальную тягу. Существует четкая последовательность действий, связанных с использованием режима TO/GA, которую все летчики отрабатывают сотни раз в рамках подготовки к нештатным ситуациям. На малых высотах применение TO/GA совершенно оправданно. Около поверхности земли плотность воздуха достаточно высока; если увеличить тягу и одновременно поднять нос, самолет будет лететь быстрее и выше, что позволит пилоту успешно прервать заход на посадку.

Но на высоте 11 600 метров воздух настолько разрежен, что TO/GA не работает. На такой высоте дополнительная тяга невозможна, и задирание носа лишь увеличивает тяжесть сваливания. Единственный выход в такой ситуации – это опустить нос. Вот тут-то Бонэн в панике совершил вторую ошибку – психическую оплошность, сродни попаданию в «когнитивный туннель»: он постарался направить прожектор в своей голове на нечто знакомое и в итоге прибег к реакции, которую тренировал неоднократно, – цепочке действий, прочно ассоциируемой с чрезвычайными ситуациями. Иными словами, Бонэн впал в то, что психологи называют «реактивным мышлением»[102].

Реактивное мышление лежит в основе процесса распределения внимания и во многих ситуациях представляет собой огромный плюс. Спортсмены, например, подолгу отрабатывают определенные движения. Зачем? Чтобы во время матча иметь возможность мыслить реактивно и действовать автоматически – быстрее, чем думают их противники. Именно благодаря реактивному мышлению формируются наши привычки. Вот почему так удобны списки текущих дел и электронные календари с функцией напоминания. Нам больше не нужно решать, что делать дальше – вместо этого мы полагаемся на реактивные инстинкты и автоматически переходим от одной задачи к другой. Реактивное мышление, в некотором смысле, подразумевает «аутсорсинг» решений и контроля, которые в обычных условиях обеспечивают мотивацию.

Впрочем, есть у реактивного мышления и оборотная сторона. Дело в том, что привычки и реакции могут стать настолько автоматическими, что начнут заглушать голос разума. Когда наша мотивация обеспечивается внешними источниками, мы не тратим время на размышления – мы действуем. В 2009 году Страйер провел весьма любопытное исследование[103]. Ученого интересовало, как меняется поведение водителей, если их автомобили оборудованы такими функциями, как круиз-контроль и системы автоматического торможения. Как известно, эти новшества позволяют уделять гораздо меньше внимания дорожным условиям.

«С одной стороны, такие технологии призваны сделать вождение более безопасным. В большинстве случаев так оно и есть, – писал Страйер. – С другой стороны, они существенно облегчают реактивное мышление, а значит, когда произойдет нечто неожиданное – будь то занос или необходимость резко затормозить, – вы автоматически прибегнете к отработанным, привычным реакциям. Например, вдавите педаль в пол или слишком сильно вывернете руль. Вы не думаете – вы реагируете. Если реакция неправильная, вас ждут неприятности».

Оба летчика молчали; некоторое время в кабине были слышны лишь сигналы тревоги да треск «сверчка». Второй пилот, погрузившись в свои мысли, не ответил на вопрос Бонэна – «Перехожу на TO/GA, верно?» – и снова попытался вызвать командира, который до сих пор отдыхал в заднем отсеке. Если бы Бонэн на секунду призадумался и взглянул на основные факты – он находился в разреженной атмосфере, работала сигнализация сваливания, самолет достиг предельной высоты полета, – то сразу бы понял: нужно опустить нос. Но он упрямо продолжал делать то, что делал сотни раз, – тянул ручку управления на себя. Когда Бонэн дал полный газ, нос самолета задрался на немыслимые 18°. Лайнер поднялся выше, коснулся вершины невидимой дуги, а затем начал падать. Его нос по-прежнему смотрел вверх, двигатели работали на полную мощность. Кабину начало трясти – бафтинг усилился. Самолет падал быстро.

– Черт! Что происходит? – закричал второй пилот. – Вы понимаете, что происходит или нет?

– Я не контролирую самолет! – отвечал Бонэн. – Я не контролирую самолет!

Пассажиры, вероятно, ни о чем не подозревали. Аварийной сигнализации они не слышали, а бафтинг, скорее всего, приняли за обыкновенную турбулентность. За все время пилоты так и не сделали ни одного объявления[104].

Командир, наконец, вернулся в кабину.

– Что, черт возьми, вы делаете? – рявкнул он.

– Я не знаю, что происходит, – отозвался Робер, второй пилот.

– Мы теряем управление! – закричал Бонэн.

– Мы утратили контроль над самолетом и ничего не понимаем, – сказал Робер. – Мы испробовали все.

Самолет снижался со скоростью 3 тысячи метров в минуту[105]. Командир, стоявший позади пилотов, был явно ошеломлен увиденным; он пробормотал нецензурное слово, после чего молчал в течение сорока одной секунды.

– У меня проблема, – сказал Бонэн. В его голосе слышалась паника. – Дисплеи не работают.

Это было не так. Дисплеи – экраны на приборной панели – отображали точные данные и были хорошо видны. Но Бонэн был слишком растерян, чтобы сосредоточиться.

– У меня такое впечатление, что мы идем безумно быстро, – продолжал он. На самом деле самолет в этот момент двигался слишком медленно. – Как вы думаете?

Бонэн потянулся к одному из рычагов, намереваясь поднять воздушные тормоза на крыле и еще больше сбавить скорость.

– Нет! – закричал второй пилот. – Только не выдвигайте тормоза!

– Ладно, – согласился Бонэн.

– Что нам делать? – обратился второй пилот к командиру. – Что вы видите?

– Не знаю… Мы снижаемся.

В течение следующих тридцати пяти секунд, пока пилоты выкрикивали вопросы, самолет опустился еще на 2700 метров.

– Я снижаюсь? – уточнил Бонэн. Приборы, расположенные прямо у него перед глазами, легко могли ответить на этот вопрос.

– Вы идете вниз, вниз, вниз!

Это был голос второго пилота.

– Я тяну ручку на себя, – сообщил Бонэн.

– Нет, нет! – закричал командир. Самолет теперь находился менее чем в трех тысячах метров над Атлантическим океаном. – Не поднимайтесь!

– Передайте управление мне! – вмешался второй пилот. – Управление! Мне!

– Пожалуйста. – Бонэн отпустил ручку управления. – Самолет ваш. Мы все еще в режиме ТО/GA, верно?

Тем временем лайнер снизился еще на 1800 метров.

– Осторожнее, вы задираете нос, – сказал командир.

– Я? – переспросил второй пилот.

– Вы.

– Но мы должны! – воскликнул Бонэн. – Высота тысяча двести метров!

В подобных ситуациях единственный способ набрать достаточную скорость – опустить нос в пике, чтобы больше воздуха могло обтекать крылья. Но сейчас расстояние между самолетом и поверхностью океана было настолько мизерным, что для такого маневра просто не осталось места. Включилась сигнализация опасного сближения с землей: «ВЕРТИКАЛЬНАЯ СКОРОСТЬ СНИЖЕНИЯ! КАБРИРОВАНИЕ!». Кабина наполнилась непрекращающимся шумом.

– Вы поднимаете нос, – сказал командир второму пилоту.

– Давайте! – кричал Бонэн. – Вверх! Вверх! Вверх!

Несколько секунд мужчины молчали.

– Этого не может быть, – пробормотал Бонэн. Сквозь иллюминаторы был виден океан. Если бы пилоты вытянули шеи, они могли бы различить даже волны.

– Что происходит?

Это были последние слова Бонэна. Через две секунды самолет рухнул в море.

В конце 1980-х годов группа психологов из консалтинговой фирмы «Klein Associates» приступила к необычным исследованиям. Ученые должны были выяснить, почему в условиях хаоса и паники одни люди сохраняют спокойствие и собранность, а другие теряются и опускают руки. Фирма «Klein Associates» занималась тем, что помогала компаниям анализировать процесс принятия решений. Самые разные клиенты хотели знать, отчего на фоне стресса и нехватки времени одни сотрудники выдают отличные идеи, другие постоянно отвлекаются на несущественные детали, а главное – можно ли каким-то образом развить способность сосредотачиваться на том, что нужно.

Свои изыскания психологи «Klein Associates» начали с расспросов специалистов, работавших в экстремальных условиях, – пожарных, военных командиров, спасателей. Многие такие беседы, однако, закончились ничем. Пожарным, например, достаточно было только взглянуть на горящую лестницу, чтобы понять, выдержит она их вес или нет. Они знали, какие части здания требуют постоянного внимания. Они улавливали малейшие признаки опасности. Беда в том, что они не могли объяснить, как у них это получается. Солдаты мгновенно определяли, в какой части поля боя, скорее всего, притаился враг и где искать признаки засады. Но когда их просили объяснить свои решения, они упрямо приписывали их интуиции или счастливой догадке.

Психологи решили подойти к вопросу с другой стороны. Бет Крэндалл посетила несколько блоков интенсивной терапии новорожденных близ Дейтона, где она жила[106]. Блок интенсивной терапии, как и все отделения интенсивного лечения, представляет собой уникальное сочетание обыденности и хаоса. Днем и ночью здесь не смолкает писк аппаратуры и трезвон систем оповещения. Многие дети находятся на пути к полному выздоровлению; они могли родиться преждевременно или получить незначительные травмы во время родов, но они не были тяжело больны. Другие чувствуют себя плохо и требуют постоянного наблюдения. К сожалению, не всегда ясно, какие младенцы больны, а какие здоровы. Состояние на первый взгляд практически здоровых, но недоношенных малышей в мановение ока может ухудшиться, а состояние больных – резко улучшиться. В итоге медсестры вынуждены постоянно решать, на ком или на чем сосредоточить свое внимание. На ребенке, который кричит, или на ребенке, который лежит тихо? На результатах анализов или встревоженных родителях, которые утверждают, что с малышом что-то не так? В довершение всего решения приходится принимать на фоне нескончаемого потока данных от аппаратуры – сердечных мониторов и автоматических термометров, систем кровяного давления и пульсоксиметров. Малейшее изменение, и раздается звуковой сигнал. Такие нововведения не только повысили уровень безопасности, но и значительно улучшили производительность отделений интенсивной терапии новорожденных. Сегодня меньше медсестер могут уследить за большим количеством детей. С другой стороны, автоматика существенно усложнила работу персонала. Крэндалл хотела выяснить, как именно медсестры понимают, что тот или иной ребенок нуждается в их внимании, и почему одни умеют сосредотачиваться на главном лучше, чем другие.

Крэндалл провела серию интервью. Всех медсестер, с которыми она беседовала, можно было условно подразделить на две группы; сталкиваясь с чем-то непредвиденным, первые сохраняли спокойствие, а вторые чуть ли не падали в обморок. Самыми интересными оказались несколько медсестер, которые, судя по всему, обладали настоящим даром замечать, что с ребенком творится неладное. Эти женщины не только лучше других умели улавливать первые тревожные признаки, но и могли предсказать ухудшение или улучшение состояния младенца, основываясь на самых что ни на есть незначительных подробностях, которые все остальные просто упускали из виду. Подсказки нередко бывали столь неуловимы, что спустя какое-то время они и сами с трудом могли вспомнить, что же, собственно, побудило их к действию. «Складывалось впечатление, что они видели то, что не видел никто, – сказала мне Крэндалл. – Казалось, они мыслили иначе – не так, как мы».

Одно из первых интервью Крэндалл провела с талантливой медсестрой по имени Дарлин, которая рассказала об одном весьма любопытном случае, происшедшем несколько лет назад. Как-то раз, проходя мимо инкубатора, Дарлин мельком взглянула на лежавшего в нем ребенка. Аппаратура показывала, что его жизненно важные органы работают нормально. Дежурную медсестру, которая внимательно наблюдала за младенцем, ничего не беспокоило. И все-таки Дарлин что-то показалось не так. Вместо равномерного розового цвета кожа малыша приобрела едва заметный мраморный оттенок, а животик казался слегка вздутым. Недавно из пяточки ребенка брали кровь на анализ, и под пластырем виднелось скорее багровое пятнышко, а не точечка.

По большому счету, ничего из ряда вон выходящего. Медсестра, следившая за ребенком, сказала, что он хорошо ест и хорошо спит. Сердцебиение в норме. И тем менее что-то в сочетании всех этих незначительных деталей привлекло внимание Дарлин. Она открыла инкубатор и осмотрела ребенка. Новорожденный пребывал в сознании и бодрствовал. При прикосновении он слегка поморщился, но не заплакал. Дарлин не могла сказать, что конкретно ее беспокоило: просто-напросто этот малыш выглядел не так, как она ожидала.

Дарлин нашла лечащего врача и заявила, что ребенку срочно нужны антибиотики. Откровенно говоря, никаких оснований для внутривенного введения антибиотиков не было – никаких, кроме интуиции Дарлин. Но доктор все-таки заказал лекарства и ряд анализов. Результаты показали, что ребенок находится на ранних стадиях сепсиса – потенциально смертельного воспаления всего организма, вызванного тяжелой инфекцией. Сепсис прогрессировал быстро. Малейшее промедление, и новорожденный, вероятно, бы умер. К счастью, малыш полностью выздоровел.

«Я была потрясена. Дарлин и вторая медсестра видели одни и те же тревожные признаки, располагали одной и той же информацией, но только Дарлин обнаружила проблему, – сказала Крэндалл. – Для другой медсестры мраморная кожа и окровавленный пластырь были всего лишь разрозненными данными – ничего серьезного, чтобы бить тревогу. Но Дарлин сопоставила все вместе. Она увидела картину целиком»[107]. Когда Крэндалл попросила Дарлин объяснить, каким образом она поняла, что ребенок болен, Дарлин ответила, что это была всего лишь догадка. Крэндалл продолжила расспросы. В конце концов Дарлин обмолвилась, что у нее была мысленная картинка, как должен выглядеть здоровый ребенок. Младенец в инкубаторе этому образу явно не соответствовал. «Прожектор» в голове Дарлин высветил кожу малыша, пятнышко крови на пятке, вздутый живот и активировал чувство тревоги. У второй медсестры, напротив, четкой мысленной картинки не было, а потому она сосредоточилась на самых очевидных деталях. Ребенок ест. Сердцебиение стабильное. Он не плачет. Вторая медсестра отвлеклась на информацию, которая буквально бросалась в глаза, и… упустила самое важное.

Такие люди, как Дарлин, – мужчины и женщины, которые превосходно умеют управлять собственным вниманием, – как правило, имеют ряд общих свойств. Одним из таких свойств является склонность создавать мысленные образы того, что они ожидают увидеть. Такие люди постоянно рассказывают себе истории о том, что происходит, а потом многократно прокручивают их в голове. Обычно они отвечают на вопросы развернутыми примерами и говорят, что часто воображают будущие разговоры. Одним словом, они визуализируют жизнь с большей конкретикой, чем большинство из нас.

Психологи придумали специальное название для такого типа привычного прогнозирования: создание ментальных моделей[108]. Процесс построения ментальных моделей является одним из важнейших вопросов когнитивной психологии. В той или иной степени все мы опираемся на ментальные модели. Осознаем мы это или нет, но все мы рассказываем себе истории о том, как устроен мир.

Одни люди строят более четкие модели, чем другие. Мы более подробно представляем себе будущие диалоги и предстоящие дела. В результате мы лучше понимаем, чему следует уделить особое внимание, а что можно проигнорировать. Секрет таких людей, как Дарлин, прост: мысленное рассказывание историй вошло у них в привычку. Они все время строят прогнозы, в подробностях представляя ближайшее будущее. Как только реальная жизнь входит в соприкосновение с воображением, внимание цепляется за малейшие несоответствия. Вот почему Дарлин заметила больного ребенка. Она привыкла представлять, как должны выглядеть младенцы в ее блоке. Поскольку окровавленный пластырь, вздутый живот и мраморная кожа не соответствовали мысленному образу, прожектор в ее голове мгновенно повернулся к детской кроватке[109].

Иногда наш «прожектор» вынужден за долю секунды перейти от приглушенного света к самому яркому. В такие моменты велика опасность сужения объема внимания и реактивного мышления. Но если мы постоянно рассказываем себе истории и создаем мысленные образы, луч этого «прожектора» никогда не гаснет. Что бы ни происходило, он все время прыгает в нашем мозгу. А значит, когда он вспыхнет в реальном мире, нас не ослепит его сияние.

Через год после того, как рейс 447 авиакомпании «Air France» рухнул в океан, другой самолет – на этот раз Airbus A380, принадлежавший «Qantas Airways», – вырулил на взлетно-посадочную полосу в Сингапуре, запросил разрешение на восьмичасовой перелет в Сидней и взмыл в ясное утреннее небо[114].

Этот лайнер был оборудован точно такой же системой автопилота, что и самолет «Air France», который разбился в море. Но пилоты были другие. Командир Ричард де Крепни еще не поднялся на борт рейса 32 «Qantas Airways», а уже отрабатывал с экипажем ментальные модели, которые могли пригодиться в полете.

«Я хочу, чтобы мы представили первое, что мы сделаем, если возникнет проблема, – говорил он летчикам по дороге из отеля в сингапурский аэропорт Чанги. – Допустим, произошел отказ двигателя. На что вы посмотрите?» Пилоты по очереди описали, куда они направят свой взгляд. Де Крепни вел один и тот же разговор перед каждым полетом, и экипаж уже знал, чего ждать. Командир расспрашивал летчиков о том, на какие экраны они будут смотреть в нештатной ситуации, куда метнутся их руки, если прозвучит сигнал тревоги, повернут ли они голову влево или станут смотреть прямо вперед. «По большому счету, современный самолет – это четверть миллиона датчиков и компьютеров, которые не всегда могут отличить чушь от здравого смысла, – позже сказал мне де Крепни[115] – грубоватый австралиец, помесь Крокодила Данди и генерала Паттона. – Вот почему нам по-прежнему нужны пилоты-люди. Наша работа – думать о том, что может произойти, а не о том, что уже происходит».

После «сеанса визуализации» де Крепни изложил несколько правил. «Каждый из вас, если он не согласен с моим решением или думает, что я что-то упускаю, обязан сказать мне об этом. Марк, – командир указал на второго пилота, – если все смотрят вниз, я хочу, чтобы вы смотрели вверх. Если мы смотрим вверх, вы должны смотреть вниз. Мы наверняка совершим минимум одну ошибку за этот рейс. Каждый из вас лично отвечает за то, чтобы заметить эти ошибки как можно быстрее».

Когда пилоты вошли в кабину, 440 пассажиров только готовились подняться на борт. Де Крепни, как и все летчики компании «Qantas», был обязан проходить ежегодную проверку летных навыков. Поэтому в тот день в кабине находились два дополнительных пилота – наблюдатели, выбираемые из числа самых опытных летчиков авиакомпании. Проверка отнюдь не была чистой формальностью. Любой промах мог обернуться досрочным выходом на пенсию.

Пилоты заняли свои места. Один из наблюдателей сел в центре кабины, где, согласно стандартной процедуре, обычно размещался третий пилот. Де Крепни нахмурился. Он полагал, что наблюдатель сядет в сторонке – так, чтобы никому не мешать. В его голове была четкая картинка, как должны сидеть летчики во время полета.

Де Крепни повернулся к эксперту.

– Где вы намерены сидеть? – спросил он.

– В этом кресле, между вами и Мэттом, – ответил наблюдатель.

– Не пойдет, – отрезал де Крепни. – Вы мешаете экипажу.

В кабине воцарилась тишина. Противостояние между командиром и наблюдателями явно не входило в программу проверки.

– Если я сяду в кресло Марка, я не буду вас видеть, Рич, – сказал наблюдатель. – Как тогда прикажете вас проверять?

– Это ваша проблема. Я хочу, чтобы мои летчики сидели вместе, и требую, чтобы в вашем кресле был Марк.

– Ричард, вы ведете себя неразумно, – вмешался второй наблюдатель.

– Я отвечаю за рейс и хочу, чтобы мой экипаж функционировал должным образом.

– Послушайте, Ричард, – не унимался эксперт, – если это поможет, обещаю: в случае необходимости я буду третьим пилотом.

Де Крепни ответил не сразу. Он хотел показать пилотам, что они действительно могут оспаривать его решения. Летчики должны знать: командир уделяет пристальное внимание тому, что они хотят сказать и что думают. По мнению де Крепни, кое в чем его экипаж ничем не отличался от команд «Google» и «Saturday Night Live»: расхождение во мнениях не возбранялось, оно только приветствовалось.

– Фантастика, – пробурчал де Крепни и повернулся к рычагам управления. Позже он сказал мне, что «его обещание стать третьим пилотом отлично вписывалось в план, который был у меня в голове».

Самолет промчался по взлетно-посадочной полосе и поднялся в воздух. На высоте 600 метров де Крепни включил автопилот. Небо было безоблачным, условия идеальными.

На высоте 2250 метров, как раз в тот момент, когда де Крепни собирался приказать второму пилоту выключить значок «пристегните ремни», раздался хлопок. Должно быть, это просто поток воздуха высокого давления, поступающий в двигатель, подумал он. Однако спустя несколько секунд раздался второй хлопок, гораздо громче первого, и странный звук – будто по корпусу барабанят тысячи металлических шариков.

На приборной панели де Крепни вспыхнула красная лампочка. Завыла сирена. Позже следователи установят: возгорание масла в одном из левых двигателей привело к тому, что гигантский диск турбины оторвался от ведущего вала, развалился на три части и выстрелил наружу. Двигатель был полностью разрушен. Два крупных фрагмента пробили огромные дыры в левом крыле – через одну из них спокойно мог пролезть человек. Сотни более мелких осколков, точно кассетная бомба, разлетелись в стороны. Они перерезали электрические провода и топливные шланги, изрешетили топливный бак и гидравлические насосы. Нижняя часть крыла выглядела так, словно в нее палили из пулемета.

С левого крыла свисали длинные полосы металла. Самолет начало трясти. Де Крепни нажал кнопку, чтобы снизить скорость, – стандартная реакция в аварийной ситуации такого рода, – но автомат тяги не работал. Компьютер начал выдавать одно предупреждение за другим. В двигателе два бушевал пожар. Двигатель три был поврежден. Данных по двигателям один и четыре не было вообще. Топливные насосы работали с перебоями. Практически вышли из строя гидравлическая, пневматическая и электрическая системы. Из левого крыла широким веером утекало топливо. Позже это происшествие причислят к самым серьезным «механическим» авариям в истории современной авиации.

Де Крепни вызвал авиадиспетчерскую службу Сингапура.

– Говорит QF32, двигатель два, похоже, отказал, – сообщил он. – Курс 150, высота две тысячи двести пятьдесят метров. Связь через пять минут.

С момента первого хлопка прошло менее десяти секунд. Де Крепни отрезал подачу электроэнергии к левому крылу и приступил к выполнению противопожарных инструкций. На несколько секунд вибрация прекратилась. Ревела сигнализация. Пилоты молчали.

В салоне назревала паника. Пассажиры прилипли к иллюминаторам и тыкали в экраны, встроенные в спинки кресел – те, к несчастью, отображали вид с камеры, установленной на хвосте самолета. Все видели развороченное крыло.

В кабине летчики следовали подсказкам бортовых компьютеров, обмениваясь друг с другом короткими, действенными фразами. Из 22 основных систем лайнера 21 либо была повреждена, либо полностью вышла из строя. Оставшиеся двигатели работали с перебоями; в левом крыле отказала гидравлика. За несколько минут самолет стал практически неуправляем: отныне пилоты могли производить лишь минимальные изменения в тяге и мельчайшие корректировки курса. Никто точно не знал, как долго лайнер продержится в воздухе.

– Думаю, нужно повернуть назад, – сказал один из пилотов.

Разворачивать самолет было рискованно. Но с каждой секундой они все больше отдалялись от взлетно-посадочной полосы.

Де Крепни сообщил диспетчерам, что они возвращаются, и приступил к выполнению разворота. Чтобы вернуться в аэропорт Сингапура, лайнеру предстояло описать длинную, плавную дугу.

– Разрешите подъем на высоту три тысячи метров, – передал де Крепни.

– Нет! Нет! – закричали пилоты и быстро объяснили свои опасения: набор высоты может привести к перегрузке двигателей и ускорению утечки топлива. На их взгляд, лучше оставаться низко и удерживать самолет в горизонтальном положении.

Де Крепни налетал более 15 тысяч часов в качестве пилота и отрабатывал аналогичные сценарии бедствия на множестве тренажеров. Сотни раз воображал он подобные аварии. В его сознании была четкая картинка, как поступать в таких случаях. Эта картинка подсказывала ему подняться выше – на большей высоте больше возможностей для маневра. Все инстинкты требовали набрать высоту. С другой стороны, у каждой ментальной модели есть свои пробелы. Дело экипажа – их вовремя найти.

– Говорит QF32, – передал де Крепни авиадиспетчерам. – Отменяю подъем на три тысячи метров. Остаемся на высоте две тысячи двести пятьдесят.

В октябре 1972 года главой управления военной разведки Израиля был назначен один из выдающихся генералов того времени, 44-летний Эли Зейра[119].

Главным образом управление отвечало за своевременное предупреждение властей о готовящихся нападениях со стороны врагов нации. Свой новый пост Зейра получил спустя пять лет после Шестидневной войны 1967 года, в ходе которой Израиль нанес упреждающий удар и захватил Синайский полуостров, Голанские высоты, а также ряд других территорий, ранее принадлежавших Египту, Сирии и Иордании. Эта война продемонстрировала бесспорное военное превосходство Израиля, почти удвоила площадь контролируемой им территории и обернулась величайшим позором для врагов государства.

А еще она поселила в сердцах израильских граждан неизбывную тревогу: все боялись, что рано или поздно побежденные захотят отомстить.

Подобные опасения были отнюдь не беспочвенны. После окончания войны генералы Египта и Сирии неоднократно угрожали вернуть утраченные территории, а арабские лидеры произносили пламенные речи, в которых клялись столкнуть еврейское государство в море. Со временем агрессивные настроения только усиливались. В надежде хоть как-то успокоить общественность законодатели попросили военных регулярно предоставлять им прогнозы о вероятности нападения.

К сожалению, отчеты управления военной разведки зачастую носили противоречивый и неопределенный характер. Фактически они представляли собой мешанину из десятков различных оценок. Никто точно не знал, каков уровень риска на самом деле. Аналитики меняли свою точку зрения чуть ли не каждую неделю и строчили соответствующие докладные записки. Несколько раз правительству рекомендовали привести армию в боевую готовность, но… ничего страшного не происходило. Политиков периодически вызывали на совещания: похоже, риск увеличивается, говорили им, правда, это не точно. Армейским подразделениям приказывали готовиться к обороне, а затем отменяли эти приказы без всяких объяснений.

В результате израильские политики и общественность окончательно потеряли покой. Резервисты составляли 80 % сухопутных войск Израиля. В любой момент сотням тысяч граждан могли приказать бросить семьи и ринуться к границам. Люди хотели знать, реален ли риск новой войны, и если да, то сколько времени у них будет на подготовку.

В качестве главы управления военной разведки Эли Зейра должен был устранить всякие сомнения по данному вопросу. Отчасти, ради этого ему и предложили столь ответственный пост. Зейра – бывший десантник, известный своим опытом и политическим чутьем. Он мог похвастаться стремительной военной карьерой и несколько лет проработал помощником героя Шестидневной войны Моше Даяна. Вступив в новую должность, Зейра заявил израильскому парламенту, что работа главы управления проста: обеспечить власти «максимально ясной и точной оценкой»[120]. Его главная задача, сказал он, поднять тревогу тогда и только тогда, когда угроза войны действительно станет реальной.

Метод получения «максимально ясной и точной оценки», который избрал Зейра, сводился к использованию строгой формулы в оценке арабских намерений. Совместно с военными аналитиками он разработал соответствующие критерии – так называемую «концепцию». По мнению Зейры, военно-воздушная мощь Израиля, его арсенал ракет дальнего действия и явное превосходство на поле боя во время Шестидневной войны настолько ошеломили врагов, что ни одна страна не рискнет развязать новый конфликт, не располагая достаточно сильной авиацией для защиты наземных войск от израильских самолетов, с одной стороны, и ракетами «Scud», способными поразить Тель-Авив, – с другой. Пока эти два условия не будут выполнены, заявил Зейра, угрозы арабских лидеров – не более чем просто слова[121].

Через шесть месяцев после назначения Зейры народ получил возможность проверить его концепцию на практике. Весной 1973 года египетские войска начали скапливаться вдоль Суэцкого канала – границы между Египтом и контролируемым Израилем Синайским полуостровом. Израильские шпионы сообщили, что Египет планирует вторжение в середине мая.

18 апреля премьер-министр Израиля Голда Меир созвала высших советников на закрытое заседание. Начальник штаба вооруженных сил и глава «Моссада» заявили, что нападение со стороны Египта действительно возможно, и призвали правительство готовиться к войне.

Тогда Меир обратилась к главе управления военной разведки и спросила его мнение. Нет, он не согласен с коллегами, ответил Зейра. Египет по-прежнему не располагал ни мощной военной авиацией, ни ракетами, способными поразить Тель-Авив. Лидеры Египта просто бряцали оружием, стараясь произвести впечатление на своих земляков. Вероятность вторжения, заключил он, «очень низкая».

В конечном счете Меир примкнула к точке зрения начальника штаба и «Моссаду» и приказала военным начать оборонительные приготовления. Весь следующий месяц армия готовилась к войне. Солдаты возводили стены, форпосты и батареи вдоль берегов Суэцкого канала общей протяженностью 161 километр. На Голанских высотах, граничивших с Сирией, велись артиллерийские и танковые учения. Были потрачены миллионы долларов; десятки тысяч солдат лишились отпуска. Однако нападения так и не произошло. Правительство Меир, осознав, что явно перегнуло палку, сменило официальную позицию на прямо противоположную. В июле Моше Даян, тогдашний министр обороны Израиля, сообщил журналу «Time», что война в течение следующих десяти лет маловероятна[122]. По словам историка Авраама Рабиновича, для Зейры все закончилось тем, что «его репутация и уверенность в себе существенно возросли».

«Хотя всюду шли приготовления к войне и на карту была поставлена судьба страны, он хладнокровно продолжал утверждать, что вероятность войны не просто низкая, а „очень низкая“, – писал Рабинович. – [Его] задача, говорил он, обеспечивать нормальное кровяное давление нации и не бить тревогу понапрасну. В противном случае резервистов придется мобилизовывать каждые два месяца, а это, бесспорно, окажет пагубное влияние на экономику и моральный дух».

К лету 1973 года Зейра зарекомендовал себя одним из самых влиятельных лидеров Израиля. Он вступил в новую должность с целью устранить беспричинное беспокойство и доказал, что взвешенный подход позволяет избежать неверных домыслов и догадок, которые обходятся стране миллионами, выброшенными на ветер. Нация устала бояться нападения – Зейра избавил ее от постоянной тревоги. Его назначение на более высокие и влиятельные позиции, казалось, было предопределено.

Допустим, вам предложили некий опросник. Ваша задача – указать степень согласия или несогласия с сорока двумя утверждениями, в том числе:

Я считаю, что аккуратность и организованность являются одними из важнейших качеств человека.

Я считаю, что стабильный распорядок дня позволяет мне получать большее удовольствие от жизни.

Мне нравятся непредсказуемые друзья.

Я предпочитаю общаться с людьми, чье мнение сильно отличается от моего.

В моем личном пространстве обычно царит беспорядок.

Меня раздражают люди, которые не могут принять определенное решение.

Группа исследователей из университета штата Мэриленд впервые опубликовала этот опросник в 1994 году. С тех пор он стал одним из самых распространенных личностных тестов. На первый взгляд предлагаемые вопросы направлены на измерение личной организованности и способности адекватно воспринимать альтернативные точки зрения. Действительно, тест позволяет выявить людей, отличающихся решительностью и уверенностью в себе. Кроме того, исследователи обнаружили, что эти черты коррелируют с общим жизненным успехом. Целеустремленные и сосредоточенные люди, как правило, работают усерднее и выполняют поставленные перед ними задачи быстрее. Они дольше остаются в браке, могут похвастаться большим количеством друзей и часто занимают высокооплачиваемые должности.

Но этот опросник не предназначен для оценки личной организованности. На самом деле он создан для измерения такой черты личности, как «потребность в когнитивной завершенности»[123], которую психологи определяют как «желание обладать четким суждением по любому вопросу в противоположность замешательству и неопределенности»[124]. Большинство людей, прошедших вышеописанный тест – он называется «Шкала потребности в завершенности», – демонстрируют предпочтение комбинации порядка и хаоса. Они говорят, что ценят аккуратность, но признаются, что на их собственных столах царит бардак. Они говорят, что нерешительность их раздражает, но дружат с ненадежными людьми. Впрочем, некоторые люди – около 20 % тестируемых, а также многие известные личности – выказывают ярко выраженное предпочтение организованности, решительности и предсказуемости, которое намного превышает средние показатели. Обычно они склонны избегать ветреных друзей и неоднозначных ситуаций. Другими словами, таким людям свойственна сильная эмоциональная потребность в когнитивной завершенности.

Во многих ситуациях потребность в когнитивной завершенности – большое преимущество. Люди с выраженным стремлением к завершенности чаще обладают развитыми навыками самодисциплины и становятся лидерами. Инстинктивная склонность придерживаться однажды вынесенного суждения позволяет избежать ненужных домыслов и длительных дебатов. Высокой потребностью в завершенности отличаются многие профессиональные шахматисты – в напряженные моменты она помогает им сосредоточиться на конкретной проблеме, а не зацикливаться на прошлых ошибках. В той или иной степени все мы стремимся к завершенности. Это хорошо, ведь личная организованность является обязательным условием успеха. Более того, принимая решение и переходя к следующему вопросу, мы испытываем ощущение продуктивности. Нам кажется, будто мы движемся вперед.

Впрочем, высокая потребность в завершенности таит в себе определенную опасность. Когда человек в первую очередь стремится к эмоциональному удовлетворению – иными словами, когда ощущение продуктивности становится залогом его спокойствия, – высока вероятность, что он будет принимать скоропалительные решения и едва ли станет пересматривать неразумный выбор. «Потребность в завершенности приводит к искажению суждений», – писала группа исследователей в журнале «Political Psychology» в 2003 году[125]. Как показывают исследования, высокая потребность в завершенности влечет за собой сужение кругозора, авторитарные побуждения и предпочтение конфликта сотрудничеству. Лица с высокой потребностью в завершенности «часто проявляют выраженное когнитивное нетерпение или импульсивность: они склонны делать быстрые выводы на основании неубедительных доказательств и могут выказывать ригидность мышления вкупе с нежеланием прислушиваться к мнению, отличному от их собственного», – писали авторы шкалы Эри Круглански и Донна Уэбстер в 1996 году[126].

В общем, решительность – это здорово, но… до определенного момента. Когда люди торопятся принять решение только потому, что это дает ощущение деятельности, вероятность ошибки особенно высока.

По мнению исследователей, потребность в завершенности состоит из нескольких отдельных элементов. Существует потребность «захватить» цель, а также тенденция к «зависанию» на выбранной задаче[127]. Решительные люди инстинктивно «цепляются» за идею, если она превышает минимальный порог приемлемости. Это плюс – в противном случае мы бы занимались не делами, а бесконечными прениями и домыслами.

Тем не менее, если наша тяга к завершенности слишком сильна, мы «зацикливаемся» на целях и стремимся испытать чувство продуктивности за счет здравого смысла. «Люди с высокой потребностью в когнитивной завершенности нередко отрицают, по-своему истолковывают или подавляют информацию, несовместимую с мнением, которое они составили себе заранее», – пишут исследователи в журнале «Political Psychology». Ставя во главу угла само чувство продуктивности, мы становимся слепы к важным деталям, которые иначе заставили бы нас призадуматься.

Чувство завершенности поднимает настроение. К несчастью, иногда мы отказываемся пожертвовать этим ощущением, даже если понимаем, что совершаем ошибку[128].

1 октября 1973 года – через шесть месяцев после того, как Зейра объявил об «очень низкой» вероятности войны и за пять дней до Йом-Киппура[129], самого святого дня в еврейском календаре, – молодой офицер израильской разведки по имени Биньямин Симан-Тов послал в Тель-Авив предупреждение: по имеющейся у него информации в ночное время на Синай прибывают египетские автоколонны. Вдоль всей границы военные выкапывали минные заграждения, готовясь к переправе грузов через канал. На египетской стороне границы росли штабеля лодок и кучи материалов для постройки моста. Такого скопления военной техники на берегах Суэцкого канала солдаты еще не видели.

На предыдущей неделе Зейра уже получил несколько аналогичных донесений, но они не вызвали у него беспокойств. Помните концепцию, посоветовал он своим помощникам: Египет по-прежнему не располагает достаточным количеством самолетов или ракет, чтобы победить Израиль. Кроме того, сейчас внимания Зейры требовали другие вещи – прежде всего перестройка корпоративной культуры управления, которой он активно занимался в последнее время. Одновременно с переработкой подхода к анализу угроз Зейра старался избавить свою организацию от склонности к бесконечным дискуссиям. Отныне, заявил он, оценка сотрудников разведки будет осуществляться на основе ясности предложенных ими рекомендаций. Ни Зейре, ни его главному помощнику «не хватало терпения выслушивать длительные обсуждения, а потому они считали их „чушью“», – писали историки Ури Бар-Джозеф и Авраам Рабинович. Зейра «открыто унижал сотрудников, которые, по его мнению, являлись на совещание неподготовленными. Офицерам, говорил он, которые весной 1973 года считали войну вероятной, не следует ожидать продвижения по службе»[130]. Хотя внутренние дебаты в принципе допускались, «каждый был обязан придерживаться раз сформулированной оценки и не имел права выражать иную точку зрения за пределами ведомства»[131].

Управление должно подать пример, объявил Зейра. Его назначили, чтобы найти ответы, а не затягивать прения. Когда один из подчиненных, обеспокоенный последними сообщениями о передвижениях египетских войск, подал докладную записку с просьбой мобилизовать горстку резервистов для анализа происходящего, Зейра лично перезвонил ему по телефону. «Йоэль, слушай внимательно, – сказал Зейра. – Работа разведки – защищать нервы нации, а не сводить общественность с ума». Просьба была отклонена.

2 и 3 октября 1973 года Египет продолжал стягивать военных к границам Израиля. Затем начали поступать донесения и об активности на границе с Сирией. Встревожившись, премьер-министр созвала еще одно совещание. Отдел Зейры вновь заявил, что никаких оснований для беспокойств нет: у Египта и Сирии нет ни мощной авиации, ни ракет, способных поразить Тель-Авив. Военные эксперты, которые не согласились с позицией Зейры шесть месяцев назад, теперь встали на его сторону. «Я не вижу конкретной опасности в ближайшем будущем», – сказал один генерал премьер-министру. Позже Меир напишет в своих мемуарах, что оценка разведки ее успокоила. Значит, она выбрала правильных людей, которые действительно принесут государству столь необходимое ему облегчение.

Через семьдесят два часа после того, как представил доклад Симан-Тов, аналитики израильской разведки узнали, что Советский Союз начал экстренную эвакуацию своих советников и членов их семей из Сирии и Египта. Как следовало из перехваченных телефонных разговоров, российским семьям было приказано срочно ехать в аэропорт. Аэрофотосъемка Суэцкого канала показала скопления танков, артиллерии и орудий ПВО. Точно так же дела обстояли и на некоторых участках Голанских высот, контролируемых Сирией.

Утром в пятницу, 5 октября, через четыре дня после доклада Симан-Това, высшее военное руководство Израиля, включая Зейру, собралось в кабинете министра обороны Моше Даяна. Герой Шестидневной войны был расстроен. На берегах Суэцкого канала египтяне разместили 1100 артиллерийских установок; кроме того, воздушная разведка подтвердила сосредоточение в этом районе большого количества войск. «Вы зря не принимаете арабов всерьез», – сказал Даян. Начальник штаба армии обороны Израиля согласился. В то утро, еще до начала совещания, он приказал привести армию в полную боевую готовность – впервые с 1967 года.

Но у Зейры было другое объяснение передвижения войск: египтяне готовятся не к нападению, а к обороне на случай вторжения Израиля. В Египте нет новых истребителей, сказал он. Нет ракет «Scud». Арабские лидеры понимают, что удар по Израилю равносилен самоубийству. «Я не вижу оснований для атаки ни со стороны египтян, ни со стороны сирийцев», – заключил Зейра.

После этого совещание переехало в кабинет премьер-министра. Меир пожелала узнать последние новости. Начальник штаба, понимая, что мобилизация резервистов в святой еврейский праздник вызовет ожесточенную критику, сказал: «Я по-прежнему думаю, что они не собираются атаковать, правда, никакой достоверной информации у нас нет».

Тогда слово взял Зейра. Опасения по поводу нападения египтян и сирийцев, заявил он, «абсолютно беспочвенны». Что же касается эвакуации военных советников СССР, тому есть логическое объяснение. «Может быть, русские думают, что арабы собираются атаковать, но это потому, что они плохо их понимают», – отрезал он. Израильтяне знают своих соседей лучше. В тот же день на брифинге с участием кабинета министров Зейра повторил, что по-прежнему убежден в «низкой вероятности» войны. То, что они наблюдают сейчас, всего-навсего оборонительные приготовления или военные учения, утверждал Зейра. Арабские лидеры отнюдь не лишены здравого смысла; они не станут вести себя неразумно.

Ухватившись за ответ, который давным-давно сложился у него в голове – Египет и Сирия знают, что не могут победить, и, следовательно, атаковать не будут, – Зейра зациклился на нем и упрямо отказывался пересматривать вопрос. Его цель – упорядоченное принятие решений – была достигнута.

А на следующее утро началась война.

Перед рассветом глава «Моссада» позвонил своим коллегам и сообщил: по данным осведомленного источника, Египет вторгнется в Израиль к вечеру. Сообщение было передано премьер-министру, Даяну и начальнику штаба вооруженных сил. Не успело взойти солнце, а они уже сидели в своих кабинетах. Вероятность войны, верило правительство, возросла только сейчас.

С началом молитв Йом-Киппур улицы Израиля опустели. Большинство граждан находились либо у себя дома, либо в синагогах. Чуть позже десяти часов – через целых шесть дней после начала сосредоточения вражеских войск вдоль израильской границы – военные наконец провели частичную мобилизацию резервистов. В молельных домах раввины зачитывали спешно составленные списки людей, которым надлежало прибыть на службу. К этому времени сосредоточение египетских и сирийских танков и артиллерии в зоне наступления длилось уже несколько недель, но о том, что беда рядом, широкая общественность узнала только сейчас. Вдоль границ собралось более 150 тысяч вражеских солдат, готовых напасть на Израиль с двух сторон. Еще полмиллиона составляли вторую волну. Египет и Сирия разрабатывали планы вторжения многие месяцы. Лишь несколько десятилетий спустя с документов того периода будет снят гриф секретности – как выяснится, президент Египта не сомневался: Израиль знает, что он делает. А как еще можно истолковать перемещение войск и техники к границе?

Меир созвала экстренное заседание кабинета министров к полудню. «Ее щеки были бледны, а глаза опущены, – писала „Times of Israel“ в статье, реконструировавшей события того дня. – Волосы, обычно аккуратно зачесанные назад, были растрепаны. Казалось, за всю ночь она так и не сомкнула глаз… Она начала с подробного отчета о событиях последних дней – усилении арабского военного контингента на границе, которое внезапно приобрело зловещий оттенок, поспешной эвакуации семей советских советников из Египта и Сирии, аэроснимках, утверждениях военной разведки, что никакой войны не будет, хотя все данные свидетельствовали об обратном». Меир объявила свой вывод: вторжение в Израиль, скорее всего, произойдет в течение следующих шести часов.

«Министры были ошеломлены, – писала „Times of Israel“. – Никто не поставил их в известность о сосредоточении арабских войск вдоль границы. К тому же, много лет подряд им твердили о том, что даже в худшем случае военная разведка предупредит об опасности за 48 часов, что позволит вызвать резервы до начала боевых действий»[132]. И вот теперь им сообщали, что война на два фронта начнется менее чем через шесть часов. Резервы были мобилизованы лишь частично, а поскольку был праздник, никто не знал, когда солдаты вообще доберутся до линии фронта.

Нападение произошло даже раньше, чем ожидала Меир. Через два часа после начала заседания кабинета министров первые из 10 тысяч египетских снарядов взорвались на Синае; в 4 часа дня 23 тысячи египетских солдат пересекли Суэцкий канал. К вечеру вражеские силы вклинились на 3 километра в глубь израильской территории. Они убили 500 израильских солдат и быстро продвигались в направлении базы ВВС и городов Ямита и Авшалом. Между тем на другой стороне страны Сирия напала на Голанские высоты: в военной операции были задействованы танки, самолеты и пехота.

Следующие двадцать четыре часа Египет и Сирия продолжали продвигаться в глубь Синайского полуострова и Голанских высот. Теперь на территории Израиля находились уже более 100 тысяч солдат противника. Потребовалось три дня, чтобы остановить наступление Египта, и два дня, чтобы организовать контрудар против Сирии. В конце концов, превосходящая огневая мощь Израиля вновь заявила о себе. Израильские солдаты оттеснили сирийскую армию обратно к границе, заставив отступающих бросить одну тысячу танков из полутора тысяч. Через несколько дней армия обороны Израиля начала обстрел окраин Дамаска.

Президент Египта Анвар Садат, надеясь завладеть как можно большей территорией на Синае, начал рискованное наступление с целью захватить два стратегически важных прохода в глубине полуострова. Но израильские силы отбросили египтян назад. 15 октября, через девять дней после египетского вторжения, Израиль пересек Суэцкий канал и приступил к захвату земель противника. В течение недели Третья египетская армия, расположенная по берегам Суэцкого канала, была окружена и отрезана от основных сил подкрепления. То же произошло и со Второй армией на севере. Президент Египта Садат потребовал прекращения огня. Под давлением Америки и Советского Союза Израиль был вынужден согласиться. Боевые действия прекратились в конце октября; 18 января 1974 года война закончилась официально. Израилю удалось отразить нападение, но ценой огромных потерь. Более 10 тысяч израильтян были убиты или ранены[133]. 30 тысяч человек потеряли Сирия и Египет.

«Война Йом-Киппур дорого обошлась нашему народу, – писала израильская газета по случаю первой годовщины войны. – Государство было спасено, это правда, однако наша вера была сломлена, доверие подорвано, а сердца изранены. Мы чуть не потеряли целое поколение»[134]. «Даже сейчас, спустя четверть века, война Судного дня остается самым травматичным событием в истории Израиля», – пишет историк П. Р. Кумарасвами[135]. Шрамы, которые оставило в душе израильтян нападение Египта, до сих пор глубоки.

Зейра поставил себе цель избавить народ от тревоги, и правительство последовало его примеру. К несчастью, стремление властей к четким ответам, решительным суждениям и определенности едва не стоили Израилю жизни.

Пятнадцать лет спустя на другой половине земного шара «General Electric» – одна из крупнейших компаний в мире – задумалась о совсем других типах целей. Решив разобраться, почему некоторые заводы работают из рук вон плохо, руководство обратилось за помощью к специалисту по организационной психологии из Южно-Калифорнийского университета.

В конце 1980-х «GE» занимала второе место среди самых ценных компаний в Америке, уступая лишь «Exxon». Корпорация выпускала разнообразную продукцию – от лампочек и реактивных двигателей до холодильников и железнодорожных вагонов. Кроме того, владея NBC, она проникла в миллионы американских домов с такими культовыми шоу, как «Cheers», «The Cosby Show» и «L.A. Law». В компании работали более 220 тысяч человек – больше, чем население многих американских городов. Одна из причин успеха «GE», хвастались директора, заключалась в том, что сотрудники корпорации умели выбирать правильные цели[136].

В 1940-х годах «GE» формализовала систему корпоративного целеполагания, которой в конечном итоге стал пользоваться весь мир. К 1960-м каждый сотрудник «GE» был обязан в письменном виде излагать свои цели на предстоящий год. «Проще говоря, – писали историки из Гарвардской школы бизнеса в 2011 году, – от сотрудника требовалось написать письмо своему начальнику с изложением целей на следующий период, способов их достижения и ожидаемых стандартов. Как только начальник принимал это письмо – обычно после соответствующей редактуры и обсуждений, – оно становилось рабочим контрактом»[137].

К 1980-м годам данная система превратилась в систему так называемых умных или SMART-целей, которые описывали все подразделения и все менеджеры каждый квартал. Эти цели должны были быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени[138]. Другими словами, они должны были находиться в пределах досягаемости и представлять собой конкретный план.

Если цели не отвечали критериям SMART, менеджер переписывал их снова и снова – до тех пор, пока они не получали одобрения высшего руководства. «Ориентация на конкретику – вот что было самое главное, – пояснил Уильям Конати, начальник кадровой службы „GE“, вышедший в отставку в 2007 году. – Менеджеры все время говорили: каковы детали? каковы сроки? докажите мне, что это реально. Система работала отлично: разделавшись со всей этой писаниной, мы уже довольно четко представляли себе, как будут развиваться события».

Философия SMART быстро превратилась в неотъемлемый элемент корпоративной культуры «GE». По приказу руководства компании были разработаны схемы SMART, помогавшие менеджерам среднего звена описывать ежемесячные цели, и рабочие листы SMART, помогавшие преобразовывать личные цели в план действий.

Между прочим, вера в эффективность SMART-целей имела под собой прочную научную базу. Дело в том, что значительный вклад в развитие SMART-критериев внесли два университетских психолога по имени Эдвин Локк и Гэри Лэтем, которые в 1970-х годах провели серию экспериментов по целеполаганию[139]. В рамках одного из исследований 1975 года ученые выбрали 45 самых опытных и проворных машинисток крупной корпорации и измерили скорость печати каждой[140]. В среднем они выдавали 95 строк машинописного текста в час.

Затем каждая машинистка получила конкретную цель, основанную на ее предыдущих результатах, – например 98 строк в час – и простые инструкции, как измерять почасовую производительность. Со всеми участницами эксперимента были проведены беседы: ученые должны были убедиться в реалистичности и достижимости выбранной цели. Это не отняло много времени, – скажем, 15 минут на человека, – зато теперь женщины точно знали, что делать. Иначе говоря, у каждой из них появилась своя SMART-цель.

Некоторые из коллег исследователей заявили, что никакого влияния на производительность это не окажет. Все машинистки – профессионалы с многолетним опытом работы. Что может изменить пятнадцатиминутная беседа, если человек печатал по восемь часов в день двадцать лет подряд?

Спустя неделю ученые вновь измерили скорость печати. Как ни странно, машинистки в среднем делали 103 строки в час. Спустя две недели – 112 строк. Большинство машинисток перевыполнили поставленную цель. Заподозрив, что испытуемые просто стараются произвести на них впечатление, психологи вернулись через три месяца и тайно измерили производительность снова. Скорость печати не изменилась. Мало того, некоторые женщины печатали еще быстрее, чем раньше.

«400 лабораторных и полевых исследований [показывают], что конкретные, сложные задачи приводят к более высоким результатам, чем простые, расплывчатые или абстрактные цели – такие, как призыв „сделать все возможное“», – писали Локк и Лэтем в 2006 году в обзоре экспериментов по целеполаганию. В частности, SMART-цели способны раскрыть потенциал, о существовании которого человек даже не подозревал. Отчасти это происходит потому, что системы SMART-критериев – или любые другие аналогичные им процессы целеполагания – вынуждают нас преобразовывать смутные стремления в конкретный план. Для того, чтобы придать цели конкретику и убедиться в ее достижимости, необходимо определить специфические действия, требуемые для ее достижения. Если первоначальные задачи оказываются нереальными, цель соответствующим образом корректируют. Что же касается сроков и способа измерения успеха, то они вносят в процесс элемент дисциплины, которой так не хватает большинству благих намерений.

«Разбиение цели на SMART-компоненты – вот в чем секрет. Мы не просто надеемся, что наши мечты сбудутся, мы придумываем, как воплотить их в жизнь», – сказал мне Лэтем[141].

По словам главного исполнительного директора «GE» Джека Уэлча, его приверженность SMART-целям и есть одна из причин, почему за восемь лет акции компании утроились. Впрочем, столь подробное изложение целей отнюдь не гарантировало, что все элементы компании будут работать гладко. Некоторым подразделениям никак не удавалось выйти на приемлемый уровень – одни приносили то прибыли, то убытки; другие успешно развивались вначале, а потом неожиданно разваливались. В конце 1980-х годов руководителей «GE» особенно беспокоили два подразделения – завод по производству ядерного оборудования в Северной Каролине и завод по производству реактивных двигателей в Массачусетсе. Если раньше оба завода входили в число лидирующих предприятий компании, то теперь едва сводили концы с концами.

Предположив, что эти подразделения просто-напросто нуждались в более четких целях, руководство попросило управляющих заводами подготовить соответствующие меморандумы с описанием конкретных целей. Управляющие отлично справились с заданием: изложенные ими цели были подробными, точными и реалистичными. Другими словами, они удовлетворяли всем критериям SMART.

А прибыли все равно продолжали падать.

В итоге на ядерный завод в Уилмингтоне, Северная Каролина, отправилась группа внутренних консультантов «GE». Сотрудники вкратце изложили им свои еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные цели. Один из руководителей сообщил, что его SMART-цель – положить конец «антиядерным» митингам на территории завода (мол, митингующие досаждают рабочим и подрывают их моральный дух). Он составил SMART-план строительства забора. Цель была конкретной и разумной (забор будет 30 метров в длину и 2,5 метра в высоту), ограниченной во времени (это будет сделано к февралю) и достижимой (подрядчик уже найден и готов приступить к работе).

Консультанты перекочевали на завод реактивных двигателей в Линне, штат Массачусетс. Помощница по административной части сказала, что ее SMART-цель заключается в покупке канцелярских принадлежностей и даже показала специальную SMART-таблицу. Перечисленные в ней задачи были конкретные («заказать степлеры, ручки и настольные календари»), измеримые («к июню»), достижимые, реалистичные и ограниченные во времени («Разместить заказ 1 февраля. Запросить оперативную информацию 15 марта»).

Многие SMART-цели, о которых рассказывали служащие обоих заводов, были не менее детализированы – и столь же тривиальны. Сотрудники тратили слишком много времени на то, чтобы привести свои цели в соответствие с критериями SMART, и слишком мало времени на то, чтобы убедиться в их изначальной оправданности. Охранники ядерного завода, например, сочинили пространные меморандумы о профилактике краж и разработали план, который «главным образом заключался в обыске сумок всех, кто входил на территорию завода и покидал ее, что вызвало огромные задержки, – говорит консультант Брайан Батлер. – Возможно, это и правда исключило кражи, зато свело на нет производительность – чтобы добраться домой в положенный час, служащие начали уходить с работы раньше». Даже высшее руководство пало жертвой одержимости достижимыми, но несущественными целями и сосредоточилось на реализации краткосрочных задач в ущерб более амбициозным планам.

Что же думали о SMART-целях сами сотрудники? Консультанты ожидали услышать жалобы на обременительную бюрократию – дескать, мы бы рады мыслить глобально, да связаны по рукам и ногам. Как ни странно, служащие заявили, что SMART-система им нравится. Помощница по административным вопросам, отвечавшая за канцтовары, сообщила, что выполнение поставленных целей приносит ей чувство огромного удовлетворения. Периодически она писала докладные записки о задачах, которые уже выполнила, и тут же клала их в папку «Сделано». Это было очень приятно.

Ученые, изучающие SMART-цели и другие структурированные методы выбора задач, говорят, что в этом нет ничего необычного. Такие системы, безусловно, полезны и эффективны. К несчастью, в некоторых случаях они активируют потребность в завершенности и приобретают контрпродуктивный характер. SMART-цели и их аналоги «могут привести к туннельному видению, акценту на получение немедленных результатов», – писали Локк и Лэтем в 1990 году[142]. Эксперименты показали: люди, ориентированные на SMART-цели, чаще выбирают самые легкие задачи, стремятся как можно быстрее завершить текущие проекты и «зацикливаются» на раз установленных приоритетах. «Данный образ мышления предполагает, что самое важное – это вычеркнуть из списка очередной пункт. Вы не задумываетесь над тем, насколько вообще нужно то, что вы делаете», – утверждает Лэтем[143].

Поскольку руководство «GE» не имело ни малейшего представления, как помочь заводам по производству ядерного оборудования и реактивных двигателей, оно обратилось за помощью к Стиву Керру – профессору бизнес-школы Южно-Калифорнийского университета[144]. Керр был специалистом по психологии целеполагания и начал с интервьюирования сотрудников ядерного завода. «Многие были деморализованы, – позже рассказывал он. – Они пошли в ядерную энергетику, потому что мечтали изменить мир. Потом случилась авария на АЭС Три-Майл-Айленд, потом в Чернобыле. Отрасль столкнулась с жесточайшей критикой и ежедневными протестами как со стороны общественности, так и прессы». Достижение краткосрочных целей, сказали Керру рабочие и руководители, одна из немногих вещей, которые по-прежнему приносят ими удовольствие в работе.

Единственный способ повысить производительность ядерного завода, полагал Керр, заключался в устранении акцента на краткосрочные цели. Не так давно «GE» начала проводить так называемые внутрикорпоративные «тренировки» – собрания для руководителей высшего звена, призванные заставить их больше задумываться о глобальных задачах и долгосрочных планах[145]. Керр помог организовать такие встречи и для рабочих.

Правила «тренировок» были просты: сотрудники могли предложить любую цель, к которой, по их мнению, следовало бы стремиться «GE». Ни о каких SMART-таблицах, меморандумах и докладных записках речи не шло. «Основная идея заключалась в полном отсутствии запретов», – пояснил Керр. Менеджерам предстояло одобрить или отклонить предложение если не сразу, то в самые кратчайшие сроки; «мы хотели сделать так, чтобы сказать „да“ было легко, – продолжал Керр. – Мы надеялись, что, вынудив людей сперва определять цель и только затем разрабатывать план ее достижения, мы тем самым поощрим их мыслить более масштабно. Если предложение оказывалось продуманным не до конца, добавил профессор, менеджер и тут должен был сказать «да», ведь даже если новая идея ничем не лучше того, что предлагается сейчас, то совместными усилиями план все равно получится великолепный»[146]. «После официального одобрения цели – не раньше! – начинался формальный процесс планирования, в ходе которого группа определяла, как сделать ее реалистичной, достижимой и отвечающей всем остальным критериям SMART»[147].

В ходе одной из таких «тренировок» на заводе реактивных двигателей в Массачусетсе рабочий заявил своим боссам, что они совершают ошибку, приобретая предохранительные щитки для шлифовальных станков на стороне. Завод может делать их сам, причем за половину стоимости, сказал он и развернул рулон пергаментной бумаги. Обратная сторона была испещрена схемами и чертежами. Ничего похожего на критерии SMART в предложении рабочего не было. Насколько эта идея реалистична? Насколько достижима? Какова система измерения успеха? Все это было неясно. Но, едва взглянув на чертежи, топ-менеджер сказал: «Думаю, мы попробуем».

Четыре месяца спустя, после того как чертежи перерисовали специалисты, а сам план трансформировался в серию SMART-целей, был установлен первый опытный образец. Он стоил 16 тысяч долларов – на 80 % меньше, чем контракт со сторонней компанией. В тот год идеи «тренировок» сэкономили заводу 200 тысяч долларов. «Всех нас захлестнула волна адреналина, – признался бригадир Билл Димайо. – Идеи ребят настолько обнадеживают, что в это просто не верится. Они явно входят в азарт. Все их предложения можно – и нужно – использовать на практике»[148].

Керр помог внедрить программу «тренировок» во все подразделения компании. К 1994 году каждый сотрудник «GE» хотя бы раз принял участие в «тренировке». По мере того, как прибыли и производительность росли, систему «тренировок» начали перенимать директора других компаний. К 1995 году «тренировки» проводили сотни фирм. В 1994 году Керр официально перешел на работу в «GE» и в конечном итоге стал начальником отдела обучения и развития персонала.

«Успех „тренировок“ объяснялся тем, что они обеспечивали равновесие между ориентацией на непосредственные цели, обусловленной их психологическим воздействием, и свободой мысли – иначе говоря, правом думать о более глобальных вещах, – сказал Керр. – Это очень важно. Люди поступают так, как диктует окружающая среда. Если вам постоянно твердят о достижимых результатах, вы будете думать только о достижимых целях. О великих свершениях вы мечтать не станете».

Впрочем, «тренировки» были отнюдь не лишены недостатков. Во-первых, они занимали целый день и, как правило, требовали замедления производства – в противном случае рабочие просто не смогли бы на них попасть. Разумеется, подобные мероприятия заводы могли устраивать максимум один-два раза в год. А во-вторых, несмотря на чувство приятного возбуждения и жажду перемен, которые они вызывали, последствия часто бывали недолговечны. Через неделю каждый возвращался к своей обычной работе – и прежнему образу мыслей.

Керр и его коллеги, напротив, стремились культивировать устойчивые амбиции. Как же заставить людей все время мыслить глобально?

В 1993 году, через двенадцать лет после того как Джек Уэлч стал главным исполнительным директором «General Electric», он отправился в Токио. Во время осмотра завода по производству медицинского оборудования кто-то рассказал ему историю о японской железнодорожной системе[149].

В 1950-х годах Япония, пребывая в состоянии затяжной разрухи, которую оставила после себя Вторая мировая война, бросила все силы на развитие экономики. Большая часть населения страны проживала между городами Токио и Осака или в них самих. Два города разделяли всего 560 километров железнодорожных путей. Каждый день поезда перевозили десятки тысяч людей и огромное количество сырья для промышленности. К несчастью, местный ландшафт был настолько гористый, а железнодорожная система настолько устарела, что путешествие из одного города в другой могло занять до двадцати часов. В итоге в 1955 году глава японской железнодорожной сети обратился к лучшим инженерам страны и призвал их как можно скорее изобрести быстрый поезд[150].

Шесть месяцев спустя одна из команд представила прототип локомотива, способного развивать скорость до 105 километров в час. На тот момент это был самый шустрый пассажирский поезд в мире. Не годится, отрезал глава железнодорожной системы. Нужно 190 километров в час[151].

Инженеры объяснили, что это невозможно: один резкий поворот, и центробежная сила сорвет вагоны с рельсов. 110 километров в час еще куда ни шло – возможно, даже 120. Чуть быстрее, и поезд разобьется.

– А почему поезда должны поворачивать? – спросил глава железнодорожной системы.

– Потому что между городами много гор, – ответили инженеры.

– А почему не сделать туннели?

Стоимость сооружения туннелей на такой большой территории равнялась бы стоимости восстановления Токио после Второй мировой войны.

Через три месяца инженеры представили двигатель, способный развивать скорость 120 километров в час. Глава железнодорожной системы раскритиковал проект. 120 километров в час, сказал он, народу не помогут. Незначительные усовершенствования дадут такой же незначительный экономический рост. Единственный способ кардинально перестроить транспортную систему Японии – реконструировать каждый аспект функционирования железных дорог.

В течение следующих двух лет инженеры экспериментировали. Они снабдили вагоны собственными двигателями и переделали зубчатую передачу, максимально уменьшив трение. Поскольку новые вагоны оказались слишком тяжелыми, они укрепили рельсы, тем самым повысив устойчивость, и выгадали лишний километр в час. Были предложены сотни инноваций, каждая из которых делала поезда чуточку быстрее.

В 1964 году Токайдо-Синкансэн, первый в мире поезд-пуля, отправился из Токио в Осаку по бесстыковым рельсам, проложенным сквозь туннели в горах. Свое первое путешествие он проделал за три часа пятьдесят восемь минут, при средней скорости 190 километров в час. Сотни зрителей собрались в ту ночь на вокзале Осака, чтобы увидеть новый поезд. Вскоре поезда-пули уже мчались в другие японские города, внося свой вклад в головокружительный экономический рост. Изобретение высокоскоростного поезда, по данным исследования 2014 года, играло решающую роль в развитии японской экономики вплоть до 1980-х годов[152]. В течение каких-то десяти лет японские технологии дали начало высокоскоростным железнодорожным сетям во Франции, Германии и Австралии и совершили революцию в промышленном проектировании во всем мире.

Для Джека Уэлча эта история явилась настоящим откровением. Что нужно «GE», сказал он Керру, вернувшись в Америку, так это аналогичное мировоззрение, институционная ориентация на амбициозные цели. В дальнейшем всем руководителям и отделам, помимо изложения конкретных, достижимых целей с четкими сроками, предстояло определять еще и суперцели[153] – замыслы и устремления по своему характеру столь дерзкие и обширные, что заранее описать способы их достижения было просто невозможно. Каждый сотрудник, заявил Уэлч, обязан проникнуться «мышлением поезда-пули»[154].

В 1993 году в письме к акционерам главный исполнительный директор пояснил, что «еще три-четыре года назад концепция суперцелей вызвала бы в „GE“ только ухмылки, если не смех: по сути, она означает, что, ставя бизнес-задачи, сотрудник должен руководствоваться мечтой, при этом понятия не имея, как воплотить ее в жизнь. Если он знает, как воплотить ее в жизнь, – это не суперцель».

Через шесть месяцев после поездки Уэлча в Японию каждое подразделение «GE» имело свою собственную суперцель. Подразделение, выпускавшее двигатели для самолетов, например, объявило, что снизит количество дефектов в готовых двигателях на 25 %. Если честно, руководство завода не сомневалось, что выполнить эту задачу легко. Почти все выявляемые изъяны представляли собой несущественные, косметические проблемы – например слегка смещенный кабель или пустяковые царапины. Более серьезный брак исправляли до отправки двигателя заказчику. Если нанять побольше специалистов по контролю качества, думали менеджеры, это позволит сократить косметические дефекты без особых усилий.

Уэлч согласился, что снижение количества дефектов – мудрая цель.

И велел сократить количество ошибок на 70 %.

Это смешно, ответили менеджеры. Производство двигателей – сложный процесс. Каждый двигатель весит 8,5 тонны и состоит из более чем 10 тысяч деталей. Сократить ошибки на 70 % нереально.

У них три года, отрезал Уэлч.

Некоторое время менеджеры подразделения пребывали в состоянии паники, а затем принялись анализировать ошибки, зарегистрированные в течение предыдущих двенадцати месяцев. Очень скоро они убедились, что наем дополнительных специалистов по обеспечению качества проблему не решит. Чтобы уменьшить количество ошибок на 70 %, нужно сделать контролерами качества всех сотрудников до единого. Каждый должен был взять на себя обязанность по обнаружению ошибок. Однако большинство рабочих знали о конструкции двигателя слишком мало, чтобы заметить небольшой дефект. Единственный возможный выход, заключили менеджеры, это масштабная переподготовка.

Правда, она тоже не сработала. Спустя девять месяцев обучения частота ошибок упала всего на 50 %. Менеджеры стали нанимать рабочих с хорошим техническим образованием – людей, которые четко знали, как должен выглядеть двигатель, и, следовательно, легко могли обнаружить изъян. Завод по производству двигателей CF6 в Дареме, Северная Каролина, установил: лучший способ найти правильных сотрудников – нанимать только тех кандидатов, которые имеют сертификат Федерального управления авиации в области производства двигателей. Впрочем, такие рабочие пользовались высоким спросом и на других заводах. Чтобы заманить их к себе, менеджеры пообещали предоставить сотрудникам большую автономию. Отныне рабочие могли самостоятельно расписывать свои смены и формировать бригады. В результате заводу пришлось распрощаться с идеей централизованного управления. Теперь бригады сами организовывали рабочий процесс[155].

Суперцель, которую Уэлч поставил перед авиастроительным подразделением – сокращение ошибок на 70 %, – была столь вопиющей, что единственный способ ее достичь заключался в изменении практически всех аспектов а) подготовки рабочих, б) отбора кандидатов и с) системы управления. В конечном итоге руководство завода Дарема перекроило схемы организационной структуры, заново сформулировало должностные обязанности и в корне изменило порядок собеседования при приеме на работу. В первую очередь заводу требовались люди с развитыми навыками командного взаимодействия и гибким мышлением. Другими словами, суперцель Уэлча вызвала цепную реакцию, которая привела к самым неожиданным изменениям в процессе производства двигателей. К 1999 году количество дефектов упало на 75 %. Компания установила новый рекорд: за 38 месяцев не было сорвано ни единой поставки. Каждый год производственные издержки сокращались на 10 %. Ни одной SMART-цели такое было не под силу[156].

Изучению влияния суперцелей было посвящено множество теоретических исследований; в большинстве случаев результаты показывали, что ориентация сотрудников на амбициозные, труднодостижимые цели способствует не только инновациям, но и повышению производительности. Авторы одного из исследований, опубликованного в 1997 году, установили: после внедрения концепции суперцелей время, необходимое инженерам «Motorola» для разработки нового продукта, сократилось в 10 раз[157]. В другой статье – посвященной 3М, – утверждалось, что суперцели помогли изобрести «Scotch» и утеплитель «Thinsulate»[158]. Суперцели полностью изменили «Union Pacific», «Texas Instruments» и государственные школы в Вашингтоне и Лос-Анджелесе. Опросы людей, которые сильно похудели или стали марафонцами в зрелом возрасте, показали, что для многих из них суперцели оказались залогом успеха.

Суперцели «служат своеобразным толчком, подрывающим чувство удовлетворенности и стимулирующим новые способы мышления, – писала группа исследователей в журнале „Academy of Management Review“ в 2011 году. – Вызывая значимый подъем в коллективных устремлениях, суперцели способствуют переключению внимания на возможные варианты развития событий и, вероятно, могут повысить работоспособность и энтузиазм, тем самым содействуя научению через эксперименты, инновации, расширенный поиск или игру»[159].

Впрочем, есть у суперцелей один недостаток. С одной стороны, исследования показывают, что смелая суперцель нередко влечет за собой инновационный скачок. С другой стороны, она может вызвать панику и убедить людей в невозможности успеха, так как планка слишком высока. Существует тонкая грань между целями, которые помогают добиваться потрясающих результатов, и целями, которые убивают боевой дух. Чтобы суперцель вдохновляла, она должна идти в паре со SMART-целями.

Итак, нам нужны оба типа целей. Почему? Дело в том, что смелость – сама по себе – часто пугает. Мы далеко не всегда знаем, как вообще подступиться к суперцели, не говоря уж о ее достижении. Для того чтобы суперцель перестала быть просто стремлением, чтобы она превратилась в нечто большее, требуется упорядоченный подход, который подскажет, как превратить отдаленную цель в серию реалистичных, краткосрочных задач. Большинство людей, умеющих ставить SMART-цели, приучились разбивать большие цели на легкодостижимые элементы; в итоге, сталкиваясь с казалось бы непосильными задачами, они знают, что делать. В сочетании со SMART-мышлением суперцели делают невозможное возможным.

В рамках одного из экспериментов, проведенного в университете Дьюка, студенты-спортсмены бегали по треку; за 10 секунд они должны были оказаться как можно ближе к финишной линии, находившейся в 200 метрах от линии старта. Все бегуны понимали, что цель абсурдна: преодолеть 200 метров за 10 секунд физически невозможно. В среднем спортсмены пробегали 59,6 метра.

Через несколько дней перед участниками была поставлена та же задача, однако на этот раз финиш и старт разделяли всего 100 метров. Цель по-прежнему была довольно дерзкой – но возможной. (В 2009 году Усэйн Болт пробежал 100 метров за 9,58 секунды). Во время этого испытания спортсмены в среднем пробегали 63,1 метра за 10 секунд – «большое достижение с точки зрения норм легкой атлетики»[160].

Разница в производительности объяснялась тем, что более короткая дистанция поддавалась методическому планированию и ментальному моделированию, к которым часто прибегают опытные спортсмены. Другими словами, короткая дистанция позволяла разбить суперцель на SMART-компоненты. «Все бегуны в нашей выборке занимались регулярными тренировками», – писали исследователи. Получив задание пробежать 100 метров за 10 секунд, они подошли к нему, как обычно: разбили дистанцию на части и отнеслись к ней так, как к любому другому спринту. Они бодро начали и в последние секунды сделали решающий рывок. Что же касается задачи пробежать 200 метров за 10 секунд, то здесь практический подход отсутствовал в принципе. Спортсмены не могли не только разбить цель на достижимые компоненты, но и применить те или иные SMART-критерии.

Эксперименты, проведенные в университете Уотерлу[161], университете Мельбурна[162] и других учреждениях, показывают аналогичные результаты: суперцели действительно могут привести к удивительным инновациям, но только в том случае, если они разбиты на конкретные подцели.

Данный вывод справедлив и в отношении самых тривиальных аспектов повседневной жизни. Возьмем, например, списки дел. «Списки дел – это здорово, если, конечно, вы правильно ими пользуетесь, – сказал мне Тимоти Пичил, психолог из Карлтонского университета. – Довольно часто можно услышать нечто вроде: „иногда я специально вписываю пустяковые дела, которые могу вычеркнуть сразу. Это же так приятно“. Так вот, это как раз неправильный способ составлять списки дел. Иными словами, вы используете их для поднятия настроения, а не для повышения продуктивности».

Проблема со многими списками дел заключается в следующем: записывая ряд краткосрочных целей, мы, в сущности, позволяем нашему мозгу уцепиться за чувство удовлетворения, которое приносит выполнение каждой конкретной задачи. Таким образом мы стимулируем не только потребность в завершенности, но и тенденцию «зависать» на цели, не думая о том, а правильная ли это цель вообще. В результате, вместо того чтобы просто-напросто сочинить пространный, вдумчивый меморандум, мы часами отвечаем на несущественные электронные письма – естественно, ведь чистка почтового ящика приносит нам удовольствие[163].

На первый взгляд может показаться, что единственный выход – это списки задач, состоящие исключительно из суперцелей. Правда, все мы знаем, что само по себе изложение грандиозных планов отнюдь не гарантирует их осуществление. Как показывают исследования, список задач, в котором присутствуют только далеко идущие цели, скорее всего, приведет человека в состояние глубочайшего уныния и заставит отвернуться.

Одно из возможных решений – писать списки задач, сочетающие суперцели со SMART-целями. Составьте перечень ваших самых дерзких стремлений. Мечтайте по-крупному. Опишите цели, которые на первый взгляд кажутся невозможными – например основать компанию или пробежать марафонскую дистанцию.

Затем выберите одну цель и разбейте ее на краткосрочные, конкретные шаги. Спросите себя: что вы реально можете сделать за следующий день, за неделю, за месяц? Сколько километров вы можете пробежать завтра? А в течение следующих трех недель? Каковы конкретные, краткосрочные шаги на пути к большему успеху? Каковы объективные сроки?

Откроете ли вы свой магазин за шесть месяцев или за год? Как вы будете измерять прогресс? В психологии данные мелкие цели называют «ближайшими»; многократные исследования показали, что разбиение общей, стратегической задачи на ближайшие цели значимо повышает вероятность того, что ваша мечта осуществится.

Составляя список дел, Пичил начинает с формулирования суперцели – например «провести исследование, которое объясняет неврологическую основу целеполагания», – которую записывает в верхней части страницы. Ниже идут подробности: небольшие, краткосрочные задачи, подсказывающие, что именно надо делать. Допустим, «скачать заявку на грант. Время: к завтрашнему дню».

«Таким образом я всегда знаю, что делать дальше. Вместе с тем я не забываю и о главной цели, а потому не топчусь на месте, занимаясь всякими пустяками ради хорошего настроения», – сказал Пичил.

Одним словом, нам нужны и суперцели, и SMART-цели. Как именно вы их называете, не имеет значения. Равно не важно, отвечают ли ближайшие цели всем SMART-критериям. Что важно – так это наличие четкой системы превращения общих стремлений в конкретный и реалистичный план. В этом случае каждый пустячок – каждый пункт, вычеркнутый из списка, – будет приближать вас к тому, что действительно имеет значение.

«Я и представить не мог, что наши наработки окажут влияние на весь мир», – сказал мне Керр. Приверженность «GE» SMART-целям и суперцелям неоднократно анализировалась в теоретических изысканиях и учебниках психологии. Постепенно эта система распространилась по всей корпоративной Америке[164]. «Мы доказали, что, изменив подход к целеполаганию, мы можем изменить и поведение, – добавил Керр. – Как только вы научитесь ставить правильные цели, вам будет по плечу практически все что угодно».

Через двадцать семь дней после прекращения боевых действий израильский парламент учредил Национальный следственный комитет для изучения причин столь опасной неподготовленности нации. Было проведено 140 совещаний и заслушаны показания 58 свидетелей, в том числе премьер-министра Голды Меир, министра обороны Моше Даяна и главы Управления военной разведки Эли Зейры.

«Научно-исследовательский отдел военной разведки располагал множеством настораживающих данных за много дней до начала войны Судного дня», – заключили следователи[165]. Тому, что Израиль был застигнут врасплох, нет оправданий. Зейра и его коллеги не только проигнорировали явные признаки опасности, но и помешали другим представителям власти прислушаться к здравому смыслу. Данные ошибки совершены не из злого умысла: Зейра и его подчиненные настолько увлеклись предотвращением ненужной паники и принятием твердых решений, что забыли о своей главной задаче – обеспечении безопасности.

Премьер-министр Голда Меир вышла в отставку через неделю после опубликования отчета правительства. Моше Даян, бывший герой, подвергался преследованиям со стороны критиков до самой смерти шесть лет спустя. Зейра был немедленно освобожден от должности и ушел с государственной службы.

Просчеты Зейры в преддверии войны Судного дня прекрасно иллюстрируют влияние целей на нашу психологию. Убеждая власти игнорировать признаки надвигающейся войны, Зейра действовал в соответствии с суперцелями, разбитыми на SMART-цели. Перед ним стояла четкая, амбициозная задача: избавить израильтян от вечной тревоги, положив конец бесконечным дебатам и домыслам. Разбиение этой общей задачи на мелкие кусочки предполагало формулирование ближайших целей – конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и ограниченных во времени. Он перестраивал свое ведомство планомерно, шаг за шагом. Фактически Зейра выполнил все условия, которые, по мнению Лэтема, Локка и других психологов, необходимы для достижения больших и малых целей.

Тем не менее присущее Зейре стремление к завершенности и нежелание пересматривать вопросы, на которые уже даны ответы, является одной из основных причин, почему Израиль не смог предвидеть нападение. Зейра – яркий пример того, что иногда суперцелей и SMART-целей недостаточно. Дерзкие замыслы и тщательно продуманные планы – это, конечно, замечательно. И все-таки время от времени нам нужно делать шаг в сторону и спрашивать себя: действительно ли наша цель имеет значение, действительно ли мы движемся в правильном направлении? Другими словами, мы по-прежнему должны думать.

6 октября 2013 года, на 40-летнюю годовщину войны Судного дня, Эли Зейра выступил перед специалистами по национальной безопасности в Тель-Авиве. Ему было 85 лет. Нетвердой походкой он поднялся на сцену и начал свою речь, то и дело сверяясь с рукописными заметками, которые держал в руках. Он пришел, чтобы защитить себя, сказал Зейра. Были совершены ошибки, признал он, но не только им, Эли Зейрой. Каждому следовало быть более осторожным и менее самоуверенным. В том, что произошло, виноваты все[166].

– Сказки! – перебил его бывший коллега. – Вы лжете![167]

– Здесь не военно-полевой трибунал, – ответил Зейра. Война – не только его вина. Никто не желал открыто взглянуть в лицо самой страшной опасности – полномасштабному вторжению.

И все-таки Зейра признал, что допустил ошибку. Он проигнорировал, казалось бы, невозможное. Он недостаточно тщательно продумал все варианты.

– Обычно я носил в кармане листочек, – сказал он аудитории. – На нем было написано: «а если нет?».

Эта записка была его талисманом, напоминанием о том, что ориентация на результат иногда может обернуться во вред. Записка побуждала задавать более глобальные вопросы.

– Но перед войной Судного дня я не смотрел в этот листочек, – сказал Зейра. – В этом моя ошибка.

Фрэнк Янссен только что вернулся домой с велосипедной прогулки. Не успел он переодеться, как в дверь постучали. Была суббота. Ярко светило утреннее солнце; на стадионе неподалеку дети играли в футбол. Выглянув в окно, Янссен увидел женщину с папкой-планшетом в руках. Рядом с ней стояли двое мужчин в рубашках и брюках цвета хаки. Может быть, они проводят социологический опрос? Или это проповедники? Янссен не имел ни малейшего представления, что эти типы делают на пороге его дома, но надеялся в два счета выставить их вон[168].

Едва дверь открылась, как мужчины ринулись внутрь. Один из них прижал 63-летнего хозяина дома к стене, швырнул на пол и, выхватив из-за пояса пистолет, ударил рукояткой по лицу. Второй приставил к его груди электрошокер и нажал кнопку. Янссена парализовало. Преступники связали ему руки пластиковым хомутом, вынесли на улицу и положили на заднее сиденье ожидавшего их серебристого «Ниссана». Мужчины расположились по обе стороны от жертвы, женщина села впереди, рядом с водителем. Как только Янссен вновь обрел способность двигаться, он принялся яростно толкать своих похитителей. Те столкнули его на пол и применили электрошокер снова. Вырулив на улицу, автомобиль повернул на запад. Они миновали стадион, на котором дети играли в футбол, затем поле для гольфа, принадлежавшее «Heritage Club». Один из бандитов набросил на Янссена одеяло. Машина выскочила на шоссе и покатила на юг[169].

Жена Янссена вернулась домой приблизительно час спустя. Хотя в доме никого не было, входная дверь была приоткрыта. Велосипед Янссена стоял у гаража. Может, он ушел гулять? Прошел час, но Фрэнк так и не объявился. Жена начала беспокоиться. В надежде, что он оставил записку, она обыскала всю кухню и тут, на пороге, заметила несколько капель крови. В панике женщина выскочила из дома. Кровь была и на подъездной дорожке. Она позвонила дочери. Та велела вызвать полицию.

Фрэнк Янссен, объяснила полицейским его жена, работал консультантом в фирме, занимавшейся вопросами национальной безопасности. Вскоре ее дом окружили патрульные машины. Агенты ФБР, приехавшие на черных внедорожниках, сняли отпечатки пальцев и сфотографировали следы на траве. Следующие два дня ФБР посвятило изучению детализированных отчетов по сотовому телефону Янссена. Несколько агентов расспрашивали соседей и коллег. Тщетно. Бюро не нашло ничего, что могло бы объяснить это загадочное происшествие.

Через три дня после похищения, посреди ночи 7 апреля 2014 года, у жены Янссена загудел телефон. Это была серия текстовых сообщений, отправленных с незнакомого номера с кодом Нью-Йорка.

Твой муж у нас, говорилось в сообщениях, он лежит в багажнике автомобиля, который направляется в Калифорнию. Если она обратится в полицию, «мы отправим его тебе в 6 коробках и каждый раз, когда будет возможность, мы будем увозить кого-то из тваей семьи в Италию, мучить и убивать, мы будем абстреливать тваю семью из машин и бросать гранаты тебе в окна».

В сообщениях также упоминались дочь Янссена и человек по имени Келвин Мелтон. Наконец-то ситуация начала проясняться. Дочь Янссена, Коллин, работала помощником окружного прокурора в соседнем городке Уэйк-Форрест; несколько лет назад она вела дело Мелтона, одного из лидеров банды «Bloods». По обвинению в нападении с применением оружия Мелтон сел в тюрьму на всю оставшуюся жизнь. Агенты ФБР не сомневались: члены банды «Bloods» похитили Фрэнка Янссена, чтобы наказать его дочь. Фактически это была месть за то, что она засадила их главаря за решетку.

Уже через несколько часов полиция располагала всеми данными о телефоне, с которого были отправлены сообщения. Тексты передали из Джорджии, но сам телефон оказался незарегистрированной «однодневкой», купленной в супермаркете «Wal-Mart» за наличные. Ни в распечатках компании сотовой связи, ни в товарных чеках не было ничего, что могло бы подсказать следователям, кому принадлежал аппарат и где он находился в настоящее время.

Два дня спустя пришел новый текст, уже с другого номера – на этот раз с кодом Атланты. «Вот две фотки твоего мужа, – говорилось в сообщении. На снимках Янссен был привязан к стулу. – Если до завтра ты не скажеш мне где мои вещи я начну мучить отца коллин». Ни один из следователей понятия не имел, о каких «вещах» идет речь. Похитители также требовали, чтобы кто-нибудь принес Мелтону – сидевшему в тюрьме главарю банды – пачку сигарет. «Шеф хочет свои вещи и ему срочно нужен другой телефон чтоб мы могли закончить наши дела и если я не получу от него сообщения очень очень быстро у нас будут проблемы с его людьми». Полиция не знала, кого называют «Шеф»: Мелтона или другого человека. Кроме того, никто не понимал, с какой стати Мелтон требовал доставить ему сигарет, хотя сам мог купить их на территории тюрьмы. В других сообщениях тоже были ссылки на неизвестных людей. «Теперь он будет знать, как валять дурака, – говорилось в одном. – Скажи ему франно у нас, скажи ему что ему лучше найти способ сказать где мои вещи и получить мои деньги или мы убьем этих людей через 2 дня». Следователи были совершенно сбиты с толку этими упоминаниями о Шефе и Франно, равно как и угрозами убить нескольких человек, хотя пока было известно только об одном похищенном. Если это месть, почему похитители отправляли так много непонятных сообщений? Почему они не потребовали выкуп? По мнению одного из агентов ФБР, преступники вели себя так, как будто сами толком не понимали, что происходит, как будто у них не было никакого заранее продуманного плана.

ФБР обратилась к «Google» с просьбой отследить поисковые запросы, которые включали адрес Янссена. Компьютерный гигант сообщил, что некто действительно искал «Коллин Янссен адрес», но поисковик выдал адрес дома ее родителей, где она жила раньше. Запрос был сделан с «одноразового» телефона T-Mobile. ФБР выдвинуло новую теорию: преступники намеревались похитить Коллин, чтобы отомстить за преследование Келвина Мелтона, но случайно наткнулись на ее отца.

Следователи установили, что телефон из Джорджии был «одноразовым», как и предыдущий. Впрочем, на этот раз анализ информации от компаний сотовой связи принес свои плоды. Последние сообщения были отправлены из Атланты. Не так давно на этот телефон поступил звонок от другого абонента, который получал сообщения с третьего телефона. Полиция установила, что этот третий телефон находился в стенах исправительного учреждения Полк – тюрьмы, в которой отбывал наказание Мелтон. С этого же номера было сделано около сотни звонков его дочерям[170].

Итак, заключили следователи, похищением руководит сам Мелтон[171].

Из ФБР позвонили в тюрьму Полк и попросили надзирателя обыскать камеру Мелтона. Однако, завидев приближающихся охранников, преступник забаррикадировал дверь и разбил свой телефон вдребезги. Теперь на восстановление данных с устройства уйдет несколько дней.

Сотрудники ФБР не смогли заставить Мелтона рассказать, где находится Янссен. Он и так был осужден на всю жизнь. Никакой дополнительной информации не удалось почерпнуть и из данных о сотовых телефонах. Агенты просмотрели записи камер наблюдения из магазинов, где были приобретены «одноразовые» аппараты, и тщательно изучили кадры с дорожных камер, расположенных вблизи дома Янссена. Безрезультатно. В распоряжении ФБР были сотни фрагментов информации, в том числе номера телефонов, имена людей, посещавших Мелтона в тюрьме, списки его бывших сообщников. Были известны номера тысяч машин, проезжавших по шоссе возле дома Янссена в момент похищения, но в какой из них был сам Янссен? Как связать воедино множество разрозненных сведений?

Одни агенты надеялись, что новая компьютерная система – комплексное ПО под общим названием «Страж» («Sentinel») – поможет выявить недостающие звенья, которые они упустили. Другие были настроены скептически. Более десяти лет назад бюро начало разработку технологий, которые, как предполагалось, обеспечат новые мощные инструменты раскрытия преступлений. Большинство этих начинаний, однако, окончились неудачей. Один из проектов был закрыт в 2005 году, предварительно поглотив 170 миллионов долларов. Деньги были потрачены на создание поисковой системы, которая постоянно давала сбой. Работы по другому проекту были приостановлены в 2010 году. Аудиторы подсчитали: само по себе выяснение причин, почему система не работает – не говоря уж о ее починке, – потребует миллионных вложений. Что касается уже имеющихся баз данных, то они настолько устарели, что большинство агентов отказались вводить в них информацию, собранную в ходе расследования. Вместо этого они пользовались бумажными документами и картотеками, как это делали их предшественники несколько десятилетий назад[172].

И вот в 2012 году бюро запустило «Стража»[173]. Проще говоря, это была система для хранения и организации следственных материалов, улик, показаний свидетелей, а также десятков тысяч других разрозненных данных, которые агенты собирали каждый день. «Страж» был подключен к аналитическим системам и базам данных, которыми пользовались бюро и другие правоохранительные органы для поиска различного рода совпадений и закономерностей. За разработку программного обеспечения отвечал молодой специалист с Уолл-стрит. По его мнению, ФБР следовало перенять опыт таких компаний, как «Toyota», и такие методы, как «бережливое производство» и «гибкое программирование»[174]. Собственно, именно поэтому его и наняли. Молодой человек обещал, что вместе с небольшой группой инженеров программного обеспечения заставит «Страж» работать в течение двух лет – и сдержал слово.

«Страж» действовал. Ни один из агентов, расследовавших похищение Янссена, в глубине души не верил, что он поможет. Однако другого выхода не было. Агент ввел в систему все данные и, откинувшись на спинку стула, стал ждать – а вдруг «Страж» действительно выдаст что-нибудь стоящее?

Готовясь к собеседованию, Рик Мэдрид не очень-то задумывался об одежде. В итоге он явился на старый завод «General Motors» в зеркальных черных очках, футболке с принтом «Iron Maiden» и драных джинсах, которые лично он, Рик, считал «сильнейшим афродизиаком в Северной Калифорнии»[175]. Шел 1984 год. Из уважения к начальству – а также потому, что ему действительно была нужна эта работа, – Рик кое-как расчесал бороду и воспользовался дезодорантом. Впрочем, о том, чтобы надеть рубашку с длинным рукавом, которая скрыла бы его татуировки, не могло быть и речи. Это уже явный перебор, подумал Рик и остановил свой выбор на майке[176].

Мэдрид хорошо знал завод во Фримонте, Калифорния, ибо еще два года назад работал на нем сам. Потом «GM» его закрыла. В то время Фримонт по праву считался худшим автозаводом в мире. Восемь часов в день 27 лет Мэдрид долбил кувалдой по колесным дискам, разглагольствовал о всемогущем профсоюзе работников автомобильной промышленности «UAW» и угощал товарищей «волшебной отверткой» – высокооктановой смесью водки и апельсинового сока. «Отвертку» он разливал в пластиковые стаканчики, а стаканчики ставил между рамами автомобилей. Таким образом любой страждущий мог отведать этого пойла без отрыва от производства – оно само приезжало к нему по линии сборки. Конвейеры Фримонта всегда двигались плавно, и напитки не расплескивались. Правда, мешки льда, которые Рик клал в багажник, часто приводили к деформации обшивки, но это уже была проблема человека, который эту машину купит. «Для меня работа представлялась досадным вмешательством в мое свободное время, – сказал Мэдрид. – Я ходил на завод, чтобы заработать деньги. Качество работы меня не волновало, да и „GM“, откровенно говоря, тоже. Единственное, что они хотели, – выпускать машины. Как можно больше машин».

Впрочем, идя на собеседование, Мэдрид надеялся, что в этот раз все будет иначе. Корпорация «GM» заключила партнерское соглашение с японским производителем «Toyota», и завод во Фримонте возобновил работу[177]. «Toyota» получала возможность собирать автомобили в США и расширить объем продаж в Америке, а «General Motors» – побольше узнать о знаменитой «производственной системе „Toyota“», позволявшей выпускать автомобили очень высокого качества при очень низких затратах[178]. Одно из условий сотрудничества гласило: в соответствии с соглашением, заключенным между «GM» и «UAW», завод должен нанять минимум 80 % рабочих, которые были уволены два года назад. Один за другим товарищи Мэдрида проходили собеседование и возвращались на свои рабочие места. Правда, теперь это уже была другая компания – «New United Motor Manufacturing, Inc.», или «NUMMI». Рик тоже захотел вернуться.

Мэдрид считал себя хорошим кандидатом: по правде говоря, его пьянство не шло ни в какое сравнение с выходками бывших коллег. Да, возможно, он периодически напивался в хлам и занимался сексом на складе, где хранились сиденья, зато, в отличие от многих рабочих, он хотя бы не нюхал кокаин, прилаживая тормозные колодки, и не курил траву из бонгов, собранных из деталей глушителя. Рик не был завсегдатаем автофургона, стоявшего на парковке, – хотя услуги проституток всегда совпадали по времени с санкционированными профсоюзом перерывами, они его не интересовали. Наконец, он никогда сознательно не портил автомобили и, в отличие от других, не засовывал винты и пустые бутылки из-под виски за дверные панели с тем, чтобы после продажи машины они начали греметь.

Саботажники представляли собой яркий пример ожесточенной, непрерывной войны, которая велась на заводе Фримонт во времена «GM». Рабочие не гнушались грязной тактики, если, по их мнению, она могла способствовать укреплению власти профсоюза. Рабочие знали: пока конвейер движется, никого не накажут за плохое поведение, каким бы вопиющим оно ни было. Единственное, что в «GM» действительно имело значение, – так это безостановочное производство. Иногда на движущихся по конвейерной ленте автомобилях обнаруживали брак. Вместо того чтобы остановить конвейер и устранить проблему, их просто помечали либо восковым карандашом, либо клейким листком и пропускали дальше. Впоследствии бракованные, но полностью готовые автомобили буксировали на специальную площадку, где их разбирали, исправляли ошибку и собирали снова. Однажды у одного из рабочих случился сердечный приступ, и он упал в яму, оказавшись прямо под машиной. Чтобы его вытащить, остальным пришлось ждать, пока та не проедет мимо. Все знали фундаментальный закон завода: конвейер не останавливается никогда.

Первое собеседование Мэдрида проходило в небольшом конференц-зале. Напротив него сидел представитель профсоюза, два руководителя «Toyota» из Японии и менеджер «GM». Собравшиеся обменялись любезностями. Мэдрид вкратце изложил свою биографию и решил несколько простейших математических примеров и задач на сборку, призванных оценить его знания в области автомобилестроения. Затем его спросили, намерен ли он пить во время работы. Нет, ответил Рик, с этим покончено. Разговор длился недолго. Мэдрид уже собирался уходить, как один из японцев спросил, что именно ему не нравилось, когда он работал на заводе раньше.

Рик Мэдрид никогда не стеснялся высказывать свое мнение. Ему не нравилось работать с бракованными автомобилями, сказал он, потому что это напрасный труд: чтобы устранить брак, их все равно придется разобрать, а значит, чтобы он ни делал, все его старания пойдут насмарку. Ему не нравилось, что начальство вечно игнорировало его идеи. Однажды, сказал Мэдрид, на заводе устанавливали новое оборудование для шиномонтажа. Он, Рик, предложил переместить пульт управления в другое место, дабы ускорить работу, и даже показал инженеру готовую схему, как это сделать. Но когда он вернулся с обеда, пульт управления располагался там, где должен был располагаться изначально. «Я управлял станком слева, а управление находилось справа, – сказал он своим собеседникам. – Слава богу, что этот инженер не строил мосты».

Когда завод находился под управлением «GM», рабочие были всего лишь винтиками в производственном механизме, сказал Мэдрид. «Вы просто делали то, что вам приказывали делать», – посетовал он. Никто никогда не спрашивал его мнения и не интересовался тем, что он думал.

Честно и прямо Рик рассказал обо всем, что его не устраивало, а затем всю дорогу домой кусал локти. Ему позарез была нужна эта работа. Лучше бы он помалкивал.

Через несколько дней Мэдриду позвонили. Японское начальство оценило его искренность и предлагало работу. Правда, сначала Рик должен поехать на две недели в Японию и побольше узнать о производственной системе «Toyota». Шестнадцать дней спустя «NUMMI» отправила Мэдрида и около двух десятков других рабочих на автомобильный завод «Такаока» в предместьях Токио-Сити. Такое путешествие предстояло совершить почти каждому сотруднику «NUMMI». Едва ступив на территорию японского завода, Мэдрид увидел знакомые конвейеры и услышал привычное шипение и жужжание пневмоинструментов. Зачем же они отправили его на другую сторону земного шара, если этот завод ничем не отличается от их собственного? После краткой экскурсии и организационного собрания Мэдрида отвели в цех. Некоторое время он наблюдал за тем, как один из рабочих методично вгоняет болты в дверные рамы, ловко орудуя пневматическим шуруповертом. Когда автомобиль сойдет с конвейера, эти болты будут скрыты несколькими слоями металла и пластика. Все было совсем как в Калифорнии – разве что надписи были на японском, да туалеты намного чище.

Рабочий взял очередной болт, вставил его в отверстие и… раздался противный визг. Болт пошел наперекосяк – распространенная ошибка – и застрял. Мэдрид не сомневался, что сейчас мужчина каким-то образом пометит дверь, как они делали это в «GM». Потом автомобиль отбуксируют на стоянку и починят. Единственная проблема с этой системой заключалась в том, что ради замены одного-единственного болта готовую дверь придется разобрать, а потом собрать снова. Кстати, и отделочные панели будут держаться хуже. Покупатель сначала ничего не заметит, но через несколько лет дверь начнет болтаться. В общем, как ни крути, машина получится дрянная.

Правда, это был японский завод. А потому, когда у одного из сотрудников завизжал шуруповерт, произошло нечто совершенно неожиданное. Подняв руку, невезучий рабочий дернул висевший у него над головой шнур и включил крутящуюся желтую лампочку. Затем он вывернул плохой болт, схватил другой инструмент и тщательно зачистил отверстие. Подошел менеджер. Остановившись у рабочего за спиной, он стал задавать какие-то вопросы. Тот, казалось, его не замечал: он пролаял несколько команд и принялся нарезать новую резьбу. Конвейер по-прежнему двигался, но ремонт был не закончен. Как только дверь добралась до конца станции, вся линия сборки вдруг остановилась. Мэдрид ничего не понимал.

Появился старший менеджер. Вместо того чтобы кричать во все горло, он выложил на поднос новый болт и инструменты, точно медсестра в операционной. Рабочий только и знал, что раздавал приказы. Вздумай он выкинуть такое во Фримонте, его бы попросту побили. А здесь не было ни разгневанных воплей, ни тревожного шепота. Другие рабочие спокойно стояли на своих местах, перепроверяя только что установленные детали. Никто даже не удивился. Наконец рабочий покончил с резьбой, закрутил новый болт и снова дернул шнур над головой. Линия сборки начала двигаться с нормальной скоростью. Все вернулись к работе.

«Я просто не мог в это поверить, – сказал Мэдрид. – Многие годы я считал, что конвейер останавливать нельзя. Это самое главное. Даже если ты свалишься в яму, линия будет работать». Ему сказали, что остановка конвейера обходится в 15 тысяч долларов в минуту. «Для „Toyota“ важнее всего было построить качественный автомобиль, а потому решения здесь принимали рабочие».

«И тут меня осенило: мы тоже так можем, мы тоже можем стать такими, как эти парни, – продолжал Мэдрид. – Много лет я старался не афишировать, что работаю на заводе „Шевроле“, ведь все знали, что эти грузовики – дерьмо. Я не гордился своей работой – ни разу за все время. Но когда я увидел, как японец останавливает конвейер, мне захотелось стать таким, как он. Мне захотелось гордиться тем, что я делаю, – наконец-то, наконец-то гордиться. Один болт изменил все».

По мере того как обучение продолжалось, были и другие сюрпризы. Однажды посреди смены какой-то рабочий заявил менеджеру, что придумал новое приспособление для установки стоек. Менеджер сбегал в токарную мастерскую и через 15 минут вернулся с готовым прототипом. Вдвоем они совершенствовали дизайн до самого вечера, а на следующее утро каждого рабочего ждал новый инструмент.

Учителя Мэдрида объяснили, что в основе производственной системы «Toyota», – в США получившей название «бережливого производства», – лежит принцип, согласно которому решения принимаются на самом низком возможном уровне. Рабочие конвейера первыми замечали проблемы и дефекты, неизбежные в любом производственном процессе. А значит, было совершенно разумно предоставить им максимальные полномочия в их устранении.

«Каждый человек в компании имеет право быть ведущим специалистом по тому или иному вопросу, – сказал мне Джон Шук, обучавший Мэдрида в качестве одного из первых западных сотрудников „Toyota“. – Если я приделываю глушители, работаю на ресепшене или служу уборщиком, я знаю о выхлопной системе, встрече клиентов или уборке офисов больше, чем кто-либо другой. Со стороны компании было бы крайне расточительно не воспользоваться моими знаниями. „Toyota“ ненавидит потери. Прежде всего наша система ориентирована на использование профессиональных знаний и умений каждого».

Когда «Toyota» впервые предложила свою философию управления «General Motors», американцы подняли наивных японцев на смех. Может быть, такой подход работает в Японии, заявили они, но в Калифорнии этот номер не пройдет. Рабочих на заводе «Фримонт» не волнуют знания и умения. Единственное, что их интересует, – работать как можно меньше.

«Однако корпорации „GM“ все-таки пришлось согласиться и пообещать, что мы попробуем. Таково было одно из условий партнерства, – сказал Шук. – Наша философия гласит: никто не приходит на работу, чтобы филонить. Если вы создадите людям все условия для успеха, они его добьются».

«Мы умолчали об одном: если мы не придумаем, как экспортировать производственную систему „Toyota“, мы пропали, – продолжал Шук. – Секрет успеха „Toyota“ в ее культуре, а не в сигнальных шнурах или экспериментальных инструментах. Мы должны были экспортировать культуру доверия, других идей у нас не было. Поэтому мы отправили всех своих сотрудников в Америку и молились, что это сработает».

В 1994 году два профессора Стэнфордской школы бизнеса решили выяснить, как, собственно, создается атмосфера доверия в компании. В течение многих лет Джеймс Бэрон и Майкл Ханнан учили студентов, что корпоративная культура важна не меньше, чем стратегия. Отношение компании к персоналу, говорили они, является ключевым фактором успеха. В большинстве случаев – независимо от того, насколько хорош продукт и лояльны клиенты, – фирма развалится, если ее сотрудники не будут доверять друг другу.

Из года в год находились студенты, которые требовали подкрепить эти заявления фактами.

По правде говоря, Бэрон и Ханнан верили, что их утверждения верны, однако данных, которые бы это подтверждали, было не так уж и много. Оба профессора учились на социологов и могли привести множество исследований, акцентирующих важность корпоративной культуры с точки зрения сотрудников: их благополучия, найма, здорового баланса между работой и личной жизнью. К сожалению, лишь немногие авторы рассматривали влияние корпоративной культуры на прибыльность. Поэтому в 1994 году ученые запустили собственный многолетний проект, призванный доказать верность их суждений[179].

Прежде всего, однако, им предстояло найти отрасль с большим количеством молодых компаний, деятельность которых можно было отслеживать достаточно долгий период времени. Идеальный вариант в этом отношении представляла собой Силиконовая долина[180]: технологические стартапы росли в ней как грибы. В то время интернет находился в зачаточном состоянии. Большинство американцев думали, что @ – это такой непонятный значок на клавиатуре, который можно игнорировать.

«Технологиями мы не увлекались, а потому и представить не могли, что компании, которые мы изучали, обернутся оглушительным успехом, – сказал Бэрон. В настоящее время он преподает в Йельском университете. – Для исследований нам требовались стартапы. Совсем рядом – в Силиконовой долине – новые технологические компании возникали одна за другой. Поэтому каждое утро мы покупали „San Jose Mercury News“ и просматривали эту газету от первой до последней страницы. Всякий раз, когда упоминалась молодая компания, наши ребята разыскивали ее номер телефона или почтовый адрес. Потом кто-нибудь отправлялся к генеральному директору и спрашивал, не согласится ли тот ответить на несколько вопросов»[181]. Позже в своей статье ученые напишут, что со временем «мы, сами того не осознавая, собрали наиболее полную на тот момент базу данных по истории, структуре и кадровой организации высокотехнологичных компаний в Силиконовой долине. Мы начали свои исследования в 1994—1995-х годах, когда Силиконовая долина вот-вот должна была стать свидетелем грандиозного экономического и технологического бума». Проект был закрыт пятнадцать лет спустя. Количество изученных фирм составило около 200[182].

Ученые исследовали каждую переменную, которая – хотя бы чисто теоретически – могла влиять на культуру стартапа. Они анализировали, как компании нанимали своих сотрудников, как проводили собеседования, сколько платили, кого увольняли, кого повышали и прочее, и прочее, и прочее. На их глазах бывшие «двоечники», вылетевшие из колледжей, становились миллиардерами, а успешные топ-менеджеры терпели фиаско.

В конце концов исследователи собрали достаточно данных[183], чтобы заключить: корпоративные культуры большинства компаний можно подразделить на пять категорий[184]. Первая категория получила название «звездной» модели. Руководители таких фирм преимущественно нанимали выпускников лучших университетов или переманивали сотрудников других успешных предприятий. Персонал пользовался широчайшими полномочиями, питался в отличных столовых и получал щедрые бонусы. Венчурные инвесторы эти компании просто обожали, ибо, как гласит общепринятое мнение, нет ничего надежнее, чем вкладывать деньги в элиту.

Звездная модель

Вторая модель называлась «инженерной». В фирмах с инженерной культурой было мало отдельных звезд, но как группа инженеры играли ведущую роль. Инженерный менталитет преобладал в устранении проблем и принятии решений о найме. «Это стереотипный стартап Силиконовой долины с кучей анонимных программистов, попивающих „Mountain Dew“ за своими компьютерами, – пояснил Бэрон. – Они молодые и голодные. Возможно, в будущем они проявят себя и станут следующим поколением звезд, но сейчас они сосредоточены на решении технических задач». Инженерно-ориентированные культуры весьма эффективны, поскольку позволяют компаниям быстро развиваться. «Вспомните, как быстро расширилась „Facebook“, – сказал Бэрон. – Когда у ваших сотрудников схожие биографии и одинаковый склад ума, можете не сомневаться: благодаря общим социальным нормам все они будут двигаться в одном направлении»[185].

Инженерная модель

В третью и четвертую категории входили фирмы, построенные на «бюрократической» и «автократической» моделях. В бюрократической модели корпоративную культуру формировала толстая прослойка менеджеров среднего звена. Руководители составляли подробные описания должностных обязанностей, строили организационные диаграммы, определяли кадровую политику. Все было прописано. Особую роль в жизни таких компаний играли ритуалы – например еженедельные всеобщие собрания или ежемесячные отчеты о ходе работ, в рамках которых сотрудникам разъясняли ценности фирмы. Автократическая культура была аналогична бюрократической, за исключением того, что все правила, должностные обязанности и организационные диаграммы в конечном счете отражали желания и цели одного-единственного человека, обычно учредителя или генерального директора. «Президент одной из автократических компаний сообщил, что его культурная модель была очень проста: „Вы работаете. Вы делаете то, что я говорю. Вы получаете деньги“», – сказал Бэрон[186].

Бюрократическая модель

Последняя, пятая, категория получила название модели «приверженности», которая, по сути, представляла собой возврат к эпохе, когда люди охотно работали в одной компании всю жизнь. «Генеральные директора этих фирм часто говорят: „Я хочу создать такую компанию, в которой будут только две причины ухода сотрудников: выход на пенсию или смерть, – пояснил Бэрон. – Эта культура не обязательно означает громоздкость и неповоротливость компании, однако подразумевает некий набор ценностей, акцентирующих медленный, но устойчивый рост“. По мнению некоторых топ-менеджеров Силиконовой долины, модель приверженности давно устарела и является пережитком корпоративного патернализма, который в свое время оказал крайне негативное влияние на американское производство. Фирмы, ориентированные на приверженность, старались не увольнять своих сотрудников и часто нанимали менеджеров по персоналу, в то время как другие стартапы тратили драгоценные доллары на инженеров или продавцов. „Руководители фирм, построенных на модели приверженности, убеждены, что формирование правильной культуры на первых порах важнее, нежели разработка наилучшего продукта“,» – говорит Бэрон.

Автократическая модель

Следующие десять лет Бэрон и Ханнан пристально следили за тем, какие стартапы процветали, а какие оборачивались неудачей. Около половины изучаемых ими фирм просуществовали, по меньшей мере, десять лет; некоторые стали одними из самых успешных компаний в мире[187]. Ученые хотели понять, коррелирует ли успех с определенными корпоративными культурами. Впрочем, даже они не были готовы к тому, насколько выраженным окажется влияние культуры на работу компании[188]. «Даже здесь, в Силиконовой долине, в динамичном мире высокотехнологичных компаний модели кадровой политики, избранные учредителями, оказывают мощное и устойчивое воздействие на развитие и деятельность их фирм», – писали исследователи в 2002 году в журнале «California Management Review»[189]. Колоссальное влияние культурных решений «очевидно, даже после учета множества других факторов, которые могли бы внести свой вклад в успех или провал молодых технологических фирм, – например возраст компании, ее размер, доступ к венчурному капиталу, изменения в высшем руководстве, экономическая обстановка и т. д.».

Модель приверженности

Как и предполагали Бэрон и Ханнан, самых грандиозных успехов добились несколько компаний, построенных на звездной модели. Как выяснилось, сосредоточение очень умных людей в одном месте – отличный способ приобрести влияние и богатство. Но, что неожиданно, таких фирм оказалось немного. В целом они реже выпускали акции на рынок, чем любая другая категория, и часто страдали от внутренней конкуренции. Любой, кто когда-либо работал в такой фирме, знает: внутренние распри в компаниях, ориентированных на звезд, нередко принимают особенно ожесточенный характер, ведь каждый стремится быть единственной звездой.

Проанализировав данные, Бэрон и Ханнан обнаружили, что единственная культура, которая обеспечивала систематический успех, – это культура, построенная на приверженности. Не требуя никаких усилий, культуры, ориентированные на приверженность, превосходили все другие стили управления практически во всех отношениях. «Ни одна фирма, построенная на модели приверженности, не потерпела крах, – заметил Бэрон. – Ни одна из них, что само по себе удивительно. Кроме того, они быстрее всех становились публичными, имели самые высокие показатели рентабельности и, как правило, были более экономными. Менеджеров среднего звена здесь было гораздо меньше: когда вы подбираете персонал не торопясь, у вас есть уйма времени, чтобы найти людей, превосходно владеющих навыками саморегуляции». Сотрудники тратили меньше времени на внутреннее соперничество, поскольку были ориентированы на цели компании, а не личные интересы. Компании, построенные на модели приверженности, как правило, знали своих клиентов лучше, чем другие виды фирм, и, как следствие, могли быстрее обнаружить малейшие изменения рынка. «Несмотря на то, что в середине 1990-х годов в Силиконовой долине данная модель считалась мертвой, в нашей выборке она показала отличные результаты», – писали исследователи.

«Венчурные инвесторы предпочитают звездные модели. Когда вы инвестируете в несколько компаний, все, что вам нужно, – это несколько громких успехов, – сказал мне Бэрон. – Но если вы предприниматель и делаете ставку только на одну компанию, то самый лучший для вас вариант – культура, ориентированная на приверженность».

Одна из причин успеха этой модели, судя по всему, заключалась в чувстве доверия, возникающем между сотрудниками, руководителями и клиентами. Именно это чувство побуждало их не только усердно работать, но и сообща преодолевать экономические спады и неудачи, неизбежные в любой отрасли. Большинство компаний, построенных на приверженности, избегали увольнений, за исключением случаев крайней необходимости, вкладывали значительные средства в обучение, а также характеризовались более высокими уровнями командного взаимодействия и психологической безопасности. Последнее объяснялось просто: все знали, что им предстоит работать бок о бок еще много, много лет. Фирмы, ориентированные на приверженность, возможно, и не располагали шикарными столовыми, зато предлагали щедрые отпуска по беременности и родам, программы по уходу за детьми и различные варианты работы на дому. Данные инициативы не были экономически эффективными, однако руководители считали благополучие персонала гораздо важнее быстрой прибыли, а потому могли не опасаться, что их сотрудников переманят конкуренты, – большинство отказывалось даже от предложений с более высокой заработной платой. Верными оставались и клиенты, ведь их взаимоотношения с компанией длились многие годы. Иными словами, модель приверженности позволяла избежать самых больших скрытых расходов в мире бизнеса: прибылей, которые теряет компания, когда работник уводит клиентов или идеи к конкуренту.

«Найти хороших сотрудников – всегда самое сложное, – сказал Бэрон. – Если никто не хочет уходить, считайте, что у вас большое преимущество»[190].

Первое, что сделал Рик Мэдрид, вернувшись в Калифорнию, – рассказал всем, что он видел в Японии. Он говорил о сигнальных шнурах, называемых «андоны», и о менеджерах, которые выполняли приказы рабочих. Однажды линию вообще остановили: какой-то слесарь решил, видите ли, что ему требуется больше времени на закручивание болтов. Скоро, заявил Рик, все на заводе «Фримонт» изменится, ведь теперь им управляет «NUMMI».

Друзья Мэдрида были настроены скептически. Все это они уже слышали раньше. Руководство «GM» часто говорило, что компания ценит вклад рабочих – правда, только тех рабочих, которые воздерживались от рационализаторских предложений. О них руководство слышать не желало. В течение нескольких недель, предшествующих открытию завода «NUMMI», рабочие занимались тем, что обновляли членство в профсоюзе «UAW» и обсуждали потенциальную тактику борьбы с руководством на случай, если дело дойдет до войны. Они проголосовали за учреждение «Забастовочного фонда „NUMMI“» для оплаты расходов бастующих рабочих и потребовали создания официальной системы подачи жалоб. «NUMMI» ответила согласием.

Чуть позже администрация «NUMMI» озвучила новую политику увольнений. Соглашение, заключенное между «New United Motor Manufacturing, Inc» и «UAW», гласило: «Компания понимает, что гарантия занятости является необходимым условием благополучия сотрудника. Компания обязуется не увольнять сотрудников за исключением тех случаев, когда будет вынуждена это сделать вследствие неблагоприятной экономической ситуации, угрожающей долгосрочной рентабельности компании»[191]. «NUMMI» обещала, что скорее урежет зарплату руководителей, чем уволит рабочих. В случае необходимости, заявило руководство, их обучат мести полы, ремонтировать оборудование и разносить блюда в столовой, но сохранят рабочие места[192]. Любое замечание или предложение, независимо от того, насколько оно надуманно или дорого, компания реализует на практике; в противном случае будет вывешена официальная бумага с объяснениями, почему это невозможно. Каждая бригада получила право по своему усмотрению менять не только планировку станций, но и рабочий процесс. Любой человек в любое время мог остановить линию. До сих пор ни одна автомобильная компания в Америке столь открыто не заявляла о намерении избегать увольнений и прислушиваться к жалобам рабочих.

Легко давать такие обещания, когда завод еще даже не работает, говорили скептики, однако участвовать в этом предприятии все-таки согласились. 10 декабря 1984 года «Фримонт» начал производство «Chevy Nova».

Рик Мэдрид попал в бригаду, которая штамповала капоты и двери из гигантских листов стали. Да, все и правда изменилось. Рабочие, которые когда-то назначали свидания на складах, теперь держали руки при себе. Никакого пьянства на рабочем месте, никакого автофургончика с проститутками на парковке. Люди боялись сделать что-нибудь не так, не хотели испытывать судьбу. Эта нерешительность, однако, имела оборотную сторону. Никто не дергал андоны и не вносил рационализаторские предложения – рабочие не желали обходиться заводу в 15 тысяч долларов в минуту и рубить сук, на котором сидели. Никто не был уверен, что такая выходка не будет стоить ему работы.

Однажды, через месяц после возобновления производства, Тетсуро Тойода – президент «NUMMI», чей дед основал «Toyota» в 1933 году, – шел по цеху завода «Фримонт». Увидев, как один из рабочих сражается с задней фарой, торчащей под странным углом, Тойода подошел ближе, прочитал имя рабочего, вышитое на форме, и сказал:

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

– Я могу это починить, сэр, – отвечал Джо.

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

Джо никогда не дергал шнур андон. Никто из его товарищей не дергал шнур андон. С тех пор как завод открыли, шнур дергали всего несколько раз, причем один раз по чистой случайности.

– Сэр, я могу это починить, – повторил Джо, изо всех сил стараясь поставить фару на место.

Неподалеку стоял начальник бригады. Один из менеджеров следовал за Тойодой по пятам, а это значило, что и начальник маневрирует где-нибудь поблизости. Джо поднял глаза: за каждым его движением пристально следили шесть самых больших шишек завода.

– Джо, пожалуйста, – сказал Тойода, взял руку Джо и поднял ее вверх. Вместе они дернули андон. Завертелась мигающая лампочка. Когда кузов с неустановленной фарой добрался до конца станции, линия перестала двигаться. Джо так дрожал, что ему пришлось держать свой лом обеими руками. Установив задний фонарь, он с ужасом взглянул на руководство и, дернув андон во второй раз, перезапустил конвейер.

Тойода посмотрел на Джо, поклонился и заговорил по-японски.

– Джо, пожалуйста, простите меня, – перевел его помощник. – Я плохо объяснил вашим менеджерам, как важно помогать вам дергать шнур, когда возникает проблема. Вы – самая важная часть этого завода. Только вы можете сделать автомобиль превосходным. Обещаю, я сделаю все, чтобы впредь вас не подводить.

К обеду все рабочие «Фримонта» уже знали об этой истории. На следующий день шнуры андон дернули раз пятнадцать. Через день – двадцать пять. Через месяц линию останавливали по сто раз на дню.

Шнуры андон, рационализаторские предложения и публичные извинения Тойоды показали, что судьба компании в руках рабочих. «Руководство изо всех сил старалось убедить сотрудников, что они – часть одной большой семьи, – объяснил Джоэл Смит, представитель „UAW“ в „NUMMI“. – Это требовало огромного труда, но это было реально. Мы могли расходиться во мнениях и по-разному смотреть на вещи, однако в целом мы ратовали за успех друг друга».

«Если бы андоны стали дергать без уважительной причины, завод полетел бы ко всем чертям», – сказал Смит. Все знали, что каждая минута простоя по-прежнему обходится в тысячи долларов «и что любой человек в любое время мог остановить линию, не опасаясь штрафных санкций. Другими словами, рабочие могли разорить завод, если бы захотели».

«Располагая такими полномочиями, вы не можете не чувствовать ответственности за свои действия, – продолжал Смит. – Даже младшие сотрудники не хотели, чтобы „NUMMI“ обанкротилась, и руководство этого не хотело. Неожиданно все оказались по одну сторону стола». Как только рабочие получили право самостоятельно принимать решения, их мотивация резко возросла. Аналогично участникам экспериментов Дельгадо и морским пехотинцам, рабочие, испытывавшие сильное чувство контроля, с гораздо большим рвением выполняли свои обязанности.

Слухи об эксперименте «NUMMI» скоро облетели всю Америку. Посетив завод через несколько лет после его повторного открытия, профессора из Гарвардской школы бизнеса обнаружили, что бывшие сотрудники «GM», которые когда-то тратили на работу только 45 секунд из 60, теперь трудились в среднем 57 секунд в минуту. К 1986 году «показатели производительности „NUMMI“ были выше показателей производительности любого другого объекта „GM“ и в два раза превышали показатели своего предшественника, „GM-Fremont“», – писали ученые. Количество прогулов упало с 25 до 3 %. Наркомания, проституция и саботаж отсутствовали. Официальной системой подачи жалоб почти никогда не пользовались. Производительность «NUMMI» была столь же высока, что и у заводов в Японии, «хотя в среднем американские рабочие были на десять лет старше и гораздо хуже разбирались в производственной системе „Toyota“», – писали исследователи из Гарварда[193]. В 1985 году журнал «Car and Driver» выпустил номер, на обложке которого красовался заголовок «Рак свистнул». В статье сообщалось, что «NUMMI» производит одни из лучших автомобилей в мире. Самый ужасный автозавод на свете стал одним из самых эффективных предприятий, хотя на нем работали те же самые рабочие, что и раньше.

Через четыре года после открытия «NUMMI» по автомобильной промышленности ударил мировой экономический кризис. Американский ВВП снизился на 3,6 %. Безработица росла. Продажи автомобилей резко упали. По оценкам менеджеров «NUMMI», компании требовалось сократить производство на 40 %. «Все говорили, что грядут увольнения», – сказал Смит, представитель «UAW». Вместо этого 65 руководителей высшего звена урезали себе зарплату. Некоторым рабочим пришлось сменить амплуа: кто-то занимался уборкой, кто-то озеленением, кто-то чистил вентиляцию в малярном цеху. Компания доказала, что предана своим сотрудникам.

«После этого рабочие были готовы сделать для компании все что угодно, – сказал Смит. – За тридцать лет своего существования „NUMMI“ пережила четыре кризиса и никого не уволила. Каждый раз, когда ситуация стабилизировалась и продажи начинали расти, все работали еще усерднее, чем раньше».

Рик Мэдрид ушел из «NUMMI» в 1992 году, отдав сборке автомобилей почти сорок лет. Три года спустя Смитсоновский центр организовал в Национальном музее американской истории специализированную выставку. Среди экспонатов, вошедших в экспозицию «Дворец прогресса», можно было увидеть рабочее удостоверение и шляпу Мэдрида. «NUMMI», писали кураторы выставки, – культовая компания в истории американского автопрома, доказавшая возможность объединения рабочих и менеджеров вокруг общего дела. Ее секрет – стратегия взаимной приверженности и коллективное управление[194].

Даже сегодня многие профессора бизнес-школ и руководители корпораций приводят «NUMMI» в качестве примера того, чего может добиться организация, построенная на модели приверженности. С момента основания «NUMMI» принципы «бережливого производства» проникли почти в каждую отрасль американской коммерческой деятельности, начиная Силиконовой долиной и заканчивая Голливудом и здравоохранением. «Я очень рад, что завершил свою трудовую жизнь рабочим в „NUMMI“, – признался Мэдрид. – Мой путь начался с депрессий и скуки – люди понятия не имели, что я вообще существую, – но закончился он хорошо: Д. Дж. Пауэр включил „NUMMI“ в число лучших заводов мира».

По этому поводу сотрудники «NUMMI» устроили праздник. «Когда я произносил речь, я сказал, что мы, черт возьми, самые лучшие, – сказал Мэдрид. – Не только рабочие. Не только менеджеры. Все мы. Мы – самые лучшие, потому что мы преданы друг другу»[195].

В 2008 году, за шесть лет до похищения Фрэнка Янссена, Федеральное бюро расследований обратилось к 34-летнему управленцу с Уолл-стрит с вопросом, не желает ли он взяться за развитие технологических систем бюро. Чад Фулгэм никогда не работал в правоохранительных органах. Главным образом, он занимался разработкой крупных компьютерных сетей для инвестиционных банков – например «Lehman Brothers» или «JPMorgan Chase», – а потому приглашение на собеседование в ФБР, мягко говоря, его сильно удивило.

Совершенствование технологий уже давно являлось одной из первоочередных задач бюро. Еще в 1997 году руководство ФБР пообещало конгрессу запустить модернизированную систему, которая объединит десятки внутренних баз данных и аналитических систем. Предполагалось, что эта сеть обеспечит агентов новыми мощными инструментами для сопоставления отдельных дел. Прошло одиннадцать лет. К тому времени, как бюро связалось с Фулгэмом, система «Страж» уже поглотила 305 миллионов долларов, а работе по-прежнему не было видно ни конца, ни краю[196]. Бюро пригласило специалистов со стороны и попросило выяснить, отчего отладка «Стража» занимает так много времени. Специалисты ответили, что бюро настолько погрязло в бюрократии и внутренних противоречиях, что потребуются десятки миллионов долларов, чтобы просто-напросто вернуть программу в нужное русло.

Тогда бюро обратилось к Фулгэму – может быть, он найдет более дешевый способ заставить систему действовать? «В глубине души я всегда хотел работать на ФБР или ЦРУ, – признался он мне. – Фактически они предложили работу моей мечты».

Прежде всего Фулгэму предстояло убедить бюро, что его подход – самое то. Присущий ему стиль управления сильно отличался от того, к которому привыкли в ФБР. По словам самого Фулгэма, он черпал вдохновение из таких примеров, как «NUMMI». Последние лет двадцать, когда успех «NUMMI» стал общеизвестен, философию производственной системы «Toyota» начали применять и в других отраслях промышленности[197]. В 2001 году, например, группа программистов, уединившись на одной из лыжных баз в Юте, выработала набор принципов под названием «Манифест о гибкой разработке программного обеспечения», позволявший внедрить методы «Toyota» и бережливого производства в программирование[198]. Так называемая гибкая методология подчеркивала сотрудничество вкупе с частым тестированием и быстрым итерированием и возлагала устранение проблем на тех, кто находился у их истоков. Она в корне изменила разработку программного обеспечения и в настоящее время является стандартной методологией большинства крупнейших технологических компаний[199].

Что касается мира кино, на принципах управления «Toyota» построен «метод Pixar». В основе этого метода лежит расширение прав и возможностей аниматоров низкого уровня. Когда в 2008 году студии «Pixar» предложили взять на себя управление «Disney Animation», руководители произнесли «речь „Toyota“», «в которой я рассказал об ориентации этой компании на расширение полномочий сотрудников и предоставление рабочим конвейера права самостоятельно принимать решения, – позже писал соучредитель „Pixar“ Эд Кэтмулл. – Я подчеркнул, что никому в компании „Disney“ не нужно ждать разрешения, чтобы устранить проблему. Какой смысл нанимать толковых людей, спросили мы, если они заведомо лишены возможности починить поломку?»[200]

В больницах делегирование полномочий медсестрам и прочему обслуживающему персоналу получило название системы «бережливого здравоохранения». «Бережливое здравоохранение» – это особая философия управления; «культура, в которой каждый может – и должен – „остановить линию“, если что-то не так», – писал председатель Медицинского центра Вирджиния Мейсон в 2005 году[201].

Вышеупомянутые подходы возникли в разных отраслях, однако все они – наряду с множеством других модификаций принципов бережливого производства – имеют ряд общих свойств. Каждый из них предполагает устранение проблем у истоков их возникновения. Каждый поощряет сотрудничество, обеспечивая право на самоуправление и самоорганизацию. Каждый акцентирует корпоративную культуру приверженности и доверия.

Совершенствование технологий ФБР, заявил Фулгэм, невозможно без внедрения аналогичного подхода. Бюро обязано предоставить свободу принятия решений людям на местах, сказал он, например нижестоящим инженерам программного обеспечения или младшим агентам. Это было что-то новенькое. До сих пор разработка любой технологической системы начиналась с того, что руководители бюро – которые вечно сомневались друг в друге и боролись за власть, – обрисовывали тысячи требований, которым должен удовлетворять каждый фрагмент программного обеспечения. Комитеты и рабочие группы исписывали сотни страниц правилами функционирования баз данных. Любое существенное изменение требовало многочисленных согласований. Система работала отвратительно: потратив на создание программы несколько месяцев, инженеры запросто могли получить приказ все отменить. Неудивительно, что результаты оказывались хуже некуда. Когда Фулгэм потребовал показать ему «Стража», инженер подвел его к монитору компьютера и попросил ввести какие-нибудь ключевые слова – например прозвище преступника и место преступления.

– Через пятнадцать минут мы получим отчет о всех делах, в которых фигурировало это имя и этот адрес, – пояснил инженер.

– Ребята, с которыми я собираюсь работать, носят оружие, а вы хотите, чтобы я сказал им, что компьютер будет соображать пятнадцать минут? – воскликнул Фулгэм.

В докладе генерального инспектора от 2010 года говорилось, что отладка «Стража» потребует еще шесть лет и 396 миллионов долларов[202]. Фулгэм заявил, что, если ему дадут право распределять полномочия по своему усмотрению, он сократит число необходимых сотрудников с 400 до 30 и запустит «Страж» через год с небольшим, потратив на это всего 20 миллионов. Вскоре Фулгэм и его команда уже обосновались в подвале штаб-квартиры бюро в Вашингтоне. Правил будет всего три, сказал Фулгэм, и они очень просты. Первое: каждый обязан выдвигать идеи. Второе: каждый может объявить тайм-аут, если считает, что работа движется не в том направлении. И третье: каждый несет ответственность за решение проблем, у истоков которых он находится.

Главная беда «Стража», полагал Фулгэм, заключалась в том, что бюро – как, впрочем, и многие другие крупные организации – пыталось все спланировать заранее[203]. Но создание программного обеспечения – во всяком случае такого уровня – требует гибкости. Проблемы возникают неожиданно, а способы их решения непредсказуемы. По правде говоря, никто не знал, как именно агенты ФБР собираются использовать «Стража», когда он наконец заработает. К тому же по мере совершенствования методов борьбы с преступностью наверняка потребуются изменения. Но какие? И этого никто не знал. В итоге инженерам пришлось отказаться от тщательного эскизного проектирования каждого интерфейса и системы. Они должны были превратить «Страж» в инструмент, способный самостоятельно адаптироваться к потребностям агентов. Фулгэм не сомневался: единственный способ это сделать – предоставить полную свободу самим разработчикам[204].

Команда Фулгэма выдала более тысячи сценариев, в которых «Страж» играл одну из первых ролей – от хранения показаний потерпевших до отслеживания улик и взаимодействия с базами данных ФБР, осуществлявших поиск совпадений и закономерностей. После этого программисты вернулись к началу и постарались определить, какие типы ПО наилучшим образом отвечают каждой из выявленных потребностей. По утрам проводили «пятиминутки», в ходе которых все стояли, а не сидели, что обеспечивало предельную краткость. Инженеры отчитывались по результатам предыдущего дня и рассказывали о планах на следующий. Тот, кто непосредственно работал над конкретной проблемой или частью кода, считался экспертом по теме, однако любой программист или агент, независимо от его ранга, имел право высказать свое мнение. Однажды было предложено построить часть «Стража» на модели «TurboTax» – популярного финансового ПО, преобразовывавшего тысячи страниц сложнейшего налогового законодательства в серию ключевых вопросов. «По сути, речь шла о „Расследовании и правосудии для чайников“, – сказал Фулгэм. – Идея была блестящая».

При старой системе получение разрешения на реализацию «блестящей идеи» заняло бы около шести месяцев и потребовало бы несколько десятков докладных записок. Мало того, каждую такую записку надо было тщательно вычистить от любых упоминаний о «TurboTax» и прочих намеков на попытки упростить федеральные процедуры. Кому захочется, чтобы какой-нибудь предприимчивый адвокат или журналист наложил руки на программу, которая простым языком объясняла работу системы? Впрочем, при Фулгэме никакой такой бюрократии не существовало. Программист и агент изложили свою идею в понедельник, прототип был готов в среду, а в пятницу подход был уже принят. «Наше правление явно сидело на стероидах», – шутил Фулгэм.

Раз в две недели команда демонстрировала свои успехи перед широкой аудиторией высокопоставленных служащих бюро. По распоряжению директора, микроменеджмент исключался. Никто не имел права предъявлять программистам те или иные требования. Максимум, что могли главы отделов, – озвучить свои пожелания, каждое из которых регистрировали, а затем отправляли на рассмотрение инженеру, отвечающему за данную часть кода. Постепенно команда «Стража» стала смелее: они не только создали программу для хранения данных, но и подключили «Страж» к инструментам, позволявшим определять тенденции и сравнивать отдельные дела. Через шестнадцать месяцев после прихода Фулгэма работы были закончены. К тому времени «Страж» представлял собой ядро мощнейшей системы, способной одновременно обрабатывать миллионы расследований и находить закономерности и совпадения, которые агенты упустили из виду. «Запуск приложения „Страж“ в июле 2012 года явился поворотным моментом для ФБР», – позже писало бюро. Только в первый месяц «Стражем» воспользовались более 30 тысяч агентов. С тех пор он помог раскрыть тысячи преступлений[205].

В «NUMMI» децентрализация процесса принятия решений заставила сотрудников более ответственно подходить к своей работе. В ФБР она сыграла несколько иную роль. Бережливый менеджмент и гибкие методы помогли разжечь амбиции и стремление к инновациям младших программистов. Они не только избавили их от гнета бюрократической системы, но и позволили открыто озвучивать идеи, которые никогда не рассматривались раньше. Говоря спортивным языком, теперь-то можно было размахнуться как следует – даже если ты пропустишь мяч, ничего страшного не случится.

«„Страж“ оказал сильнейшее влияние на деятельность ФБР, – пишет Джефф Сазерленд, один из авторов Гибкого Манифеста, в своей статье, посвященной „Стражу“ и опубликованной в 2014 году. – Способность общаться и обмениваться информацией в корне изменила возможности бюро»[206].

«Но главное – успех „Стража“ послужил источником вдохновения для руководства. „Опыт „Стража“ многому нас научил. Мы и не предполагали, что расширение полномочий сотрудников способно разблокировать столь мощный потенциал, – сказал мне Джефф Джонсон, нынешний технический директор бюро. – Люди были полны небывалого энтузиазма. Анализируя недавние дела – похищение в Северной Каролине, освобождение заложников, расследование терактов, – мы поняли: агенты должны знать, что могут принимать самостоятельные решения. Это самое важное“.»

«Правда, расширение прав и возможностей людей в организации такого размера – задача непростая, – добавил Джонсон. – До 9/11 это было настоящей проблемой – никто не считал, что получает достойную награду за независимое мышление. К счастью, сегодня у нас есть „Страж“ – стоит только вспомнить о его создании, как ты понимаешь, что возможно все».

Как только агенты, расследовавшие дело о похищении Фрэнка Янссена, закончили ввод собранной информации, «Страж» и подключенные к нему базы данных принялись искать совпадения и зацепки. Одни агенты ввели номера сотовых телефонов, которые удалось установить, адреса, по которым выезжали следователи, и прозвища, которыми пользовались похитители в перехваченных звонках. Другие ввели имена людей, посещавших Келвина Мелтона в тюрьме, номерные знаки автомобилей, запечатленных камерами неподалеку от дома Фрэнка, и операции по кредитным картам, совершенные в магазинах, где были куплены «одноразовые» телефоны. Одним словом, в надежде найти хоть какое-то связующее звено «Стражу» скормили все подробности до единой.

Базы данных агентства обнаружили только одно совпадение: с телефона, с которого похитители отправили фотографии Янссена его жене, был сделан звонок в Остелл, Джорджия, – небольшой городок в предместьях Атланты. Компьютеры ФБР просмотрели миллионы отчетов и нашли ссылку на Остелл в другом деле.

В марте 2013 года – то есть годом раньше – тайный осведомитель сообщил бюро адрес квартиры в Остелле, которую, по его словам, преступники использовали в качестве явочной. Тот же информатор, но уже в другом разговоре, упомянул некоего заключенного главаря банды, который «заказал окружную прокуроршу, засадившую его в тюрьму». По мнению ФБР, речь шла о Келвине Мелтоне – человеке, предположительно спланировавшем похищение Янссена.

В то время никто в ФБР не понимал, о чем говорит осведомитель. До похищения Фрэнка Янссена оставался целый год. Второй раз к этим разговорам возвращаться не стали, тем более что агенты, которые опрашивали информатора, в поисках Янссена не участвовали.

К счастью, компьютеры, подключенные к «Стражу», нашли связь: тайный осведомитель упомянул некоего человека, который соответствовал описанию Келвина Мелтона. Тот же осведомитель назвал адрес квартиры в Остелле – именно в эту квартиру поступил звонок с телефона одного из похитителей.

Пожалуй, решили агенты, им стоит наведаться в гости.

Проблема заключалась в том, что это была всего лишь одна из нескольких десятков ниточек, которые проверяли следователи. Бывшие подельники Мелтона, люди, которые посещали его в тюрьме, прежние подружки… На самом деле потенциальных зацепок было слишком много, чтобы агенты могли проследить их все. ФБР требовалось определить приоритеты. Стоит ли заниматься разговором годовой давности, пока было не ясно. Возможно, это не лучший способ потратить время.

С другой стороны, в последние годы бюро стало применять бережливые и гибкие методы гораздо чаще. Успех «Стража» привлек к себе всеобщее внимание. И начальство, и оперативные сотрудники приняли подход, согласно которому решать проблемы следовало у истоков их возникновения. Директор ФБР Роберт Мюллер запустил целую серию программ, которые, как он сообщил конгрессу в 2013 году, должны были произвести «коренной сдвиг в культурном менталитете ФБР»[207]. Особое внимание было уделено поощрению младших агентов принимать самостоятельные решения, а не ждать приказов сверху. Любой агент имел право проверить любую зацепку. Фактически речь шла о тех же самых андонах, только для правоохранительных органов. «Это был настоящий прорыв, – сказал Джонсон, технический директор ФБР. – Агенты, ведущие расследование, должны самостоятельно решать, как тратить свое время». «Страж» был далеко не единственным фактором, обусловившим это изменение, однако он значимо ускорил принятие гибкой философии. «Сегодня у ФБР гибкий базовый менталитет, – сказал мне Фулгэм. – Успех „Стража“ его только закрепил».

У следователей по делу Янссена были десятки ниточек на выбор. К счастью, младших агентов активно поощряли самостоятельно принимать решения. Два молодых следователя вызвались посетить квартиру, о которой год назад упоминал информатор.

Прибыв по указанному адресу, они выяснили, что в квартире проживала женщина по имени Тианна Брукс. Сейчас она отсутствовала, зато дома находились двое ее малолетних детей – совсем одни. Агенты вызвали службу защиты детей. Когда малышей забрали социальные работники, следователи расспросили соседей, куда делась сама Брукс. Этого не мог сказать никто, хотя один человек сообщил, что к Брукс приезжали двое мужчин, остановившихся где-то поблизости. Агенты разыскали их и допросили. Мужчины заявили, что ничего не знали ни о Брукс, ни о похищениях.

В 23.33 на один из прослушиваемых телефонов поступил звонок.

«У них мои дети!» – сказал женский голос.

Узнав о звонке, агенты в Остелле учинили своим подозреваемым допрос с пристрастием. Агенты отметили, что двое подозреваемых недавно посетили Тианну Брукс. Только что ФБР перехватило телефонный звонок испуганной женщины – по всей вероятности, самой Брукс, – которая сказала, что ее дети у ФБР.

Другими словами, подозреваемые недавно посетили человека, который может быть причастен к похищению.

Возможно, они хотят сказать следствию что-то еще?

Один из подозреваемых назвал адрес квартиры в Атланте.

Агенты немедленно связались с командным центром. За несколько минут до полуночи группа быстрого реагирования прибыла в жилой комплекс в Атланте, о котором упомянули подозреваемые. Высыпав из грузовиков, спецназовцы ринулись к ветхим зданиям. В считаные секунды они нашли нужный дом и, высадив железную дверь, ворвались внутрь. Двое мужчин, спокойно сидевшие в своих креслах, были застигнуты врасплох. На полу валялись веревки, лопата и бутылки с отбеливателем. Не так давно преступники отправили со своих телефонов несколько сообщений – они хотели знать, как избавиться от тела. «Возьми отбеливатель и обрызгай стены, – приказал кто-то. – Лучше делать это в гардеробной».

Один из спецназовцев кинулся в спальню. Фрэнк Янссен действительно сидел в гардеробной, привязанный к стулу. Он был без сознания. Хотя с момента похищения прошло шесть дней, на его лице до сих пор остались следы запекшейся крови от удара, который нанес ему один из преступников. Полицейские разрезали веревки и осторожно понесли его к выходу. В соседней комнате злоумышленники уже лежали на полу в наручниках. Янссена отвезли в больницу. Увидев его, жена расплакалась. Целую неделю никто не знал, что с ним: жив он или погиб? К счастью, все обошлось без серьезных травм – всего несколько синяков и порезов. Фрэнка выписали через два дня: он был совершенно здоров.

Прорыв в деле Янссена произошел не только потому, что компьютерные системы бюро сопоставили похищение и старый, казалось бы, не связанный с ним разговор с информатором. Преступление удалось раскрыть благодаря сотням преданных людей, работавшим в режиме нон-стоп, и гибкой культуре, позволявшей младшим агентам самим решать, что им делать.

«Агенты расследуют преступления, прислушиваясь к интуиции. Иногда новая улика полностью меняет направление следствия, – объяснил мне Фулгэм. – Но чтобы разблокировать это внутреннее чутье, руководство должно наделить агентов соответствующими полномочиями. Агенты должны выбирать то решение, которое считают лучшим. Они должны знать, что их всегда поддержат – даже тогда, когда ставка рискованна. Вот почему бюро приняло гибкий подход. Гибкий подход позволяет нам быть теми, кто мы есть на самом деле».

По существу, один из важнейших уроков, которые преподают нам «NUMMI» и другие организации, принявшие бережливую и гибкую философию, заключается в следующем: сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех. Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину. А еще они должны знать, что им нечего бояться – что бы ни случилось, товарищи их поддержат.

Децентрализация принятия решений способна превратить любого человека в эксперта. Но если доверие отсутствует, если сотрудники «NUMMI» не верят, что руководство заботится о них, если программисты ФБР не имеют возможности самостоятельно решать проблемы, а агенты не слушают собственную интуицию, опасаясь порицания, организации теряют доступ к обширному опыту и знаниям, которые все мы носим у себя в головах. Зато когда рабочие сами могут остановить конвейер, программисты – перенаправить разработку ПО в новое русло, а следователи – действовать инстинктивно, будьте спокойны: эти люди сделают все возможное, чтобы их предприятие удалось.

Разумеется, культура приверженности и доверия – не волшебная пилюля. Она не гарантирует, что продукт будет продаваться, а идея принесет плоды. Однако это лучший способ создать для этого все условия.

Впрочем, существуют веские причины, почему компании не стремятся к децентрализации полномочий. С точки зрения логики, сосредоточение власти в руках единиц, безусловно, оправдано. В «NUMMI» горстка недовольных рабочих могла разорить завод, начав дергать андоны без нужды. В ФБР бестолковый программист мог написать плохую программу, а невезучий агент – пойти по неверному пути. И все же в конечном итоге выгода, которую приносит автономия и культура приверженности, всегда перевешивает затраты. Любой сотрудник может совершить ошибку. Это плохо. Но еще хуже, когда он заведомо лишен возможности оступиться.

Через несколько недель после возвращения домой Фрэнк Янссен написал благодарственное письмо агентам, которые его спасли. «Когда твердый голос американского солдата произнес „Мистер Янссен, мы здесь, чтобы отвезти вас домой“, я испытал невероятное чувство радости, облегчения и свободы, – писал он. – Несмотря на кошмар, который мне довелось пережить, сам факт, что я пишу это письмо у себя дома, – свидетельство потрясающей работы, которую сделали потрясающие люди». С ним приключилась ужасная беда, сказал Янссен, но его спасли – это лучшее доказательство приверженности ФБР своему делу.

Дилер смотрит на Энни Дьюк. Что она скажет? В центре стола лежит гора фишек на 450 тысяч долларов[208]. Девять лучших игроков в покер – все мужчины – нетерпеливо ждут, когда Энни сделает ставку. Это турнир чемпионов 2004 года – транслируемый по телевидению чемпионат с призовым фондом в 2 миллиона долларов. Тот, кто займет второе место, не получит ничего[209].

Дилер еще не открыл общие карты. У Энни две десятки. Комбинация достаточно сильная, поэтому она уже положила большую часть своих фишек в банк. Теперь ей предстоит решить, стоит ли поставить все. Остальные игроки сбросили карты за исключением одного – Грега Реймера по прозвищу The FossilMan, упитанного джентльмена из Северной Каролины, который таскает в карманах куски окаменелой коры и носит очки с нарисованными на стеклах голографическими глазами ящерицы.

Энни не знает, какие карты у Грега. Еще несколько секунд назад, судя по ходу игры, она не сомневалась, что эту раздачу выиграет[210]. Но тут Грег поставил все, что у него было, и планы Энни рухнули. Неужели все это время Грег водил ее за нос? Вынуждал повышать ставки, а сам только и ждал, чтобы нанести удар? Или он просто пытается запугать ее огромной ставкой в надежде, что она струсит и выйдет из игры?

Все смотрят на Энни. Она понятия не имеет, что делать.

Разумеется, можно сбросить карты. Но это будет означать потерю десятков тысяч долларов, потраченных на то, чтобы попасть за этот стол. Энни лишится всего, чего она достигла за последние девять часов, всего, к чему она так стремилась.

С другой стороны, можно ответить на ставку Грега и поставить все оставшиеся фишки. Если Энни проиграет, она выбывает из турнира. Зато если ставка окупится и раздача будет выиграна, она мгновенно выйдет на первое место, а значит, станет на шаг ближе к оплате школьных счетов и ипотеки, не говоря уже о тяжелом разводе и всех тех неопределенностях, из-за которых по ночам у нее сводит живот.

Энни снова смотрит на гору фишек на столе и чувствует, как сжимается горло. Всю жизнь ее мучили приступы паники; срывы бывали настолько серьезны, что она запиралась в квартире и наотрез отказывалась выходить из дома. Двадцать лет назад, на втором курсе аспирантуры, она так разволновалась, что сама приехала в больницу. Ее выписали только через две недели.

Прошло уже 45 секунд, а Энни так и не может решить, что делать.

– Мне очень жаль, – говорит она. – Я знаю, что думаю слишком долго. Просто это очень трудное решение.

Энни сосредотачивается на своих десятках. Она думает о том, что ей известно и что неизвестно. Больше всего в покере Энни нравится определенность. Игрок делает прогнозы, воображает альтернативные варианты будущего, а затем вычисляет, какие из них наиболее вероятны. Такова суть покера. Благодаря статистике Энни чувствует, что все зависит от нее. Она, конечно, не знает наверняка, что произойдет дальше. Зато она точно знает, какова вероятность, что ее догадки верны. За покерным столом царит атмосфера спокойствия и безмятежности.

Но вот появляется Грег и все портит. Он делает ставку, которая не соответствует ни одному из сценариев, которые Энни прокручивает в голове. Как узнать, что произойдет скорее всего? Кажется, будто все ее мысли скованы льдом.

– Прошу прощения, – говорит она, – мне нужна еще секундочка.

В 2011 году Управление директора Национальной разведки обратилось к нескольким университетам с просьбой принять участие в некоем проекте «с целью существенного повышения надежности, точности и своевременности прогнозов разведки»[214]. Получив соответствующий грант, каждый факультет должен был набрать команду специалистов по международным делам, после чего попросить этих специалистов сделать ряд прогнозов о будущем. Исследователям предстояло определить, кто дал наиболее точные прогнозы, а главное – как они это сделали. Выводы, надеялось правительство, помогут аналитикам ЦРУ лучше выполнять свою работу.

Большинство университетов, принявших участие в программе, выбрали стандартный подход. Они обратились к профессорам, аспирантам, исследователям в сфере международной политики, а также к другим ученым и задали этим специалистам вопросы, на которые никто не знал ответов, – возобновит ли Северная Корея переговоры по вооружениям к концу года, получит ли партия «Гражданская платформа» большинство мест на парламентских выборах в Польше и тому подобное. Изучение различных подходов, думали все, подкинет ЦРУ свежие идеи[215].

Два университета, однако, избрали другую тактику. Группа психологов, статистиков и политологов[216] из Пенсильванского и Калифорнийского университетов в Беркли использовали правительственные деньги иначе. Ученые решили выяснить, можно ли научить прогнозированию обывателей. Данное исследование получило название «Проект „Здравое суждение“» («Good Judgment Project»). Вместо того чтобы нанимать специалистов, ученые обратились к тысячам обычных людей – юристам, домохозяйкам, студентам, любителям читать газеты, фактически ко всем, кто имел высшее образование, – и организовали интернет-классы по прогнозированию, в рамках которых желающих обучали разным способам думать о будущем. По окончании тренинга участники должны были ответить на те же вопросы касательно внешней политики, что и эксперты[217].

В течение двух лет исследователи проводили тренинги и собирали данные. Помимо отслеживания результатов, особый интерес представляли изменения производительности в зависимости от типа обучения. В конце концов был опубликован следующий вывод: даже краткий тренинг в области исследовательских и статистических методов – обучение различным способам думать о будущем – повышал точность предсказаний. При этом наиболее эффективным способом развить способность к прогнозированию оказался определенный вид урока – а именно, обучение вероятностному рассуждению[218].

На занятиях по вероятностному рассуждению участников учили думать о будущем не как о том, что должно произойти, а как о серии возможностей, которые могут произойти. Их учили представлять будущее в виде массива потенциальных исходов разной вероятности. «Большинство людей крайне небрежно подходят к вопросу о будущем, – сказал Лайл Ангер, профессор информатики из Пенсильванского университета, который помогал наблюдать за ходом проекта „Здравое суждение“. – Они часто говорят что-то типа: „Вероятно, в следующем году мы поедем отдыхать на Гавайи“. Ну? И что это значит? Они в этом уверены на 51 процент? Или на 90 процентов? А ведь это важно, если вы покупаете билеты, не подлежащие возврату». Цель вероятностного обучения – научить людей преобразовывать интуицию в статистические вероятности.

В рамках одного из упражнений, например, участники должны были проанализировать вопрос: «Будет ли президент Франции Саркози переизбран в 2012 году?»

Чтобы предсказать шансы на переизбрание Николя Саркози, требовалось рассмотреть минимум три переменных. Первая переменная – это срок пребывания в должности. Предыдущие выборы во Франции показали, что действующий президент – например президент Саркози – в среднем может рассчитывать на получение 67 % голосов. Следовательно, на основании этих данных вероятность того, что Саркози останется на своем посту, составляла 67 %.

Но были и другие переменные, которые следовало учесть. В последнее время Саркози не пользовался популярностью среди французских избирателей. Социологи подсчитали, что из-за низких рейтингов шансы на переизбрание Саркози на самом деле составляют 25 %. Иными словами, вероятность того, что Саркози уже не будет президентом, равнялась 75 %. Кроме того, французская экономика на тот момент находилась в весьма плачевном состоянии. Со своей стороны, экономисты полагали, что Саркози наберет только 45 % голосов.

Итого, от участников требовалось рассмотреть три потенциальных будущих: Саркози мог получить 67 %, 25 % или 45 % голосов. В первом случае он выиграет выборы легко, во втором проиграет с большим отрывом, а в третьем проиграет с минимальным отрывом. Как же сочетать эти противоречивые результаты в одном прогнозе? «Нужно усреднить оценки, сделанные на основании данных предыдущих выборов, рейтингов одобрения и темпов экономического роста, – говорили на тренинге. – В отсутствие веских оснований считать одну переменную важнее другой, считайте их равновесными. Используя этот подход, мы получаем [(67 % + 25 % + 45 %) / 3] = 46 %. То есть шансы на переизбрание Николя Саркози составляют 46 %».

Три возможных варианта развития событий

Девять месяцев спустя Саркози набрал 48,4 % голосов и уступил пост президента Франсуа Олланду.

Это самый базовый вид вероятностного мышления – упрощенный пример, который учит основной идее: противоречивые варианты развития событий можно объединить в единый прогноз. Специалисты, как правило, представляют различные исходы в виде вероятностных кривых – графиков, показывающих распределение потенциальных вариантов. Так, отвечая на вопрос «сколько мест получит партия Саркози во французском парламенте», эксперт может описать возможные результаты в виде кривой, которая отражает связь между количеством мест в парламенте и шансами Саркози остаться президентом:

В действительности, когда Саркози проиграл выборы, его партия, Union pour un mouvement populaire, или UMP, получила лишь 194 места – то есть значительно меньше, чем на предыдущих выборах.

Учебные модули проекта «Здравое суждение» включали разнообразные методы объединения вероятностей и сравнения альтернативных вариантов будущего. Впрочем, на протяжении всего курса обучения участникам без конца повторяли одну и ту же основную идею. Будущее – это не что-то одно. Скорее, это множество вариантов, которые часто противоречат друг другу, пока один из них не сбудется. Все варианты можно объединить и предсказать, какой из них наиболее вероятен.

Это и есть вероятностное мышление – способность удерживать в уме несколько противоречивых возможностей и оценивать их относительную вероятность. «Мы не привыкли думать о нескольких будущих, – сказала Барбара Меллерс, руководитель проекта „Здравое суждение“. – Мы живем только в одной реальности, а потому представление о будущем, как о многочисленных возможностях, может вызвать дискомфорт, ибо в этом случае мы вынуждены думать о разных вещах, в том числе и тех, которые, как мы надеемся, не сбудутся никогда».

Как сообщают исследователи, обучение вероятностному мышлению привело к 50-процентному повышению точности прогнозов. «Команды, прошедшие курс обучения, показали наилучшие результаты, – отметил сторонний наблюдатель. – Главным образом, их учили преобразовывать интуитивные догадки в вероятности. Каждый день команда проводила онлайн-обсуждения и корректировала свои предположения… Грандиозные теории, скажем, о природе современного Китая были совершенно бесполезны. Способность рассмотреть узкий вопрос с различных позиций и быстро скорректировать степень вероятности того или иного исхода – вот что было самое главное»[219].

Мышление сквозь призму вероятностей требует от нас способности усомниться в собственных предположениях и умения мириться с неопределенностью. Чтобы научиться лучше предсказывать будущее – другими словами, принимать оптимальные решения, – мы должны отличать наши надежды от фактической вероятности того или иного события. К сожалению, это не всегда одно и то же.

«Если вы на сто процентов уверены, что в данный конкретный момент любите свою подругу – это, конечно, прекрасно. Но если вы планируете сделать ей предложение, разве вы не захотите узнать, каковы шансы остаться с ней в браке в течение следующих тридцати лет? – говорит Дон Мур, профессор школы бизнеса Хасс в Беркли. – Разумеется, я не могу сказать точно, сохраните ли вы влечение друг к другу через тридцать лет. Зато я могу рассчитать вероятность, что вы будете по-прежнему любить друг друга, а также привести статистические данные о влиянии рождения детей на отношения между супругами. Получив эти сведения, вы проанализируете вероятности с учетом личного опыта и собственных представлений о том, что произойдет скорее всего. Это поможет вам спрогнозировать будущее чуточку точнее».

«С точки зрения перспективы, – продолжает Мур, – такие прогнозы весьма ценны: несмотря на то, что вы на сто процентов уверены, что любите эту женщину сейчас, вероятностный подход к будущему заставит вас задуматься о вещах, которые пока не столь очевидны, но в дальнейшем очень важны. Вероятностное мышление вынуждает вас быть честным с самим собой – в том числе признаться, что кое в чем вы не уверены»[220].

Когда Энни увлеклась покером всерьез, брат объяснил ей, что отличает победителей от всех остальных. Неудачники, сказал Говард, всегда ищут определенности. Победители охотно признают, что они не знают то-то и то-то. В самом деле, если вы знаете, что именно вы не знаете, – это огромное преимущество, которое можно использовать против других игроков. Когда Энни звонила Говарду и жаловалась, что проиграла, что ей не повезло, что карты выпали плохие, брат неизменно повторял одно и то же: перестань ныть.

«А тебе не приходило в голову, что ты и есть тот идиот, который жаждет определенности?» – спрашивал он.

В техасском холдеме – разновидности покера, в который играла Энни, – каждый игрок получает две закрытые карты, после чего на середину стола сдают пять общих карт. Победителем становится тот, кто составит наилучшую комбинацию из своих и общих карт.

Когда Говард только учился играть, сказал он Энни, его противниками были маклеры с Уолл-стрит, чемпионы мира по бриджу и прочие отборные фанаты математики. За одну ночь из рук в руки перетекали десятки тысяч долларов. Обычно компания засиживалась до рассвета, а потом шла завтракать. За завтраком разбирали сыгранные комбинации. В конечном итоге Говард пришел к выводу, что самая сложная часть покера – вовсе не математика. Потренировавшись, любой может научиться запоминать шансы или рассчитывать возможность забрать банк. Нет, самое сложное – это научиться делать выбор, основываясь на вероятностях.

Допустим, вы играете в техасский холдем. У вас на руках червовая дама и червовая девятка. Дилер кладет на стол четыре общие карты.

Предстоит открыть еще одну карту. Если последняя карта окажется червой, у вас получится флеш или пять черв. Это сильная комбинация. Быстрый мысленный расчет говорит следующее: поскольку в колоде 52 карты и 4 червы уже открыты, значит, остается 9 черв и 37 не-черв. Иными словами, есть 9 карт, которые дадут флеш, и 37 карт, которые не дадут флеш. Шансы на получение флеша, таким образом, составляют 9 к 37, то есть примерно 20 %[221][222].

Иначе говоря, вероятность того, что вы не соберете флеш и можете потерять деньги, равна 80 %. Начинающий игрок, скорее всего, сбросит карты. Это потому, что новичок ориентируется на определенность: шансы на флеш в данном случае относительно невелики. Вместо того чтобы ставить деньги на маловероятный исход, он предпочтет выйти из игры[223].

Эксперт видит эту игру по-другому. «Опытный игрок в покер не думает об определенности, – сказал брат Энни. – Он хочет знать, что ему известно, а что нет».

Допустим, эксперт получает даму и девятку червей и надеется на флеш. Если его оппонент ставит 10 долларов, в результате чего общий банк доходит до 100 долларов, он приступает к вычислению второго набора вероятностей. Чтобы остаться в игре – и посмотреть, окажется ли последняя карта червой, – эксперт должен всего-навсего ответить на последнюю ставку. Если он поставит 10 долларов и соберет флеш, то выиграет 100 долларов. «Шансы банка» составляют 10 к 1: в случае выигрыша он получит 10 долларов за каждый доллар, которые поставит сейчас.

Теперь опытный игрок может сравнить шансы, представив эту же руку сто раз. Он не знает, выиграет он или проиграет именно эту руку, но он знает, что, если он сыграет ее сто раз, то, в среднем, выиграет 20 раз. Каждая победа принесет ему 100 долларов. Итого, получается 20 раз по 100 долларов, или 2000 долларов.

Еще опытный игрок знает, что сыграть 100 рук будет стоить ему всего 1000 долларов (потому что каждый раз он ставит всего 10 долларов). Таким образом, даже если он проиграет 80 раздач, то все равно положит в карман 1000 долларов (что соответствует выигрышу в размере 2000 долларов за вычетом 1000 долларов, необходимых для участия в игре).

Понятно? Если нет – ничего страшного. Суть в том, что вероятностное мышление подсказывает эксперту, как быть дальше. Он понимает, что многое предсказать не в силах. Но если он сыграет эту же руку 100 раз, то наверняка станет на 1000 долларов богаче. Поэтому опытный игрок делает ставку и остается в игре. С вероятностной точки зрения ставка со временем окупится. Неопределенность исхода именно этой руки не имеет значения. Что важно – так это шансы, которые в долгосрочной перспективе принесут победу.

«Большинство игроков зациклены на определенности, и это оказывает значимое влияние на их выбор, – сказал Энни ее брат. – Быть великим игроком означает принимать неопределенность. Пока неопределенность тебя не беспокоит, шансы будут работать на тебя»[224].

Итак, Грег Реймер выбывает. Брат Энни, Говард[225], играет на этом турнире чемпионов рядом с сестрой. За последние двадцать лет Говард зарекомендовал себя в качестве одного из лучших игроков в мире. У него два браслета Мировой серии покера и миллионные выигрыши. В начале турнира Энни и Говарду повезло: пока им нечасто доводилось напрямую соперничать за крупный банк. Теперь же, семь часов спустя, количество игроков сократилось, и им неизбежно придется играть друг против друга.

Первым выбыл Грег, которого погубило обыкновенное невезение. Дойл Брансон, 71-летний девятикратный чемпион, вышел из игры из-за рискованной попытки удвоить свои фишки. Фил Айви, который выиграл свой первый турнир Мировой серии покера в 24 года, был выбит Энни, положившей туза и даму против его туза и восьмерки. Они играют уже 12 часов; куча фишек Энни выросла, потом уменьшилась, затем снова выросла. Сейчас за столом сидят только Энни, Говард и мужчина по имени Фил Хельмут. «Тренировочный» обмен фишками длится уже 90 минут – пока они только присматриваются друг к другу. И тут Энни получает пару шестерок.

Она начинает прикидывать, что она знает и чего не знает. Она знает, что у нее сильные карты. Она знает, что если сыграет эту руку 100 раз, то останется в плюсе. «Иногда, когда я учу людей играть в покер, я говорю им, что бывают ситуации, когда нужно сначала сделать ставку, и только потом смотреть свои карты, – сказала мне Энни. – Если шансы банка в вашу пользу, вы всегда должны делать ставку. Просто примите это за правило».

Говард, ее брат, похоже, доволен своей комбинацией, потому что он кладет в банк все свои фишки, 310 тысяч долларов. Фил Хельмут сбрасывает карты. Ставка за Энни.

– Принимаю, – говорит она.

Оба открывают карты. У Энни две шестерки.

У Говарда две семерки.

– Хорошая рука, – говорит Энни.

Шансы на победу Говарда составляют 82 %[226]. Если Говард выиграет, он заберет более 500 тысяч долларов и станет чип-лидером. С вероятностной точки зрения оба сыграли совершенно верно. «Энни сделала правильный выбор, – позже сказал мне Говард. – Она просчитала шансы и не ошиблась».

Дилер открывает первые три общие карты.

– О боже! – восклицает Энни и закрывает лицо руками. – О боже!

Шестерка и две дамы в числе общих карты дают Энни фул-хаус. Если Энни и Говард сыграют эту руку 100 раз, Говард, скорее всего, выиграет 82 раза. Но не сейчас. Дилер кладет на стол две оставшиеся карты[227].

Говард выбывает из игры.

Энни вскакивает со стула и обнимает брата.

– Мне очень жаль, Говард, – шепчет она и, всхлипывая, выбегает из студии.

– Все нормально, – говорит Говард, найдя ее в холле. – Просто побей Фила.

«Вы должны научиться жить с этим, – позже сказал мне Говард. – Я только что прошел через это с собственным сыном. Он подал заявления в несколько колледжей и страшно нервничал. В итоге мы составили список из двенадцати школ, разделив их на три группы. В школы из первой группы он попадал наверняка, из второй группы – 50 на 50, а из третьей группы – с большой натяжкой. Потом мы сели и начали рассчитывать вероятности».

Проанализировав статистику, которую эти школы публиковали в интернете, Говард и его сын рассчитали вероятность попадания в каждый из колледжей. Затем они сложили все вероятности вместе. Это была довольно простая математика, доступная даже магистру английского языка, при условии, конечно, что он умеет пользоваться Гуглом. Они выяснили, что шанс попадания по меньшей мере в одну школу равнялся 99,5 %, а шанс попадания в хорошую школу превышал 50 %. К сожалению, вероятность того, что сын Говарда попадет в одну из престижных школ, которые ему так понравились, оказалась весьма невелика. «Это было печально, но, посмотрев на цифры, он немного успокоился, – сказал Говард. – Возможно, он не попадет туда, куда хочет, но уж куда-нибудь его точно возьмут».

«Вероятности ближе всего к предсказаниям, – пояснил Говард. – Нужны силы, чтобы жить с мыслью о том, что может произойти»[228].

В конце 1990-х годов профессор когнитивистики из Массачусетского технологического института по имени Джошуа Тененбаум приступил к масштабным исследованиям: ученый хотел знать, каким образом обыкновенные люди делают повседневные прогнозы. Каждый день мы сталкиваемся с десятками вопросов, ответить на которые невозможно без той или иной степени прогнозирования. Допустим, нам нужно прикинуть, как долго продлится собрание, или выбрать маршрут с минимальным количеством пробок, или решить, куда поехать отдыхать всей семьей: на океан или в «Диснейленд». Размышляя о подобном, мы делаем прогнозы, приписывая вероятности различным исходам. Возможно, мы этого не осознаем, но мы мыслим сквозь призму вероятностей. Как наш мозг это делает?

Специальностью Тененбаума была вычислительная когнитивистика – в частности, сходства в процессах обработки информации, свойственных компьютеру и человеку[229]. По сути, компьютер представляет собой детерминированный автомат. Он, конечно, может спрогнозировать, что предпочтет ваша семья (пляж или «Диснейленд»), но только при одном условии: если вы дадите ему четкую формулу для сравнения достоинств пляжных забав и парков развлечений. Человек, напротив, может принять решение даже в том случае, если он никогда раньше не ездил ни на океан, ни в Волшебное Королевство. Основываясь на предыдущем опыте, наш мозг, скорее всего, сделает примерно такой вывод: раз дети вечно ноют «на лоне природы» и обожают смотреть мультфильмы, все получат больше удовольствия от встречи с Микки и Гуфи.

«Каким же образом наш мозг извлекает столь многое из столь малого? – пишет Тененбаум в статье, опубликованной в журнале „Science“ в 2011 году. – Любой родитель знает, и ученые это подтвердили, что типичные двухлетние дети понимают, как правильно употреблять новое слово, например „лошадь“ или „расческа“, увидев всего несколько примеров»[230]. Для двухлетнего ребенка лошадь и щетка для волос имеют много общего. На картинках у обеих длинное тело с серией прямых линий, торчащих наружу – в одном случае это ноги, во втором – щетинки. И те, и другие бывают разных цветов. И все же, несмотря на то, что ребенок, возможно, видел только одну фотографию лошади и пользовался только одной расческой, он может быстро понять разницу между этими словами.

Компьютер, напротив, нуждается в подробных инструкциях, когда следует употреблять «лошадь», а когда «расческа». Ему требуется особая программа, в которой будет четко оговорено, что четыре ноги увеличивают шансы на лошадиность, а сто щетинок повышают вероятность расчески. Ребенок производит такие расчеты раньше, чем строит предложения. «С точки зрения оперирования сенсорной информацией это подвиг, – писал Тененбаум. – Как ребенок улавливает границы этих подмножеств, увидев только один или несколько примеров?»[231]

Другими словами, почему мы так хорошо умеем прогнозировать определенные типы событий – и, таким образом, принимать оптимальные решения, – если мы практически ничего не знаем о всех потенциальных обстоятельствах?

Чтобы ответить на этот вопрос, Тененбаум и его коллега Томас Гриффитс провели любопытный эксперимент. Они прочесывали интернет, собирая данные по различным категориям предсказуемых событий, – например, сколько денег соберет фильм в прокате, какова продолжительность жизни среднего человека, сколько времени печется пирог. Интерес к такого рода вопросам объяснялся просто: если для каждого из них построить свой график, то он будет иметь строго определенный вид. Кассовые сборы, например, обычно подчиняются базовому правилу: каждый год выпускают несколько блокбастеров, которые приносят огромную прибыль, и множество фильмов, которые оказываются убыточными.

В математике это называется «степенным распределением». Если доходы от всех кинофильмов, выпущенных в том или ином году, представить на одном графике, то он будет выглядеть так:

Сборы в прокате

Графики других типов событий выглядят иначе. Возьмем продолжительность жизни. Шансы умереть достаточно высоки в момент рождения – некоторые младенцы погибают, едва появившись на свет, – но если ребенок благополучно прожил первый год, то, скорее всего, он проживет еще несколько десятков лет. После 40 лет шансы умереть начинают повышаться. После 50 лет вероятность смерти резко возрастает с каждым годом, достигая максимума примерно в 82 года. Это и есть средний возраст смерти.

Продолжительность жизни придерживается нормальной, или гауссовой, кривой распределения. График выглядит так:

Продолжительность жизни

Большинство людей интуитивно понимают: для прогнозирования различных видов событий нужны разные виды рассуждений. Мы знаем, что кассовые сборы и продолжительность жизни требуют разных типов оценок, даже если нам ничего не известно о медицинской статистике или тенденциях в индустрии развлечений. Тененбаум и Гриффитс хотели выяснить, откуда берутся эти интуитивные знания. Поэтому они выбрали события с четкими закономерностями: от кассовых сборов и продолжительности жизни до средней длины стихотворений, продолжительности карьеры конгрессмена (которая придерживается распределения Эрланга) и времени пребывания пирога в духовке (которое лишено четко выраженных закономерностей)[232].

Затем они попросили сотни студентов предсказать будущее на основании одного фрагмента данных:

Вы читаете о фильме, который собрал на сегодняшний день 60 миллионов долларов. Сколько он соберет в итоге?

Вы встречаете человека, которому 39 лет. Как долго он или она будет жить?

Пирог печется уже 14 минут. Сколько времени он должен оставаться в духовке?

Вы встречаете американца, который является членом конгресса уже 11 лет. Сколько лет он прослужит в конгрессе в общей сложности?[233]

Никакой дополнительной информацией студенты не располагали. Им ничего не рассказали ни о степенном распределении, ни о кривых Эрланга. Их просто попросили сделать прогноз, основанный на одном фрагменте данных без каких-либо подсказок касательно типов вероятностей.

И все же прогнозы участников оказались поразительно точны. Они знали, что фильм, который собрал 60 миллионов, – это блокбастер, который, скорее всего, соберет еще 30 миллионов. Интуиция подсказывала им, что человек, которому стукнул четвертый десяток, вероятно, проживет еще лет 50. Они догадывались, что конгрессмен, который находился у власти в течение 11 лет, наверняка прослужит еще лет шесть или около того: несмотря на то, что длительный срок пребывания в должности дает свои преимущества, даже видные законодатели могут пострадать от новых политических веяний.

В ответ на заданные вопросы лишь немногие из участников сумели описать логику, которой они пользовались при прогнозировании. Они просто давали те ответы, которые казались правильными. В среднем их прогнозы зачастую отличались от правильного ответа менее чем на 10 %. На самом деле, когда Тененбаум и Гриффитс графически представили все предсказания студентов по каждому вопросу, полученные кривые распределения почти идеально соответствовали реальным закономерностям, которые обнаружили профессоры в данных из интернета.

Кроме того, каждый студент интуитивно понимал, что различные виды предсказаний требовали различных видов рассуждений. Это было очень важно. Они понимали – хотя и не обязательно осознавали почему, – что продолжительность жизни имеет форму нормальной кривой, тогда как кассовые сборы, как правило, подчиняются степенному закону.

Некоторые исследователи называют эту способность интуитивно улавливать закономерности «байесовским мышлением» или «байесовской психологией». Дело в том, что для подобных прогнозов компьютер использует ту или иную разновидность правила Байеса[234] – математическую формулу, которая обычно требует анализа тысяч моделей одновременно и сравнения миллионов результатов[235]. В основе правила Байеса лежит следующий принцип: даже при наличии очень малого количества данных прогнозирование будущего возможно. В этом случае нам придется скорректировать наши предположения с учетом наблюдений за окружающим миром. Допустим, ваш брат говорит, что идет ужинать с другом. Поскольку большинство друзей вашего брата мужского пола, вы можете предположить, что он собирается встретиться с мужчиной с вероятностью 60 %. Теперь вообразим, что ваш брат говорит, что этот друг – коллега по работе. В этом случае вы, скорее всего, измените свой прогноз, ибо знаете, что большинство коллег вашего брата женского пола. Правило Байеса позволяет вычислить точную вероятность того, что ваш брат будет ужинать с женщиной или мужчиной, на основании всего одного или двух фрагментов данных и ваших предположений[236]. Чем большим количеством информации вы располагаете – его друга зовут Пэт, он или она любит приключенческие фильмы и модные журналы, – тем точнее вы сможете вычислить вероятности.

Люди делают подобные расчеты, практически не задумываясь, и, как правило, оказываются на удивление точны. Большинство из нас никогда не видели актуарных таблиц продолжительности жизни, но опыт подсказывает нам, что малыши умирают сравнительно редко, а 90-летние старики часто. Большинство из нас не обращают внимание на статистику кассовых сборов, однако мы знаем, что каждый год выпускают несколько фильмов, которые смотрят все, и кучу фильмов, которые исчезают из кинотеатров в течение одной-двух недель. Таким образом, мы делаем предположения о продолжительности жизни и кассовых сборах, основываясь на собственном опыте. Чем больше похорон и кинотеатров мы посетим, тем точнее будут наши догадки. Пусть мы этого и не осознаем, но люди – настоящие асы в байесовском прогнозировании.

Впрочем, иногда и мы совершаем ошибки. Когда Тененбаум и Гриффитс попросили участников предсказать, как долго будет царствовать египетский фараон, если он уже управляет страной 11 лет, большинство студентов сочли, что фараоны ничем не отличаются от других царственных особ – например европейских королей. Из книг по истории и телепередач мы знаем, что некоторые члены королевских семей умирают рано. Однако если король или королева доживает до среднего возраста, то, он или она, как правило, остается на престоле, пока не поседеет. Участникам эксперимента Тененбаума показалось логичным, что у фараонов дела обстоят точно так же. Они предложили ряд догадок, основная масса которых приходилась на 23 года царствования.

Догадки относительно продолжительности царствования фараона

Эта догадка была бы совершенно верной, если бы речь шла о британском короле, но для египетского фараона она не годилась: 4000 лет назад продолжительность жизни была гораздо короче. Если фараон доживал до 35 лет, его считали чуть ли не стариком! Таким образом, правильный ответ заключается в следующем: фараон, который провел на престоле 11 лет, скорее всего, будет править еще лет 12, а потом умрет от болезни или какой-либо другой распространенной причины смерти в Древнем Египте:

Реальная продолжительность царствования фараона

Студенты рассуждали правильно. Интуиция их не подвела: срок царствования фараона действительно подчиняется распределению Эрланга. Ошибочным оказалось исходное предположение – так называемая априорная вероятность, или «базовая оценка». Поскольку студенты исходили из заведомо неверного представления о продолжительности жизни фараонов, неверными были и их дальнейшие прогнозы[237].

«Наша способность делать прогнозы на основании минимальной информации и корректировать их с учетом данных из жизни – просто невероятна, – сказал мне Тененбаум. – Но это работает только тогда, когда верна исходная формула».

Как же получить верную «исходную формулу»? Ответ прост: убедиться в полноте своего опыта. Наши предположения базируются на том, с чем мы столкнулись в жизни, но в основе нашего опыта лежит необъективная выборка. В частности, мы склонны запоминать успехи и забывать о неудачах. Многие из нас, например, узнают о мире бизнеса из газет и журналов. Мы чаще ходим в шумные рестораны и смотрим популярные фильмы. Проблема в том, что такой опыт предполагает знакомство преимущественно с одной – успешной – стороной той или иной сферы. Газеты и журналы, как правило, печатают гораздо больше репортажей о молодых компаниях, приобретенных за один миллиард долларов, чем о сотнях аналогичных компаний, которые обанкротились. Мы едва ли обратим внимание на пустой ресторанчик, который находится по дороге в нашу любимую, вечно переполненную пиццерию. Все это заставляет нас предсказывать благополучный исход слишком часто, ибо мы опираемся на опыт и предположения, в которых чересчур велика доля успеха. Промахи-то мы игнорируем[238].

Многие успешные люди, напротив, тратят огромное количество времени на поиск информации о неудачах. Они специально выискивают статьи о компаниях-банкротах. Они приглашают на обед коллег, которые не получили повышения, и подробно расспрашивают их, что пошло не так. На ежегодных обзорных совещаниях они ждут не только похвалы, но и критики. Они тщательно анализируют выписки по кредитным картам в надежде выяснить, почему, собственно, они не накопили столько, сколько рассчитывали. Возвращаясь домой после работы, они обдумывают совершенные оплошности и не забывают мелкие ошибки. Они спрашивают себя, почему данный конкретный разговор прошел не так, как они хотели, и мысленно прокручивают прошедшее совещание – возможно, им следовало быть более краткими? Все мы от природы склонны быть оптимистами, игнорировать собственные ошибки и забывать незначительные промахи друг друга. Однако любой хороший прогноз опирается на реалистичные предположения, а те, в свою очередь, основываются на нашем опыте. Если мы обращаем внимание только на хорошие новости, мы заведомо ставим себя в невыгодное положение.

«Хорошие предприниматели четко осознают риски, которыми чреваты беседы исключительно с успешными людьми, – утверждает Дон Мур, профессор из Калифорнийского университета в Беркли, специалист по психологии предпринимательства, который принимал участие в проекте „Здравое суждение“. – Они стремятся как можно больше времени проводить в кругу людей, которые жалуются на свои неудачи, – людей, которых большинство из нас, как правило, избегают».

По существу, в этом и заключается один из главных секретов принятия оптимальных решений. В основе хорошего выбора лежит прогнозирование будущего. Точное прогнозирование требует учета как можно большего количества как побед, так и разочарований. Чтобы понять, сколько соберет тот или иной фильм в прокате, нам придется посидеть не только в полных, но и в пустых залах, чтобы точно оценить продолжительность жизни – провести время в кругу детей и стариков, а чтобы развить деловую хватку – побеседовать как с преуспевающими, так и со слабыми руководителями.

Конечно, это трудно, ведь на успех смотреть приятнее. Обычно мы избегаем задавать грубые вопросы коллегам, которых только что уволили, и не решаемся расспрашивать друзей, что именно привело их к разводу. И тем не менее уточнение базовой оценки требует общения не только с состоявшимися людьми, но и с теми, чьи надежды не оправдались.

В общем, когда в следующий раз ваш друг прозевает продвижение по службе, спросите его, как так получилось. Если сорвется сделка, позвоните другой стороне и выясните, что конкретно вы сделали не так. Если у вас выдался плохой день или вы накричали на супруга, не говорите, что завтра все будет иначе, – заставьте себя действительно разобраться в том, что произошло.

В следующий раз используйте полученные знания для прогнозирования будущего. Ни одному человеку не дано знать наверняка, как все обернется в итоге. Но чем больше вы будете представлять потенциальные варианты развития событий, чем точнее научитесь определять, какие предположения верны, а какие надуманны, тем выше будут ваши шансы принять лучшее решение.

Энни многое знает о байесовском мышлении с аспирантуры и постоянно использует его в покере. «Когда я играю против человека, которого никогда не встречала прежде, первое, что я делаю, – я думаю о базовых оценках, – сказала она. – Тем, кто никогда не изучал правило Байеса, может показаться, что я предвзята. Если я играю, скажем, с 40-летним бизнесменом, я предположу, что его беспокоит только одна вещь – похвастаться друзьям, что он играл против профи. Поскольку на самом деле он не очень-то и стремится выиграть, он будет много рисковать. Если напротив меня сидит 22-летний парень в покерной футболке, я предположу, что он учился играть онлайн, а значит, будет действовать сдержанно и осмотрительно».

«Разница между предвзятостью и байесовским мышлением, – продолжала Энни, – заключается в том, что по ходу игры я стараюсь уточнить свои предположения. Если я вижу, что 40-летний бизнесмен превосходно блефует, это может означать, что передо мной профессионал, который надеется, что все его недооценят. С другой стороны, если 22-летний парень будет блефовать каждую раздачу, я, вероятно, сочту, что он – просто богатенький мальчик, который не понимает, что делает. Я трачу много времени на корректировку своих предположений, ведь если они ошибочны, моя базовая оценка никуда не годится».

После выбывания Говарда за столом остаются только два игрока: Энни и Фил Хельмут. Хельмут – живая легенда покер-румов, телевизионная знаменитость по прозвищу The Poker Brat[239]. «Я – Моцарт покера, – сказал он мне. – Я могу читать своих противников лучше, чем кто-либо из игроков, может быть, лучше всех в мире. Это белая магия, инстинкт».

Энни сидит на одном конце стола, Хельмут на другом. «Я отлично представляла, какой видел меня Фил в тот момент, – позже призналась Энни. – Однажды Фил сказал мне, что невысокого мнения о моей креативности. Он сказал, что я больше везучая, чем умная, и боюсь блефовать, когда это действительно важно»[240].

Для Энни это проблема. Она хочет, чтобы Фил думал, будто она блефует. Единственный способ заманить его в игру по-крупному – убедить, что она блефует, когда на самом деле это не так. Чтобы выиграть турнир, Энни должна заставить Фила изменить свои предположения о ней.

У Фила другой план. Он считает, что он сильный игрок. Он считает, что видит Энни насквозь. «У меня есть способность учиться очень, очень быстро, – сказал он мне. – Зная, что делают другие игроки, я могу контролировать стол». Это не хвастовство. Хельмут выиграл 14 чемпионатов по покеру.

У Энни и Фила примерно равное количество фишек. Следующий час они разыгрывают одну комбинацию за другой, но ни один не получает явного преимущества. Фил продолжает тонко подкалывать Энни, пытаясь сбить ее с толку, разозлить, обидеть – все что угодно, лишь бы вывести из равновесия.

– Я бы предпочел играть с вашим братом, – говорит он.

– Все в порядке, – отвечает Энни. – Я в финале, и это главное.

Энни блефует четыре раза. «Я хотела, чтобы он достиг той точки, когда он скажет: „К черту! Она блефует раздачу за раздачей, я должен дать отпор“», – объяснила Энни. Но Фил по-прежнему спокоен. Он не горячится.

Наконец Энни получает комбинацию, которую она так ждала. Дилер дает ей короля и девятку. Фил получает короля и семерку. В центре стола лежат общие карты: король, шестерка, девятка и валет.

Фил знает, что у него пара королей. Но он не знает, что у Энни две пары – короли и девятки. Ни он, ни она не видят карты друг друга.

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Джонсон писал: «Идея в том, чтобы думать о подмножестве релевантных данных».

Энни поднимает ставку – 120 тысяч долларов. Фил, думая, что его рука – два короля – самая сильная, отвечает. Тогда Энни ставит все свои фишки, и в банке оказывается 970 тысяч долларов.

Теперь очередь Фила.

Он что-то бормочет себе под нос.

– Это невероятно, – говорит он. – На самом деле невероятно. Она, скорее всего, даже не знает, насколько я силен. Я даже не уверен, что она в полной мере осознает силу руки.

Фил встает.

– Не знаю, – произносит он, расхаживая вокруг стола. – Не знаю, у меня дурное предчувствие.

Фил сбрасывает карты[241].

Он переворачивает своих королей, показывая Энни, что у него была старшая пара. И тут Энни наносит удар: она случайно переворачивает одну из своих карт и показывает Филу пару девяток. О паре королей он ничего не знает.

«Я хотела заставить его изменить свои предположения обо мне, – позже сказала Энни. – Я хотела заставить его думать, будто я блефовала с парой девяток».

– Ничего себе! И ты поставила все с какой-то девяткой? – говорит Фил Энни. – Это так безрассудно, особенно если играешь против кого-то вроде меня. Возможно, я поторопился.

Игроки готовы к следующей раздаче. Фишки Энни – 1 460 000 долларов; фишки Фила – 540 тысяч долларов. Дилер сдает карты. У Энни король и десятка. У Фила десятка и восьмерка. Первые общие карты – 2, 10 и 7.

У Фила две десятки и восьмерка. Это хорошая комбинация. У Энни тоже две десятки и король, что немного лучше.

Фил кладет в банк 45 тысяч долларов. Энни поднимает ставку до 200 тысяч. Это агрессивный шаг. Но Фил начинает верить, что Энни играет безрассудно. Он думает, что видит закономерность, которую отнюдь не ожидал: она блефует, и блефует, и блефует. Базовая оценка Фила постепенно меняется.

Фил смотрит на стопку фишек на столе. Может быть, его предположение, что Энни слишком боится, чтобы блефовать в критические моменты, ошибочно? Может быть, Энни блефует прямо сейчас? Может быть, она наконец перегнула палку?

– Ставлю все, – говорит Фил, толкая свои фишки на середину стола[242].

– Отвечаю, – заявляет Энни.

Игроки открывают карты.

– Дерьмо, – ругается Фил, видя, что у них обоих по две десятки. Но если вторая карта Фила – восьмерка, то у Энни – король.

Дилер кладет на стол семерку, которая не дает преимущества ни одному из игроков.

Энни стоит, прижимая руки к щекам. Фил тоже вскакивает.

– Дайте мне восьмерку, – шепчет он. Это единственная карта, которая может его спасти. Дилер открывает последнюю общую карту. Это тройка.

Энни выигрывает два миллиона долларов. Фил выбывает из турнира[243]. Игра окончена. Энни – чемпион.

Позже она скажет, что победа в этом турнире изменила ее жизнь. Фактически она стала самой знаменитой женщиной, которая когда-либо играла в покер. В 2010 году она выиграла престижный турнир «National Heads-Up Poker Championship». Сегодня она занимает первое место по прибыли в Мировой серии покера. В общей сложности Энни выиграла более четырех миллионов долларов. Она больше не беспокоится об ипотеке. Ее не мучают приступы паники. В 2009 году она появилась в шоу «Celebrity Apprentice». Перед началом съемок она нервничала, но не сильно. Срывов больше не было. Последнее время она мало играет на турнирах. Большую часть времени Энни читает лекции. Эти лекции посвящены вероятностному мышлению, неопределенности и роли байесовского подхода в принятии оптимальных решений в повседневной жизни.

«В покере многое зависит от удачи, – сказала мне Энни. – Как и в жизни. Никогда не знаешь, чем все закончится. Когда на втором курсе я легла в психиатрическую больницу, я и представить не могла, что в конечном итоге стану профессиональным игроком в покер. Вы точно не знаете, к чему все идет, но с этим нужно смириться. Так я избавилась от тревоги. Все, что мы можем сделать, – это научиться принимать наилучшие решения здесь и сейчас и надеяться, что со временем шансы окажутся в нашу пользу».

Как же научиться принимать хорошие решения? Отчасти путем тренировки вероятностного мышления. Для этого мы должны представить различные варианты развития событий – иными словами, удерживать в сознании несколько противоречивых сценариев одновременно – после чего проанализировать широкий спектр успешных начинаний и неудач. Интуиция подскажет нам, какие прогнозы сбудутся скорее всего.

Развить такого рода интуицию можно различными способами: изучая статистику, играя в покер, размышляя над потенциальными подводными камнями и факторами успеха, помогая собственным детям справиться со своими страхами – изложить их на бумажке и терпеливо подсчитать вероятность того, что все эти «ужасные события» действительно произойдут. Существует множество способов развить байесовский инстинкт. Некоторые из них на удивление просты – достаточно взглянуть на свои прошлые решения и спросить себя: почему я был так уверен, что все будет именно так? Почему я оказался не прав?

Какой бы метод мы ни избрали, цель всегда одна: представить будущее как множество возможностей, а не один заранее определенный исход; установить, что известно, а что нет, найти вариант, который предполагает наилучшие шансы. Предсказать будущее нереально. Никто не может предсказать завтра с абсолютной уверенностью. Поэтому некоторые люди избегают каких-либо прогнозов вообще: их жажда уверенности слишком сильна, а страх сомнения невыносим.

Если бы Энни осталась в университете, пригодилось бы ей все это? «Безусловно, – сказала она. – Допустим, вы выбираете работу. Прикидываете, можете ли позволить себе съездить в отпуск. Решаете, сколько вам нужно отложить на пенсию. Все это – прогнозы». Здесь действуют те же самые основные правила. Чтобы принять лучшее решение, необходимо представить различные варианты будущего, а затем спросить себя, какие из этих вариантов кажутся наиболее вероятными и почему. Во всяком случае, так поступают люди, которые умеют делать правильный выбор.

Любой человек может научиться принимать оптимальные решения. Мы все можем приучить себя замечать прогнозы, которые делаем каждый день. Конечно, никто не застрахован от ошибки. И все-таки, потренировавшись, мы можем научиться влиять на вероятность того, что наше предсказание сбудется.

До открытия просмотрового зала еще час, а перед его дверьми уже выстроилась целая очередь. Это режиссеры и аниматоры, редакторы и сценаристы. Все они – сотрудники «Disney». Всем не терпится поскорее увидеть черновой вариант фильма, о котором ходит столько разговоров[244].

Зрители рассаживаются, гаснет свет, и на экране появляются две сестры на фоне зимнего пейзажа. Анна, младшая сестра, властная и чопорная. Она только и думает, что о предстоящей коронации и свадьбе с прекрасным принцем Хансом. Эльза, старшая сестра, завистлива, зла – и заколдована. Все, к чему она прикасается, превращается в лед. Из-за проклятия она уступает трон сестре и убегает в хрустальный дворец высоко в горах, где лелеет злобу и горькую ненависть. Она жаждет мести.

День свадьбы Анны приближается. Эльза решает завладеть короной. Вместе с ехидным снеговиком Олафом она пытается похитить Анну, но лихой принц Ханс срывает их коварные планы. В ярости Эльза приказывает армии снежных монстров разрушить город. Жители отбивают атаку, но когда дым рассеивается, выясняется, что сердце принцессы Анны наполовину заморожено, а принц Ханс бесследно исчез.

Во второй половине фильма Анна ищет своего возлюбленного в надежде, что его поцелуй исцелит ее ледяное сердце. Тем временем Эльза готовит новое нападение. Город наводняют злобные снежные существа. Вскоре, однако, монстры выходят из-под контроля и начинают угрожать всем, включая саму Эльзу. Анна и Эльза понимают: единственный способ выжить – объединить свои силы. Они побеждают чудовищ и снова становятся друзьями. Сердце Анны оттаивает. Воцаряется мир. С тех пор все живут долго и счастливо.

Фильм называется «Холодное сердце». И он должен выйти на экраны через восемнадцать месяцев.

Обычно после показа следуют аплодисменты, одобрительные возгласы и крики. Во всяком случае, именно так заканчиваются большинство рабочих просмотров в «Disney». В зале всегда стоят коробки с салфетками, потому что слезы – явный признак того, что фильм удался.

Но на этот раз никаких слез нет. Никто не аплодирует, не кричит. Салфетки нетронуты. Зрители покидают зал очень, очень тихо.

В 1949 году хореограф по имени Джером Роббинс поделился со своими друзьями – Леонардом Бернстайном и Артуром Лорентсом – одной очень смелой и оригинальной идеей. Они должны написать мюзикл нового типа, заявил он. Это будет адаптация классической пьесы Шекспира «Ромео и Джульетта». Перенеся действие в современный Нью-Йорк, они смогут сочетать классический балет с оперой и экспериментальным театром. Хорошо бы добавить элементы джаза и модернистской драмы. Цель – бродвейский авангард[250].

Роббинс уже был известен произведениями – и личной жизнью, – которые переходили все границы дозволенного. Он был бисексуалом, хотя в то время гомосексуализм был запрещен. Опасаясь, как бы антисемитские настроения не погубили его карьеру, он сменил фамилию Рабинович на фамилию Роббинс. Представ перед комиссией по расследованию антиамериканской деятельности, он выдал имена своих друзей-коммунистов из страха, что в случае отказа его гомосексуальные наклонности выплывут наружу и люди начнут обходить его стороной. Он был тираном и перфекционистом. Многие танцовщики его презирали и разговаривали с ним только на сцене. Но мало кто отказывался от его предложений. Роббинс был признан одним из самых креативных деятелей культуры своего времени. Им восхищались.

Идея Роббинса была весьма дерзкой: в те дни авторы большинства бродвейских мюзиклов придерживались довольно предсказуемого плана. Сюжет строился вокруг отношений мужчины и женщины, которые разговаривали, а не пели. В каждом представлении были великолепные декорации, несколько дуэтов, танцевальные и хоровые номера. Но элементы сюжета, песни и танцы не переплетались между собой, как, например, в балете, где сюжетная линия и танец представляют собой единое целое, или в опере, где диалоги поют, а музыка является таким же носителем действия, как и артисты[251].

Роббинс решил испробовать нечто другое. «Почему бы нам не объединить наши таланты? – позже сказал он. – Почему Ленни должен сочинять оперу, Артур – пьесу, а я – балет?»[252] Они мечтали создать нечто современное, но в то же время вечное. Наткнувшись на газетную статью о расовых волнениях, Бернстайн и Лорентс предложили написать мюзикл о двух влюбленных – потомке белых иммигрантов и пуэрториканской девушке, – чьи семьи были связаны с противоборствующими группировками. Мюзикл, решили они, будет называться «Вестсайдская история»[253].

Следующие несколько лет Роббинс, Бернстайн и Лорентс обменивались идеями по поводу текстов, музыки и хореографии. Они жили в разных уголках страны и посылали черновики по почте. Прошло пять лет. Роббинс стал проявлять нетерпение. Этот мюзикл важен, писал он Бернстайну и Лорентсу. Это новые возможности, выход на следующий уровень. Они обязаны его закончить. Чтобы ускорить процесс, следует отказаться от идеи придумать что-то абсолютно новое. Лучше придерживаться традиций, которые точно работают. Единственное, что им нужно, – сочетать эти традиции самым необычным и оригинальным образом.

Несколько месяцев они мучились с первой встречей Тони и Марии, главных героев мюзикла[254]. Вместо того чтобы изобретать велосипед, заявил Роббинс, обратитесь к Шекспиру. Пусть влюбленные увидят друг друга на танцплощадке. Только эта танцплощадка должна быть современная, это должно быть место, где «звучит дикое мамбо, а ребята танцуют джиттербаг»[255].

Схватку, в которой Тони убивает своего врага, сказал Роббинс, необходимо поставить так, как ставят подобные сцены в кино. «Драка должна быть спровоцирована сразу, – писал Роббинс, – иначе зритель заскучает»[256]. Драматическая встреча Тони и Марии, напротив, обязана напоминать классическую сцену свадьбы из «Ромео и Джульетты», но отличаться театральностью оперы и духом сентиментального романтизма, который так любят на Бродвее.

Самое сложное, однако, было выяснить, какие традиции действительно работали, а какие превратились в клише. Лорентс, например, разделил мюзикл на традиционные три действия, но это «серьезная ошибка, два антракта слишком много»[257], – писал Роббинс. Как показывал опыт кино, зрители будут спокойно сидеть в своих креслах только в том случае, если действие постоянно развивается. Кроме того, писал Роббинс Лорентсу, «больше всего мне нравятся моменты, где ты идешь своим путем, пишешь о своих собственных персонажах с присущим только тебе стилем и воображением. Наименее успешными мне кажутся те, в которых я чувствую страх и робость. Можно подумать, сам Шекспир стоит у тебя за спиной»[258]. Ролей, которые были слишком предсказуемы, следовало избегать любой ценой. «Образ Аниты никуда не годится, – писал Роббинс коллегам. – Это же типичный вспомогательный персонаж второго плана… Забудьте об Аните»[259].

К 1957 году – спустя восемь лет – работа над «Вестсайдской историей» была закончена. Объединив различные виды театрального искусства, ее авторам удалось создать нечто совершенно новое: мюзикл, в котором танец, песня и диалог были вплетены в историю расизма и несправедливости – не менее современную, чем газеты, которые продавали у входа в театр. Осталось решить финансовый вопрос. Почти все продюсеры, к которым они обращались, ответили отказом. «Вестсайдская история» слишком сильно отличается от того, что ждут зрители, говорили инвесторы. Наконец Роббинс нашел спонсоров, готовых финансировать постановку в Вашингтоне, округ Колумбия. К счастью, это было достаточно далеко от Бродвея – если шоу провалится, в Нью-Йорке об этом даже не узнают.

Помещение, отведенное создателям «Холодного сердца» для ежедневных собраний, было просторным и удобным. На стенах висели эскизы замков, ледяных пещер, дружелюбных северных оленей, снежного монстра Маршмеллоу и множество набросков троллей. Каждый день в девять часов утра режиссер Крис Бак и основная группа сценаристов и художников встречались здесь за чашечкой кофе, чтобы обсудить предстоящие дела[277]. Композиторы Бобби Лопес и Кристен Андерсон-Лопес, жившие в Бруклине, участвовали в происходящем по видеосвязи. Каждое собрание начиналось одинаково: с паники по поводу того, как мало времени у них осталось.

На следующее утро после провального показа и разноса на заседании «сценарного треста» никто не находил себе места. С самого начала создатели «Холодного сердца» понимали: нельзя просто взять и пересказать старую сказку. В их фильме должно быть что-то новое, неизбитое. «Принц дарит кому-то поцелуй, и этот поцелуй есть знак истинной любви? Нет, такая концовка слишком банальна», – сказал мне Бак. Фильм ведь рассказывает не об этом. Это история о том, что девушки могут прожить и без Прекрасных Принцев. О том, что сестры могут спасти себя сами. Команда «Холодного сердца» задумала перевернуть стандартную формулу принцессы с ног на голову. Собственно, отсюда-то и были все беды.

«Мы замахнулись на нечто грандиозное, – сказала Дженнифер Ли, сценаристка, которая присоединилась к коллективу „Холодного сердца“ после работы над другим фильмом „Disney“, „Ральфом“. – Но это было очень трудно. В любом фильме должен быть эмоциональный накал, некий внутренний конфликт. Но если в „Холодном сердце“ основной конфликт между сестрами, как сделать симпатичными их обеих? Мы попробовали сюжетную линию ревности, однако она получилась плоской. Мы попробовали историю мести, но Бобби заявил, что нам нужна оптимистичная героиня, а не смертельная вражда. Сценарный трест прав: фильм должен цеплять эмоционально. Проблема в том, что мы не знали, как это сделать, не погрязнув в стереотипах».

Присутствующим было отлично известно, что осталось восемнадцать месяцев. Питер Дель Вечо, продюсер «Холодного сердца», попросил всех закрыть глаза.

«Мы испробовали много разных вещей, – сказал он. – Ничего страшного, что пока мы не нашли ответов. Каждый фильм проходит через это. Зато с каждым неверным шагом разгадка становится ближе».

«А теперь, – продолжил он, – перестаньте думать о том, что не получилось, и подумайте о том, что может сработать. Дайте волю фантазии! Ну же! Каковы ваши самые смелые мечты? Если бы мы могли сделать все на свете, что бы вы хотели увидеть на экране?»

Несколько минут в комнате царила тишина. Потом люди открыли глаза и начали рассказывать, чем этот проект привлек их в первую очередь. Одним «Холодное сердце» нравилось потому, что оно давало возможность кардинально изменить киношный образ девочки-принцессы. Другие сказали, что их вдохновила сама идея фильма, рассказывающего о воссоединении двух сестер.

«В детстве мы с сестрой часто ссорились», – сказала Ли. Родители Дженнифер развелись, когда она была еще ребенком. Потом Ли переехала на Манхэттен, а ее сестра устроилась школьной учительницей к северу от Нью-Йорка[278]. Когда Дженнифер было чуть больше двадцати, с ее другом произошел несчастный случай – он утонул. В трудную минуту сестра была рядом. «Рано или поздно наступает момент, когда ты начинаешь воспринимать брата или сестру как человека, а не как отражение себя, – сказала Ли. – Думаю, именно это и беспокоит меня в нашем сценарии. Если у вас есть две сестры и одна из них – злодейка, а другая – божий одуванчик, это неправдоподобно. В реальной жизни так не бывает. Сестры не отдаляются друг от друга, потому что одна хорошая, а другая плохая. Они отдаляются друг от друга потому, что обе дуры. А потом они вдруг понимают, что нужны друг другу. Вот что я хочу показать».

Весь следующий месяц команда «Холодного сердца» прорабатывала отношения Анны и Эльзы, черпая вдохновение из собственного опыта. «Найти нужную историю не так уж сложно – достаточно спросить себя, что реально, а что нет, – пояснил мне Дель Вечо. – К сожалению, иногда мы забываем, что в качестве сырья можем использовать нашу жизнь, наши мысли и переживания, а это тормозит процесс. Вот почему метод „Disney“ такой эффективный – он заставляет нас копать глубже и глубже. До тех пор, пока на экране не появимся мы сами»[279].

Джерри Роббинс требовал, чтобы его коллеги стали креативными брокерами и черпали вдохновение из собственного опыта. Производственная система «Toyota» раскрыла инновационный потенциал сотрудников, предоставив им больше полномочий. Система, принятая в «Disney», выполняет несколько иную функцию. Она побуждает сценаристов вкладывать собственные эмоции в диалоги анимированных персонажей, внедрять реальные чувства в ситуации, которые по определению нереальны и фантастичны. По большому счету, этот метод – использование собственного опыта как основы для творчества – позволяет любому человеку стать брокером идей. Все мы обладаем врожденной склонностью не рассматривать свои эмоции в качестве креативного материала. Тем не менее ключевым элементом способности переносить идеи из одних условий в другие, отличать реальное от стереотипного является повышенное внимание к собственным чувствам и эмоциям. «Креативность – это просто соединение вещей, – сказал основатель „Apple“ Стив Джобс в 1996 году. – Когда вы спрашиваете креативных людей, как они сделали то-то или то-то, они чувствуют себя немного виноватыми, поскольку на самом деле они не сделали, а просто увидели нечто. Через некоторое время им это кажется очевидным. Все потому, что они смогли связать знания, которые у них были, и синтезировать новое. Причина, почему им это удалось, заключается либо в том, что у них было больше опыта, либо в том, что они больше размышляли о своем опыте, чем другие люди»[280]. Иными словами, мы становимся креативными брокерами, когда начинаем уделять пристальное внимание тому, какие чувства и реакции вызывают у нас те или иные вещи.

«Большинство людей слишком узко подходят к креативности, – утверждал Эд Кэтмулл. – В результате мы тратим огромное количество времени, побуждая их глубже заглядывать внутрь себя, находить то, что в устах персонажа на экране будет звучать максимально правдоподобно. В каждом из нас кроются творческие способности. Любой может их использовать, просто иногда нас нужно немножко к этому подтолкнуть»[281].

Данный вывод применим не только к миру кино и бродвейским мюзиклам. Стикеры «Post-It», например, изобрел инженер-химик, которому безумно надоело, что из его псалтыря вечно вываливаются закладки. В итоге он решил намазать их новым клеем, который не впитывался и не оставлял следов[282]. Целлофан изобрел химик, который отчаянно искал способ защитить скатерть от винных пятен[283]. Детскую смесь придумал измученный отец, который хранил растительные питательные вещества в виде порошка, чтобы быстро покормить своего малыша посреди ночи[284]. Все эти изобретатели черпали сырье для инноваций в собственной жизни. Что примечательно, большинство находились во взвинченном состоянии. Мы более склонны распознать открытия, скрытые в нашем собственном опыте, когда паника или разочарование заставляют нас применить старые идеи в новых условиях. Психологи называют это «продуктивным отчаянием». Не вся креативность зависит от паники, конечно. Тем не менее исследования когнитивного психолога Гэри Клейна[285] подтверждают: 20 % креативных «открытий» предшествует тревога, аналогичная стрессу, который испытывали создатели «Холодного сердца», или давлению, который оказывал Роббинс на своих коллег по «Вестсайдской истории». Эффективные брокеры далеко не хладнокровны и не собраны. Напротив, они часто бывают встревожены и испуганы.

Однажды – через несколько месяцев после заседания «сценарного треста» – композиторы Бобби Лопес и Кристен Андерсон-Лопес гуляли в Проспект-парке, с тревогой размышляя обо всех песнях, которые им предстояло написать. И вдруг Кристен спросила:

– А если бы Эльзой был ты? Что бы ты чувствовал?

Кристен и Бобби принялись обсуждать, как бы поступили они, если бы их заколдовали.

– Что, если бы ты всю жизнь старался быть хорошим, а люди все равно бы тебя осуждали и презирали? – спросила она.

Кристен было знакомо это чувство. Она кожей ощущала неодобрительные взгляды, когда вместо здоровой пищи давала дочерям мороженое, а в ресторане разрешала играть в айпад, потому что им с мужем хотелось хоть минуты покоя. Конечно, Кристен не была наделена неким смертоносным даром – но она знала, что такое осуждение. Это несправедливо. Она не виновата, что хотела сделать карьеру. Она не виновата, что старалась быть хорошей мамой, и хорошей женой, и успешным композитором. Домашние бутерброды и остроумную беседу за ужином – не говоря уже о благодарственных письмах, упражнениях и переписке по электронной почте – иногда приходилось отодвигать на второй план, но это было неизбежно. Кристен не желала извиняться за свое несовершенство. Она не считала, что должна это делать. И уж тем более она не считала, что за свои недостатки должна извиняться Эльза.

– Всю свою жизнь Эльза старалась поступать правильно, – сказала Кристен мужу. – Теперь она наказана за то, кто она есть на самом деле. Единственный выход для нее – перестать об этом думать. Она должна отпустить ситуацию, выкинуть ее из головы.

Они на ходу стали сочинять слова и тут же напевали их друг другу.

– А если песня будет начинаться так же, как сказки, которые мы читаем дочкам? – предложил Бобби.

– Точно! – подхватила Кристен. – А потом Эльза расскажет, как трудно быть хорошей девочкой. – Она вскочила на скамейку. – Эльза превратится в женщину. В этом-то и есть суть взросления – научиться отпускать вещи, которые нельзя изменить.

Повернувшись к деревьям и мусорным бакам, Кристен запела. В песне говорилось о том, что Эльза устала быть хорошей, что ее больше не волнует, как о ней думают другие. Бобби записывал импровизацию на айфоне.

Кристен раскинула руки.

Семь месяцев спустя создатели «Холодного сердца» придумали две трети мультфильма. Они придумали, как сделать Анну и Эльзу симпатичными и как противопоставить их друг и другу, придав сюжету необходимый драматизм. Они даже переделали Олафа – долбаного снеговика – в очаровательного персонажа второго плана. Все встало на свои места.

Вот только как закончить фильм, они понятия не имели.

«Вот это была всем задачам задача, – пожаловался Эндрю Мильштейн, президент „Disney Animation Studio“. – Мы испробовали все. В конце концов мы решили, что Анна должна пожертвовать собой ради спасения Эльзы. Мы решили, что между сестрами должна быть настоящая любовь. Но этот финал нужно было заработать. Развязка обязана быть правдоподобной»[288].

Когда режиссеры «Disney» застревают на одном месте, говорят, что они «забуксовали». «Пробуксовка возникает тогда, когда вы попадаете в колею и больше не можете видеть свой проект со стороны», – сказал Эд Кэтмулл. Поэтому успешность творческого поиска главным образом зависит от поддержания дистанции, способности абстрагироваться от собственного творения. На беду, создатели «Холодного сердца» так зациклились на собственном представлении о сестрах, так обрадовались, что наконец-то выработали основной сюжет, что утратили всякую способность видеть альтернативы.

Данная проблема знакома всем, кто работал над длительными творческими проектами. Объединяя различные идеи, брокеры инноваций тем самым высвобождают творческую энергию. Чтобы повысить эту энергию, достаточно создать небольшое напряжение. Источником этого напряжения может быть дефицит времени[289], разногласия, возникающие при комбинировании разных подходов, или натиск коллег. «Это напряжение может привести к большей креативности. Дело в том, что оно запускает дивергентное мышление – способность посмотреть на идею с позиций других людей и увидеть нечто новое, – говорит Франческа Джино, специалист по психологии творчества из Гарвардской школы бизнеса. – Но когда напряжение исчезает, когда группа людей находит решение проблемы, они начинают не только одинаково смотреть на вещи, но и одинаково думать, а потому часто забывают о других возможных вариантах».

Создатели «Холодного сердца» справились почти со всеми проблемами. Они безумно устали от обсуждений, споров и дискуссий. Никто не желал отказываться от того, что уже достигнуто. Но как закончить фильм? «Утратив гибкость, вы начинаете буксовать на одном месте, – сказал Кэтмулл. – Вы слишком дорожите тем, что уже создали. Будьте готовы убить своих любимцев, если это необходимо, чтобы двигаться вперед. Если вы не можете расстаться с тем, чего добились тяжким трудом, оно в конце концов загонит вас в ловушку».

Поэтому руководству «Disney» пришлось кое-что изменить.

«Мы были вынуждены устроить им небольшую встряску, – пояснил Кэтмулл, – и назначили Дженн Ли вторым режиссером»[290].

В принципе это изменение не должно было привести к кардинальным переменам. Ли и так была сценаристом фильма. Назначение ее на должность второго режиссера, обладающего равными правами с Крисом Баком, не изменило состав участников ежедневных дискуссий и не добавило лишнего голоса на совещаниях. Ко всему прочему, Ли первая признала, что топталась на месте так же, как и все остальные.

Однако руководство «Disney» это не беспокоило: Кэтмулл надеялся, что даже такого незначительного нарушения групповой динамики будет достаточно, чтобы ребята сдвинулись с мертвой точки[291].

Не успели ученики начальной школы Саут-Эйвондейл рассесться по своим местам, как включилась система громкой связи.

– Говорит директор Мейкон, – произнес женский голос. – Объявляю блиц-турнир. Пожалуйста, приготовьтесь. Мы начинаем. Пять, четыре, три, два…

Через две минуты и тридцать три секунды восьмилетний Данте Уильямс[299] бросил карандаш на парту и поднял руку. Нетерпеливо ерзая, он подождал, пока учитель проставит время, затем сорвался с места, вылетел из класса и, энергично работая локтями, понесся по коридору. В его кулачке был зажат лист с примерами на умножение.

Тремя годами ранее, в 2007 году, когда Данте поступил на подготовительное отделение, школа Саут-Эйвондейл считалась чуть ли не худшей школой в Цинциннати. Учитывая, что город и без того мог похвастаться одними из самых низких показателей в штате, это означало, что школа была худшей не только в Цинциннати, но и во всем Огайо. В тот год ученики Саут-Эйвондейл показали результаты столь плачевные, что власти объявили школу «академической катастрофой». Всего за несколько недель до того, как Данте впервые переступил порог школы, здесь проходил футбольный чемпионат под гордым названием «Кубок мира». В ходе данного мероприятия один из подростков был убит – одна пуля в голову, одна в спину[300]. Это преступление, в сочетании с отвратительным обучением, низкой успеваемостью и общим убеждением, что проблемы Саут-Эйвондейл слишком велики, вынудило городские власти задуматься, а не закрыть ли школу вообще. Правда, возникал вопрос, куда деть Данте и его одноклассников. Результаты экзаменов показали, что соседние школы ненамного лучше. Если обязать их взять дополнительных детей, ничего хорошего из этого не выйдет.

Район, в котором находилась школа Саут-Эйвондейл, всегда был бедным. 1960-е годы ознаменовались расовыми волнениями. В 1970-х, когда предприятия стали закрываться, безработица взлетела до небес. Многие ученики приезжали в школу отощавшие, со следами побоев. В 1980-х годах вокруг школы началась бойкая торговля наркотиками, да так и не закончилась. Периодически ситуация настолько усугублялась, что во время занятий территорию патрулировала полиция. «Это было довольно страшное место, – призналась Изветта Мейкон, выполнявшая функции директора с 2009 по 2013 год. – В Саут-Эйвондейл шли только те, кому больше некуда было идти».

Единственное, что не представляло проблем, – так это ресурсы. Цинциннати вложил миллионы долларов в Саут-Эйвондейл. Местные компании, такие как «Procter & Gamble», построили компьютерные классы и оплатили тьюторские и спортивные программы. В целом на каждого ученика Саут-Эйвондейл городские власти потратили почти в три раза больше долларов, чем на учеников в более благополучных районах. В Саут-Эйвондейле работали энергичные учителя, увлеченные библиотекари, тьюторы, специалисты по чтению и школьные психологи. Последние прошли обучение в сфере образования детей раннего возраста и активно помогали родителям получить право на государственные и федеральные программы помощи.

Кроме того, школа располагала современным программным обеспечением для контроля успеваемости. У каждого ученика был собственный «личный кабинет», в котором хранилась информация о посещаемости, результатах тестов, выполнении домашних заданий и работе на уроке. Онлайн-кабинеты были доступны и для родителей, и для преподавателей. Педагоги регулярно получали сводки и таблицы, отражающие успехи каждого ребенка за прошедшую неделю, месяц и год. Другими словами, во всем, что касалось Больших данных[301], Саут-Эйвондейл был в первых рядах. «Школы должны иметь четкую стратегию развития информационно-ориентированной культуры», – гласил отчет департамента образования США, которым руководствовались в Цинциннати[302]. Тщательно изучив данные каждого ученика, надеялись педагоги, они смогут предоставить тот вид помощи, в котором ребенок нуждается больше всего.

«Мы подписывались на любую идею, любую новую программу, – сказала Элизабет Холтзаппл, директор по исследованиям и оценке в системе государственных школ Цинциннати. – Мы видели, как данные и аналитика помогли улучшить ситуацию в других районах. И мы не отставали»[303].

Впрочем, в Саут-Эйвондейле перемен к лучшему не наблюдалось. Спустя шесть лет после введения онлайн-кабинетов более 90 % учителей признались, что практически никогда в них не заглядывали. И не пользовались данными, которые рассылал округ. И не читали еженедельные сводки, которые составляла школа. В 2008 году 63 % третьеклассников Саут-Эйвондейл не соответствовали образовательным стандартам штата[304].

Поэтому в тот год Цинциннати решил испробовать другой подход. Для Саут-Эйвондейла и пятнадцати других начальных школ с низкой успеваемостью была разработана специальная программа «Elementary Initiative», или «EI»[305]. «EI» не подразумевала выделение дополнительных средств и дополнительных учителей и не включала новых тьюторских занятий и факультативных программ. Педагогический состав и ученики каждой школы остались прежними.

«EI» была направлена на изменение самой системы принятия решений в классах. В основе реформ лежала следующая идея: данные могут явиться преобразующей силой, но только в том случае если люди знают, как их использовать[306]. Чтобы изменить жизнь учащихся, преподаватели должны были научиться преобразовывать таблицы, статистические данные и информацию личных кабинетов в конкретные выводы и планы. Иначе говоря, они должны были взаимодействовать с данными до тех пор, пока их поведение не изменится.

К тому времени, как Данте перешел в третий класс – а это произошло через два года после внедрения «EI», – программа оказалась настолько успешной, что Белый дом рекомендовал ее в качестве общей модели реформирования школьного образования в неблагополучных районах[307]. Тестовые оценки Саут-Эйвондейла настолько повысились, что школа получила рейтинг «отлично». К концу года 80 % одноклассников Данте читали на уровне, соответствующем данному этапу обучения; 84 % сдали итоговый экзамен по математике[308]. Количество учеников, отвечающих нормам штата, увеличилось в четыре раза. «В 2010–2011 учебном году Саут-Эйвондейл резко улучшил успеваемость учащихся и в корне изменил внутреннюю культуру», – гласил обзор, проведенный школьным округом[309]. Перемены в школе были столь разительными, что спустя какое-то время в Цинциннати съехались исследователи со всех уголков страны.

Когда ученые посетили Саут-Эйвондейл, им сказали, что самым важным элементом в преобразовании школы были данные – те же данные, которые округ исправно собирал многие, многие годы. Информационно-ориентированная культура, заявили учителя, в корне изменила то, как они принимали педагогические решения.

В ходе дальнейших расспросов, однако, те же учителя признались, что редко заглядывали в личные интернет-кабинеты, сводки или таблицы, присылаемые главным офисом. На самом деле «EI» работала потому, что учителям было приказано оставить все эти инструменты и навороченное ПО и… манипулировать информацией вручную.

Каждая школа создала собственную «информационную комнату». В одних случаях это был пустующий конференц-зал, в других – большой чулан, в котором раньше хранились чистящие средства. В таких информационных комнатах учителя вписывали результаты тестов в индивидуальные карточки и строили графики на больших листах бумаги, прикрепленных к стенам. Они проводили импровизированные эксперименты – результаты тестов по чтению улучшатся, если детей разбить на более мелкие группы? Что произойдет, если учителя поменяются классами? – а затем записывали результаты на доске. Вместо того чтобы пассивно поглощать данные, педагогам приходилось с ними работать. «EI» действовала потому, что учителя намеренно придавали информации дисконтинуальный (прерывный) характер – ее было труднее обрабатывать, зато запоминалась она куда лучше. Выписывая статистические данные и проверяя различного рода предположения, учителя научились активно пользоваться всеми сведениями, которые они получали. «Elementary Initiative», как это ни парадоксально, сделала данные более громоздкими и неудобными для восприятия – но более полезными[310]. Именно эти карточки и нарисованные от руки графики и привели к более высокой успеваемости.

«В информационных комнатах происходило нечто особенное», – сказала Мейкон, директор. Школа Саут-Эйвондейл улучшилась не потому, что учителя располагали большим объемом данных, а потому, что они научились их понимать. «С помощью „Google“, интернета и всей той информации, которая у нас есть сейчас, вы можете найти ответы практически на любую проблему за считаные секунды, – добавила Мейкон. – Но Саут-Эйвондейл показывает, что нахождение ответа и понимание того, что он значит, – далеко не одно и то же».

За последние двадцать лет объем информации, с которым мы имеем дело в ходе повседневной жизни, увеличился в разы. У нас есть смартфоны, которые считают наши шаги, и веб-сайты, которые отслеживают наши траты. У нас есть цифровые карты, которые сами прокладывают маршрут, программы, запоминающие открытые интернет-страницы, и приложения, которые управляют нашим распорядком дня. Мы можем измерить, сколько калорий мы съедаем каждый день, насколько понизился наш холестерин за месяц, сколько денег мы потратили в ресторанах и сколько минут было выделено на спортзал. Вся эта информация может быть невероятно полезной. При должном применении данные способны сделать наши дни более продуктивными, рационы – более здоровыми, школьное обучение – более эффективным, а жизнь – менее напряженной[311].

К несчастью, большинство из нас не всегда успевают за столь стремительным потоком информации. Хотя сегодня мы с легкостью можем отследить расходы и холестерин, мы по-прежнему едим и тратим деньги так, как не следовало бы. Даже самые простые способы использования информации – например выбор ресторана или новой кредитной карты – не стали проще. Допустим, нам нужно найти хороший китайский ресторанчик. Что лучше: проконсультироваться у «Google» или задать свой вопрос на «Facebook»? Позвонить другу? Или открыть журнал в браузере и посмотреть, где мы заказывали в прошлый раз? То же касается и кредитных карт. Обратиться в службу поддержки онлайн? Позвонить в банк? А может, прочитать кучу писем, которые валяются на столе в гостиной?

В теории информационный взрыв должен делать правильный ответ очевидным. На практике, однако, огромное количество данных вовсе не облегчает, а затрудняет принятие решения[312].

Неспособность пользоваться данными, когда их становится слишком много, называется «информационной слепотой». Если снежная слепота подразумевает утрату способности отличать заснеженные деревья от холмов[313], то информационная слепота предполагает отказ мозга впитывать информацию, когда та поступает в избытке.

В рамках одного из исследований информационной слепоты, опубликованного в 2004 году, группа ученых из Колумбийского университета решила выяснить, почему одни люди выбирали пенсионные планы 401 (к)[314], а другие нет. В исследовании приняли участие порядка 800 тысяч человек из сотен разных компаний[315]. Предполагалось, что большинство служащих с легкостью сделают правильный выбор: во-первых, планы 401 (к) позволяли сэкономить крупные суммы за счет уменьшения налоговых сборов, а во-вторых, многие работодатели обещали производить отчисления, аналогичные взносам работников. В фирмах, предоставивших информацию о двух вариантах 401 (к), в программу записались 75 % служащих. По их собственным словам, выбор был очевиден. Они просмотрели две брошюры, выбрали план, который казался им наиболее разумным, и стали ждать, когда их пенсионные счета начнут толстеть.

В других компаниях предлагаемых планов было гораздо больше. Тем не менее доля сотрудников, отдававших предпочтение именно этой пенсионной программе, по-прежнему оставалась высока. Даже при наличии 25 вариантов количество желающих составило 72 %.

Но когда количество возможных планов перевалило за тридцать[316], что-то сломалось. Объем информации оказался настолько огромным, что сотрудники перестали делать правильный выбор. Некоторые отказались его делать вообще. При 39 планах программу 401 (к) выбрали только 65 % служащих. При 60–53 %. «Добавление в список десяти новых фондов влекло за собой снижение доли записавшихся на 1,5–2 %», – пишут исследователи в статье от 2004 года. Выбор 401 (к) – правильное решение. Но когда информации было слишком много, люди просто-напросто запихивали брошюры в стол и больше к ним не возвращались.

«Мы обнаружили аналогичную картину в самых разных условиях, – говорит Мартин Эпплер, профессор из университета Санкт-Галлена, изучающий феномен информационной перегрузки[317]. – В целом большой объем актуальной информации улучшает качество принимаемых решений. Тем не менее, когда количество данных превышает некий предел, люди начинают игнорировать отдельные варианты, делают неправильный выбор или вовсе перестают реагировать на поступающую информацию».

Информационная слепота объясняется особенностями развития нашего мозга. Люди исключительно хорошо умеют впитывать и обрабатывать информацию – при условии, что данные можно разложить на серию более мелких фрагментов. Этот процесс называется «просеиванием» или «скаффолдингом»[318]. Скаффолдинг[319] предполагает сооружение мысленного каркаса – системы «полочек», наподобие картотечного шкафчика с кучей папок внутри – который помогает нам хранить и при необходимости быстро находить нужную информацию. Человек, которому в ресторане вручили гигантскую карту вин, например, обычно не испытывает проблем с выбором: мозг автоматически разбивает все его знания о вине сначала на общие категории, сведя выбор к двум альтернативам (я хочу красного или белого? Белого!), а потом на более мелкие подкатегории (дорогого или дешевого? Дешевого!). Наконец остается последнее сравнение (Совиньон за 7 или Шардоне за 6 долларов?), в основе которого лежат давно известные предпочтения (я люблю Шардоне!). Все эти операции мы проделываем так быстро, что практически их не осознаем[320].

«Наш мозг требует свести выбор к двум или трем вариантам, – пояснил Эрик Джонсон, когнитивный психолог из Колумбийского университета, изучающий процесс принятия решений. – Столкнувшись с большим объемом информации, мы автоматически начинаем раскладывать ее по мысленным папкам, подпапкам и подподпапкам».

Способность переваривать большие объемы данных путем разбиения их на мелкие фрагменты крайне важна. Ведь именно так наш мозг преобразует информацию в знания. Мы узнаем, какие факты и выводы применимы в данной конкретной ситуации, консультируясь с теми или иными папками. В некотором смысле эксперты отличаются от новичков тем, сколько таких папок хранится в их головах. Энофил взглянет на винную карту и немедленно обратится к обширной системе папок – например год урожая и область, – которой у новичков нет. Другими словами, энофил умеет организовывать информацию (сначала выбрать год, а затем посмотреть на цену) способами, позволяющими сделать ее не столь удручающей. Поэтому, пока новичок в растерянности листает страницы, эксперт уже не обращает внимания на целые разделы.

Аналогичным образом, когда мы сталкиваемся с информацией о 60 различных планах 401 (к) и понятия не имеем, как приступить к ее анализу, наш мозг автоматически обращается к бинарной схеме принятия решений: что мне делать – попробовать разобраться во всей этой путанице или просто засунуть все в стол?

Один из способов преодолеть информационную слепоту заключается в манипулировании данными с целью их преобразования в последовательность вопросов или решений. Фактически этот процесс предполагает исключение так называемой «когнитивной беглости» – иначе говоря, придание информации дисконтинуального (прерывистого) характера. Обработка такой информации требует определенных усилий. Вместо того чтобы просто выбрать домашнее вино, вы должны задать себе ряд вопросов (красное или белое? Дорогое или дешевое?). Вместо того чтобы убрать все брошюры о планах 401 (к) с глаз долой, вы должны обдумать преимущества каждого и сделать выбор[321]. По большому счету, это не так уж и трудно, однако именно эти незначительные усилия и играют решающую роль в предупреждении информационной слепоты. Процесс придания информации элемента дисконтинуальности может быть как простым – например сравнение нескольких вин, – так и сложным – например, составление таблиц для расчета выплат по 401 (к). И в том, и в другом случае лежащая в основе познавательная деятельность одна и та же: получив массу сведений, мы подвергаем эти данные некой процедуре, которая значимо облегчает их усвоение[322].

«Судя по всему, выполнение определенных операций – один из ключевых элементов, – сказал Адам Олтер, профессор Нью-Йоркского университета. – Если заставить людей употребить новое слово в предложении, они будут помнить его дольше. Если заставить их записать предложение с новым словом, они начнут использовать его в речи»[323]. В своих экспериментах Олтер специально дает инструкции, напечатанные трудночитаемым шрифтом: стараясь разобрать слова, участники читают текст более внимательно. «Трудности с обработкой текста заставляют вас больше задумываться о том, что вы читаете, поэтому вы тратите больше времени и энергии на его осмысление», – пояснил он. Когда вы задаете себе вопросы о вине или сравниваете платежи по планам 401 (к), данные теряют свою монолитность и предстают в виде ряда решений. Если информация поступает не в виде единого потока, а отдельными фрагментами, требующими активной обработки, мы узнаем больше.

В 1997 году руководство отдела по взысканию задолженностей «Chase Manhattan Bank» задалось вопросом, отчего группе сотрудников в Тампе, штат Флорида, гораздо лучше удавалось убеждать людей оплачивать кредиты, чем их коллегам[324]. В то время «Chase» был одним из крупнейших эмитентов кредитных карт в США. А заодно и крупнейшей организацией по взысканию долгов. В банке работали тысячи людей. Сидя в своих офисах, разбросанных по стране, они целыми днями обзванивали должников, досаждая им просроченными счетами.

Как показывали корпоративные опросы, специалисты по взысканию задолженностей не особенно жаловали свою работу, и руководители давно привыкли к далеко не блестящим результатам их деятельности. В итоге компания разработала набор инструментов, призванных облегчить нелегкий труд коллектора. В частности, стоило коллектору набрать очередной номер, как компьютер тут же предоставлял ему информацию, которая могла придать убедительности его требованиям: на мониторе высвечивался возраст должника, частота, с которой он платил по счетам, количество принадлежащих ему карт, даже тактики ведения разговора, сработавшие в прошлом. Служащих отдела отправляли на тренинги и снабжали ежедневными справками с диаграммами и графиками, отражающими успешность различных стратегий взыскания долгов.

К сожалению, почти никто из сотрудников не обращал внимания на предоставляемую информацию. Сколько бы занятий ни проводили, сколько бы материалов ни рассылали, коэффициенты взыскания, по существу, оставались на прежнем уровне. Естественно, руководство было приятно удивлено, когда одна из команд вдруг начала собирать больше, чем обычно.

Группу возглавляла женщина по имени Шарлотта Фладд – ярая протестантка со страстью к длинным юбкам и острым куриным крылышкам. В свое время она тоже начинала с должности коллектора, однако быстро продвинулась по служебной лестнице и в конечном счете возглавила группу, работавшую с самыми трудными счетами – должниками, просрочившими платеж на 120–150 дней. Держатели карт с подобными долгами почти никогда не погашали свою задолженность. Тем не менее группа Фладд собирала в месяц на один миллион долларов больше, чем все остальные команды коллекторов, хотя и имела дело с самыми отъявленными неплательщиками. Более того, подчиненные Фладд могли похвастаться одними из самых высоких показателей удовлетворенности. Должники, с которыми они работали, – и те заявляли, что довольны отношением к себе.

В надежде, что Фладд сможет поделиться своей тактикой с другими менеджерами, руководство «Chase» попросило ее выступить на региональном совещании в отеле «Innisbrook Resort», расположенном близ Тампы. Ее доклад назывался «Оптимизация системы автоматического набора номера MOSAIX/Voicelink». Зал был переполнен.

– Расскажите, пожалуйста, как вы планируете работу номеронабирателя? – попросил один из менеджеров.

– Тщательно. С девяти пятнадцати до одиннадцати пятидесяти утра, – объяснила она, коллекторы звонят на домашние номера. В это время высока вероятность, что трубку поднимет жена, которая сидит дома с детьми, а женщины более склонны выписывать чеки, чем мужчины.

– С полудня до половины второго мы звоним должникам на работу, – продолжала Фладд. – Как правило, к телефону подходят мужчины, но мы можем начать разговор, сказав что-то вроде: «О, я так рад, что вы еще не ушли на обед», как будто этот человек реально важен и вечно занят. Естественно, он захочет соответствовать ожиданиям и пообещает заплатить. Вечером, в районе ужина, мы звоним людям, которые, по нашим сведениям, не состоят в браке. Скорее всего, им одиноко и они захотят поговорить. После ужина мы звоним должникам, чьей баланс скачет вверх-вниз. Вероятно, они уже выпили стаканчик вина и расслабились, а значит, самое время напомнить им, как приятно оплачивать долги по карте.

У Фладд были десятки аналогичных советов. В том числе, совет о том, когда нужно прибегнуть к утешительному тону (если должник смотрит мыльную оперу, которая слышна на заднем плане), когда раскрыть личные данные (если должник упоминает детей), а когда выбрать жесткий подход (если должник приплетает религию).

Другие менеджеры не знали, что и думать. Все рекомендации звучали вполне логично – беда в том, что их подчиненные едва ли смогут ими воспользоваться. Среднестатистический сотрудник отдела по взысканию долгов имел разве что аттестат об окончании средней школы. Для многих это была первая настоящая работа. Все свое время менеджеры главным образом тратили на то, чтобы убедить своих подопечных разговаривать по телефону не так топорно. Определить, какую передачу смотрит неплательщик? Уловить религиозный подтекст? Нет уж, коллекторы явно на это не способны. Кто из них сможет проанализировать имеющуюся информацию и на ее основе выяснить, кому лучше звонить: жене или мужу? Да никто! Они разговаривали с тем, кто поднимал трубку. Руководство «Chase» могло сколько угодно снабжать своих сотрудников ценными меморандумами; оно могло предоставить им компьютеры и организовать специальные занятия, но менеджеры-то знали: почти никто не читал эти материалы, не смотрел на мониторы и не пользовался тем, чему научился на тренингах. Телефонный разговор с незнакомцем о таком чувствительном вопросе, как просроченный платеж, – предприятие и без того сложное и угнетающее. Беседуя по телефону, средний коллектор просто не в состоянии обрабатывать дополнительную информацию.

На вопрос, каким образом ее сотрудникам удавалось воспринимать больше информации, Фладд не дала конкретного ответа. Поэтому после конференции руководство «Chase» наняло консалтинговую фирму «Mitchell Madison Group» и поручило подробно изучить ее методы работы.

– Как вы поняли, что лучше звонить женщинам по утрам? – спросил консультант по имени Трейси Энтел, когда Фладд вернулась в офис.

– Хотите, я покажу вам мой календарь? – ответила Фладд. Консультанты не знали, зачем ей понадобился календарь, если ее спрашивали о стратегии, но были готовы посмотреть и календарь. Они думали, что Фладд покажет им какой-нибудь еженедельник или книгу записей. Вместо этого она грохнула на стол чудовищную папку на кольцах, а потом прикатила целую тележку. В тележке лежали точно такие же папки.

– Итак, – сказала Фладд, листая страницы, исписанные номерами телефонов и заметками, – однажды мне пришла в голову идея, что собирать долги с молодых людей проще, ведь они должны быть особенно заинтересованы в хорошей кредитной истории.

Фладд объяснила, что в ее отделе придумывание таких теорий – обычное дело. Сотрудники собирались во время обеденных перерывов или после работы и перебрасывались идеями. Как правило, эти идеи были лишены всякого смысла – по крайней мере, сначала. Некоторые казались откровенно абсурдными – например предположение, что безответственный молодой человек, который и так просрочил платежи, вдруг страшно озаботится своей кредитной историей. Суть заключалась не в том, чтобы предложить хорошую идею; суть заключалась в том, чтобы предложить идею вообще – любую идею, – а затем проверить ее на практике.

Фладд посмотрела в свой календарь.

– Поэтому на следующий день мы начали обзванивать людей в возрасте от двадцати одного до тридцати семи лет.

В конце смены сотрудники сообщили об отсутствии заметных изменений в суммах, которые им удалось получить. На следующее утро Фладд изменила одну переменную: она велела обзванивать людей в возрасте от 26 до 31 года. Результаты незначительно улучшились. На следующий день было решено обзванивать держателей карт в возрасте между 26 и 31 с балансами от 3000 до 6000 долларов. Показатели снизились. На следующий день: держателей карт с балансом от 5000 до 8000 долларов. Это привело к самым высоким показателям за неделю. По вечерам менеджеры просматривали результаты дня и пытались разобраться, что получилось, что не получилось и почему. Они распечатывали журналы звонков и обводили особенно удачные. Это и был «календарь» Фладд: распечатки звонков с аннотациями, комментариями сотрудников и примечаниями, почему удалась или не удалась та или иная тактика.

Через какое-то время Фладд пришла к заключению, что ее первоначальная теория относительно молодых людей никуда не годилась. В принципе в этом не было ничего удивительного. Вначале почти все теории казались бесполезными. Сотрудники выдавали множество идей, проверяли их, но большинство оборачивались абсолютно никчемными. И все-таки с каждым новым экспериментом служащие становились более чувствительными. Они улавливали закономерности, которых раньше не замечали. Они стали внимательнее. Они отслеживали, как должники реагируют на различного рода вопросы. И в конечном итоге наступало «озарение», – скажем, лучше всего звонить на домашний номер между 9.15 и 11.50 утра, потому что трубку снимет жена, а женщины более склонны платить долги. Некоторые коллекторы развивали своего рода чутье, которое они не могли выразить словами, но к которому тем не менее научились прислушиваться.

Потом кто-то предлагал новую теорию или эксперимент, и процесс начинался сначала. «Когда вы регистрируете каждый звонок, ведете записи и обсуждаете то, что произошло, с человеком в соседней кабинке, вы начинаете по-другому смотреть на вещи, – сказала мне Фладд. – Вы учитесь замечать детали»[325].

С точки зрения консультантов, это был пример научного подхода к вычленению и тестированию переменных. «Коллеги Шарлотты обычно меняли несколько параметров сразу, – писал в своем заключении Нико Кантор, один из консультантов. – Шарлотта меняла только один параметр за раз. Поэтому она лучше понимала причинно-следственную связь».

Впрочем, дело было не только в том, что Фладд грамотно вычленяла переменные. Формулируя и проверяя различные гипотезы, ее подчиненные оттачивали чувствительность к окружающей их информации. В некотором смысле, они добавляли в работу элемент дисконтинуальности. Коллекторы манипулировали «данными», почерпнутыми в ходе разговоров до тех пор, пока выводы не приобретали максимально легкий для усвоения вид. Электронные таблицы и меморандумы, поступающие каждое утро, сведения, которые отображали компьютеры, посторонние звуки в телефонной трубке – все становилось материалом для новых теорий и новых экспериментов[326]. Каждый телефонный звонок содержал тонны информации, которые большинство коллекторов не регистрировали. Подчиненные Фладд, напротив, искали факты, подтверждающие или опровергающие их теории, а потому замечали все. Они оперировали данными, скрытыми в каждом разговоре, придавали им доступную форму и использовали на практике.

Собственно, именно так и происходит обучение. Мы впитываем информацию, практически этого не осознавая. Фладд подошла к потоку информации иначе: она научила свою команду раскладывать данные по папкам, что значимо облегчало их восприятие. Ее подчиненные манипулировали сведениями, которые содержались в меморандумах и телефонных разговорах, благодаря чему процесс обучения шел гораздо быстрее.

Честно говоря, Нэнси Джонсон выбрала карьеру педагога потому, что ничего лучше придумать не удалось. Проучившись в колледже семь лет, она сделалась стюардессой, вышла замуж за пилота, а потом решила «осесть». В 1996 году, в надежде получить постоянную работу, Нэнси устроилась замещающим преподавателем в государственные школы Цинциннати. Она кочевала из класса в класс, обучая самым разнообразным предметам, начиная английским языком и заканчивая биологией. В конце концов ей предложили штатную должность преподавательницы четвертого класса. Увидев новую учительницу, директор сказал: «Ага, значит, вы и есть мисс Джонсон»[327]. Позже выяснилось, что на это место претендовали несколько человек с одинаковой фамилией, в результате чего бедняга имел весьма смутное представление о том, кого он в итоге нанял.

Через несколько лет, в соответствии с федеральным законом No Child Left Behind[328], в Цинциннати была введена система отслеживания успеваемости по чтению и математике с помощью стандартизированных тестов. Джонсон тонула в отчетах. Каждую неделю она получала данные о посещаемости учеников, их достижениях в математике, чтении, письме, понимании литературного текста и какой-то таинственной штуки под названием «когнитивное манипулирование». Кроме того, администрация регулярно снабжала Нэнси обзорами, посвященными общей подготовленности класса, ее преподавательским способностям и школьным показателям. Информации было так много, что городским властям пришлось обратиться за помощью к специалистам по визуализации данных. В обязанности нанятой команды входила разработка еженедельных справок, распространяемых через личные интернет-кабинеты. Ребята оказались исключительно талантливы. Схемы и таблицы получались на удивление простыми, а сайты содержали четкие выводы и графики с разноцветными линиями трендов.

Впрочем, первые несколько лет Джонсон практически ничем таким не пользовалась. Предполагалось, что учителя будут учитывать полученную информацию при составлении учебных программ, однако сама мысль об этом вызывала у Нэнси головную боль. «У нас была уйма материала и статистических данных. Я знала, что их нужно использовать в работе, но это было выше моих сил, – сказала она. – Между всеми эти цифрами и тем, что мне действительно требовалось знать, была настоящая пропасть».

Большинство ее учеников были бедны; многие росли в неполных семьях. Нэнси Джонсон была хорошей учительницей, но класс по-прежнему показывал низкие результаты. В 2007 году, за год до внедрения программы «Elementary Initiative», средний результат в тесте на чтение составил 38 %.

В 2008 году была запущена программа «Elementary Initiative». Директор обязал всех учителей посещать школьную информационную комнату минимум два раза в месяц. Сидя за столом совещаний, преподаватели выполняли разнообразные упражнения. В итоге сбор данных и составление статистических таблиц стали отнимать еще больше времени и сил. В начале семестра Джонсон и ее коллегам велели завести на каждого ученика отдельную карточку. Каждую вторую среду Нэнси отправлялась в информационную комнату: вписав в карточки результаты очередных тестов, она раскладывала карточки по разноцветным кучкам. Кучек было три – красная, желтая и зеленая. В первую попадали дети, которые явно не успевали, во вторую – дети, которые соответствовали ожиданиям, а в третью – дети, чьи результаты превышали результаты одноклассников. Со временем Нэнси стала группировать карточки иначе: в одну кучку она складывала карточки учеников, которые улучшили свои показатели, в другую – карточки учеников, которые начали отставать.

Это было ужасно скучно. И, честно говоря, никому не нужно, так как вся эта информация уже была доступна в личных кабинетах. Многие учителя работали в школе десятки лет. Они и без карточек отлично знали, что творится в их классах. Но приказ есть приказ. И они покорно ходили в информационную комнату каждые две недели. «Идея была в том, чтобы подержать карточки в руках, повертеть их так и сяк, – пояснила Джонсон. – Мы терпеть этого не могли. По крайней мере, в начале».

А потом одному учителю третьего класса пришла в голову весьма любопытная мысль. Поскольку ему и так приходилось тратить уйму времени на заполнение карточек, он решил не только вписывать в них результаты, но и попутно отмечать, на какие конкретные вопросы ребенок ответил неправильно. Учитель параллельного класса согласился проделать то же самое. В следующий раз учителя объединили свои карточки и сгруппировали их в зависимости от допущенных ошибок. Выяснилось, что в одном классе большинство учеников отлично справились с местоимениями, но споткнулись о дроби; а в другом – решили примеры с дробями, но напортачили с местоимениями. Учителя обменялись учебными программами. Показатели обоих классов пошли вверх.

На следующей неделе кто-то предложил объединить карточки учеников из нескольких классов и сгруппировать их по месту проживания. Впоследствии все дети из одного района стали получать одинаковые задания по чтению. Результаты тестов улучшились. Дети сообща выполняли домашнее задание, пока ехали в автобусе домой.

В своем классе Джонсон стала разбивать учеников на группы, руководствуясь теми же принципами, по которым раскладывала карточки в информационной комнате. Манипулирование карточками помогло ей лучше осознать сильные и слабые стороны каждого ребенка. Она поймала себя на том, что ходит в информационную комнату пару раз в неделю и группирует карточки самыми разнообразными способами, причем раз от раза кучек становилось все больше. Раньше Нэнси думала, что отлично знает свой класс, однако по-настоящему она стала понимать его только сейчас. «Когда у вас двадцать пять учеников, вы перестаете воспринимать их по отдельности. Я всегда думала о них, как о классе. Информационная комната заставила меня сосредоточиться на конкретных детях, заставила меня вглядеться в каждого и спросить себя: „Что нужно именно этому ребенку?“».

Ближе к середине учебного года коллеги Джонсон заметили, что в каждом классе есть несколько учеников, которым никак не дается математика. Если бы не информационная комната, ни один из учителей не обратил бы на это внимания. И все-таки тенденция была очевидна. Так появились общешкольные блиц-турниры. Вскоре все ученики третьих классов, включая и восьмилетнего Данте, начинали утро с того, что решали примеры на умножение, а потом бежали к директору. Имена самых шустрых объявляли по громкой связи[329]. За какие-то двенадцать недель общешкольные показатели по математике выросли на 9 %.

Через восемь месяцев после внедрения «Elementary Initiative» класс Джонсон написал итоговый тест. К тому времени она посещала информационную комнату постоянно. Учителя группировали карточки всевозможными способами, проверяли различные планы уроков и отслеживали результаты на длинных полосках бумаги, прикрепленных к стенам. Информационная комната пестрела колонками цифр и рукописными заметками.

Результаты теста пришли через шесть недель. Ученики Джонсон в среднем набрали 72 % баллов – почти вдвое больше, чем в предыдущем году. Удвоились и общешкольные показатели. В 2009 году Джонсон была назначена педагогом-инструктором и обучила пользоваться информационными комнатами персонал нескольких школ. В 2010 году коллеги выбрали Нэнси учителем года.

Когда Цинциннати запустил программу «Elementary Initiative», Делия Моррис[330] уже училась в старшей школе. Поскольку реформы прежде всего были нацелены на начальные и средние классы, то они, естественно, ее не коснулись. Позже городские власти расширили «EI», но и тут, похоже, опоздали. В тот год отец Делии лишился работы охранника в местном продуктовом магазине, а спустя какое-то время сцепился с домовладельцем. В один прекрасный день девочка вернулась домой и обнаружила, что на входной двери висит большущий замок. Все пожитки Делии и ее семи братьев и сестер запихнули в черные мешки для мусора и свалили в коридоре. Сначала дети жили у прихожан церкви, которую они посещали, потом в квартирах друзей, однако нигде не оставались надолго. Каждые несколько месяцев семья была вынуждена переезжать на новое место.

Делия была хорошей девочкой и прилежной ученицей. Преподаватели считали ее необычайно умной – во всяком случае, достаточно одаренной, чтобы вырваться из бедных районов Цинциннати и поступить в колледж. Впрочем, это отнюдь не означало, что успех гарантирован. Каждый год в школе появлялось несколько учеников, которые явно заслуживали лучшей жизни, но бедность крепко держала их в своих цепких лапах. Учителя Делии с оптимизмом смотрели в будущее, однако были далеко не наивны. Они понимали, что для многих талантливых детей лучшая жизнь навсегда останется вне досягаемости. Делия тоже это понимала. А если учителя узнают, что у нее нет дома?… Боясь, что от нее попросту отвернутся, она никому не рассказывала, что творится в ее семье. «Я очень любила ходить в школу, она скрашивала мои дни, – сказала мне Делия. – Я не хотела лишиться еще и этого».

В 2009 году город взялся за реформирование старших школ. Поначалу результаты разочаровывали. Учителя жаловались, что такие нововведения, как информационные комнаты, были хорошим началом, но не решением. Старшеклассники – уже сформировавшиеся личности, их трудно изменить, говорили преподаватели, да и времени на вмешательство практически нет. Чтобы улучшить жизнь детей, утверждали они, школе необходимо научить их принимать решения. Решения, которые в принципе не предполагают экспериментов. Подросткам нужна поддержка в таких вопросах, как: поступить в колледж или устроиться на работу? прервать беременность или выйти замуж? кого из членов семьи выбрать, когда в их помощи нуждаются все?

В итоге школьный округ сместил основной акцент с начальной школы на старшие классы. При содействии местных университетов и Национального научного фонда во многих школах – включая и Вестерн-Хиллс-Хай, где училась Делия, – появились инженерные классы. В кратком обзоре программы говорилось, что ее главная цель – «междисциплинарный подход к образованию, стимулирующий применение технологий, которыми ученики пользуются в повседневной жизни, для решения проблем реального мира». 90 % учеников Вестерн-Хиллс-Хай жили за чертой бедности. Полы в их классах устилал старый, ободранный линолеум, а на стенах висели треснутые доски. Одним словом, большинство учеников не очень-то волновали «технологии». И все-таки Делия записалась в инженерный класс. Занятия вел Деон Эдвардс. Его вступительная речь точно отражала реальность, которая окружала их всех.

«На наших уроках мы будем учиться думать, как ученые, – сказал он классу на первом занятии. – Мы оставим родителей и друзей в стороне и научимся делать взвешенный выбор, не думая о том бремени, которое родные норовят взвалить на ваши плечи. Кстати, если кому-то из вас сегодня утром было нечего есть, учтите, в моем столе лежат энергетические батончики. Берите, не стесняйтесь. Нет ничего постыдного в том, что вы голодны».

Центральное место на занятиях мистера Эдвардса занимала система принятия решений, известная под названием «процесс инженерного проектирования»[331]. В рамках этой системы ученики должны были определить дилемму, собрать необходимые данные, провести мозговой штурм возможных решений, обсудить альтернативные подходы, после чего провести многократные эксперименты. «Процесс инженерного проектирования представляет собой серию шагов, которым следуют инженеры, пытаясь решить некую задачу или разработать решение чего-либо; это методический подход к решению проблем», – объясняло одно из пособий[332]. В основе процесса инженерного проектирования лежала следующая концепция: многие задачи, которые поначалу кажутся сверхтрудными, могут быть разбиты на более мелкие фрагменты; потенциальные решения проверяют снова и снова, пока не сделают окончательный вывод. От учеников требовалось четко определить проблему, которую они хотели решить, провести исследования, сформулировать ряд потенциальных решений, после чего провести испытания и измерить результаты. Данную процедуру надлежало повторять до тех пор, пока не будет найден ответ. Фактически, данный подход предполагал упрощение проблемы с тем, чтобы она вписалась в мысленные папки.

Первое большое задание, которое получил класс, касалось конструирования электромобиля. Несколько недель ученики мистера Эдварда, разбившись на команды, работали со схемами, подробно описывающими каждый этап процесса инженерного проектирования. Разумеется, в классе было мало рабочих материалов. Ничего страшного, сказал мистер Эдвардс. Смысл упражнения заключался в том, чтобы научиться выжимать информацию из окружающей среды, какой бы она ни была. Вскоре ученики уже ходили по автосалонам, наведывались в механические мастерские и выуживали алюминиевые банки из мусорных контейнеров, чтобы собрать устройство для проверки аккумуляторов. Инструкцию они нашли в интернете. «Моя главная обязанность заключалась в том, чтобы научить их вовремя останавливаться, – сказал Деон Эдвардс. – Эти дети решают проблемы весь день напролет. У кого-то нет отца или матери, у кого-то – бойфренд, который распускает руки, у кого-то – одноклассники-наркоманы. Что бы ни происходило в их жизни, они должны принимать решения быстро. Я просто хочу показать им, что, если у тебя есть система, ты можешь позволить себе сбавить обороты и немножко подумать».

В середине семестра, после того как класс закончил работу над электромобилем и перешел к проектированию автомата для сортировки стеклянных шариков, у 21-летней сестры Делии родился ребенок. Папаша куда-то сгинул, и сестра, совершенно измучившись, умоляла Делию приглядывать за младенцем после обеда. Ну разве могла Делия отказать? Правильное решение, заявил отец, очевидно. Это же семья!

Придя на занятие к мистеру Эдвардсу, Делия вытащила из папки инженерную блок-схему и вместе со своей группой подвергла стоящую перед ней дилемму привычной процедуре. Если она согласится сидеть с малышом, что произойдет? Поскольку одним из первых шагов в инженерном проектировании был сбор данных, Делия составила список событий, которые в данном случае казались наиболее уместными. Несколько лет назад одна из сестер стала ходить после школы на работу. Семья быстро к этому привыкла и рассчитывала на ее зарплату. Для сестры это означало, что бросить работу ей теперь никто не даст, а значит, о колледже нечего и думать. Делия подозревала, что, согласись она нянчить малыша, нечто подобное случится и с ней. Это во-первых.

Затем Делия прикинула, как будет выглядеть ее расписание. Школа с 8.30 до 15.30. Малыш с 15.30 до 19.30. Домашнее задание с 19.30 до 22.00. Естественно, просидев с племянником четыре часа, она так устанет, что в конечном итоге все закончится плачевно: вместо того чтобы делать математику или готовиться к очередному тесту, она будет тупо смотреть в телевизор. Это во-вторых.

Группа Делии разбила ее дилемму на мелкие фрагменты, обсудила возможные решения и даже разыграла диалоги, которые могут состояться у нее с отцом и сестрой. Тем временем остальная часть класса обдумывала, как отделить цветные шарики от прозрачных. Наконец заключение было готово: сидение с ребенком на первый взгляд не такая уж большая жертва, однако факты показывали, что это далеко не так. Делия записала все шаги, через которые она прошла, и показала этот листочек папе. Нет, она не сможет этого сделать, сказала девочка.

Как утверждают психологи, такой способ принятия решений крайне важен, в особенности для молодых людей: во-первых, он значимо облегчает процесс обучения на собственном опыте, а во-вторых, предполагает рассмотрение доступных вариантов с различных позиций. По сути, это одна из форм нарушения когнитивной беглости, которая позволяет нам не только объективнее оценивать собственную жизнь, но и сглаживать эмоции и предубеждения, мешающие извлекать надлежащие уроки из прошлого. Аниматоры «Холодного сердца», например, черпали вдохновение из личных переживаний. Однако наше прошлое таит в себе не только материал для творчества. Прошлое – это кладезь данных. Все мы обладаем врожденной склонностью игнорировать информацию, содержащуюся в предыдущих решениях. Мы забываем, что всякий раз, когда мы делаем выбор, мы экспериментируем, а значит, провели уже тысячи таких экспериментов. К сожалению, зачастую люди просто не в состоянии абстрагироваться от собственного опыта, а потому не понимают, как разбить эти данные на мелкие фрагменты.

Такие системы, как процесс инженерного проектирования, – которые побуждают нас активно искать данные и коллективно обсуждать потенциальные решения, делать различные типы выводов и проверять всевозможные идеи, – помогают нам исключить когнитивную беглость, заставляя взглянуть на прошлое под другим углом. Новые рамки устраняют склонность нашего мозга к двоичному выбору – помочь сестре или бросить семью в беде? – и вынуждают переформулировать решения по-новому.

Одно из важнейших исследований эффективности определенных рамок для принятия решений – так называемых фреймов – было опубликовано в 1984 году. Исследователь из Северо-Западного университета попросил группу участников перечислить доводы в пользу покупки видеомагнитофона, основываясь только на собственном опыте[333]. Добровольцы назвали десятки причин для такой покупки. Одни говорили, что видеомагнитофон – это отличное развлечение. Другие рассматривали его как инвестицию в образование. Третьи видели в нем способ проводить больше времени с семьей. Затем тех же людей попросили привести аргументы против покупки видеомагнитофона. Это им не удалось: подавляющее большинство заявили, что все-таки купят его в самое ближайшее время.

Набрав новую группу добровольцев, исследователь попросил их составить список доводов, почему покупать видеомагнитофон не следует. Нет проблем, ответили они. Одни сказали, что телевизор отвлекает их от семьи. Другие утверждали, что фильмы бездумные и смотреть их нечего. Когда тех же самых людей попросили перечислить доводы в пользу покупки видеомагнитофона, они ничего не придумали и сообщили, что вряд ли когда-нибудь его купят.

Больше всего ученого интересовали усилия, которые прилагала каждая группа, стараясь принять противоположную точку зрения. С демографической точки зрения обе группы были одинаковые, а значит, они должны были одинаково отнестись к покупке видеомагнитофона. Во всяком случае, и та, и другая должны были генерировать равное количество причин его купить или не купить. Этого не произошло. Стоило участникам ухватиться за некие рамки – это инвестиция в образование или это помеха для общения с семьей, – как они уже не могли представить выбор иначе. Видеомагнитофон являлся либо инструментом для обучения, либо отвлекающим фактором, в зависимости от того, как был сформулирован вопрос[334]. Аналогичные результаты были обнаружены в десятках других экспериментов, участники которых принимали самые разнообразные решения, начиная от выбора эвтаназии и заканчивая покупкой автомобиля. Вывод был один: после установления определенных рамок отказаться от этого контекста практически невозможно[335].

Единственный выход – заставить себя взглянуть на проблему под другим ракурсом. Как мы помним, Делия применила к стоящей перед ней дилемме схемы мистера Эдвардса. Привнесенный ими элемент прерывности исключил когнитивную беглость, а заодно и помог устранить рамки, выбранные изначально. Когда она пришла домой и объяснила свою логику отцу и он увидел проблему по-новому. Она не могла ухаживать за племянником, сказала ему Делия, потому что по вторникам и четвергам должна посещать занятия в клубе робототехники, которые идут до 6 часов вечера. Этот клуб – ее билет в колледж. В другие дни недели ей нужно ходить в библиотеку, потому что делать домашнюю работу в шуме и бардаке, который царит у них дома, просто нереально. Другими словами, Делия переформулировала выбор, противопоставив сиюминутной помощи успехи в школе и более значимую поддержку, но позже. Отец согласился. Они найдут другую няню. Делии нужно учиться.

«Наш мозг стремится к простым рамкам так же, как и к бинарным решениям, – объяснил мне Эрик Джонсон, психолог из Колумбийского университета. – Вот почему, размышляя о расставании с другом или подругой, подростки ставят вопрос: „Я люблю его/ее или нет?“, а не: „Я хочу отношений или хочу поступить в колледж?“ Вот почему, покупая автомобиль, вы думаете: „Я хочу стеклоподъемники или GPS?“, хотя в первую очередь следовало бы спросить себя: „А я уверен, что могу позволить себе эту машину?“»

«Если научить человека переосмысливать выбор, предоставить ему ряд шагов, благодаря которым выбор приобретет чуточку иной вид, чем раньше, – сказал Джонсон, – он сможет лучше контролировать то, что происходит у него в голове»[336].

Одним из самых эффективных способов увидеть свой опыт в новом свете является создание формальной системы принятия решений – такой, как блок-схема, серия заранее сформулированных вопросов или процесс инженерного проектирования, – которая заведомо исключает столь любимые нами легкие варианты. «Такие системы вынуждают человека подходить к вопросам с непривычной для него стороны, – сказал Джонсон. – Они помогают увидеть альтернативы».

Когда Делия перешла в выпускной класс, жизнь дома превратилась в настоящий хаос. Одна сестра растила ребенка. Другую недавно выгнали из школы. Стоило им найти жилье, как что-то случалось – очередная потерянная работа или сосед, который жаловался, что в однокомнатной квартире живет слишком много народу, – и им снова приходилось переезжать. Наконец семья Делии сняла квартиру на долгий срок. Правда, в ней не было отопления, а за просроченный счет отключали электричество.

Учителя Делии давно догадались, что происходит, и видели, как тяжело ей приходится трудиться. И все-таки Делия получала твердые пятерки. Ей помогали всем, чем могли. Когда Делии нужно было стирать, учительница английского языка, мисс Тол, приглашала ее к себе. Когда Делия слишком уставала, мистер Эдвардс разрешал ей подремать в его классе, пока он проверяет контрольные работы. Все видели ее потенциал. Все надеялись, что она сможет поступить в колледж.

Мистер Эдвардс был своеобразной константой в жизни Делии. Он представил ее школьному психологу-консультанту и помог ей подать заявку на получение стипендии. Он отредактировал ее анкеты для колледжей и убедился, что они поданы вовремя. Всякий раз, когда Делия ссорилась с друзьями, ругалась с бойфрендом или цапалась с отцом, всякий раз, когда у нее было слишком много домашней работы и слишком мало времени, – всякий раз, когда казалось, что жизнь невыносима, – она доставала блок-схемы мистера Эдвардса и анализировала свои неприятности шаг за шагом. Это успокаивало. Это помогало находить решения.

Весной Делии начали приходить письма из стипендиальных комиссий. Она получила стипендию Nordstrom – 10 тысяч долларов – и грант от университета Цинциннати. А письма все приходили и приходили. В общей сложности Делии предложили семнадцать стипендий. Она была лучшим выпускником в классе и имела все шансы на успех. Ночь перед церемонией вручения дипломов она провела в доме мисс Толл, чтобы утром принять горячий душ и завить волосы. Осенью Делия поступила в университет Цинциннати.

«Учиться в колледже оказалось гораздо сложнее, чем я думала», – призналась мне Делия. Сейчас она учится на втором курсе по специальности «информационные технологии». На большинстве занятий она – единственная девушка и единственный чернокожий студент. Стремясь хоть чем-то помочь таким ребятам, как Делия – студентам в первом поколении, – университет запустил программу под названием «Gen-1»[337]. Программа обеспечивает особую систему кураторства, обязательные занятия и консультирование. В первый год обучения участники живут в одном общежитии и подписывают контракт на семи страницах, в котором обещают соблюдать режим и не шуметь по вечерам. Основная идея заключается в том, чтобы помочь им побыстрее отвыкнуть от тех условий, в которых они выросли, и увидеть себя в новом контексте.

«Дома у нас по-прежнему жуткий кавардак», – сказала Делия. Всякий раз, когда реальность начинает угнетать, девушка вспоминает о занятиях мистера Эдвардса. Любую проблему можно решить, шаг за шагом. «Когда меня что-то беспокоит, я разбиваю проблему на более мелкие кусочки. В таком виде она уже не выводит меня из равновесия, и я могу спокойно обдумать способы ее решения», – добавила она.

«Мне многое довелось пережить, – призналась Делия. – Но пока у меня есть система, которая позволяет выйти за пределы привычного образа мыслей, я могу учиться на собственном опыте. Что бы со мной ни происходило, из всего можно извлечь урок. Если, конечно, подойти к этому с правильной стороны».

Люди, которые лучше других умеют учиться, – те из нас, кто умеет переваривать огромные объемы данных, делать выводы из собственного опыта и извлекать пользу из окружающей информации, – это люди, которые знают, как использовать нарушение когнитивной беглости в своих интересах. Они не просто принимают сведения, которые подкидывает им жизнь, – они их трансформируют. Они знают, что лучшие уроки – это уроки, которые заставляют нас что-то делать, манипулировать информацией. Они преобразуют данные в эксперименты при каждой возможности. Не важно, пользуемся ли мы процессом инженерного проектирования, проверяем идею на работе или обсуждаем новую концепцию с другом – элемент прерывности, который мы привносим в информацию, тем самым усложняя ее обработку, как ни парадоксально, существенно облегчает ее восприятие и понимание.

В рамках одного из исследований, опубликованного в 2014 году, ученые из Принстонского и Калифорнийского университетов изучали взаимосвязь между научением и когнитивной беглостью на примере разницы между студентами[338], которые писали конспекты от руки, и студентами, которые пользовались ноутбуками. Записывать лекции от руки не только тяжелее, но и не столь эффективно, чем набирать текст на клавиатуре. Во-первых, сводит пальцы. Во-вторых, человек пишет медленнее, чем печатает, а значит, сможет зафиксировать гораздо меньше слов. Студенты, которые пользуются ноутбуками, напротив, тратят меньше времени на активную работу во время лекции, зато делают примерно в два раза больше записей, чем те, кто пишет от руки. Иными словами, письмо от руки требует более активной обработки информации, чем печать: оно предполагает больше труда и позволяет фиксировать меньше фраз[339].

Проанализировав результаты теста на запоминание материала лекции, ученые обнаружили, что те, кто писал от руки, набрали в два раза больше баллов, чем те, кто печатал. Поначалу исследователи были настроены скептически. Может быть, студенты, которые писали от руки, больше занимались по вечерам? Они провели второй эксперимент: на этот раз обе группы – студентов, пользующихся ноутбуками, и студентов, предпочитающих писать от руки, – посадили в одну аудиторию. По окончании лекции сделанные ими конспекты собрали. Через неделю ученые провели тест. Студенты, делавшие заметки вручную, снова опередили любителей компьютеров[340]. Какие бы ограничения ни вводили, студенты, которые пользовались более трудоемким способом конспектирования, – то есть те, кто искусственно вносил элемент прерывности в обработку информации, – усваивали больше материала.

Этот вывод применим и в обыденной жизни. Столкнувшись с новой информацией, не сидите сложа руки, оперируйте полученными данными – только так вы сможете извлечь из них урок. Ваши весы автоматически отправляют ежедневные обновления приложению в вашем телефоне? Этого недостаточно. Если вы действительно хотите похудеть, постройте график на миллиметровой бумаге. Тогда в обед вы скорее предпочтете гамбургеру салат. Если вы читаете книгу, полную новых идей, заставьте себя прерваться и объясните парочку концепций тому, кто сидит рядом с вами. Это совсем не сложно, и вы скорее начнете применять прочитанное на практике. Если вы столкнулись с новой информацией, работайте с ней – используйте ее в эксперименте или расскажите о ней другу. Разложите ее по мысленным папкам. Эти папки – основа процесса научения.

Любой выбор – это эксперимент. Каждый день приносит с собой новые возможности, позволяющие найти лучшие рамки для принятия решений. Эпоха, в которую мы живем, изобилует данными, причем сегодня их гораздо дешевле анализировать и гораздо легче преобразовывать в действия, чем когда-либо прежде. Благодаря смартфонам, веб-сайтам, цифровым базам данных и приложениям в нашем распоряжении находятся громадные объемы информации. Правда, она будет полезна только в том случае, если мы знаем, что с ней делать.

Данте Уильямс окончил начальную школу Саут-Эйвондейл в 2013 году. В последний учебный день на том же самом стадионе, где шесть лет назад во время Кубка Мира погиб подросток, состоялось торжественное мероприятие. Все было организовано великолепно: воздушные шары, надувной замок, сахарная вата, даже диджей. Школа Саут-Эйвондейл по-прежнему находилась в одном из беднейших районов Цинциннати, во многих домах были заколочены окна, а на улицах продавали наркотики. И все-таки в том году 86 % учеников показали результаты, превышающие образовательные стандарты штата. В предыдущем – 91 %. В дирекции лежал список детей, ожидавших перевода в Саут-Эйвондейл из других школ.

Разумеется, ни одна школа не может измениться благодаря одной-единственной программе, как ни один ученик не может сделаться отличником благодаря одному-единственному предмету или преподавателю. И Данте, и Делия, – а вместе с ними Саут-Эйвондейл и Вестерн-Хиллс-Хай – добились успеха благодаря комбинации целого ряда факторов. Это целеустремленные администраторы и учителя, беззаветно преданные своей работе. Это собранные и внимательные директора. Это поддержка реформ со стороны родителей. Впрочем, преданность и целеустремленность работают только тогда, когда мы знаем, что с ними делать. Информационные комнаты, в которых данные превращались в реальные знания, и преподаватели, которые научились видеть в своих учениках детей с уникальными потребностями и способностями, – вот что в корне изменило государственные школы Цинциннати.

Под аплодисменты родителей Данте поднялся на импровизированную сцену. Как и все остальные дипломы, которые вручали в тот день, диплом Данте был заполнен не до конца. Остается последнее, сказала ему директор. Никто не оканчивает начальную школу, не выполнив финального задания. Каждый должен сделать диплом своим. Она протянула Данте ручку. И он вписал в пустую строку свое имя.