С вами и раньше это случалось. Вы организуете встречу, чтобы попытаться убедить начальника и коллег в том, что компании необходимо сделать важный шаг, например финансировать рискованное, но многообещающее предприятие. Ваши аргументы вески, логика неопровержима, а данные надежны. Однако спустя две недели вы узнаете, что ваше блестящее предложение отложено на неопределенный срок. Что пошло не так?

Очень часто люди совершают ошибку, уделяя слишком много внимания содержанию своих аргументов и недостаточно – подаче идей. Очень многие решения идут не тем путем, потому что информация была представлена неэффективно. Судя по нашему опыту, люди могут значительно повысить шансы, что их предложения примут, выяснив, кто из руководителей высшего звена, которых они пытаются убедить, принимает решение, и скорректировав свои аргументы в соответствии со стилем принятия решения данного лидера.

Если говорить более конкретно, мы обнаружили, что руководители, как правило, попадают в одну из пяти категорий принятия решений. Харизматики поначалу могут бурно реагировать на новую идею или предложение, но принимают окончательное решение на основе сбалансированной информации. Мыслители во время встречи демонстрируют противоречащие друг другу точки зрения и нуждаются в тщательной проработке всех вариантов, прежде чем придут к решению. Скептики крайне подозрительно относятся к данным, не соответствующим их представлениям, и принимают решения интуитивно. Последователи принимают решения, исходя из того, как другие руководители или они сами принимали аналогичные решения в прошлом. Наконец, контролеры сосредоточены на голых фактах и аналитике решения по причине собственных страхов и неуверенности.

Эти пять стилей охватывают множество моделей поведения и характеристик. Например, контролеры всячески избегают риска, харизматики стремятся к нему. Несмотря на различия, люди часто пользуются универсальным методом, пытаясь убедить своих начальников, коллег и других сотрудников. Они доказывают свою правоту мыслителю так же, как доказывали бы скептику. Однако менеджерам следует корректировать свои презентации для руководителей, которых они стараются убедить, используя подходящие ключевые слова, чтобы донести необходимую информацию в наиболее эффективной последовательности и формате. В конце концов, Билл Гейтс принимает решения не так же, как Ларри Эллисон. Понимая это, можно добиться впечатляющих результатов.

Руководители высшего звена занимают свои должности во многом благодаря тому, что умеют эффективно принимать решения. Учась в основном на опыте, они устанавливают для себя ряд критериев, которыми при этом руководствуются. На каждое решение влияют как аргументы, так и эмоции, но вес каждого из этих элементов может варьироваться в зависимости от конкретного человека.

В течение двух лет мы изучали стили принятия решений более 1600 руководителей высшего звена, работающих в различных отраслях. Мы рассматривали, как эти люди принимают решения о покупке, но уверены, что результаты имеют более широкое применение. Во время интервью мы спрашивали участников о различных сторонах процесса принятия решений. Насколько сильно им хотелось, чтобы другие рассказывали о подробностях, связанных с конкретным решением? Насколько они были готовы изменить существующее положение вещей? При каком уровне риска они чувствовали себя комфортно, принимая решение? Эти характеристики и предпочтения часто возникают в начале карьеры и развиваются, исходя из опыта. Иначе говоря, у людей имеется естественная склонность к определенному стилю принятия решений, который укрепляется, если оказывается успешным, или меняется после ряда неудач.

Наше исследование не следует путать со стандартными личностными тестами вроде теста Майерс – Бриггс. Мы делим людей на категории только в зависимости от того, как они принимают решения. Конечно, это не всегда происходит одинаково, многое зависит от ситуации. Но наше исследование показало, что, когда нужно сделать выбор в жестких условиях, когда ставки высоки, когда нужно учесть множество факторов и решение повлечет за собой серьезные последствия, люди обычно обращаются к одному, доминирующему стилю. Его можно назвать режимом принятия решений по умолчанию.

Пять стилей принятия решений и способы влияния на каждый

В нашем исследовании мы обнаружили, что, как правило, у руководителей имеется стиль принятия решений, которым они пользуются по умолчанию, и в зависимости от стиля они делятся на пять категорий: харизматики, мыслители, скептики, последователи и контролеры.

С января 1999 г. по июнь 2001 г. мы и наши коллеги из Miller-Williams опросили 1684 руководителей с целью изучения их процессов принятия решений. Участники опроса относились к различным отраслям (включая автомобильную, розничную торговлю и технологии) и отвечали на вопросы по электронной почте, лично или по телефону. Участники описывали нашим исследователям, как они принимают решения, например, сколько им требуется времени, насколько они хотят, чтобы другие посвящали их в подробности вопросов, связанных с решением, и т. д.

Мы провели групповой анализ этих данных и обнаружили, что поведение руководителей можно разделить на пять групп, описанных ниже. Точность результатов опросов, изложенных в этой статье, – например, что 25 % руководителей, с которыми мы провели интервью, относятся к харизматикам, – составляет плюс-минус 2,9 %. Многих из упомянутых здесь известных генеральных директоров мы отнесли к той или иной категории на основе личных наблюдений и опыта общения, других – на основе вторичных источников, включая материалы СМИ.

В этой статье мы подробно опишем каждый из пяти стилей принятия решений. Эта информация не является ни исчерпывающей, ни безусловной, и большинство руководителей будет демонстрировать только некоторые из перечисленных качеств. Тем не менее, зная общие характеристики различных стилей, вы сможете корректировать свои презентации и аргументы. К сожалению, многие не делают этого. Судя по нашему опыту, более половины всех торговых презентаций не соответствуют стилю лица, принимающего решения. Около 80 % всех торговых презентаций предназначены для скептиков и контролеров, хотя на эти две группы приходится всего 28 % опрошенных нами руководителей.

Чтобы рассмотреть все тонкости пяти стилей принятия решений, мы хотим представить следующую гипотетическую ситуацию. В каждом из последующих разделов, посвященных категориям, мы будем пользоваться одной и той же легендой, чтобы продемонстрировать, как нашей вымышленной героине лучше убедить генерального директора.

MaxPro – ведущий производитель офисного оборудования, включая принтеры, копировальные аппараты и факсы. Компания имеет централизованную структуру, основная часть сотрудников отдела маркетинга и продаж работают в корпоративной штаб-квартире. Мэри Флад, вице-президент по продажам и маркетингу, знает, что компанию необходимо реструктурировать, чтобы она стала более клиентоориентированной. В частности, ей нужно сформировать команды по работе с крупными клиентами на региональном, а не корпоративном уровне. Все отделы по работе с клиентами и маркетингу будут находиться в одном из пяти регионов (северо-восточном, юго-восточном, среднезападном, юго-западном и западном), каждым из которых будет руководить свой вице-президент. По плану Флад, специалисты по работе с крупными клиентами MaxPro (имеющими доход свыше $50 млн) должны переехать поближе к штаб-квартирам этих компаний и подчиняться непосредственно соответствующим региональным вице-президентам. У каждого региона будет своя маркетинговая команда и каналы дистрибуции, а корпоративный отдел маркетинга будет отвечать только за развитие бренда. Флад нужно убедить Джорджа Нолана, генерального директора MaxPro, одобрить эти изменения.

Они быстро переходят от идеи в целом к подробностям, особенно касающимся осуществления идеи на практике. Харизматиков часто называют энергичными, обаятельными, доминирующими и упорными. Они стремятся к риску, однако им свойственна ответственность. На них производит впечатление ум и факты, они не поглощены сами собой и не страдают навязчивыми идеями. К примерам известных харизматиков относятся Ричард Брэнсон, Ли Якокка, Херб Келлехер и Опра Уинфри. (Обратите внимание, что многих из руководителей мы отнесли к той или иной категории, опираясь на личные наблюдения или опыт общения с ними, других – на основе вторичных источников, включая материалы СМИ.)

Хотя харизматики и демонстрируют энтузиазм в отношении новых идей, добиться от них окончательного решения может оказаться проблематичным. Они на практике научились – особенно на своих неудачных решениях – сдерживать свой энтузиазм с помощью хорошей дозы реальности. Они стремятся получить факты в поддержку своих эмоций, и если их нет, то они быстро теряют энтузиазм. Более того, харизматики предпочитают аргументы, напрямую связанные с результатами деятельности, и их интересуют предложения, повышающие конкурентоспособность компании. Их редко удается убедить с помощью односторонних аргументов, не ориентированных на результаты. В конце концов, харизматики принимают окончательное решение очень методично, и их решения опираются на сбалансированную информацию.

Пытаясь убедить харизматика, боритесь с искушением демонстрировать такое же радостное волнение. Имеет смысл не слишком расписывать достоинства тех частей вашего предложения, которые больше всего заинтересовали его. Иначе говоря, вы должны быть готовы просто признать пункты вашего предложения, вызвавшие у него энтузиазм, и обсудить риски каждого. Так вы свяжете предложение с реальностью и укрепите его уверенность и доверие. Вам также необходимо акцентировать внимание на результатах. Аргументы должны быть простыми и прямыми, пользуйтесь визуальными средствами, чтобы подчеркнуть особенности и преимущества вашего предложения. Если вы не предоставите информацию о возможных результатах (даже если вас о ней не просили), то рискуете, что у харизматика не окажется ее позже, когда она понадобится. Кроме того, вы должны совершенно честно и откровенно говорить о рисках, возможных в случае принятия вашего предложения, одновременно описывая меры по их минимизации. Если вы попытаетесь скрыть потенциальные отрицательные стороны, можете быть уверены, что харизматик обнаружит их сам – когда вас не будет рядом, чтобы обсудить их.

Все руководители – занятые люди, но у харизматиков продолжительность концентрации внимания особенно короткая. Во время встречи начинайте с самой важной информации. Иначе вы рискуете потерять его внимание, если потратите время, подводя его к самому важному. Даже если у вас запланирована двухчасовая встреча, возможно, вы не сможете полностью представить свою презентацию. Харизматики презирают стандартные аргументы и будут перебивать вас, чтобы выяснить, какие прогнозируются результаты. Они предпочитают интерактивные встречи; временами они встают и ходят по комнате и сами контролируют обсуждение.

Харизматики могут казаться независимыми мыслителями, однако они часто полагаются на других руководителей высшего звена компании, когда речь идет о крупных решениях. Приняв во внимание эту склонность, вы сможете повысить свои шансы на успех. Также важно проявлять спокойное упорство: харизматики ожидают, что вы будете терпеливо ждать, пока они примут решение, на что может уйти некоторое время, хотя из-за их первоначального энтузиазма может показаться, что решение будет принято быстро. Ключевые слова, которые могут помочь поддержать интерес харизматика, включают следующие: результаты, доказано, действия, показать, наблюдать, смотреть, яркий, легко, ясно, сосредоточиться.

О них часто говорят как о рассудительных, умных, логичных, предпочитающих научный подход. Обычно они жадно читают и тщательно выбирают слова. На них можно произвести впечатление с помощью аргументов, содержащих цифры и поддерживаемых данными. Они не слишком общительны и эмоционально сдержанны. В бизнесе у них есть два сильных инстинктивных желания – предугадать изменения и выиграть, – и они часто гордятся своей способностью обходить конкурентов. Ими движет скорее желание сохранить контроль, чем потребность в инновациях. Среди известных примеров мыслителей – Майкл Делл, Билл Гейтс, Кэтрин Грэхэм и Алан Гринспен.

Мыслители стремятся получить сравнительные данные, поэтому их трудно убедить. Чтобы принять решение, им нужно как можно больше информации, включая все относящиеся к делу маркетинговые исследования, опросы клиентов, кейсы, анализы экономической эффективности и т. д. Самой важной информацией для мыслителей, пожалуй, является метод, которым человек, проводящий презентацию, намерен попасть из пункта А в пункт Б. Они стремятся понять все стороны ситуации. И, в отличие от харизматиков, мыслители всячески избегают риска.

Пытаясь убедить мыслителей, лучше всего открыто говорить им о том, что вас самого беспокоит в собственном предложении, потому что мыслители предпочитают заранее знать о рисках. Часто они задают множество вопросов, чтобы выяснить и понять все риски, связанные с планом. На мыслителей можно повлиять с помощью аргументов, и презентация должна быть обращена напрямую к их разуму. Интересно отметить, что их мыслительный процесс очень избирателен и не всегда упорядочен. Например, иногда они могут отказаться от режима принятия решения по умолчанию, если чувствуют выгодную сделку – возможность сэкономить время или деньги с относительно низким риском.

Мыслители никогда не забывают о неудачном опыте, поэтому следует убедиться, что вы рекомендуете действительно лучший вариант. (Конечно, это следует делать с любым из пяти типов лиц, принимающих решение, но с мыслителями особенно.) Мыслители в конце концов сами поймут, предложили ли им лучшую альтернативу, поэтому вам следует воздержаться от того, чтобы делать выводы за них. В противном случае вы рискуете прослыть слишком услужливым и потенциально не вызывающим доверие. Одна из эффективных стратегий убедить мыслителей – дать им много времени и возможностей сделать собственные выводы.

Во время встречи мыслители часто демонстрируют противоречащие друг другу точки зрения. Это может совершенно сбивать с толку, но помните, что мыслители не любят раскрывать все карты, поэтому, возможно, вам и не удастся понять, что они думают о предложенных вами вариантах. Мыслители часто не раскрывают своих намерений, пока не придут к окончательному решению. Кроме того, они могут уйти в себя, поэтому будьте готовы, что они будут молча переваривать информацию. Внимание мыслителя могут привлечь следующие ключевые слова и фразы: качество, научный, думать, цифры, имеет смысл, умный, план, специалист, конкуренция и доказательство.

Пожалуй, наиболее яркой чертой скептиков является сильный характер. Они могут вести себя требовательно, разрушительно, неприветливо и даже оскорбительно. Иногда они бывают агрессивны, почти воинственны, о них обычно говорят, что они все берут под свой контроль. Они часто уходят в себя и действуют под влиянием чувств. К известным примерам относятся Стив Кейс, Ларри Эллисон и Том Сибел.

Во время презентации скептик может встать и на некоторое время выйти, ответить на телефонный звонок или разговаривать с кем-то в течение довольно долгого времени. Он будет требовать вашего времени и энергии, сцепляться с вами при каждом удобном случае. Мыслитель тоже обрушивает на вас шквал вопросов, но в этом нет ничего личного, скептик же будет переходить на личности. Не дайте сбить себя, хладнокровно и логично продолжайте презентацию. Зато вы практически мгновенно узнаете мнение скептика. Вы практически всегда можете быть уверены, что он скажет, что думает, так как это у него в характере.

Чтобы убедить скептика, вам нужно сделать все возможное, чтобы завоевать его доверие. Скептики обычно доверяют людям, похожим на них, например, тем, кто учился в том же колледже или работал в тех же компаниях. Если вам не удалось стать своим для скептика, то необходимо добиться этого еще до встречи или во время нее, например, заручившись поддержкой человека, которому он доверяет. В этом случае скептик сохранит свою доминирующую позицию, но позволит вам открыто обсуждать вопросы на его уровне. Доверие может переноситься на вас (например, с коллеги), но, в конечном счете, вы должны сами завоевать его, для чего вам придется пройти через очень агрессивный допрос.

Спорить со скептиком рискованно, нужно действовать очень деликатно. Иногда, чтобы изложить свои доводы, вам придется исправить неверную информацию, на которую полагается скептик. Например, если он неверно утверждает, что расходы компании на исследования и разработки в последнее время вышли из-под контроля, вы можете ответить: «Вы меня проверяете? Я помню, как пару месяцев назад вы говорили, что нам нужно тратить больше, чтобы снова стать лидерами в развитии инновационных продуктов. Что-то изменилось?» Иначе говоря, когда скептика необходимо исправить, позвольте ему сохранить лицо. Чтобы доверять вам, ему нужно сохранять репутацию и эго. И помните, что скептики не любят, когда им помогают; они предпочитают, чтобы люди думали, что они и так все знают.

Перспектива убедить скептика может казаться пугающей, однако процесс выглядит довольно прямолинейным. Скептики хотят двигаться вперед с передовыми идеями, но сначала им нужно убедиться, что эти идеи исходят от людей, которым они полностью доверяют. Скептики, как правило, принимают решения быстро, в течение нескольких дней, а иногда и сразу. Используйте в разговоре со скептиком следующие ключевые слова: почувствовать, уловить суть, сила, действие, подозревать, доверять, подходящий, требовать и разрушать.

Последователи боятся сделать неверный выбор, поэтому редко первыми принимают новые идеи. Они доверяют известным брендам и любят выгодные сделки, то есть выбирают меньший риск. Они умеют смотреть на вещи глазами других людей. Интересно отметить, что, несмотря на осторожность, последователи иногда действуют спонтанно. Самое главное, что они принимают ответственные решения, поэтому часто работают в крупных корпорациях. Последователи составляют более трети опрошенных нами руководителей и представляют самую большую группу среди пяти типов. Среди известных последователей можно назвать Питера Курса, Дугласа Дафта и Карли Фиорину.

Последователи могут подолгу расспрашивать вас о подробностях и подвергать сомнению вашу позицию (аналогично скептикам), но не давайте себя обмануть. В конце концов они согласятся, только если увидят, что где-то так уже делали, хотя и не признаются в этом. Они вообще редко признают себя последователями и предпочитают, чтобы их считали новаторами и дальновидными. Последователей часто путают со скептиками, однако они не подозрительны и предпочитают, чтобы им помогли лучше понять то, чего они не понимают. Последователи могут демонстрировать попытки полностью контролировать ситуацию, однако сдаются в случае возникновения сложностей. (Как правило, люди, которых трудно отнести к определенному типу, являются последователями, так как представители других четырех групп обычно имеют более четкие характеристики.)

Несмотря на то что последователей труднее всего выявить, их легче всех убедить – если знать, на какие кнопки нажать. Чтобы заручиться поддержкой последователя, нужно сделать так, чтобы он почувствовал уверенность двигаться в определенном направлении, доказав ему, что другие добились успеха, пойдя по тому же пути. Неудивительно, что последователи предпочитают проверенные методы, а рекомендации и свидетельства являются для них важными факторами.

Пытаясь убедить последователя, не рекламируйте себя, если только у вас не имеется значительных успехов в аналогичных ситуациях. Лучше ищите среди прошлых решений последователя те, что поддержат ваши взгляды, или найдите аналогичные решения у других руководителей, которым он доверяет. В идеале последователи хотят получить решения, которые были бы одновременно инновационными и доказавшими свою эффективность, новыми и вызывающими доверие, передовыми и безопасными. Однако главное, что нужно знать большинству последователей, – это что они не потеряют свою работу. Поэтому они редко принимают нестандартные решения. Для некоторых последователей единственный способ убедить их принять действительно смелую стратегию – найти кого-нибудь, кто успешно сделает это первым. С последователями надо использовать следующие ключевые слова и фразы: инновационный, ускорить, быстрый, яркий, как раньше, опыт, аналогичный, предыдущий, что помогает, по-старому.

Обычно о них говорят как о логичных, неэмоциональных, чувствительных, ориентированных на детали, точных и объективных людях с аналитическим складом ума. Как и у скептиков, у контролеров часто бывает сильный, властный характер. Они считают себя лучшими специалистами по продажам, маркетингу, стратегии и т. д. Если последователи умеют поставить себя на место другого человека, то контролеры учитывают только свою точку зрения и часто высказывают суждения и замечания, отдаляющие от них других людей. Контролеры могут быть индивидуалистами и часто уходят в себя, в результате чего принимают однобокие решения. Контролер может обсуждать решение с другими, однако редко действительно кого-то слушает или учитывает мнения других. К известным примерам контролеров относятся Жак Нассер, Росс Перо и Марта Стюарт.

Если вы имеете дело с контролерами, вам нужно преодолеть их внутренние страхи, которые они будут тщательно скрывать, уделяя чрезмерное внимание подробностям процессов и методов. Работать с контролерами – все равно что играть в кошки-мышки: вы все время по их просьбе будете охотиться за информацией.

Во время встречи помните, что контролеры могут уходить в себя, поэтому будьте готовы к длинным паузам. Также важно не забывать, что, если припереть контролера к стенке, вряд ли он сдастся. Более того, хотя контролеры и стремятся к точности и фактам, это совершенно не означает, что они принимают умные, рациональные решения. Часто контролеры делают нелогичные выводы. И в отличие от харизматиков, берущих на себя ответственность за свои решения, контролеры избегают ответственности. Если что-то пойдет не так, они будут считать виноватыми других.

Чтобы убедить контролеров, ваши аргументы должны быть структурированными, линейными и заслуживающими доверия. Им нужны подробности, но только если будут представлены специалистами. На практике единственный способ продать контролеру идею – не продавать ее, а дать возможность сделать выбор и купить. Лучшее, что вы можете сделать, – это предоставить всю информацию и надеяться, что они сами себя убедят.

У контролеров и скептиков есть общие характеристики, однако разница заключается в том, что контролерам нужно много времени на принятие решения (они ненавидят, когда их торопят). В отличие от них скептики принимают решения быстрее. Хуже всего, если вы начнете проталкивать свое предложение слишком агрессивно. В этом случае контролер будет рассматривать вас как часть проблемы, а не решения. Ключевые слова и фразы, которые следует использовать, убеждая контролера: подробности, факты, причины, логично, сила, справиться, физический, взяться, не давать расслабиться, заставить платить, просто взять и сделать.

Этим даром обладают лишь немногие; у большинства его нет. Редкие счастливчики просто знают, как завладеть вниманием аудитории, склонить на свою сторону неопределившихся и убедить несогласных. Работа этих мастеров убеждения одновременно производит впечатление и расстраивает. Впечатляет не только то, с какой легкостью они пользуются своим обаянием и красноречием, чтобы убедить других делать то, что они говорят, но и с какой готовностью другие делают то, о чем их просят, как будто им оказывают любезность, убеждая их, и они спешат ответить любезностью.

Расстраивает в этой ситуации то, что люди, рожденные со способностью убеждать, часто не могут объяснить, как они это делают, или научить других. Их способ общения с людьми – это искусство, а художники, как правило, лучше творят, чем объясняют, как это делают. Большинство из них не может помочь тем из нас, чье обаяние и красноречие не выходит за рамки среднестатистических, но кому приходится решать основополагающую проблему лидерства: делать так, чтобы другие выполняли работу.

Эта проблема до боли знакома руководителям корпораций, которым ежедневно приходится придумывать, как мотивировать и направлять высоко индивидуалистичных сотрудников. Аргумент «потому что я начальник» больше не работает. Даже если бы он не был таким унизительным и дезорганизующим для всех сторон, то был бы неуместен в мире, где кросс-функциональные команды, совместные предприятия и партнерства между компаниями стерли границы власти. В такой обстановке навыки убеждения оказывают гораздо большее влияние на поведение других, чем формальная структура власти.

Что возвращает нас к тому, с чего мы начали. Навыки убеждения относятся к наиболее необходимым, но как руководителям приобрести их, если самые талантливые специалисты не могут их передать? Обратившись к науке. В течение последних пятидесяти лет ученые-бихевиористы провели эксперименты, которые проливают свет на то, как взаимодействие определенного типа заставляет людей уступать, соглашаться или меняться. Эти исследования показывают, что убеждение работает, обращаясь к ограниченному набору глубоко укоренившихся человеческих стимулов и потребностей, и действует предсказуемым образом. Иными словами, убеждением руководят базовые принципы, которым можно научить, научиться и применить. Освоив эти принципы, руководители могут с научной точностью обеспечивать согласие, заключать сделки и добиваться уступок. На следующих страницах я опишу шесть фундаментальных принципов убеждения и предложу несколько методов, которые руководители могут применять в своих организациях.

Людям нравятся те, кому нравятся они сами.

Найдите общее и искренне похвалите.

Феномен розничной торговли, известный как вечеринка Tupperware, наглядно демонстрирует этот принцип в действии. Демонстрация продуктов Tupperware проходит дома, почти всегда ее ведет женщина, которая приглашает друзей, соседей и родственников. Симпатия гостей к хозяйке располагает их к покупке, что было подтверждено в исследовании решений о покупке на вечеринках-демонстрациях в 1990 году. Исследователи Джонатан Френзен и Гарри Дэвис, описавшие результаты исследования в Journal of Consumer Research, обнаружили, что симпатия гостей к хозяйке влияла на решение о покупке вдвое сильнее, чем отношение к продуктам. То есть когда гости вечеринки Tupperware что-то покупают, они делают это не только ради собственного удовольствия, но и ради удовольствия хозяйки.

Что верно для демонстраций Tupperware, верно и для бизнеса в целом: если вы хотите влиять на людей, становитесь им друзьями. Как? Исследование в контролируемых условиях выявило несколько факторов, способствующих росту симпатии, но среди них особенно выделяются два: похожесть и похвала. Похожих людей буквально притягивает друг к другу. В эксперименте, описанном в Journal of Personality в 1968 году, участники, узнав, что у них общие политические взгляды и социальные ценности, подходили ближе друг к другу. А в статье 1963 года в журнале American Behavioral Scientists исследователь Ф. Б. Эванс с помощью демографических данных страховых компаний демонстрировал, что люди более охотно покупали страховку у страховщиков того же возраста, религиозных убеждений, политических взглядов и даже отношения к курению.

Люди платят той же монетой.

Давайте то, что хотите получить.

Похвала, вероятно, окажет на Дэна смягчающее воздействие, потому что, каким бы своенравным он ни был, он все равно человек, и на него распространяется универсальное правило обращаться с людьми так, как они обращаются с ним. Вы знаете, как работает этот принцип, если замечали за собой, что улыбаетесь коллеге, если он первым улыбнулся вам.

Благотворительные организации пользуются принципом взаимности для сбора средств. Например, организация «Американские инвалиды войны» всего лишь с помощью грамотно составленных писем имеет весьма неплохие 18 % откликов. Но, когда организация начала вкладывать в конверт небольшой подарок, количество откликнувшихся почти удвоилось и составило 35 %. Подарок, именные наклейки с адресом, был очень скромным, но дело было не в том, что получали потенциальные благотворители, а в том, что они вообще что-то получали.

Методы, срабатывающие в письме, срабатывают и в офисе. Поставщики к праздникам осыпают подарками отделы закупок не только под влиянием праздничного настроения. В 1996 году менеджеры по закупкам признались в интервью Inc. magazine, что, приняв подарок от поставщика, они охотно покупали продукты и услуги, от которых иначе отказались бы. Подарки также удивительным образом удерживают персонал. Я попросил читателей моей книги присылать мне примеры применения принципов влияния на работе из их собственной жизни. Одна читательница, состоящая на государственной службе в штате Орегон, прислала письмо, в котором рассказала о причинах преданности своему начальнику:

Однако подарки являются одним из примитивных способов применения правила взаимности. В более тонких вариантах оно дает менеджеру, который пытается добиться позитивного отношения и продуктивных отношений с персоналом, преимущество первого хода: они могут добиться желаемого поведения от коллег и сотрудников, продемонстрировав его первым. Идет ли речь о доверии, духе сотрудничества или приятных манерах, лидерам следует подавать пример поведения, которое они хотят видеть от других.

То же самое относится и к менеджерам, столкнувшимися с проблемами доставки информации и распределения ресурсов. Если вы одолжите сотрудника коллеге, которому не хватает рук, чтобы вовремя завершить работу, то значительно повысите свои шансы получить помощь, когда она понадобится вам. Вероятность увеличится еще больше, если, когда коллега будет благодарить за помощь, вы скажете что-то вроде: «Рад был помочь. Хотел бы рассчитывать на твою помощь, когда она понадобится».

Люди берут пример с похожих на них людей.

Используйте авторитет коллег, когда можете.

Люди – существа социальные и часто оглядываются на окружающих, чтобы понять, что думать, чувствовать и как действовать. Мы знаем это интуитивно, но интуитивные знания подтверждены экспериментами, например впервые описанным в 1982 году в Journal of Applied Psychology. Исследователи ходили по домам в Колумбии, Южная Каролина, собирая пожертвования на благотворительную кампанию и показывая список соседей, уже сделавших взнос. Они обнаружили, что чем длиннее был список жертвователей, тем с большей вероятностью люди делали взносы.

Для людей, которых просили о пожертвовании, имена их друзей и соседей в списке были формой социального доказательства того, как они должны реагировать. Но доказательство не было бы таким же убедительным, если бы в списке присутствовали имена незнакомых людей. В эксперименте, проводившемся в 1960-х годах и впервые описанном в Journal of Personality and Social Psychology, жителей Нью-Йорка просили вернуть найденный кошелек владельцу. Вероятность того, что они попытаются это сделать, возрастала, когда они узнавали, что так уже сделал другой житель Нью-Йорка. Но информация, что так поступил человек в другой стране, не влияла на их решение.

Из этих двух экспериментов руководители могут извлечь следующий урок: убеждение может быть крайне эффективным, когда исходит от коллег. Научные данные подтверждают то, что и так знают большинство специалистов в области продаж: свидетельства удовлетворенных клиентов дают наибольший эффект, когда удовлетворенные и потенциальные клиенты находятся в схожих обстоятельствах. Этот урок может помочь менеджеру, перед которым стоит задача выступить с новой корпоративной инициативой. Представьте, что вы пытаетесь модернизировать рабочие процессы своего отдела. Группа сотрудников-ветеранов сопротивляется. Вместо того чтобы пытаться убедить этих сотрудников в преимуществах модернизации самому, попросите «старожила», поддерживающего инициативу, выступить на собрании команды. У «своего» больше шансов убедить группу, чем у начальника. Попросту говоря, часто горизонтальное влияние бывает эффективнее вертикального.

Люди выполняют свои четко данные обещания.

Сделайте так, чтобы люди давали обещания активно, публично и добровольно.

Симпатия – это сила, но, чтобы убедить человека, недостаточно сделать так, чтобы он начал испытывать теплые чувства к вам, вашей идее или продукту. Вы должны не только нравиться, люди должны чувствовать себя обязанным сделать то, что вы от них хотите. Дружеские услуги являются одним из надежных способов сделать так, чтобы люди чувствовали себя обязанными. Другой способ – получить с них публичное обещание.

Мое собственное исследование продемонстрировало, что большинство людей, заняв позицию или выступив официально в поддержку позиции, предпочитают придерживаться ее. Другие исследования подтверждают эти результаты и показывают, как даже небольшое и вроде бы незначительное обязательство может оказать мощное влияние на будущие действия. В 1983 году израильские исследователи описали в Personality and Social Psychology Bulletin, как просили половину жильцов большого многоквартирного комплекса подписать петицию за создание оздоровительного центра для инвалидов. Инициатива была хорошей, просьба небольшой, поэтому практически все согласились подписаться. Через две недели в Национальный день сбора средств для инвалидов всех жильцов комплекса обошли с просьбой сделать пожертвования. Немного больше половины тех, кого не просили подписать петицию, внесли средства. Но из подписавших петицию пожертвования сделали 92 %. Жильцы комплекса чувствовали, что обязаны соответствовать своим обязательствам, так как они взяли их на себя активно, публично и добровольно. Эти три свойства обязательств стоит рассмотреть по отдельности.

Факты доказывают, что выбор, сделанный активно, то есть высказанный вслух или записанный на бумаге, гораздо вероятнее будет влиять на поведение человека в будущем, чем тот же выбор, сделанный молча. В 1996 году Делия Сайоффи и Ренди Гарнер описали в журнале Personality and Social Psychology Bulletin эксперимент, в котором студентов колледжа в одной группе попросили заполнить печатную форму, в которой говорилось, что они хотят участвовать в образовательном проекте для старшеклассников, посвященном СПИДу. Студенты из другой группы высказали желание участвовать в том же проекте, оставив незаполненным бланк об отказе. Через несколько дней, когда волонтеры прибыли на работу, 74 % из них были студентами, заявившими о своем участии путем заполнения формы.

Менеджеру, который хочет убедить подчиненного выполнить определенные действия, понятно, какие он может сделать выводы: возьмите с подчиненного письменное обязательство. Предположим, вы хотите, чтобы сотрудник предоставлял отчеты своевременно. Когда вы поймете, что достигли договоренностей, попросите его написать вам служебную записку с кратким содержанием решения и отправить вам. Таким образом, вы значительно повысите шансы, что он выполнит обязательство, потому что, как правило, люди выполняют то, что пообещали письменно.

Исследования социальной стороны обязательств предполагают, что письменные заявления приобретают еще бóльшую силу, когда делаются публично. В классическом эксперименте, описанном в 1955 году в Journal of Abnormal and Social Psychology, студентов колледжа просили оценить длину линий, показанных на экране. Некоторых попросили записать ответы на бумаге, поставить подпись и передать бумагу экспериментатору. Других попросили записать ответы на доске, а затем сразу стереть. Третьим сказали держать ответы в уме.

Затем экспериментаторы представили всем трем группам доказательства того, что их первоначальный выбор был неправильным. Те, кто просто запомнили ответы, с наибольшей легкостью пересматривали их. Студенты, записавшие ответы и затем стершие их, сильнее отстаивали свой выбор. Но те студенты, кто подписал и передал исследователю свои ответы, гораздо неохотнее отказывались от первоначального выбора.

Этот эксперимент подчеркивает, насколько большинство людей хотят казаться последовательными. Вспомним еще раз сотрудника, опаздывающего с отчетами. Признавая силу этого желания, вы должны, после того как убедили его в необходимости соблюдать сроки, усилить его обязательство, сделав так, чтобы о нем узнали другие. Например, можно отправить этому сотруднику и-мейл следующего содержания: «Думаю, у вас отличный план. Я показал его Диане из производственного отдела и Филу из отдела поставок, и они тоже считают его абсолютно правильным». Каким бы образом ни были формализованы подобные обязательства, они не должны напоминать новогодние обещания, которые люди потихоньку дают сами себе и о которых затем забывают, и никто этого не замечает. Обязательства следует брать публично и заметно.

Более 300 лет назад Самюэль Батлер написал двустишие, в котором коротко и ясно объясняется, почему обязательства должны быть добровольными, чтобы о них долго помнили и выполняли: «Тот, кто подчиняется против воли, остается при своем мнении». Если обязательство навязано извне, это не обязательство, а бремя. Подумайте, как бы вы реагировали, если бы ваш начальник вынуждал вас сделать пожертвование на избирательную кампанию политического кандидата. Захотелось бы вам голосовать за этого кандидата, оказавшись в избирательной кабине? Вряд ли. В книге 1981 года Psychological Reactance («Психологическое сопротивление») (Academic Press) Шэрон Брем и Джек Брем представили данные, доказывающие, что вы скорее будете голосовать против, чтобы выразить недовольство принуждением со стороны начальника.

Подобный обратный эффект может произойти и в офисе. Давайте снова вернемся к нашему запаздывающему с отчетами сотруднику. Если вы хотите добиться стойких изменений в его поведении, избегайте угроз или давления. Или он будет рассматривать любое изменение поведения как результат запугивания, а не личных обязательств. Лучше найти что-то, что сотрудник искренне ценит в своей работе, – высокое мастерство или командный дух – и объяснить, как вовремя сданные отчеты согласуются с этими ценностями. Таким образом, у сотрудника появятся собственные причины для совершенствования. И поскольку они принадлежат ему, он будет руководствоваться ими, даже когда никто не следит.

Люди считаются с мнением специалистов.

Демонстрируйте свой опыт, не думайте, что он очевиден.

Две тысячи лет назад древнеримский поэт Вергилий дал простой совет тем, кто стремится к правильному выбору: «Поверьте специалисту». Хорош этот совет или нет, но именно так люди и поступают. Например, когда в выпуске новостей представлено мнение эксперта на какую-либо тему, оно оказывает резкое влияние на общественное мнение. Согласно исследованию 1993 года, описанному в издании Public Opinion Quarterly, одна-единственная статья, содержащая мнение специалиста, опубликованная в New York Times, ведет к 2 %-ному изменению общественного мнения по всей стране. Исследователи, чья статья была опубликована в American Political Science Review в 1987 году, обнаружили, что, когда телевидение передавало мнение эксперта, общественное мнение менялось не менее чем на 4 %. Циник может заявить, что эти результаты иллюстрируют всего лишь покорность и восприимчивость публики. Но справедливее будет сказать, что среди сложностей, окружающих нас со всех сторон в современном мире, тщательно отобранный эксперт эффективно помогает более легко принять решение. Некоторые вопросы, в том числе юридические, финансовые, медицинские или технологические, требуют столько специализированных знаний, чтобы найти ответ, что у нас нет выбора, кроме как положиться на мнение специалиста.

Поскольку у людей есть все основания прислушиваться к мнению специалистов, руководителям следует постараться и зарекомендовать себя специалистом, прежде чем пытаться оказывать влияние. На удивление часто люди ошибочно полагают, что другие признают и ценят их опыт. Именно это произошло в одной больнице, где мы с коллегами проводили консультацию. Специалисты по лечебной физкультуре были расстроены из-за того, что многие из их пациентов, перенесших инсульт, переставали выполнять упражнения, сразу как покидали больницу. Сколько бы врачи ни говорили о важности регулярного выполнения упражнений дома – а это действительно совершенно необходимо для восстановления независимого функционирования организма, – пациенты не придавали их словам значения.

Побеседовав с некоторыми пациентами, мы смогли выявить проблему. Они знали об образовании и опыте работы своих терапевтов, но практически ничего не слышали о профессиональной подготовке врачей ЛФК, призывающих их выполнять упражнения. Нужно было просто восполнить пробелы в информации: мы попросили заведующую отделением лечебной физкультуры развесить на стенах кабинетов почетные грамоты, дипломы и сертификаты ее сотрудников. Результат был поразительным: на 34 % больше пациентов стали регулярно выполнять упражнения дома.

Особенное удовлетворение мы получили даже не от того, насколько повлияли на пациентов, а как добились этого. Мы не обманывали и не запугивали их. Мы убедили их с помощью информации. Нам не пришлось ничего изобретать, процесс не потребовал времени или ресурсов. Опыт сотрудников был настоящим, все, что нам понадобилось, – это продемонстрировать его. Задача менеджеров, которые хотят доказать, что имеют опыт, выглядит несколько сложнее. Они не могут просто повесить на стену свои дипломы и ждать, пока их заметят. Здесь нужно действовать более тонко. За пределами США принято пообщаться, прежде чем впервые начать работать вместе. Люди часто встречаются за ужином накануне встречи или переговоров. Такие встречи могут облегчить дискуссии и помочь уменьшить разногласия – а также дать возможность продемонстрировать свой опыт. Можно рассказать короткую историю о том, как вы решили проблему, аналогичную той, что будет обсуждаться на следующий день. Или описать годы, проведенные за изучением сложной дисциплины, – не хвастаясь, а просто принимая участие в разговоре.

Конечно, не всегда бывает время для подробного знакомства. Но даже во время предварительной беседы, предшествующей большинству встреч, почти всегда найдется возможность слегка коснуться темы вашего опыта. Такое раскрытие личной информации дает вам возможность продемонстрировать свой опыт на начальном этапе взаимодействия, чтобы, когда вы обратитесь к теме текущего вопроса, ваши слова воспринимались с должным уважением.

Люди хотят получить больше того, чего могут получить меньше.

Подчеркивайте уникальные преимущества и эксклюзивную информацию.

Исследование за исследованием показывают, что вещи и возможности начинают считаться более ценными по мере того, как они становятся менее доступными. Это крайне важная информация для менеджеров. Они могут использовать принцип дефицита с организационными эквивалентами: ограниченным временем, запасами и уникальными предложениями. Честно сообщив коллеге о закрывающемся окне возможности – например, шансе переговорить с начальником, прежде чем он уедет в отпуск, – вы можете заметно ускорить его действия.

Менеджеры могут поучиться у розничных сетей формулировать свои предложения и подчеркивать не то, что они могут получить, а что могут упустить, если не предпримут действия. Сила «языка упущений» была продемонстрирована в 1988 году на примере калифорнийских домовладельцев, описанном в Journal of Applied Psychology. Половине из них сказали, что если они полностью утеплят свои дома, то ежедневно будут экономить определенную сумму. Второй половине сказали, что если они не утеплят дома, то ежедневно будут терять ту же сумму. На утепление согласились значительно больше тех владельцев, кому говорили о потерях. Тот же феномен наблюдается и в бизнесе. Согласно исследованию 1994 года, опубликованному в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes, потенциальные убытки значительно сильнее влияют на решения менеджеров, чем потенциальная выгода.

Формулируя свои предложения, руководителям следует помнить, что эксклюзивная информация выглядит более убедительно, чем широко доступные данные. Мой аспирант Амрам Книшински в 1982 году написал диссертацию на тему решений о покупке среди оптовых закупщиков говядины. По его наблюдениям, они более чем удваивали заказы, когда им говорили, что из-за погодных условий за границей в ближайшем будущем ожидается дефицит импортной говядины. Но их заказы возрастали на 600 %, когда им говорили, что об этом еще никто не знает.

Убедительностью эксклюзивности может воспользоваться любой менеджер, который станет обладателем информации, не доступной широким массам и поддерживающей идею или инициативу, одобрение которой он хотел бы получить в организации. В следующей раз, когда вам попадется подобная информация, соберите ключевые фигуры вашей организации. Сама информация может быть ничем не примечательной, но эксклюзивность придаст ей особый лоск. Положите бумаги перед ними и скажите: «Я только сегодня получил этот отчет. Эта информация будет распространяться не раньше следующей недели, но я хочу, чтобы вы пораньше взглянули на нее». Затем понаблюдайте, как ваши собеседники склонятся над бумагами.

Позвольте мне подчеркнуть очевидное. Не следует предлагать эксклюзивную информацию, побуждать к действию, чтобы не упустить возможность, если это не правда. Обманом заставлять коллег соглашаться не только сомнительно с этической точки зрения, но и безрассудно. Если обман будет обнаружен – а это неизбежно случится, – вы загасите все искры энтузиазма, которые изначально зародило предложение. Кроме того, этим вы позволите действовать нечестно по отношению к себе. Не забывайте о правиле взаимности.

В шести принципах убеждения нет ничего трудного или непонятного. Они четко кодифицируют наше интуитивное понимание того, как люди оценивают информацию и формируют решения. В результате большинство людей легко усваивают эти принципы, даже те, кто не имеет психологического образования. Но на своих семинарах я всегда подчеркиваю две мысли.

Во-первых, несмотря на то что шесть принципов и их применение можно обсуждать отдельно, чтобы лучше понять, их следует применять в сочетании, чтобы усилить эффект. Например, обсуждая важность опыта, я предложил менеджерам демонстрировать свои профессиональные успехи в неформальных беседах. Но такой разговор дает возможность не только передать, но и получить информацию. Демонстрируя за ужином своему компаньону, что вы обладаете навыками и опытом, которого требует ваша проблема, вы также можете узнать о его опыте, симпатиях и антипатиях – информацию, которая поможет вам найти с ним что-то общее и искренне сказать что-то приятное. Продемонстрировав свой опыт и установив отношения, вы удвоите свою силу убеждения. И если вам удастся привлечь на свою сторону партнера по ужину, то, возможно, за ним подтянутся и другие, благодаря силе социального доказательства.

Вторая мысль, которую я хотел бы подчеркнуть, заключается в том, что правила этики применяются к науке социального влияния так же, как к любой другой технологии. Добиваться согласия обманным путем не только неэтично, но и неблагоразумно с практической точки зрения. Тактика нечестной игры или сильного давления работает только в краткосрочном плане, и то не всегда. Долгосрочный же эффект оказывается пагубным, особенно внутри организации, которая не может нормально функционировать без основополагающего уровня доверия и сотрудничества.

Эта мысль наглядно иллюстрируется в следующем примере, который рассказала руководительница отдела крупной текстильной компании на моем семинаре. Она описала вице-президента своей компании, который с помощью манипуляций требовал от руководителей отделов публичных обещаний. Вместо того чтобы дать подчиненным время обсудить или тщательно обдумать его предложения, он подходил к ним по одному в самый занятой момент рабочего дня и описывал преимущества своего плана до мельчайших подробностей, сводя их с ума. Затем он наносил последний удар. «Мне важно знать, что вы меня поддерживаете, – говорил он. – Я могу рассчитывать на вашу поддержку?» Запуганные, измученные, мечтающие избавиться от него и вернуться к работе руководители отделов соглашались на его просьбу. Но, поскольку обещания никогда не были добровольными, руководители отделов не доводили дело до конца, и в результате инициативы вице-президента расстраивались или сходили на нет.

Эта история произвела глубокое впечатление на других участников семинара. Некоторые судорожно сглотнули, узнав собственное поведение. Но особенно всех поразило выражение лица руководительницы отдела, когда она рассказывала, как рушились инициативы ее начальника. Она улыбалась.

Я не знаю примера, который бы более наглядно демонстрировал, что использование принципов социального влияния с обманом и принуждением неэтично и ошибочно с прагматической точки зрения. Однако те же самые принципы, примененные правильно, могут корректно направлять решения в нужную вам сторону. Настоящий опыт, искренние обязательства, подлинное сходство, реальное социальное доказательство, эксклюзивные новости и свободно данные обещания могут привести к решениям, выгодным для обеих сторон. А любой метод, ведущий к взаимной выгоде, – хороший метод, не правда ли? Конечно, я не настаиваю, но если вы согласны, то набросайте мне об этом записку.

Глава крупного подразделения многонациональной корпорации вел собрание, посвященное оценке деятельности сотрудников. Каждый из старших менеджеров вставал, рассказывал о членах своей группы и оценивал их для возможного повышения. Хотя в каждой группе были женщины, ни одна из них не прошла отбор. Один за другим все менеджеры заявляли, что женщинам в их группах не хватало уверенности в себе, необходимой для повышения. Глава подразделения не верил своим ушам. Как могло быть, что все талантливые женщины подразделения страдали нехваткой уверенности в себе?

Скорее всего, это было не так. Вспомните обо всех тех женщинах, что ушли из крупных корпораций и начали собственное дело, демонстрируя при этом достаточную уверенность в своем успехе. Суждения об уверенности можно сделать только по тому, как люди подают себя, и бóльшая часть этой презентации происходит в форме речи.

Генеральный директор крупной корпорации рассказывал мне, что часто ему приходится принимать в течение пяти минут решения о том, над чем другие работали пять месяцев. Он пользуется следующим правилом: если человек, вносящий предложение, выглядит уверенно, то одобряет его. Если нет, он говорит «нет». Такой подход выглядит вполне разумно. Но моя область исследований, социолингвистика, говорит об обратном. Очевидно, генеральный директор думает, что знает, как говорит уверенный человек. Но его суждения, совершенно верные в отношении одних людей, могут быть совершенно неверными для других.

Коммуникации – это не просто выражение мыслей. Как вы говорите то, что думаете, имеет крайне важное значение, и манера речи отличается у разных людей, потому что применение языка является усвоенным социальным поведением: на то, как мы говорим и слушаем, глубоко влияет наш культурный опыт. Мы считаем, что наша манера говорить то, что мы думаем, выглядит естественно, однако можем столкнуться с проблемами, если станем интерпретировать и оценивать других, как если бы они чувствовали себя так же, как чувствуем мы, говоря так же, как они.

С 1974 года я занимаюсь исследованиями влияния стиля речи на беседы и человеческие отношения. В последние четыре года я расширила область исследований и включила в них отношения на работе, где наблюдаю, как манера говорить, усвоенная в детстве, влияет на суждения о компетенции и уверенности, а также кого слышат, кто получает признание и что при этом делается.

Глава подразделения, ошарашенный новостью, что всем талантливым женщинам в организации не хватает уверенности, не напрасно был настроен скептически. Старшие менеджеры судили о женщинах в своих группах с точки зрения собственных лингвистических норм, но женщины, как и люди, выросшие в другой культуре, часто имеют другую манеру говорить, чем мужчины, и поэтому могут казаться менее компетентными и уверенными в себе, чем есть на самом деле.

Все, что мы говорим, должно говориться определенным образом – определенным тоном голоса, с определенной скоростью и с определенной громкостью. Мы часто сознательно обдумываем, что сказать, прежде чем начать говорить, если только не находимся в напряженной ситуации, например на собеседовании при приеме на работу или во время сложной аттестации. Лингвистическим стилем называется характерная для человека манера говорить. Он включает такие свойства, как прямота или обтекаемость, темп и паузы, выбор слов и использование таких элементов, как шутки, фигуры речи, истории, вопросы и извинения. Иначе говоря, лингвистический стиль – это набор усвоенных культурных сигналов, с помощью которых мы не только сообщаем свои мысли, но и интерпретируем мысли других и оцениваем друг друга.

Возьмем очередность, один из элементов лингвистического стиля. Разговор – это форма общения, в которой люди говорят по очереди: один говорит, затем другой отвечает. Однако этот на первый взгляд простой обмен репликами требует умения тонко улавливать сигналы, чтобы понять, когда один человек закончил и наступила ваша очередь. Культурные факторы, такие как страна или регион происхождения и этнические особенности, влияют на естественную длину пауз. Когда Боб из Детройта разговаривает со своим коллегой Джо из Нью-Йорка, ему трудно вставить слово, так как он ожидает несколько более длинных пауз между очередностью, чем делает Джо. Пауза нужной для Боба длины никак не наступает, потому что Джо она кажется неловким молчанием и он заполняет ее самостоятельно. Оба не могут понять, что им мешают различия в стиле ведения беседы. Боб считает Джо слишком напористым и незаинтересованным в его словах, а Джо думает, что Бобу нечего сказать. Аналогично, когда Салли переехала из Техаса в Вашингтон, она все время искала момент, чтобы вставить слово во время собраний на работе, и никак не находила. В Техасе ее считали общительной и уверенной в себе, однако в Вашингтоне она прослыла застенчивой и отстраненной. Начальник даже предложил ей пройти курс по повышению уверенности в себе. Таким образом, небольшие различия в разговорном стиле – в этих случаях несколько секунд паузы – могут оказать удивительное воздействие на то, услышат ли вас и как оценят ваши психологические качества и способности.

Каждое высказывание функционирует на двух уровнях. Первый уровень всем знаком: язык передает мысли. Второй по большей части невидим для нас, но играет важную роль в коммуникациях. В качестве формы социального поведения язык также говорит об отношениях. С помощью манеры речи мы сигнализируем об относительном статусе говорящих и их уровне отношений – и создаем его.

Если вы говорите «Садитесь!», вы сигнализируете о том, что ваш статус выше, чем у того, к кому вы обращаетесь; что вы так близки, что можете отбросить формальности, или что вы сердитесь. Если вы скажете «Сочту за честь, если вы сядете», то сигнализируете о большом уважении – или большом сарказме, в зависимости от тона голоса, ситуации и того, что вы оба знаете о степени своей близости. Если вы скажете «Должно быть, вы устали, почему бы вам не сесть», вы сообщаете или о близости, или о беспокойстве, или о снисхождении. Во всех перечисленных случаях вы говорите «одно и то же» – предлагаете сесть, – но значение сказанного сильно отличается.

В любом сообществе, известном лингвистам, модели, составляющие лингвистический стиль, отличаются для мужчин и женщин. То, что выглядит «естественным» для большинства мужчин, говорящих на конкретном языке, в некоторых случаях отличается от того, что «естественно» для большинства женщин. Так происходит потому, что мы учимся говорить в детстве, пока растем, особенно у окружающих, и дети обычно играют с другими детьми того же пола. Исследования, в ходе которых социологи, антропологи и психологи вели наблюдения за американскими детьми в процессе игр, показали, что и девочки, и мальчики находят способы установить отношения и статус, однако девочки усваивают больше разговорных ритуалов, направленных на установление отношений, а мальчики – статуса.

Девочки чаще играют с одной лучшей подружкой или в маленьких группах и больше разговаривают. С помощью языка они договариваются, насколько у них близкие отношения, например, девочка, которой вы рассказываете свои секреты, становится вашей лучшей подругой. Девочки учатся не заострять внимание на том, чем одна лучше других, и подчеркивать, чем они похожи. С детства большинство девочек усваивают, что, если разговаривать слишком самоуверенно, будешь непопулярной среди своих ровесниц, хотя по-настоящему никто не скромничает. Группа девочек не будет водиться с той, что привлекает внимание к своим преимуществам, и будет критиковать ее, говоря: «Она думает, что она особенная». А девочку, которая говорит другим, что им делать, называют «командиршей». Таким образом, девочки учатся говорить так, чтобы уравновесить собственные потребности с потребностями других – сохранить лицо друг перед другом в самом широком смысле.

Мальчики играют совсем по-другому. Обычно они объединяются в большие по размеру группы, но не все их участники равны между собой. Мальчики с высоким статусом подчеркивают его, и обычно одного или нескольких из них считают лидерами. Они не обвиняют друг друга в том, что кто-то из них командует, потому что от лидера ожидается, что он будет говорить мальчикам с более низким статусом, что им делать. Мальчики учатся использовать язык, чтобы договориться о своем статусе в группе, демонстрируя способности и знания, бросая и принимая вызов. Давая указания другим, мальчики устанавливают и поддерживают свой высокий статус. Другой способ добиться той же цели – рассказывать истории или анекдоты.

Я не хочу сказать, что все мальчики и девочки растут именно так, чувствуют себя комфортно в таких группах или одинаково успешно общаются в таких рамках. Но по большей части мальчики и девочки усваивают стиль речи в детских групповых играх. В этом смысле они растут в разных мирах. В результате у мужчин и женщин вырабатываются разные привычки выражать свои мысли, и общение между ними может напоминать межкультурные коммуникации: нельзя быть уверенным, что другой человек, говоря то же самое теми же словами, имеет в виду то же самое.

Мои исследования в различных компаниях США показывают, что уроки, усвоенные в детстве, переносятся на рабочее место. Возьмем следующий пример. В крупной международной компании организовали фокус-группу с целью оценки недавно введенного гибкого графика работы. Участники уселись в круг, чтобы обсудить новую систему. Они пришли к выводу, что система прекрасна, но наметили, что можно в ней улучшить. Собрание прошло успешно, согласно моим наблюдениям и отзывам участников. Но на следующий день меня ждал сюрприз.

После собрания у меня сложилось впечатление, что большинство предложений, принятых группой, принадлежало Филу. Но, печатая свои заметки, я обнаружила, что почти все из них внесла Шерил. Я подумала, что основные идеи исходили от Фила, потому что он подхватывал мысли Шерил и поддерживал их, говоря о них более подробно, чем сама Шерил.

Можно было бы подумать, что он украл их и Шерил рассердится. Но это было бы неверно. Фил не утверждал, что это его идеи. Как позже сказала мне сама Шерил, после собрания она была уверена, что внесла значительный вклад, и оценила поддержку Фила. «Часто бывает, что женщина что-то говорит и ее игнорируют, а затем то же самое говорит мужчина и его идею подхватывают, но в этот раз было по-другому», – со смехом добавила она. Иначе говоря, Шерил и Фил работали как команда, группа выполнила свою задачу, и компания получила необходимую информацию. Так в чем проблема?

Я снова обратилась к участникам и спросила, кого они считали наиболее влиятельным членом группы, кому принадлежало большинство одобренных идей. Ответы были весьма показательными. Две женщины назвали Шерил. Двое из троих мужчин назвали Фила. Из мужчин только Фил назвал Шерил. Иными словами, в данном случае женщины оценили участие другой женщины более точно, чем мужчины.

Подобные встречи ежедневно проходят в компаниях по всей стране. Если менеджеры не обладают особенными способностями внимательно слушать, как люди выражают свои мысли, талантливых сотрудников вроде Шерил будут недооценивать, а их способности будут использовать не в полной мере.

В разговоре люди по-разному чувствуют социальную динамику языка, то есть мельчайшие нюансы того, что другие говорят им. Мужчины более чувствительны к расстановке сил при взаимодействии и говорят так, чтобы находиться в выигрыше и не давать поставить себя в невыгодное положение. Женщины сильнее реагируют на динамику отношений и говорят так, чтобы дать другим сохранить лицо, и смягчают высказывания, которые могут поставить других в невыгодное положение. Эти языковые модели широко распространены; их можно услышать во время сотен рабочих разговоров ежедневно. И, как в случае Шерил и Фила, они влияют на то, кого слышат и кто получает признание.

Даже такая вроде бы незначительная стратегия, как выбор местоимения, может повлиять на то, кто получит признание. Во время моих исследований на рабочих местах я слышала, как мужчины говорят «я» в ситуациях, когда женщины говорят «мы». Например, руководитель одного издательства говорил «Я беру на работу нового менеджера. Я назначу его ответственным за мое подразделение маркетинга», как будто корпорация принадлежала ему. Но мне встречались женщины, которые говорили «мы» о работе, которую выполнили в одиночку. Одна из женщин объяснила, что требовать признания таким очевидным образом, говоря «Это сделала я», было бы слишком очевидной саморекламой. Однако она ожидала, иногда тщетно, что другие поймут, что работу выполнила она, и она получит признание, которого не требовала для себя.

Некоторые менеджеры делают поспешный вывод, что женщин, не требующих признания за проделанную работу, следует учить этому. Но такое решение проблематично, потому что манера речи ассоциируется у нас с моральными качествами: с помощью речи мы демонстрируем, кто мы и кем хотим быть.

У Вероники, старшего исследователя компании, работающей в области высоких технологий, был наблюдательный начальник. Он заметил, что многие идеи, исходившие от группы, принадлежали ей, однако часто их распространял по офису и получал признание кто-то другой. Он посоветовал ей напоминать коллегам, что это ее идеи, и самой получать признание. Но Вероника поняла, что не получает удовольствия от работы, если ей приходится «прибирать к рукам». Она избегала такого поведения именно потому, что оно не нравилось ей.

Какова бы ни была мотивация у женщин, они реже мужчин занимаются самовосхвалением. И гораздо чаще мужчин считают, что если будут так делать, то их не будут любить.

Многие считают, что растущая тенденция давать задания командам может оказаться особенно благоприятной для женщин, но она же может привести к сложностям при оценке результатов деятельности. Когда идеи генерируются и работа выполняется в рамках группы, результат усилий всей команды может ассоциироваться с человеком, наиболее активно сообщающим о нем. Многие женщины и мужчины, но, вероятно, женщины чаще не хотят выделяться подобным образом и постоянно рискуют не получить признания за свой вклад.

Генеральный директор, принимавший решения, исходя из уровня уверенности говорящих, озвучил ценность, широко распространенную в американском бизнесе: оценивать уверенность по поведению человека, особенно вербальному. И снова женщины оказываются в невыгодном положении.

Исследования показывают, что женщины чаще преуменьшают уверенность, а мужчины чаще минимизируют сомнения. Психолог Лори Хезерингтон и ее коллеги разработали оригинальный эксперимент, о котором рассказали в журнале Sex Roles (выпуск 29 за 1993 год). Они попросили несколько сотен студентов, только что поступивших в колледж, предсказать, какие оценки они получат в первый год. Некоторых участников просили сделать прогноз негласно, написав его и положив в конверт; других просили высказаться публично, в присутствии исследователя. Результаты показали, что женщины чаще, чем мужчины, предсказывали себе низкие оценки, если делали это публично. Если же они делали прогнозы негласно, то у женщин они оказывались такими же, как у мужчин, – и соответствовали реальности. Это исследование доказывает, что то, что кажется отсутствием уверенности, – предсказывание низких оценок – может отражать не реальный уровень уверенности, а желание не показаться хвастливым.

Привычка выглядеть скромно или уверенно является результатом социализации мальчиков и девочек среди других детей во время игр. Во взрослом возрасте и у женщин, и у мужчин поведение подкрепляется с помощью положительной реакции, которую они получают от друзей и родственников, разделяющих их нормы поведения. Но нормы поведения в американском мире бизнеса опираются на стиль взаимодействия, более распространенный среди мужчин, по крайней мере американских.

Умение задавать правильные вопросы является одним из отличительных признаков хорошего менеджера, однако формулировка и момент, когда задаются вопросы, непреднамеренно посылают сигнал о компетенции и авторитете. Если в группе вопросы задает только один человек, он может выглядеть некомпетентным. Более того, мы судим о других не только по тому, как они говорят, но также по тому, как говорят с ними. Человеку, задающему вопросы, возможно, в конце концов, придется выслушать лекцию, и к нему будут относиться как к новичку на попечении учителя. Способы социализации мальчиков позволяют им лучше чувствовать расстановку сил, при которой на человека, задающего вопросы, будут смотреть как на занимающего менее выгодное положение.

Одна врач-терапевт на собственном опыте убедилась, как обмен информацией может стать основанием для суждений – иногда неверных – о компетенции. Во время обучения она получила отрицательную оценку за аттестацию, которую посчитала несправедливой, и обратилась к своему руководителю за объяснениями. Тот заявил, что она знает меньше коллег. Пораженная его ответом, она спросила, как он пришел к такому выводу. «Вы задаете больше вопросов», – ответил он.

Кроме культуры и индивидуальных качеств на то, задают ли люди вопросы и когда это делают, также влияет пол. Из всех наблюдений, которые я сделала во время лекций и чтения книг, одно показалось мне особенно узнаваемым: мужчины гораздо реже женщин спрашивают дорогу, если заблудились. Я объясняю их нежелание обратиться за помощью тем, что мужчины чувствуют, что это ставит их в невыгодное положение, и они ценят независимость, которая приходит, когда они находят дорогу сами. Спросить дорогу, находясь за рулем, – всего один пример из многих других, изученных исследователями, когда мужчины менее охотно, чем женщины задают вопросы. Думаю, это связано с тем, что они лучше женщин, улавливают потенциальную возможность потерять лицо, задавая вопросы. А мужчины, которые считают, что вопросы могут бросить на них тень, в свою очередь формируют отрицательное мнение о тех, кто задает вопросы в ситуациях, в которых они не стали бы этого делать.

Беседа, по сути, является ритуалом в том смысле, что мы говорим так, как принято в нашей культуре, и ожидаем ответов определенного типа. Возьмем, к примеру, приветствия. Я слышала от людей, приезжавших в США, что американцы – лицемеры, потому что спрашивают, как у вас дела, хотя ответ их не интересует. Для американцев вопрос «Как дела?», очевидно, является ритуалом начала беседы, а не буквальным запросом информации. В других частях мира, в том числе на Филиппинах, люди спрашивают друг друга при встрече «Куда вы идете?». Американцам этот вопрос кажется бестактным, так как они не понимают, что это тоже ритуал и единственным ожидаемым ответом на него является туманное «Туда».

Наблюдать за ритуалами в других странах легко и забавно. Но мы не ожидаем, что столкнемся с различиями, и реже распознаем ритуализированный характер бесед, когда ведем их со своими соотечественниками на работе. Отличающиеся ритуалы могут представлять еще бóльшую проблему, когда мы думаем, что говорим на одном и том же языке.

Рассмотрим простую фразу «I’m sorry»[1].

В этом случае «I’m sorry» означает «Мне жаль, что так случилось», а не «Извини», если только Кэтрин не отвечала за цифры для презентации Боба. Женщины чаще говорят «I’m sorry», и для них эта фраза часто является ритуализированным способом выразить заботу. Это один из многих усвоенных элементов стиля речи, которые девочки часто используют для установления отношений. Ритуальные извинения, как и другие речевые ритуалы, работают, если обе стороны пользуются ими одинаково. Но люди, часто произносящие ритуальные извинения, могут казаться более слабыми, менее уверенными и более заслуживающим порицания, чем те, кто этого не делает.

Мужчины уделяют больше внимания тому, как беседа влияет на их статус, и относятся к извинениям по-другому. Многие мужчины избегают извинений, потому что считают, что, извиняясь, они ставят себя в менее выгодное положение. Однажды я с некоторым удивлением наблюдала, как несколько юристов вели переговоры по громкой связи. Один из юристов случайно задел локтем телефон, и связь прервалась. Когда секретарь снова соединила их с собеседником, я думала, что он скажет то, что сказала бы на его месте я: «Извините. Я задел телефон локтем». Вместо этого он сказал: «Эй, что случилось? Только что мы говорили, и вдруг вы пропали!» По-видимому, у этого юриста автоматически срабатывал импульс не признавать вину без необходимости. Для меня этот случай стал одним из тех поворотных моментов, когда начинаешь понимать, что не все живут в том же мире, что и ты, и что твое представление о том, как следует говорить, – лишь одно из многих.

Те, кто предупреждает менеджеров не подрывать свой авторитет извинениями, смотрят на взаимодействие с точки зрения расстановки сил. Во многих случаях эта стратегия бывает эффективной. С другой стороны, когда я спрашивала людей, что расстраивает их на работе, многие жаловались, что им приходится работать с человеком, который отказывается извиняться или признавать свою вину. Иначе говоря, взять на себя ответственность за ошибки или признать их в некоторых ситуациях может оказаться не менее или даже более эффективной стратегией.

Стили предоставления обратной связи содержат ритуальный элемент, который часто становится причиной недопонимания. Рассмотрим следующую ситуацию. Менеджер должна сказать своему директору по маркетингу, что ему нужно переписать отчет. Она начала этот потенциально неловкий разговор с того, что назвала сильные стороны отчета, а затем перешла к главному: слабым сторонам, которые необходимо исправить. Директор по маркетингу вроде бы понял комментарии своей руководительницы и согласился с ними, однако исправленный отчет содержал лишь незначительные изменения, а основные недочеты остались неисправленными. Когда менеджер сообщила ему, что не удовлетворена результатом, он обвинил ее в том, что она сбила его с толку: «Вы сказали, что отчет хороший».

Данная тупиковая ситуация возникла из-за различий в лингвистическом стиле. Для менеджера было естественно смягчить критику, начав с похвалы. Сказать подчиненному, что его отчет не годится и его надо переписать, – значит поставить его в невыгодное положение. Похвалить его за удачные части – ритуализированный способ сохранить ему лицо. Но директор по маркетингу не разделял взгляды своей начальницы на то, как следует предоставлять обратную связь. Он решил, что сначала она сказала главное, а потом – второстепенное.

Те, кто ожидает обратную связь в форме, в которой представила ее менеджер, оценили бы ее такт и сочли более прямолинейный подход слишком бездушным. Но люди, разделяющие взгляды директора по маркетингу, посчитали бы прямолинейный подход честным и реалистичным, а манеру менеджера – вводящей в заблуждение. Поскольку каждому его ожидания казались очевидными, каждый обвинял другого: менеджер решила, что директор по маркетингу ее не слушал, а он подумал, что она неясно выразилась или передумала. Это важный пример, так как он иллюстрирует случаи, туманно именуемые «недостатками коммуникаций», которые могут быть результатом отличающихся лингвистических стилей.

Обмен комплиментами – распространенный ритуал, особенно среди женщин. Из-за несоответствия ожиданий об этом ритуале Сьюзан, менеджер отдела кадров, оказалась в невыгодном положении. Она и ее коллега Билл проводили презентации на национальной конференции. По дороге домой Сьюзан сказала Биллу: «Ты отлично выступил!» «Спасибо», – ответил Билл. Затем она спросила: «Что ты думаешь о моей презентации?» В ответ она услышала пространную критику, слушать которую было некомфортно. Она испытала неприятное чувство унижения. Она оказалась в положении новичка, нуждающегося в совете эксперта. Хуже того, ей некого было винить, кроме себя, так как она сама спросила Билла, что он думает о ее выступлении.

Но рассчитывала ли Сьюзан получить подобный ответ? Когда она спросила Билла, что он думает о ее презентации, она ожидала услышать не критику, а комплимент. Ее вопрос был попыткой исправить ритуал, пошедший не так. Комплимент со стороны Сьюзан был автоматическим признанием, которое, на ее взгляд, требовалось после презентации коллеги, и она ожидала, что Билл ответит комплиментом на комплимент. Она говорила автоматически, но он то ли искренне не понял ритуал, то ли просто воспользовался возможностью насладиться более выгодной позицией критика. Какими бы ни были его мотивы, попытка Сьюзан обменяться комплиментами дала ему повод для критики.

Подобный разговор мог произойти и между двумя мужчинами, однако не случайно он произошел между мужчиной и женщиной. Лингвист Дженет Холмс обнаружила, что женщины обращают больше внимания на комплименты, чем мужчины (Anthropological Linguistics, выпуск 28, 1986). И, как я заметила, мужчины реже задают вопросы вроде «Что ты думаешь о моей презентации?» именно потому, что вопрос может вызвать нежелательную критику.

В социальной структуре ровесников, в которой растут мальчики, они действительно ищут возможности принизить других и занять более выгодное положение самим. В отличие от них девочки усваивают ритуал принижения собственного положения, который собеседница должна распознать и вернуть собеседницу на прежнюю высоту.

Разговор между Сьюзан и Биллом также демонстрирует, как характерные стили женской и мужской речи могут поставить женщину в невыгодное положение на работе. Если один человек пытается минимизировать отличия в статусе, сохранить видимость всеобщего равенства и сохранить другим лицо, а другой старается сохранить собственное превосходство и избежать невыгодного положения, то стремящийся к превосходству получит его. В то же время человек, не прилагающий усилий к тому, чтобы не оказаться в невыгодном положении, скорее всего, окажется в нем. Поскольку женщины чаще берут на себя роль просящих совета (или соглашаются с ней), мужчины больше склонны интерпретировать ритуальный вопрос от женщины как просьбу о совете.

Извинения, смягчение критики похвалой и обмен комплиментами – ритуалы, распространенные среди женщин, которые мужчины часто понимают буквально. Ритуалом, распространенным среди мужчин, который женщины часто понимают буквально, является ритуальное противостояние.

Одна женщина, занимающаяся вопросами коммуникаций, рассказывала мне, как с неприязнью и огорчением наблюдала, как ее коллеги с жаром спорили, какому из подразделений сокращать бюджет. Однако она еще больше удивилась, когда вскоре увидела, что они общаются как ни в чем не бывало. «Как вы можете притворяться, что не ругались?» – спросила она. «Кто притворяется?» – коллега был озадачен ее вопросом не меньше, чем она его поведением. «Поругались и закончили», – ответил он. То, что она приняла за конфликт, было рутинной частью повседневного общения: ритуальным спором.

Для многих американцев ожидаемо, что обмен идеями является ритуальным спором, то есть исследованием с помощью вербального противостояния. Они представляют свои идеи в самой определенной и абсолютной форме, какой только могут, и ждут, бросят ли им вызов. Необходимость защищать идею дает возможность проверить ее. В том же духе они могут играть роль адвоката дьявола, ставя под сомнение идеи коллег, стараясь найти нестыковки и слабые места, чтобы помочь им со всех сторон рассмотреть и проверить их.

Такой стиль хорош, если все участники взаимодействия разделяют его, но те, кому он непривычен, могут упустить его ритуальный характер. Они могут отказаться от идеи, которую ставят под сомнение, воспринимая возражения как признак того, что идея не годится. Хуже того, они могут воспринять противостояние как личное оскорбление и не смогут работать в полную силу там, где любят спорить. Люди, непривычные к такому стилю поведения, могут занимать оборонительную позицию, высказывая свои идеи, чтобы защититься от потенциальных атак. Как ни странно, но из-за такой позиции их аргументы кажутся слабыми и скорее вызовут атаку задиристых коллег.

Ритуальное противостояние играет роль даже при выборе кандидата на должность. Некоторые консалтинговые фирмы, нанимающие выпускников лучших школ бизнеса, используют метод конфронтации во время собеседования. Они предлагают кандидату решить бизнес-кейс в режиме реального времени. Партнер одной такой фирмы рассказывал мне: «Женщины хуже справляются с подобными ситуациями, и это влияет на выбор кандидата. Но в действительности многие женщины, “плохо прошедшие тест”, оказываются хорошими консультантами. Часто они бывают умнее мужчин, которые казались гигантами аналитики в условиях стресса».

Уровень вербального противостояния отличается в зависимости от культуры компании, но я встречала его во всех организациях, которые изучала. Любой, кому некомфортен такой лингвистический стиль, – к ним относятся как некоторые мужчины, так и многие женщины – рискует показаться неуверенным в своих идеях.

В организациях формальный авторитет зависит от должности. Но настоящий авторитет приходится завоевывать ежедневно. Эффективность отдельных менеджеров зависит от их навыка устанавливать авторитет и от того, усиливают его другие или подрывают. Лингвистический стиль отражает статус и помогает человеку занять определенное место в иерархии.

Во всех компаниях, работу которых я изучала, я слышала от женщин, что они знают, что отлично справляются со своей работой, и что их коллеги (и иногда непосредственные начальники) тоже это знают, но считают, что высшее руководство не в курсе. Они часто говорили мне, что их что-то сдерживает, и расстраивались, так как думали, что для успеха нужно просто хорошо работать, что отличная работа заслуживает признания и вознаграждения. В отличие от них мужчины часто говорили, что если женщин не повышают, то они просто этого не заслуживают. Однако, оглянувшись, я увидела, что мужчины гораздо чаще, чем женщины, ведут себя так, чтобы их признали те, от кого зависит их продвижение по карьерной лестнице.

Во всех компаниях, которые я посещала, я наблюдала, что происходит в обеденный перерыв. Я видела молодых мужчин, регулярно обедающих с начальством, и мужчин более старшего возраста, обедающих с руководителем высшего звена. И замечала гораздо меньше женщин, стремившихся пообедать с кем-то из руководства. Но человек скорее получит признание за проделанную работу, если будет говорить о ней с теми, кто занимает более высокое положение, и это легче сделать, если коммуникации уже налажены. Более того, получив возможность поговорить с руководством, мужчины и женщины будут по-разному говорить о своих достижениях, так как в детстве у них по-разному происходила социализация. Мальчики получают одобрение от сверстников, когда хвалятся своими достижениями, однако среди девочек одобряется преуменьшение своих успехов. Лингвистический стиль, преобладающий среди мужчин, дает им преимущество в управлении взаимодействием с руководством.

В разговоре людям всегда понятен статус собеседника, и они приспосабливаются к нему. Все по-разному разговаривают с начальником и с подчиненным. Но, что удивительно, приспосабливаются люди тоже по-разному и соответственно транслируют разные образы себя.

Исследователи коммуникаций Карен Трейси и Эрик Эйзенберг изучали, как относительный статус влияет на то, как люди высказывают критику. Они составили деловое письмо, содержащее ошибки, и попросили 13 студентов и 11 студенток колледжа разыграть сценку критики письма по двум сценариям. В первом начальник говорил с подчиненным; во втором подчиненный обращался к начальнику. Исследователи отмечали, насколько сильно говорящий старался не задеть чувства критикуемого.

Можно предположить, что люди будут более осторожно критиковать, находясь в положении подчиненного. Трейси и Эйзенберг обнаружили, что эта гипотеза верна для мужчин, принимавших участие в исследовании, но не для женщин. В статье, опубликованной в журнале Research on Language and Social Interaction (выпуск 24, 1990/1991), они писали, что женщины продемонстрировали больше заботы о чувствах другого человека, когда находились в роли начальника. Иными словами, женщины больше старались помочь другому человеку сохранить лицо при взаимодействии с подчиненным, чем с начальником. Такое поведение напоминает модель социализации девочек: от тех, кто находится в более выгодном положении, ожидают, что они будут преуменьшать его, а не выставлять напоказ.

Во время моих собственных наблюдений за коммуникациями на рабочем месте я замечала, что женщины говорят похожим образом. Например, когда одной руководительнице нужно было исправить ошибку, сделанную ее секретарем, она сделала это, признав, что у той были смягчающие обстоятельства. Она сказала, смеясь: «Тяжело работать, когда все время кто-то заходит!» Руководительница помогала сохранить лицо своей подчиненной, как студентки в сценках из исследования Трейси и Эйзенберга.

Эффективен ли подобный способ коммуникаций? Здесь следует уточнить: эффективен для чего? Данная руководительница создала в своей группе позитивную атмосферу, и работа выполнялась эффективно. С другой стороны, многие женщины во многих других сферах деятельности рассказывали мне, что их начальники говорят им, что от них не исходит должного авторитета.

Еще один лингвистический сигнал, отличающийся в зависимости от авторитета и статуса, – это непрямые высказывания, тенденция немногословно выражать свои мысли. Несмотря на широко распространенное в США убеждение, что всегда лучше прямо сказать то, что думаешь, непрямые высказывания являются основополагающим и повсеместным элементом человеческих коммуникаций. Этот элемент также больше других варьируется в различных культурах и может вызывать огромное непонимание, когда говорящие привыкли по-разному употреблять его и имеют в отношении него разные ожидания. Часто говорят, что американские женщины выражаются непрямо чаще американских мужчин, но, на самом деле, в некоторых ситуациях все выражаются непрямо, только по-разному. Учитывая культурные, этнические, региональные и индивидуальные отличия, женщины особенно часто выражаются непрямо, когда им необходимо сказать другим, что делать, что неудивительно, если вспомнить, с какой готовностью девочки могут обозвать свою подругу «командиршей». С другой стороны, мужчины особенно часто выражаются непрямо, когда им надо признать ошибку или слабую сторону, что тоже неудивительно, учитывая, с какой готовностью мальчики начинают помыкать теми, кто оказывается в невыгодном положении.

На первый взгляд только тот, кто наделен властью, может отдавать прямые команды, например «Чтобы отчет был у меня на столе к полудню!». Но он же может высказать просьбу так непрямо, что она совсем не будет похожа на просьбу. Начальник, который говорит «У нас есть данные о продажах по линейкам продуктов для каждого региона?», будет удивлен и разочарован, если подчиненный ответит «Наверное, есть», а не «Сейчас принесу».

Невзирая на эти примеры, многие исследователи заявляют, что люди, занимающие подчиненное положение, чаще говорят непрямо, и это действительно так в некоторых ситуациях. Например, лингвист Шарлотта Линде в исследовании, опубликованном в журнале Language in Society (выпуск 17, 1988), изучала записи переговоров из черных ящиков пилотов и их помощников перед крушениями. В одном особенно трагическом случае самолет Air Florida упал в реку Потомак сразу после попытки взлета в Национальном аэропорту Вашингтона, в результате чего выжили всего пять человек из 74 находившихся на борту. Выяснилось, что у командира экипажа было мало опыта полетов в условиях гололеда. У его помощника опыта было немного больше, и при анализе переговоров стало ясно, что он пытался предупредить командира, но сделал это очень непрямым образом. Меня взволновали наблюдения Линде, и я изучила расшифровку их переговоров и нашла доказательства ее гипотезы. Помощник командира несколько раз обращал его внимание на плохую погоду и образование льда на других самолетах:

Вскоре самолет взлетел, и последствия были трагическими. Как заметила Линде, в других случаях, как и в этом, помощники командиров, которые являются их заместителями, чаще выражаются непрямо или по-другому смягчают свои слова, когда предлагают командиру, как надо действовать. В попытках предотвратить подобные катастрофы некоторые авиакомпании теперь обучают помощников командиров выражаться более решительно.

Такое решение кажется очевидным и правильным большинству американцев. Но, когда я задала прочитать статью Линде участникам семинара, который проводила в колледже, один японский студент указал, что не менее эффективно было бы обучать командиров понимать намеки. Подобный подход отражает представления о коммуникациях, типичные для японской культуры, где ценится способность людей понимать друг друга без слов. И прямые, и непрямые высказывания могут способствовать успешным коммуникациям, если лингвистический стиль понятен участникам.

Однако на работе на карту поставлено многое, и людям не до понимания коммуникаций. Люди, занимающие ответственные должности, скорее будут поощрять стиль, похожий на собственный, потому что всем нам кажется очевидной собственная логика. Соответственно, имеются доказательства того, что на рабочих местах в США, где от вышестоящего лица ожидают прямых инструкций, тех, кто говорит непрямо, сообщая подчиненным, что им делать, могут воспринимать как неуверенных в себе.

Давайте рассмотрим случай менеджера, работавшей в национальном журнале, которая отвечала за раздачу заданий репортерам. Обычно она давала задания в форме вопроса. Например, она спрашивала: «Как вы смотрите на то, чтобы взяться за проект Х вместе с Y?» – или говорила: «Я подумала, что вы могли бы заняться проектом Х. Вы согласны?» Такой стиль очень хорошо подходил ее подчиненным; им нравилось работать с ней, и работа выполнялась эффективно и вовремя. Но во время полугодовой аттестации ее собственный начальник раскритиковал ее за ненадлежащую манеру поведения.

В любой рабочей среде вышестоящее лицо обладает властью насаждать свои представления о надлежащем поведении, отчасти с помощью лингвистического стиля. В США в большинстве случаев эти представления означают, что человек, обладающий властью, имеет право выражаться довольно прямо, а не смягчать указания. Однако бывают случаи, когда лицо, занимающее более высокую должность, использует менее прямой стиль. Владелица розничного магазина сказала своему подчиненному, менеджеру магазина, что-то сделать. Он пообещал, что сделает, но прошла неделя, а он не выполнил просьбу. Им удалось разобраться, в чем дело. В том разговоре она сказала: «Бухгалтеру нужна помощь со счетами. Как ты смотришь на то, чтобы ей помочь?» Он ответил: «Отлично». На тот момент разговор казался им ясным и понятным, но оказалось, что они поняли его по-разному. Она думала, он имел в виду: «Отлично, я помогу». А на самом деле он хотел сказать: «Отлично, я подумаю, как я смотрю на то, чтобы помочь бухгалтеру». Он действительно подумал и пришел к выводу, что у него есть более важные дела и он не может терять время.

Для владелицы вопрос «Как ты смотришь на то, чтобы помочь бухгалтеру?» был очевидным способом дать указание «Помоги бухгалтеру со счетами». Тех, кто ожидает, что указания даются в повелительном наклонении, подобные обороты речи могут раздражать или сбивать с толку. Но те, для кого такой стиль естественен, не думают, что они выражаются непрямо. Они считают, что выражаются ясно, но вежливо или с уважением.

Что нетипично в этом примере, так это что человеком с непрямым стилем оказалась начальница, поэтому у менеджера магазина был мотив адаптироваться к ее стилю. Она по-прежнему дает указания в том же стиле, но теперь он понимает, что она имеет в виду. Для бизнеса США характерно, когда люди, занимающие высокие должности, имеют более прямой стиль, в результате чего женщины-руководители рискуют, что их начальство будет считать, что они ведут себя неподобающим образом и, следовательно, им не хватает уверенности.

Меня часто спрашивают «Как лучше всего критиковать?» или «Как лучше всего давать указания?» – иными словами, «Как лучше всего общаться?». Отвечу вам, что одного лучшего способа не существует. Результаты конкретного способа будут отличаться в зависимости от ситуации, культуры компании, положения говорящих относительно друг друга, их лингвистических стилей и взаимодействия этих стилей.

Благодаря всем этим факторам влияния любая манера речи может идеально подходить для общения с одним человеком в одной ситуации и никуда не годиться с другим человеком в другой ситуации. Менеджерам важно понимать внутренние механизмы и силу лингвистического стиля, чтобы людей, которым есть, что сказать, услышали.

Например, может показаться, что, проводя неструктурированное собрание, вы даете всем равные возможности. Но если помнить о различиях в стилях речи, то легко увидеть потенциал для неравного участия. Тех, кому комфортно говорить в группах, кому не надо тишины, чтобы поднять руку, или кто легко высказывается, не дожидаясь, пока его узнают, скорее услышат на собраниях. Те же, кто не вступает, пока не станет ясно, что предыдущий оратор закончил, кто ждет, чтобы его узнали, и кто склонен связывать свои комментарии со словами других, будут хорошо себя чувствовать на собраниях, где все следуют одним и тем же правилам, но им будет тяжело на собраниях с людьми, чей стиль относится к первому типу. Учитывая модели социализации, типичные для мальчиков и девочек, мужчины чаще усваивают первый стиль, а женщины – второй, в результате чего собрания бывают более благоприятны для мужчин, чем для женщин. Часто женщины, активно участвующие в дискуссиях один на один или в группе других женщин, остаются незамеченными на собраниях, где преобладают мужчины. С другой стороны, существуют женщины, которым присущ стиль, более распространенный среди мужчин, и они рискуют по-своему – что их сочтут слишком агрессивными.

Менеджер, знающий об этой динамике, может различными способами обеспечить, чтобы идеи каждого участника собрания были услышаны и оценены. Хотя единого решения, подходящего для всех ситуаций, и не существует, менеджеры, понимающие динамику лингвистического стиля, могут выработать более адаптивные и гибкие методы проведения собраний или участия в них, выступая наставником или помогая продвигать карьеры других, оценивая их деятельность и так далее. Разговоры – источник жизненной силы в работе менеджера, и, понимая, что люди по-разному выражают свои мысли, он сможет в полной мере использовать таланты людей с различными лингвистическими стилями. По мере того как культурное разнообразие рабочей среды растет и бизнес становится более глобальным, менеджерам понадобится еще лучше понимать взаимодействие и более гибко приспосабливать собственный стиль к стилю людей, с которыми они взаимодействуют.

Для людей, работающих в бизнесе, еще не было более подходящего момента, чем сейчас, чтобы заняться изучением искусства убеждения. Прошли времена командования и управления по праву должности. Сегодня бизнесом по большей части управляют кросс-функциональные команды, состоящие из представителей поколения беби-бумеров и их отпрысков, принадлежащих к поколению Х, которые не терпят непререкаемых авторитетов. Электронные коммуникации и глобализация еще больше разрушили традиционную иерархию, так как идеи и люди перемещаются по организациям гораздо свободнее, чем раньше, а решения принимаются ближе к рынкам. Эти фундаментальные изменения, шедшие более десятилетия и на сегодня ставшие неотъемлемой частью экономического ландшафта, сводятся к следующему: сегодня работа выполняется в условиях, когда люди спрашивают не «Что мне сделать?», а «Зачем мне это делать?».

Чтобы ответить на вопрос «зачем?», человека нужно убедить. Однако многие люди, работающие в сфере бизнеса, неправильно понимают, что означает убеждение, и недостаточно пользуются им. Почему? Убеждение широко воспринимается как навык, необходимый для продаж и заключения сделок. Также распространено мнение, что убеждение является одной из форм манипуляции, то есть нечестным методом, поэтому его следует избегать. Конечно, убеждение может применяться в продажах и при заключении сделок, его могут использовать и для манипуляции людьми. Но если пользоваться им конструктивно и в полную силу, то область его применения гораздо шире, чем продажи, и оно является полной противоположностью обмана. Эффективное убеждение становится процессом переговоров и познания, с помощью которого человек, убеждающий коллег, подводит их к совместному решению проблемы. Убеждение действительно подталкивает людей занять другую позицию, но не мольбами или уговорами. Цель достигается путем тщательной подготовки, подходящей формы представления аргументов, предъявления подтверждающих данных и поиска общего с вашей аудиторией эмоционального настроя.

Эффективное убеждение – сложная и затратная по времени задача, но более действенная, чем распространенная в прежние времена модель командования. Как недавно сказал генеральный директор компании AlliedSignal Лоренс Боссиди, «прошли времена, когда можно было добиться от людей хорошей работы криками и кулаками. Сегодня их нужно заинтересовать, показав, как они могут добиться цели, завоевать доверие, объяснить причины и помочь. Делайте все это, и они в лепешку расшибутся». По сути, он говорит об убеждении, которое сегодня как никогда стало языком лидерства в бизнесе.

Задумайтесь, что для вас означает убеждение. Если вы похожи на большинство людей, занятых в бизнесе, которые мне встречались (см. врезку «Двенадцать лет наблюдений»), убеждение кажется вам довольно прямолинейным процессом. Сначала вы заявляете о своей позиции. Затем приводите аргументы в ее поддержку, энергично сопровождая их соответствующими данными. И, наконец, вы переходите к стадии заключения сделки. Иными словами, вы используете логику, упорство и личный энтузиазм, чтобы заставить других купить хорошую идею. На самом деле, такой процесс – верный путь к провалу (см. врезку «Четыре способа, которыми не надо убеждать»).

Что тогда нужно для эффективного убеждения? Если убеждение – это процесс познания и переговоров, то в самых общих чертах он включает в себя этапы открытий, подготовки и диалога. Чтобы подготовиться к убеждению коллег, могут понадобиться недели или даже месяцы планирования, так как вам необходимо побольше узнать о своей аудитории и позиции, которую вы намерены защищать. Еще до того, как начать говорить, для эффективного убеждения необходимо рассмотреть свою позицию со всех сторон. Каких вложений времени и денег потребует моя позиция от других? Есть ли в моих аргументах слабые места? Есть ли альтернативные позиции, которые мне нужно изучить?

Диалог происходит до и во время процесса убеждения. До начала процесса диалог используется, чтобы больше узнать о мнениях, заботах и взглядах аудитории. Во время процесса диалог продолжает оставаться формой познания, но также является началом этапа переговоров. Вы приглашаете людей обсудить, и даже оспорить, достоинства вашей позиции, а затем предоставить честную обратную связь и предложить альтернативные решения. Такой способ достижения цели может показаться медленным, но смысл эффективного убеждения – в тестировании и пересмотре идей в соответствии с тем, что беспокоит ваших коллег и что им нужно. Лучшие мастера убеждения не только слушают других, но и включают их взгляды в совместное решение. Иначе говоря, убеждение часто содержит – и требует – компромисс. Возможно, поэтому у тех, кто эффективнее всех умеет убеждать, есть общая черта: у них широкие взгляды, они никогда не бывают категоричными. Они приступают к процессу убеждения, готовые скорректировать свое мнение и включить идеи других людей. Такой подход к убеждению сам по себе очень убедителен.

Когда коллеги видят, что тот, кто пытается их убедить, стремится услышать их мнение и готов вносить изменения в ответ на их потребности и заботы, то реагируют очень позитивно. Они больше доверяют этому человек и слушают его более внимательно. Они не боятся, что их обманут. Он кажется более гибким и готовым идти на жертвы. Это очень действенный фактор, поэтому хорошие специалисты по убеждению начинают процесс, заранее заготовив разумные компромиссы.

Эффективное убеждение включает в себя четыре основных этапа. Во-первых, необходимо завоевать доверие. Во-вторых, сформулировать свои цели так, чтобы они включали общие взгляды с теми, кого вы намерены убедить. В-третьих, усилить свою позицию с помощью ярких примеров и убедительных доказательств. И, в-четвертых, установить эмоциональные связи с аудиторией. Как сказал один из самых эффективных руководителей в нашем исследовании, «самый ценный урок об убеждении, который я извлек с годами, – презентация позиции требует не меньше стратегии, чем сама позиция. Я бы даже сказал, что стратегия важнее для презентации».

Первое препятствие, которое необходимо преодолеть человеку, пытающемуся убедить других, это завоевать доверие к себе. Нельзя защищать новую или нестандартную позицию, не вызвав у людей вопрос «Можем ли мы доверять взглядам и мнению этого человека?». Такая реакция понятна. В конце концов, давать себя убеждать рискованно, потому что любая новая инициатива требует времени и ресурсов. Уровень доверия к тому, кто убеждает других, должен быть высоким, однако, как показало наше исследование, большинство менеджеров переоценивают его, и значительно.

У доверия на работе два источника: опыт и отношения. Считается, что у человека большой опыт, если он известен своими здравыми суждениями или доказал, что вносит предложения со знанием дела. Например, если вы предлагаете идею нового продукта, то нужно, чтобы вас воспринимали как человека, досконально понимающего продукт: его спецификации, целевые рынки, клиентов и конкурирующие продукты. Предыдущие успехи усилят ваш воспринимаемый опыт. Один крайне успешный руководитель, принимавший участие в нашем исследовании, имел 14-летний опыт разработки очень эффективных рекламных кампаний. Неудивительно, что ему не составляло труда убедить коллег в своей позиции. У другого менеджера был опыт запуска семи новых продуктов в течение пяти лет. И у него тоже было преимущество, когда он хотел убедить коллег поддержать свою следующую новую идею.

Что касается отношений, то люди, вызывающее высокий уровень доверия к себе, продемонстрировали, опять-таки в течение долгого времени, что умеют слушать и работают в интересах других. Они также постоянно демонстрируют стабильность эмоций и порядочность, то есть им не свойственны резкие перепады настроения и неэтичное поведение. Люди, известные своей честностью, уравновешенностью и надежностью, имеют преимущество в ситуации, когда им нужно убедить других. Благодаря крепким отношениям в них реже сомневаются. Одного из менеджеров, принимавших участие в нашем исследовании, коллеги считали заслуживающей исключительного доверия и справедливой; многие с ней откровенничали. Кроме того, она щедро делилась признанием за хорошие идеи и давала возможность сотрудникам общаться с высшим руководством компании. Эта женщина установила прочные отношения, и ее подчиненные и коллеги всегда были готовы со всей серьезностью рассмотреть ее предложения.

Если опыт и отношения определяют доверие к вам, важно честно оценить себя по обоим критериям, прежде чем приступить к убеждению. Для этого сначала взгляните на себя со стороны и задайте себе следующие вопросы, связанные с опытом: «Как другие воспримут мой опыт в связи со стратегией, продуктом или изменениями, которые я предлагаю?», «Есть ли у меня предыдущие достижения в этой области, о которых другие знают и которые уважают?» Затем, чтобы оценить свои отношения на работе, спросите себя: «Считают ли меня те, кого я надеюсь убедить, готовым помочь и поддержать и надежным?», «Будут ли они смотреть на меня как на человека, находящегося с ними на одной волне – эмоционально, интеллектуально и политически – по подобным вопросам?»

И, наконец, важно отметить, что вашего мнения по вопросу недостаточно. Вы должны протестировать свои ответы на коллегах, которые точно обеспечат вам их проверку на соответствие действительности. Только тогда вы получите полное представление об уровне доверия к себе.

В большинстве случаев это упражнение помогает людям обнаружить у себя некоторый недостаток или опыта, или прочности отношений. Ваша задача – заполнить пробелы.

Если вы обнаружили, что вам не хватает опыта, то у вас есть несколько вариантов.

• Во-первых, можно больше узнать о сложных аспектах вашей позиции с помощью формального или неформального образования и из бесед со знающими людьми. Вы также получите больше необходимого опыта на работе, попросив, например, чтобы вас назначили в команду, где вы сможете расширить знания о конкретных рынках или продуктах.

• Еще один вариант – нанять человека, который сможет поддержать вас, например консультанта или признанного стороннего эксперта, скажем, преподавателя университета. И тот и другой обладают знаниями и опытом, необходимым для эффективной поддержки вашей позиции. Аналогично вы можете обратиться к специалистам собственной организации, которые поддержали бы вашу позицию. Доверие к ним послужит заменой доверия к вам.

• Также можно использовать другие внешние источники информации в поддержку своей позиции, например уважаемые профильные издания, книги, независимые отчеты и лекции специалистов. В рамках нашего исследования одному руководителю из индустрии одежды удалось убедить компанию изменить позиционирование целой линейки продуктов в пользу молодежного рынка с помощью статей известного специалиста по демографии в двух уважаемых журналах и двух независимых исследований рынка.

• И, наконец, вы можете запустить пилотный проект, чтобы в небольшом масштабе продемонстрировать свой опыт и ценность идей.

Понятие убеждения, как и понятие власти, часто смущает и даже вводит в заблуждение людей, занятых в бизнесе. Оно кажется настолько сложным – и даже опасным, если применять его неправильно, – что многие предпочитают вообще избегать его. Но, как и власть, убеждение может быть силой, несущей организации добро. Оно может объединять людей, продвигать идеи, стимулировать изменения и формировать конструктивные решения. Однако, чтобы добиться всех этих целей, люди должны понимать, что убеждение – это не уговоры и попытки продать, а познание и переговоры. Более того, его следует рассматривать как форму искусства, требующую заинтересованности и практики, особенно сегодня, когда непредвиденные обстоятельства, то и дело возникающие в бизнесе, делают убеждение необходимым как никогда.

Молчание ассоциируется у нас со многими добродетелями: скромностью, уважением к другим, благоразумием, воспитанностью. Согласно глубоко укоренившимся правилам этикета, люди заставляют себя молчать, чтобы избежать неловкости, противостояния и других воспринимаемых опасностей. Старая поговорка обобщает преимущества молчания: «Молчи, за умного сойдешь».

Социальные преимущества молчания усиливаются человеческим инстинктом самосохранения. Многие организации транслируют мысль, гласно или негласно, что соглашаться с общим мнением – самый безопасный способ сохранить работу и продвигаться по карьерной лестнице. Необходимость помалкивать особенно актуальна в сегодняшнем сложном экономическом положении, когда миллионы людей уже потеряли работу и многие волнуются, что это грозит и им. В мультсериале об офисных работниках под названием «Дилберт» колко замечено, что многие считают бессмысленным – и рискованным – высказываться на работе. Дилберт, мелкий офисный служащий, понимает, что руководитель высшего звена принимает неудачное решение. «Может, сказать ей?» – спрашивает он своего начальника, на что тот, цинично смеясь, отвечает: «Ну да, давай покончим с нашими карьерами, оспорив решение, которое все равно не изменить. Отличная идея».

Люди, которые не молчат, переживают свой звездный час: Шерон Уоткинс из Enron, Синтия Купер из WorldCom и Колин Роули из ФБР попали на обложку Time как «Люди года». Но публичное признание нескольких человек не означает, что тех, кто высказывается, всегда считают храбрыми или достойными похвалы. Большинство людей, которые идут против своей организации или публично высказывают беспокойство, сурово наказывают. Если их и не увольняют, то игнорируют и заставляют почувствовать свою незначительность.

Но пришло время нарушить молчание. Наше исследование показывает, что оно не только распространено и ожидаемо в организациях, но и крайне дорого обходится и компании, и отдельным ее сотрудникам. Как стало известно из интервью с руководителями высшего звена и сотрудниками организаций от малого бизнеса до корпораций, входящих в Fortune 500, и государственных организаций, молчание может дорого стоить с психологической точки зрения, так как вызывает чувство унижения, пагубный гнев, обиду, и, если эти чувства остаются невысказанными, они отравляют каждое взаимодействие, блокируют творчество и плохо сказываются на производительности.

Возьмем пример Джеффа, лидера команды в компании, входящей в Fortune 100, который работал над крупным, долгосрочным, напряженным проектом. По вторникам Джефф и его коллеги встречались по поводу проекта со своим начальником Мэттом. Джефф начинал писать еженедельный отчет о проделанной работе в среду, продолжал, когда у него было время, в четверг, пятницу и даже в выходные. В понедельник утром он вручал документ Мэтту. Джефф думал, что еженедельная информация будет полезна Мэтту, но все равно расстраивался, сколько времени он тратит на эти отчеты. Он постоянно жаловался коллегам, но неделя за неделей ничего не говорил Мэтту. С каждой неделей обида Джеффа росла, уважение к Мэтту улетучивалось, а мысль задать ему вопрос казалась все более неудобной. Все шло своим чередом, и проект все больше отставал от графика. Однако, когда Мэтта спросили о ценности еженедельных собраний, он сказал: «Не хочу обидеть лидеров команд, но, по-моему, эти собрания абсолютно бессмысленны».

Никто не предложил альтернативы этим собраниям, и это совершенно типично для нашего исследования. Люди часто убеждены, что лучший способ сохранять отношения и делать свое дело – это помалкивать. На следующих страницах мы рассмотрим, почему молчание так распространено в организациях. Мы обсудим существующие для отдельных людей и организаций издержки молчания, которые остаются скрытыми в течение долгого времени, хотя и растут экспоненциально каждый раз, когда кто-то решает промолчать. И, наконец, мы рассмотрим несколько способов выбраться из трясины молчания.

Молчание часто начинается с того, что мы предпочитаем не возражать. У нас разные темпераменты, воспитание и опыт, поэтому неизбежно наши мнения, убеждения и вкусы отличаются. Большинство из нас признают ценность такого разнообразия: кому нужен мозговой штурм, если у всех одинаковые взгляды и идеи? Но мы также знаем, как болезненно бывает заявить о своем несогласии. Французское слово différend, что характерно, означает «спор». Не удивительно, что большинство людей считает, что проще промолчать, если они не согласны, чем обсуждать разногласия.

Наше исследование показывает, что тенденция молчать, а не говорить о несогласии существует как в индивидуальных отношениях, так и в группах, где мы боимся, что потеряем статус или даже что нас исключат из группы, если мы будем отличаться. Большинство из нас помнит сильное желание соответствовать в юности. Даже во взрослом возрасте многие в организациях готовы прилагать огромные усилия, чтобы поладить с членами своих рабочих групп, хотя бы поверхностно. Мы делаем то, что, как нам кажется, хотят от нас другие члены группы. Мы говорим то, что, как нам кажется, хотят от нас услышать другие люди.

Вот что произошло на выездном совещании высшего руководства образовательной компании, работающей через интернет. Менеджеры компании хотели понять перспективы развития, и они встретились, чтобы поделиться мнениями и обсудить их. Но выступающие один за другим повторяли сказанное предыдущим. Когда кто-либо осмеливался возразить, коллеги тут же отклоняли его идею. Сняв с обсуждения предложения всех несогласных, руководство радостно заявило о достигнутом «консенсусе». Один за другим члены команды порадовались своим достижениям. Первым выступил директор по маркетингу. «Сегодня мы достигли огромного прогресса, – сказал он. – Я взволнован и с энтузиазмом смотрю в будущее». Финансовый директор продолжил: «Я думал, сегодняшняя встреча пройдет намного хуже. Я ожидал споров. Однако никаких противоречий не возникло». Несмотря на видимость консенсуса, в конце концов многие участники про себя подумали, что встреча оказалась напрасной тратой времени. Заставив замолчать себя и друг друга, они не смогли создать убедительное видение будущего компании и продолжили работать, не имея четкого направления.

Эта встреча показывает, как стремление к единодушию мешает сотрудникам примерно одного уровня и статуса, даже высшему руководству, изучить разные мнения. Многим еще более знакомо желание помалкивать, если уровень разный. Начальнику легко послать сигнал, что работник должен молчать. Возьмем пример Роберта и Линды. Роберт был адвокатом, отвечающим за вспомогательный персонал своей юридической фирмы. Линда, руководившая библиотекой, однажды пришла к Роберту пожаловаться на процесс аттестации. Ей казалось, что многие юристы несправедливо оценивали работу сотрудников библиотеки, и она считала, что они не должны автоматически определять, кто из библиотекарей заслуживает повышения зарплаты и продвижения. Роберт не согласился с ней. «Если ты будешь думать о юристах как о своих клиентах, – сказал он, – то поймешь, почему они имеют право критиковать качество обслуживания в библиотеке». Когда Линда стала настаивать, Роберт рассердился и сказал: «Мы здесь работаем так и так будем продолжать!» Линда больше ничего не сказала и молча вышла из кабинета.

Линда, по крайней мере, попробовала высказаться. Многие работники закрывают рот прежде, чем у начальника появится хотя бы отдаленное представление об их мыслях. Сотрудники часто пользуются молчанием как стратегией продвижения. Возьмем, к примеру, Дона, старшего аналитика инвестиционного банка, который держит при себе свое мнение, когда поблизости находится кто-то из руководства. «В банке существует строгая иерархическая структура, – говорит он. – Ты пытаешься понравиться тому, кто находится над тобой, чтобы получить бонус побольше. Если ты начинаешь задавать неудобные вопросы и ведешь себя как святоша, то, возможно, ты прав, но оказываешь себе медвежью услугу. Слово управляющего директора – закон».

Не только подчиненные чувствуют необходимость помалкивать в присутствии начальника. Начальство тоже может чувствовать себя неловко, выражая несогласие с подчиненными. Например, менеджерам часто бывает трудно дать отрицательную обратную связь о работе подчиненных, особенно если в организации высоко ценится вежливость и бесконфликтность.

Когда мы заставляем молчать себя и других – даже если убеждены, что так будет лучше, правильнее или это единственный способ сохранить отношения и продолжать работать, – то обманываем себя. Давайте на минуту вернемся к юридической фирме, где работают Роберт и Линда. После разговора с Линдой Роберт просто забыл о нем. Он был старшим партнером и считал, что ясно высказал свое мнение и проблема рассосется сама по себе. Линда со своей стороны поняла, что ее заставили замолчать, но, учитывая, что Роберт был ее начальником, решила, что лучше больше ничего ему не говорить.

Однако она была глубоко рассержена. В попытке избавиться от негативных чувств она с горечью пожаловалась коллегам, как Роберт заставил ее замолчать в ответ на ее слова. Но, посплетничав, Линда успокоилась только на время, а новости о поведении Роберта быстро распространились среди вспомогательного персонала, который пришел к выводу, что эта история лишний раз доказывает, что «начальство нас не слушает». В конце концов натянутые отношения Роберта со вспомогательным персоналом привели к текучке кадров. Как размышлял он позже: «Мои действия в тот день были величайшей ошибкой».

Пострадал не только Роберт и организация. Линда, решив замолчать, навредила и самой себе гораздо больше, чем представляла. Молчание ничего не решает; оно не устраняет разногласия, а загоняет их вглубь. Каждый раз, когда мы молча не соглашаемся, нас переполняют отрицательные эмоции, такие как тревога, гнев и обида. Конечно, мы можем подолгу притворяться перед собой и другими, что все хорошо. Но, пока конфликт не разрешен, подавленные чувства остаются в силе и влияют на наши отношения с другими людьми. Мы начинаем чувствовать разобщение, что в свою очередь ведет к тому, что занимаем оборонительную позицию.

Когда нам хочется защищаться, мы еще больше боимся, что если выскажемся, то окажемся в неловком положении или нас отвергнут. Чувство неуверенности растет. Мы стараемся сохранить отношения, снова молчим, что вызывает еще большее желание защищаться и еще больше недоверия. Разрушительная «спираль молчания» запущена.

В такую спираль попала Мария, менеджер проектов в фирме, занимающейся управленческим консалтингом. В начале первого проекта ее начальник, Макс, предложил несколько вариантов того, как ее команде следует сделать презентацию клиенту. Мария не считала такой подход лучшим, но Макс был партнером, и Мария оставила свои сомнения при себе. Позже, когда Макс обнаружил, что ее команде не удалось собрать некоторые необходимые ему данные, он сорвался и потребовал, чтобы Мария была строже по отношению к своей команде. Мария считала, что эти данные не относятся к делу и их поиск напрасно отнимет время. Но, мысленно сжав кулаки и зубы, она подчинилась начальнику.

Через несколько дней Мария и ее команда получили равнодушный ответ клиента, получившего данные. Позже Мария встретилась с Максом, чтобы обсудить следующие шаги. Она была убеждена, что лучше него понимает потребности клиента, и намеревалась изложить свой взгляд и объяснить ошибочность его подхода. Но Мария стала чувствовать себя очень некомфортно в присутствии Макса, поэтому, когда он начал критиковать работу ее команды, ей не хватило храбрости. Она снова подавила в себе сопротивление и решила сделать так, как сказал Макс. Каждый раз, когда она предпочитала смолчать, она испытывала все больший дискомфорт и спускалась по спирали молчания. В конце концов, она потеряла желание и возможность работать с Максом.

Жестокая ирония заключается в том, что она молчала в первую очередь для того, чтобы сохранить отношения с Максом. Мы молчим из страха разрушить отношения, но в конце концов молчание создает эмоциональную дистанцию, которая становится непреодолимой пропастью.

Именно это произошло с Шони, исследователем в области легочных заболеваний и реаниматологии. Когда мы беседовали с ним, он уже знал, куда ведет спираль молчания. Правин, научный сотрудник рангом выше, должен был следить за работой Шони. В обмен имя Правина появлялось в публикациях всех работ Шони. Стремясь максимально повысить производительность Шони, Правин постоянно давал ему инструкции. Шони раздражало, что им командуют, но он всегда делал как ему говорили и никогда не возражал. Однако со временем раздражение Шони росло, потому что Правин продолжал относиться к нему как к незнающему помощнику, а не высококвалифицированному коллеге. Однажды, когда Правин начал спрашивать у Шони, что тот делал в лаборатории накануне вечером, что-то внутри у Шони щелкнуло. Он по-прежнему ничего не сказал, но с того дня отказался сотрудничать с Правином. В следующей задаче они разделили работу и выполняли ее независимо.

Так стало еще хуже. Отгородившись, Шони потерял возможность устраивать совместный мозговой штурм с опытным коллегой. Он также отказался от возможности делиться полученными знаниями, которые могли бы помочь Правину, и от возможности удалить избыточные данные в работе двоих исследователей. Молчание дорого обошлось не только Шони, но и организации. Каждый раз, когда работники молчат в ситуации конфликта, они оставляют при себе новые идеи, и альтернативные методы остаются неисследованными. Они скрывают от коллег важную информацию, которая могла бы повысить качество и их собственной работы, и работы всей организации.

Как заставить себя и других высказываться? Можно ли заменить порочную спираль молчания конструктивной спиралью коммуникаций? Можно, но для этого нужно найти в себе смелость повести себя по-другому и создать условия, в которых люди оценят такое поведение. Менеджеры, обладающие большими полномочиями, должны быть особенно осторожны и не наказывать людей, явно или неявно, за то, что они не молчат, особенно по вопросам, с которыми организации трудно справиться. Пример Гарри показывает, как лидер может создать такие условия.

Гарри был командиром батальона численностью более 500 человек, разгромленного другим батальоном в учебном бою. «Если бы это был настоящий бой, две трети из нас были бы мертвы», – сказал Гарри во время последующего разбора. И продолжил: «Я виноват. Я вас подвел». Затем он объяснил, как именно, и полностью взял на себя вину. Тогда Ник, очень молодой разведчик, в чьи обязанности входило отследить передвижения неприятеля и предупредить батальон, сказал: «Нет, это не вы виноваты. Я заснул на посту».

Гарри был шокирован. Но вместо того, чтобы ругать Ника, какой бы большой ни была его вина, Гарри немедленно переключил внимание батальона на лежащую в основе этого случая проблему – усталость солдат. Он попросил их подумать про себя, кто из них спал во время начала атаки. «Ник – хороший солдат, – сказал он. – Вы все хорошие солдаты. Нам нужно сосредоточиться на более важном вопросе: как нам поддерживать свои силы во время длительных операций в таких напряженных условиях?»

Гарри задал тон обсуждения. Если бы он не начал с собственных ошибок, вряд ли Нику хватило бы храбрости высказаться. Более того, Гарри повел последовавшую дискуссию так, чтобы избежать обвинений и сосредоточиться на более важной проблеме, с которой они все столкнулись. В конце концов весь батальон оценил, как важно не молчать и признавать свои ошибки.

Молчание – слишком большая проблема, чтобы оставлять ее исключительно лидерам. Если организация хочет избежать спирали молчания, каждый должен бороться с желанием уйти в себя и стараться не молчать. Это трудная задача по рассмотренным нами причинам, но следующие методы могут помочь.

Мы все обладаем способностями выражать свои мысли и можем поощрять других свободно высказываться, независимо от того, являются ли они нашими подчиненными, коллегами или даже начальниками. Конечно, никто не хочет быть первым; перед лицом конфликта пассивность всегда кажется более безопасной, чем действие. Кто не захочет откинуться в кресле, обвинить другого и подождать, чтобы он сделал первый шаг? Однако почти никогда не бывает, чтобы вина полностью лежала на одном человеке. Вместо того чтобы ждать, когда другой извинится или поднимет тему, нужно быть готовым самому сделать первый шаг – открыто повести себя по-другому и посмотреть, что из этого выйдет.

Такая стратегия подойдет даже в отношении начальника, который в открытую заставляет молчать подчиненного, как Роберт из юридической фирмы. В этой ситуации Линда могла бы снова прийти к Роберту и поставить вопрос по-другому, сказав, например: «Я знаю, что вам процесс аттестации кажется не важным. Но он важен для работников библиотеки, и мы хотели бы, чтобы вы поняли нашу точку зрения. Я не хочу, чтобы этот вопрос замяли. Я хочу, чтобы мне дали возможность лучше объяснить свое мнение».

Когда один человек находит в себе смелость сделать подобный шаг и представляет новую информацию в такой форме, в которой другой может ее воспринять, оба они с большой вероятностью начнут взаимный процесс рассмотрения разногласий, разделяющих их. У нас гораздо больше способностей, чем мы думаем. Вышестоящие лица, конечно, обладают формальной властью над нами, но так же верно, что их деятельность зависит от наших успехов. Не забывайте, ваш начальник тоже нуждается в вас. Эта мысль должна придать вам уверенности говорить и помогать ему оценить вашу точку зрения.

Чтобы разрушить стену молчания, иногда приходится вести себя так, как не принято в конкретной организации. Иначе говоря, мы должны действовать необычно, например задавать трудные вопросы на собраниях, где сотрудники обычно просто соглашаются с решениями высшего руководства. Необычное поведение часто вызывает негативные ассоциации, однако оно не является синонимом неэффективности. Необычное поведение, по сути, является творческим – одним из способов поиска и изобретения новых методов. Необычное поведение может указать на области организации, нуждающиеся в изменениях, и привести к полезным альтернативам. Главное – помнить, что из норм бывают исключения. Поставив под сомнение какую-либо норму, мы можем способствовать ее изменению.

Заручившись поддержкой других, легче разрушить спираль молчания. Когда мы знаем, что не одни, говорить легче, кроме того, коалиция имеет больше прав и ресурсов. Даже если предлагать людям объединить усилия может казаться опасным предприятием, вы удивитесь, насколько часто люди будут чувствовать то же, что и вы. Вот что произошло с Нэнси Хопкинс, ученым из MIT[3]. Хопкинс не раз приходилось, сильнее, чем ее коллегам-мужчинам, бороться за ресурсы, например лабораторию. Она годами пыталась решить эту проблему и наконец написала письмо администрации MIT. Однако, прежде чем отправить его, она показала его коллеге-женщине, которую считала подкованной в вопросах политики их организации. К удивлению Хопкинс, та захотела добавить свою подпись под письмом, потому что с ней тоже случались подобные вещи. В конце концов, 14 из 15 женщин, к которым обратилась Хопкинс, тоже поставили свои подписи под письмом. В результате был сформирован комитет, факт дискриминации женщин выявлен, и проблема решена.

На примере недавних скандалов в Enron, Tyco, WorldCom и многих других компаниях мы можем убедиться, к каким катастрофическим ситуациям может привести всеобщее молчание. Молчание не обязательно должно быть связано с мошенничеством и злоупотреблением служебным положением, чтобы нанести компании серьезный ущерб. Слишком часто за неудачными продуктами, нарушенными процессами и ошибочными решениями стоят люди, решившие придержать язык, а не высказаться. Если нарушить молчание, на всех уровнях организации начнется приток свежих идей, которые могут вывести ее на совершенно новый уровень.

На всеобщем собрании специалистов по продажам компании Кэрол, вице-президент по продажам, энергично подходит к сцене, делает паузу, обводя взглядом аудиторию, и затем рассказывает историю из тех времен, когда она работала торговым представителем. От истории она плавно переходит к положительной оценке продаж компании за прошедший год, сопровождая речь яркими слайдами, демонстрирующими уверенный рост и новые продукты, готовящиеся к выпуску. Говоря об этих продуктах, она подчеркивает свои слова оживленными жестами. Выступление тщательно отрепетировано перед небольшой группой доверенных коллег, которым понравилось содержание речи и энергия, с которой Кэрол выступала. Теперь она уверенно переходит к заключительной части. Подойдя к краю сцены, она вглядывается в лица присутствующих и просит их пообещать взять на себя повышенные обязательства, благодаря которым многие из них попадут в число рекордсменов продаж. Но Кэрол чувствует, что что-то не так. Аудитория не демонстрирует энтузиазма, необходимого для хорошего старта. Она начинает паниковать. Что происходит? Как спасти ситуацию?

У всех нас есть знакомая вроде Кэрол. (А может быть, это вы.) Все мы слышали подобные речи, презентации, в которых выступающий вроде бы все делает правильно, однако что-то в них – иногда мы не можем понять, что именно, – не так.

Если спросить нас, какими словами мы можем описать эти выступления, то на ум придут слова вроде «просчитанное», «неестественное», «неискреннее» или «наигранное». Пожалуй, мы не скажем, что выступление неубедительно. Просто выступающий казался неестественным.

В сегодняшней сложной экономической ситуации и особенно после ряда скандалов с участием отдельных руководителей сотрудники и акционеры настроены как никогда скептически. Естественность, включая способность естественно общаться с другими, стала важным качеством лидера. Если лидеры обладают ею, они могут вдохновлять других на выдающиеся усилия ради своей организации. Если нет, в организации царит цинизм, и мало кто из сотрудников делает больше необходимого минимума.

За 22 года работы коучем в сфере коммуникаций я часто видела, как тяжело добиться менеджерам, чтобы их выступления воспринимали как естественные, даже когда они со всей страстью верят в то, о чем говорят. Почему этот тип коммуникаций дается с таким трудом? Почему люди не могут просто встать и сказать правду?

Ответ можно найти в недавних исследованиях восприятия и обработки коммуникаций мозгом. Всем известна сила невербальных коммуникаций, которые я называю «вторым разговором». Если слова не соответствуют языку телодвижений, аудитория будет реагировать на невербальное сообщение. Жесты говорят громче, чем слова. Поэтому вы не можете просто встать и сказать правду. Часто можно услышать, как кто-нибудь говорит перед выступлением: «Не хочу, чтобы моя речь выглядела отрепетированной, буду импровизировать». Но во время презентации язык телодвижений подорвет доверие к выступающему. Потому что в ситуации стресса, без подготовки он будет выглядеть странновато. Какая бы мысль ни была заключена в его словах, будет видно, что он сочиняет на ходу и не выглядит уверенным лидером.

Подготовка важна. Но традиционный подход – тщательная репетиция, как у Кэрол, – часто тоже не помогает, потому что включает тренировку невербальных элементов, таких как «поддерживай зрительный контакт», «разведи руки», «выйди из глубины сцены», из-за которых выступление выглядит искусственно. Аудитория видит, что движения говорящего заучены.

Почему просчитанный язык телодвижений выглядит неестественным? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к исследованиям мозга. Из них мы узнаем, что у людей второй, невербальный разговор в действительности начинается первым, в момент после того, как эмоция или импульс зажигается в мозге, но до того, как вы заговорили. Исследования показывают, что естественные, незаученные жесты служат индикатором того, что человек подумает и скажет дальше.

Кто-то может сказать, что слова являются объяснением жестов. Подумайте о такой простой вещи, как объятия: импульс обнять человека возникает раньше, чем у вас полностью сформируется мысль, что вы рады видеть его, не говоря о словах. Или представьте типичный разговор: подкрепление, противоречие и комментарии возникают сначала в виде жеста. Мы энергично киваем, качаем головой, закатываем глаза, то есть выражаем реакцию быстрее – и эффективнее, – чем это можно сделать с помощью слов.

Если жесты предшествуют сознательной мысли, а мысль – словам, даже если всего на долю секунды, наше представление о подготовленности речи меняется. Когда речь репетируют традиционным образом, заучивая жесты один за другим, в конце концов выступающий использует их одновременно или даже чуть позже, чем произносит соответствующие слова. Даже если аудитория не воспринимает такую неестественную последовательность сознательно, врожденная способность считывать язык телодвижений подсказывает ей, что здесь что-то не так – говорящий неестественен.

Если ни небрежная спонтанность, ни традиционные репетиции не ведут к убедительной коммуникации, как подготовиться к важной презентации? Вы должны поставить перед собой четыре цели: быть открытым, установить связь, говорить увлеченно и слушать. Почти во всех успешных презентациях эти цели достигаются.

Репетируйте свое выступление, держа их в голове. Попробуйте репетировать четырьмя разными способами, по очереди адаптируя мысли к каждой из целей, стараясь скорее чувствовать их, чем думать о них. Забудьте о репетиции конкретных жестов. Если вы сможете испытывать искренние чувства, тело будет говорить само, естественно и в подходящий момент. (Описанный здесь подход также может помочь отточить вербальную сторону, чтобы она соответствовала невербальной.) Во время выступления не упускайте из виду четыре цели.

Обратите внимание на парадокс. Этот метод предназначен для того, чтобы добиться естественности с помощью обдуманного процесса. Но естественность возникает из упомянутых четырех целей или намерений. Если вы сможете физически и эмоционально прочувствовать все четыре, то достигнете воспринимаемой и настоящей естественности, которая создает мощную связь со слушателями.

Создать связь нелегко. Позвольте дать вам советы по поводу каждого из четырех намерений.

Это первая и в некотором смысле самая важная вещь, на которой нужно сосредоточиться во время репетиции выступления, потому что, если вы будете выглядеть закрытым, слушателям будет казаться, что вы защищаетесь, как будто они вам угрожают. Тогда у вас немного шансов на успешную коммуникацию.

Как стать более открытым? Постарайтесь представить, что делаете презентацию человеку, в присутствии которого чувствуете себя совершенно расслабленно, – вашему супругу или супруге, близкому другу или ребенку. Обратите внимание на то, как выглядит эта внутренняя картина, но особенно – что вы чувствуете. В таком эмоциональном состоянии вам нужно быть во время выступления, если вы хотите добиться естественных отношений с аудиторией.

Если вам трудно создать мысленный образ, попробуйте реальный. Пригласите терпеливого друга и заставьте себя быть открытым с ним.

Такое состояние ведет к более естественному языку телодвижений, например улыбке и расслабленным плечам, и более непринужденному выражению мыслей и чувств. Обратите внимание на то, как выглядит ситуация и опять-таки что вы чувствуете. Не перемудрите: это упражнение похоже на тренировку взмаха клюшкой в гольфе или подачи в теннисе. Вы можете мысленно делать небольшие заметки, что делаете в тот или иной момент, но они не должны помешать вам распознать чувство, которое вы захотите вызвать позже.

Открытость многим кажется рискованной. Я работал с генеральным директором, страстно увлеченным своей работой, но публика не реагировала на него. Он понял, что в детстве научился не показывать эмоции в отношении вещей, которые значили для него больше всего. Нам понадобилось заменить этот опыт на радость от встречи с близким другом.

Давайте вернемся к собирательному образу Кэрол. Она работает над тем, чтобы чувствовать себя более открытой во время презентаций, и, когда она говорит, ее лицо озаряет широкая улыбка, а плечи расслабляются. Она понимает, что, сама того не желая, казалась слушателям слишком серьезной и отдаляла их от себя.

Изменение невербального поведения может влиять на вербальное сообщение. Я множество раз видел, как мои клиенты начинали говорить более свободно – и более естественно, – когда намерение быть более открытым вело к более непринужденному выражению их мыслей.

Начав чувствовать себя более открытым и сохранив в памяти эти ощущения, вы готовы снова порепетировать, на этот раз сосредоточившись на аудитории. Подумайте о желании – и необходимости – заинтересовать своих слушателей. Представьте, что знакомый вам маленький ребенок не слушает вас. Вы хотите поймать его внимание любым способом. Вы не разрабатываете стратегию, вы просто делаете то, что кажется вам естественным и подходящим. Например, повышаете интенсивность или громкость голоса или подходите ближе к слушателю.

Кроме того, вам нужно поддерживать внимание аудитории. Не давайте слушателям погрузиться в собственные мысли. Можно мысленно сменить образ ребенка на образ подростка и представить, как вы стараетесь удержать внимание этого легко отвлекающегося слушателя на своих словах.

Если открытость – первая ставка, вовлекающая в игру, то благодаря связи аудитория продолжает играть. Теперь, когда Кэрол намерена установить связь со своими слушателями, она понимает, что обычно ждет слишком долго – до самого конца выступления – чтобы установить с ними контакт. Свою следующую презентацию она начинает с обращения к слушателям, которые внесли значительный вклад в успех продаж компании, устанавливая связь, не прерывающуюся до конца выступления.

Спросите себя, что в вашей речи вызывает у вас самые сильные чувства. Что на кону? Каких результатов вы хотите добиться своей презентацией? Волнует ли вас будущее компании? Беспокоитесь, что оно выглядит мрачным? Намерены улучшить его?

Сосредоточьтесь не на том, что вы хотите сказать, а почему вы собираетесь выступить и какие чувства испытываете в связи с этим. Пусть внутренние эмоции выйдут наружу (если вы поняли, что за эмоции испытываете, это произойдет естественным образом) и будут чувствоваться в каждом слове во время репетиции. Затем поднимите ставки: представьте, что среди слушателей находится человек, который может все у вас отнять, если вы не сделаете его своим сторонником с помощью убедительных аргументов.

Однажды я работал со старшим партнером консалтинговой фирмы, которая планировала поговорить со своими коллегами о том, что больше всего ценила в их компании и что хотела передать следующему поколению, собираясь выйти на пенсию. Когда она начала репетировать свою речь, она представляла собой скучный набор истин о важности преданности и упорного труда. Но когда она сосредоточилась на эмоциях, стоящих за словами, то вспомнила, как ее мать, балерина, внушала ей необходимость идти до конца, невзирая на препятствия. Она решила упомянуть ее во время выступления. Она сказала, что ее мать, которой на тот момент было 92 года, никогда не позволяла боли и трудностям на работе затмить радость от выступлений. Хотя женщина выплакала все глаза во время репетиций, ее эмоции сделали выступление запоминающимся.

Более прозаично настроенная Кэрол начинает думать, что вызывает у нее сильные чувства – намерение обойти конкурента – и как это может помочь в ее презентации. Она понимает, что это стремление подогревает ее энергию и любовь к работе. В своем следующем выступлении она дает слушателям почувствовать свои эмоции, и ее начинают воспринимать более живой и привлекательной.

Теперь подумайте, что почувствуют ваши слушатели, когда вы начнете презентацию. Они с радостным волнением ждут будущего? Или обеспокоены плохими новостями о продажах? Надеются сохранить работу после слияния? Репетируя, представляйте себе, что пристально наблюдаете за ними, ища признаки реакции на вас.

Конечно, намерение выяснить эмоциональное состояние аудитории будет играть крайне важную роль во время выступления. Скорее всего, они не будут разговаривать с вами, но будут посылать невербальные сигналы, которые вам нужно уловить и на которые необходимо отреагировать. Это не так сложно, как кажется. Вы такой же человек и не хуже вашей аудитории умеете считывать язык телодвижений – если у вас есть такое намерение. Считывая, какие эмоции посылают вам слушатели с помощью языка телодвижений, возможно, вы решите ускорить темп речи, изменить слова или даже опустить или изменить части выступления. Если в результате вам удастся вовлечь аудиторию в реальный диалог, например задав импровизированный вопрос, – еще лучше.

Если в конце выступления выделено время для вопросов, слушайте аудиторию всем телом, замерев физически и психологически, как когда вы слушаете что-то настолько важное, что боитесь пропустить хоть слово. Не задумываясь, вы наклонитесь вперед или будете кивать – эти жесты будут казаться неестественными, если вы будете делать их просто потому, что вам так сказали.

Конечно, чтобы слушать и отвечать аудитории во время выступления, надо прекрасно владеть материалом. Но вы можете использовать сказанное слушателями, чтобы улучшить будущие презентации. Я работал с одним директором по продажам, которая была настолько успешна, что начала ездить по миру и делиться своими секретами с другими. Слушая аудиторию, обращая внимания не только на слова слушателей, но и на их невербальные сигналы, она начала понимать, что они хотели не только услышать ее, но и дать что-то взамен. Ее речи вдохновляли слушателей, и они хотели поблагодарить ее. Поэтому мы придумали короткую, но значимую церемонию ближе к концу выступления, во время которой слушатели могли встать, пообщаться друг с другом и вернуть выступающей часть вдохновения, которым она поделилась с ними.

Снова вернемся к Кэрол. Благодаря намерению «услышать» эмоции слушателей, после нескольких выступлений она начинает понимать, что неверно предполагала, что ее сотрудники испытывают то же желание обойти конкурента, что и она. Она решает в начале следующей презентации уделить больше времени тому, почему амбициозные цели так важны. Такая реакция на настроение ее слушателей в сочетании с собственным желанием быть открытой, чутко реагирующей и увлеченной помогает ей во время выступлений все больше казаться – и быть – естественной.

В 1998 году, в поисках просветления, я совершил паломничество в Международный центр сторителлинга в Джонсборо, штат Теннесси. За несколько лет до этого, работая программным директором по управлению знаниями во Всемирном банке, я впервые столкнулся с силой сторителлинга. Несмотря на прежде ироничное отношение к таким сентиментальным вещам (как большинство руководителей в бизнесе, я знал, что аналитика – это хорошо, сказки – плохо), я изменил свое мнение, когда увидел, как истории помогают сплотить организацию вокруг определенной бизнес-цели.

В середине 1990-х перед Всемирным банком стояла задача обеспечить поддержку сотрудниками усилий по управлению знаниями, которое в те времена было новым понятием. Я представил людям убедительные аргументы в пользу необходимости собирать знания, разбросанные по организации. Они меня не слушали. Я подготовил несколько презентаций в PowerPoint, наглядно демонстрировавших, как важно делиться и пользоваться этой информацией. На меня смотрели с изумлением. Я отчаялся и был готов пробовать что угодно.

Тогда в 1996 году я начал рассказывать людям историю:

Эта простая история помогла сотрудникам и менеджерам Всемирного банка представить другое будущее своей организации. Когда позже управление стало одним из официальных приоритетов, я рассказывал аналогичные истории для дальнейшего его развития. Тогда я задался вопросом, как можно еще более эффективно использовать инструмент повествования. Я был рациональным менеджером и решил обратиться к специалистам.

В Международном центре сторителлинга я рассказал историю о Замбии профессиональному рассказчику Дж. Г. Пинкертону и спросил, что он о ней думает. Можете представить себе мою досаду, когда он ответил, что не услышал никакой истории. На самом деле я ничего не рассказал. В моем рассказе отсутствовал сюжет. Персонажи не развивались. Кем была эта врач? Какой она была? Каково ей было жить в Замбии и сталкиваться с характерными для этой страны проблемами? То, что я рассказал, – это убожество, а не история. Если я хотел превратить это в «настоящую историю», мне нужно было начать с нуля.

Был ли я удивлен? Не очень. История была довольно примитивной. Однако с советом специалиста была одна проблема. В глубине сердца я считал, что он неправ. Поняв это, я оказался на пороге важного открытия: берегитесь хорошо рассказанных историй!

Но давайте вернемся немного назад. Действительно ли истории играют роль в мире бизнеса? Поверьте, я знаком со скептическим мнением на их счет. Когда вы говорите о «сторителлинге» группе расчетливых руководителей высшего звена, будьте готовы увидеть, как они закатывают глаза. Если они достаточно вежливы, но несговорчивы, то будут просто на вас смотреть стеклянными глазами.

Дело в том, что большинство руководителей имеют определенный, и обычно оправданный, образ мыслей. Деловым мышлением движет анализ. Он пробивается сквозь туман мифов, сплетен и домыслов к фактам. Он идет туда, куда ведут его наблюдения, предположения и выводы, незамутненный надеждами или страхами аналитика. Его сила заключается в объективности, беспристрастности, безжалостности.

Однако эта сила также является и слабостью. Анализ может будоражить ум, но вряд ли поможет проложить путь к сердцу. А мы должны идти именно туда, если хотим мотивировать людей не только действовать, но делать это с энергией и энтузиазмом. Во времена, когда ради выживания корпорации необходимы разрушительные перемены, лидерам приходится вдохновлять людей действовать незнакомыми и часто нежеланными методами. С помощью отупляющего каскада цифр или ошеломительного потока слайдов этой цели не достичь. Даже самые логичные аргументы обычно не помогают.

Но эффективный сторителлинг часто оказывается самым подходящим средством мотивации. Более того, в некоторых ситуациях не помогает больше ничего. Убедительные аргументы получают из цифр, но обычно одобряют, если они являются частью истории, то есть ряда событий, соединенных в какой-либо последовательности. История может превратить сухие абстрактные цифры в убедительную картину, демонстрирующую цели лидера. Я видел, как это происходило во Всемирном банке – в 2000 году нас все больше стали признавать лидерами в области управления знаниями – а затем и в других многочисленных крупных организациях.

Так почему мне не понравились советы, полученные от профессионального рассказчика из Джонсборо?

Я выбрал удачное время для поездки в Теннесси. Если бы я обратился за профессиональными советами двумя годами раньше, то, возможно, безоговорочно последовал бы рекомендациям мастера. Но у меня было время подойти к вопросу сторителлинга в организации с точки зрения новичка, свободного от предрассудков о том, как «правильно» рассказывать истории.

Не то чтобы я не мог последовать рекомендациям Пинкертона. Я сразу же понял, как дополнить деталями мою скромную историю о враче из Замбии: описать ее полную драматизма жизнь, бедствие, вызванное малярией, которое она наблюдала ежедневно, и, пожалуй, боль и страдания пациента, за которым она ухаживала в тот день. Можно было бы рассказать о событиях, предшествующих дню, когда она оказалась перед экраном компьютера в глуши Замбии. Можно было бы описать, как она ходила по бесполезным ссылкам, пока не попала на сайт Центра контроля заболеваний. Напряжение растет, и вот наступает момент триумфа, когда она находит ответ на вопрос о малярии, и далее можно было бы в красках описать, как найденный ответ изменит жизнь пациента. Ваша история оказалась бы настоящей эпопеей.

Такой «максималистский» рассказ был бы более захватывающим по сравнению с моей суховатой версией. Но к тому моменту я уже понимал, что такая версия истории, изложенная в корпоративной среде, не способствовала бы внедрению странной новой идеи вроде управления знаниями. Я знал, что в современных условиях у людей нет ни времени, ни терпения – вспомните скептицизм руководителей в отношении сторителлинга – вникать в полное подробностей повествование. Если я хотел удержать внимание аудитории, мне нужно было изложить свою мысль в течение нескольких секунд, а не минут.

Существовала и еще одна проблема. Даже если бы моя аудитория и согласилась потратить время и выслушать полноценную историю, такая манера подачи не оставила бы им пространства для воображения, чтобы связать ее с собственным, совершенно другим миром. Я говорил о медработнике из Замбии, но хотел, чтобы они думали не о Замбии, а о собственной жизни. Я надеялся, что они подумают: «Если Центр контроля заболеваний может помочь медработнику в Замбии, почему Всемирный банк не может? Почему мы не можем выложить в интернет наши знания и расширить масштаб?» Но если бы мои слушатели были погружены в сагу о враче и ее пациенте, у них не возникла бы мысль задать себе эти вопросы – или дать ответы. Иными словами, я не хотел, чтобы моя аудитория слишком заинтересовалась Замбией. Минималистический рассказ оказался эффективным, потому что в нем не было лишних подробностей. Качества, которые профессиональному рассказчику показались недостатками, в моем случае были преимуществами.

Вести в будущее

Важной частью работы лидера является подготовка других к тому, что ждет их впереди, будь то конкретные факты реального сценария или более общее видение. История может помочь перенести слушателей из ситуации, в которой они находятся сейчас, туда, где им нужно быть, сделав так, чтобы образ будущего казался им комфортным. Проблема, конечно, заключается в том, чтобы создать правдоподобное повествование о будущем, когда оно неизвестно.

Чтобы подобные истории выполняли свою задачу, они должны будить воображение слушателей относительно будущего, но не содержать конкретных подробностей, которые могут оказаться неточными. Слушатели должны иметь возможность повторно формировать историю у себя в голове по мере того, как будущее разворачивается перед ними со всеми неожиданными поворотами. И, конечно, история должна изображать будущее позитивным: людям легче справиться с неопределенностью, связанной с изменениями, если им показывают, к чему стремиться, а не чего избегать.

Обратите внимание, что выразительный рассказ о будущем требует отличных вербальных навыков, которыми обладают не все лидеры. В качестве альтернативы можно использовать историю-трамплин, описанную выше. Если аудитория услышит об изменениях, с которыми уже где-то справились, слушателям будет легче представить себе, что их ждет в будущем.

По возвращении из Джонсборо я изучил принципы традиционного сторителлинга. Более 2000 лет назад Аристотель в своем труде под названием «Поэтика» сказал, что у истории должно быть начало, середина и конец. В них должны быть сложные персонажи и сюжет, включающий в себя превратности судьбы и полученный урок. Более того, рассказчик должен быть настолько увлечен своей историей – визуализировать действие, испытывать те же чувства, что и персонажи, – чтобы слушатели погрузились в мир, где разворачивается история. Формула Аристотеля доказала свою эффективность за прошедшие века и применялась везде, начиная с «Тысячи и одной ночи» и «Декамерона» и заканчивая «Приключениями Тома Сойера» и голливудскими сценариями.

Несмотря на силу традиционной истории, я знал, что она вряд ли зажжет искру действия в организации. Однако, оглядываясь назад, я понимаю, что собственные мысли заслонили от меня одну важную вещь. Считать, что этой прекрасной традиции не место в мире современного бизнеса, где все страдают нехваткой времени, было так же ошибочно, как и думать, что все истории должны быть полны подробностей и ярких деталей.

Позже я понял, что хорошо рассказанная история уместна в современной организации. Впереди меня ждали сюрпризы, связанные с использованием сторителлинга в компаниях.

В декабре 2000 года я ушел из Всемирного банка и начал консультировать компании по вопросам управления знаниями, а значит, и по использованию организационных историй. В рамках этой работы однажды я оказался в Лондоне с Дейвом Сноуденом, директором Института управления знаниями IBM, где давал мастер-класс по сторителлингу аудитории, состоящей приблизительно из 70 руководителей высшего звена из организаций, относящихся к частному и публичному секторам.

Во время утренних занятий я говорил об опыте работе во Всемирном банке и о том, как важен позитивный настрой, чтобы повествование вроде моего рассказа о Замбии было эффективным. Но после обеда, к моему смятению, мой соведущий начал решительно утверждать противоположное. Опираясь на свой опыт в IBM и других организациях, Дейв считал, что у чисто позитивных историй свои проблемы. Они смахивали на детские рассказы о Дженет и Джоне в Великобритании или Дике и Джейн в США: персонажи в них положительны до тошноты. Самое ужасное, что могут сделать Дженет и Джон, это разлить бутылку воды во дворе. Затем они пойдут и расскажут об этом своей маме и пообещают больше никогда так не делать. Дженет предложит помочь с уборкой, а Джон – с мытьем машины. Эти детские рассказы демонстрируют скорее желаемую, чем действительную картину жизни. В корпоративной среде, говорил Дейв своей аудитории, слушатели отреагируют на подобные оптимистические сказки отрицательными антиисториями о том, что могло произойти на самом деле. Его призыв: берегитесь позитивных историй!

После семинара мы с Дейвом обсудили, почему в его историях больше внимания уделяется негативу, а в моих – позитиву. Он считал, что негативные истории оказывают более сильное влияние, чем позитивные. Я тоже использовал негативные истории, когда мне нужно было обучить людей скучным подробностям какого-либо дела. Дело в том, что люди больше учатся на ошибках, чем на успехе.

В конце концов я понял, что наши точки зрения дополняют друг друга, но наши истории служили разным целям: мои предназначались для мотивации, а Дейва – для обмена знаниями. В его историях, например, описывалось, как и почему команда не смогла добиться своей цели, чтобы помочь другим избежать тех же ошибок. (Чтобы вытянуть из людей подобные истории, Дейву часто приходилось начинать с того, чтобы просить рассказать об успехах, даже если эти рассказы были менее полезны для передачи знаний.) Тогда-то я и начал понимать, что цель истории может определять ее форму.

Конечно, даже оптимистичные истории должны быть настоящими и правдоподобными, поскольку пресыщенная корпоративная публика умеет отличать полуправду. Истории, которые рассказывают с целью вызвать действие, должны выполнять обещания и содержать достаточные доказательства положительного результата. Но истории, предназначенные в основном для передачи знаний, должны быть абсолютно правдивыми. Поскольку их цель – добиться понимания, а не действия, в них подчеркивается опасность невежества; они предназначены не для того, чтобы вдохновлять людей, а для того, чтобы предупредить их, чтобы они были осторожны. Как минималистические истории, которые я рассказывал, чтобы вдохновить на действие, отличались от традиционных развлекательных историй, так и эффективные истории, предназначенные для обмена знаниями, будут иметь скорее негативную, чем позитивную окраску.

Поняв, что разные формы повествования могут служить разным бизнес-целям, я стал искать, как еще менеджеры могут заставить истории работать на себя. Начали появляться новые типы историй, не обязательно соответствующие правилам, выведенным Аристотелем, но тем не менее успешно применявшиеся в ряде организаций. (Описание некоторых из них и цели, в которых их можно использовать, см. во врезке «Каталог сторителлинга».) Я продолжал сталкиваться с неожиданными случаями, связанными с характером сторителлинга в организациях.

Например, кроме негативных, встречаются еще и «скучные» истории. В своей книге Talking about Machines («Разговоры о машинах») Джулиан Орр пересказывает несколько историй, ходивших среди техников по ремонту компании Xerox. В них много подробностей, но они еще меньше похожи на истории, чем мой рассказ о медработнике из Замбии. В большинстве из них представлены решения технических проблем, но отсутствует сюжет и явный персонаж. Их вообще с трудом можно назвать историями, и они не представляют интереса ни для кого кроме узкого круга посвященных в конкретную техническую проблему. Почему они интересны этой ограниченной аудитории? Потому что ими движет подробное объяснение причинно-следственной связи между действием и его последствиями. Например:

В этой истории, изложенной здесь в немного сокращенном виде, описывается не просто диагноз проблемы, поставленный техником, а объясняются ее причины. Негативно окрашенный рассказ, практически непонятный неспециалисту, информативен и интересен для целевой аудитории.

По мере того как я продолжал исследование, меня особенно заинтересовала тема связи сторителлинга и лидерства. Я уже знал из личного опыта, что истории могут выступать катализатором действий в организации. И я читал в двух влиятельных книгах на тему лидерства – Leading Minds («Ведущие умы») Говарда Гарднера и Leadership Engine («Двигатель лидерства») Ноэля Тичи – как истории могут помочь лидерам рассказать о своем характере последователям, повысить уверенность других в порядочности лидеров и дать представление о том, как они могли бы действовать в конкретной ситуации.

Я также видел, как лидеры используют повествование, чтобы поселить корпоративные ценности и убеждения в сердцах и умах сотрудников. Задумайтесь, к примеру, о попытках компании Tyco восстановить пошатнувшуюся систему ценностей. Компания начала с создания руководства, в котором были изложены новые правила в таких областях, как сексуальное домогательство, конфликты интересов и мошенничество. Но Эрик Пиллмор, старший вице-президент по корпоративным отношениям, быстро понял, что в текущем виде брошюра будет просто пылиться у людей на полках. Поэтому он выбросил ее и начал сначала, пытаясь оживить принципы с помощью повествования. Приведенная ниже история вошла в пересмотренное руководство в качестве врезки в разделе о сексуальном домогательстве и других формах запугивания на рабочем месте:

В руководстве четко изложена политика компании в отношении преследования, однако этот простой рассказ показывает, как она действует в жизни, и заставляет задуматься о сложных вопросах и обсудить их. Политику компании иллюстрируют десятки аналогичных историй.

Хотя истории такого типа способствовали выполнению целей лидеров относительно предсказуемым образом, другие, попадавшиеся мне, были более причудливыми, особенно те, что использовались для рассказов о своем видении будущего. Ноэль Тичи пишет в Leadership Engine о важности подготовки организации к переменам. Он отмечает, что «лучший способ помочь людям отправиться в незнакомые земли – это сделать эти земли знакомыми и желанными, отправив их туда сначала в воображении». «Ага!» – подумал я. Вот где будет полезен сторителлинг, который является, пожалуй, самым эффективным путем к воображению.

Но, по мере того как я искал примеры подобных историй, я обнаруживал, что большинство из наиболее успешных были на удивление схематичными и не содержали подробностей воображаемого будущего. Вспомните речь Уинстона Черчилля «Мы будем сражаться на пляжах» и Мартина Лютера Кинга – младшего «У меня есть мечта». Ни в той, ни в другой будущее не описывалось настолько подробно, чтобы стать в мыслях слушателей «знакомыми землями».

Со временем и частично в процессе работы по планированию корпоративного сценария я понял почему. Конкретные прогнозы о будущем, скорее всего, окажутся неверными, потому что почти неизбежно отличаются от того, что в конце концов происходит, и лидеры, обещающие что-то конкретное, рискуют утратить доверие. Следовательно, история, предназначенная для того, чтобы подготовить людей к переменам, должна вызывать общее представление о будущем и задавать направление движения, но без лишних подробностей. Подумайте о корпоративном будущем, о котором говорил Джек Уэлч: «General Electric будет занимать или первое, или второе место в отрасли, или мы уйдем из этого сектора». Это ясное, но общее описание будущего, к которому Уэлч хотел привести компанию. Как и в моей истории о Замбии, хотя и по другим причинам, в этом заявлении не содержалось слишком много информации.

Мне также встречались истории, использовавшиеся в довольно необычных ситуациях, когда требовались скорее ответные, чем упреждающие меры. Эти истории нейтрализовывали негативные, циркулировавшие, как вирус, по организации и угрожавшие поразить всю ее. Дейв Сноуден из IBM первым указал мне на то, как можно использовать истории подобным образом. Он выдвинул гипотезу, что позитивную историю можно приложить к негативной, чтобы уничтожить ее, как антитела нейтрализуют антиген.

Например, на заводе IBM по производству ноутбуков в Великобритании среди рабочих циркулировали истории о менеджерах предприятия, которых обвиняли в том, что они «не занимаются настоящей работой», «им слишком много платят» и «они понятия не имеют, каково работать на конвейере». К ним добавили еще одну: однажды новый директор завода надел белый халат и без всяких объявлений сел за конвейер по производству ноутбуков ThinkPad. Он попросил рабочих конвейера помочь ему. В процессе кто-то спросил: «Почему вы зарабатываете настолько больше меня?» Он ответил просто: «Если ты напортачишь, ты потеряешь свою работу. Если я напортачу, 3000 человек потеряют работу».

Хотя это и не история в традиционном смысле, слова менеджера – и его действия – послужили основой для истории, которая начала циркулировать в противовес истории о ленивых менеджерах, которым слишком много платят. Вероятно, рабочие говорили что-то вроде: «Черт возьми, вы бы видели, как он ковырялся с этими платами. Да он никогда в жизни не будет работать на конвейере. Но знаете, насчет зарплаты он прав». В течение нескольких дней атмосфера на предприятии улучшилась.

Многие типы повествования, которые можно было бы использовать в организациях в различных целях, еще предстоит разработать. Несколько типов историй, которые я назвал здесь, являются лишь началом, но я надеюсь, что они вдохновят лидеров задуматься о многообразных способах применения сторителлинга. Конечно, способность рассказать подходящую историю в подходящий момент становится важным качеством лидера, которое может помочь менеджерам справиться с проблемами неспокойного мира в двадцать первом веке и добиться результатов.

Придумывать творческие идеи легко; трудно продавать их незнакомым людям. Очень часто предприниматели, руководители отделов продаж и менеджеры по маркетингу стараются изо всех сил продемонстрировать, как практичны и прибыльны их новые бизнес-планы или творческие концепции, но получают отказ от лиц, принимающих решение на корпоративном уровне, не понявших реальной ценности идей. Почему так происходит?

Оказывается, проблема заключается и в качествах продавца, и в свойствах самой идеи. Человек, которому продают идею, оценивает и творческие способности ее автора, и само предложение. И вывод о способностях автора придумать жизнеспособную идею может быстро и навсегда затмить восприятие ценности самой идеи. Мы все хотим думать, что люди оценивают нас и наши достоинства тщательно и объективно. Но на самом деле они спешат отнести нас к одной из категорий, то есть пользуются стереотипами. Поэтому первое, что нужно понять, готовясь произнести продающую речь, – вас собираются поместить в одну из ячеек. Причем быстро. Исследование показывает, что люди могут классифицировать других менее чем за 150 миллисекунд. В течение 30 минут они сделают долгосрочные выводы о вашем характере.

К таким выводам я пришла в результате длительного исследования кино- и телеиндустрии США, оцениваемой в $50 млрд. Если говорить более конкретно, я работала с 50 руководителями голливудских студий, которые оценивают продающие речи сценаристов. В течение шести лет я наблюдала десятки получасовых встреч, во время которых сценаристы впервые встречались со своими потенциальными клиентами. Беседуя с «продавцами» и «клиентами» и наблюдая за ними, я смогла увидеть, как быстро происходит оценка творческого потенциала во взаимодействии, где ставки так высоки. (Сделки, заключаемые в результате успешной рекламы сценария, часто выливаются в многомиллионные проекты, которые можно сравнить по масштабу с разработкой новых моделей автомобилей крупнейшими автопроизводителями из Детройта и кампаниями наиболее успешных нью-йоркских рекламных агентств.) Чтобы понять, применимы ли мои наблюдения к бизнесу за пределами Голливуда, я посещала разнообразные питч-сессии, посвященные дизайну продуктов, маркетингу и венчурному капиталу, и проводила интервью с руководителями высшего звена, ответственными за оценку творческих, важных идей прежде незнакомых им людей. И в этих условиях результаты были аналогичны тем, что я наблюдала в киноиндустрии.

У людей, слушающих питчи, нет формальных, контролируемых или объективных единиц измерения такого расплывчатого качества, как творчество. Клиенты, даже самые опытные, применяют ряд субъективных и часто неточных критериев на самом начальном этапе встречи, и тогда же задается ее тон. Если клиент различает тонкий намек, указывающий на то, что это не творчество, предложению конец. Но это еще не все. Я обнаружила, что клиенты обычно реагируют положительно, если им дают почувствовать, что они участвуют в развитии идеи. Продавцов, которым удается так сделать, клиенты обычно делят на три категории. Я называю их шоураннер[5], творец и новичок. Шоураннеры производят впечатление профессионалов, сочетающих в себе творческое вдохновение с ноу-хау кинопроизводства. Творцы кажутся эксцентричными и неотесанными и предпочитают мир творческих идей повседневной реальности. Новички обычно бывают – или ведут себя, как если бы были – молодыми, неопытными и наивными. Чтобы вовлечь аудиторию в творческий процесс, шоураннеры специально занижают свое положение относительно слушателей, творческие личности меняются местами со слушателями, а новички эксплуатируют неравенство положения. Если вы продаете идею, то из вышесказанного можете сделать следующие выводы: убедительно изображая один из трех типов и позволив клиенту считать себя участником творческого процесса, вы можете повысить свои шансы продать идею.

Мое исследование также содержит подсказку для тех, кто покупает идеи: остерегайтесь полагаться на стереотипы. Вас легко могут ввести в заблуждение продавцы, неспособные запустить проекты в работу, и так же легко пропустить творческих людей, которые могут осуществить свои идеи. Поэтому важно, чтобы клиент протестировал каждого продавца, к этому вопросу мы еще вернемся на следующих страницах.

В конце 1970-х годов психологи Нэнси Кэнтор и Уолтер Мишел, в то время работавшие в Стэнфордском университете, продемонстрировали, что мы все пользуемся набором стереотипов, которые они назвали «прототипами личности», чтобы классифицировать незнакомых людей в первые моменты взаимодействия. Многие считают подобное мгновенное деление на типы несправедливым, однако сопоставление с образцом является такой неотъемлемой частью человеческой психологии, что ему можно противостоять только с помощью сознательной дисциплины.

Исследователь творчества из Йельского университета Роберт Стернберг утверждает, что сопоставление с образцом, которым мы пользуемся для оценки оригинальности у других, является результатом безотчетного убеждения, что творческие люди обладают определенными качествами, например необычностью, а также интуицией, чувствительностью, нарциссизмом, страстью и, пожалуй, молодостью. Эти стереотипы развиваются в нас с помощью прямого и косвенного опыта общения с людьми, которые считаются творческими, от личного общения с 15-летним гитаристом, живущим по соседству, до историй о Пабло Пикассо.

Когда незнакомый человек продает нам свою идею, мы ищем визуальные и вербальные соответствия нашим безотчетным моделям, запоминая только те характеристики, которые относят человека к тому или иному типу. Мы подсознательно присуждаем очки людям, которых можем легко классифицировать как имеющих творческие черты, и вычитаем у тех, кого сложно оценить или кто соответствует отрицательным стереотипам.

В занятом мире бизнеса, где руководителям приходится оценивать десятки идей в неделю или даже в день, они редко готовы прилагать дополнительные усилия, чтобы более объективно оценить идею. Как Распределяющая шляпа из «Гарри Поттера», они классифицируют продавцов в течение нескольких секунд. Они пользуются отрицательными стереотипами, чтобы быстро отбросить негодные идеи. Все, что вам нужно делать, это соответствовать одному из четырех распространенных отрицательных стереотипов, и питч-сессию можно считать оконченной еще до начала. (Подробнее об этих стереотипах см. во врезке «Как убить собственную продающую речь».) В действительности, многие подобные сессии, строго говоря, являются игрой на выбывание; по моему опыту, всего 1 % идей проходит первоначальный отбор.

К сожалению для продавцов идей, быть исключенным из-за стереотипа легко, потому что отрицательные впечатления обычно бывают более яркими и запоминающимися, чем положительные. Чтобы не выбыть в первом раунде, успешные продавцы – всего 25 % из тех, кого я наблюдала, – поворачивают ситуацию в свою пользу, привлекая клиентов к творческому процессу. Эти люди излучают страстное увлечение своими идеями и находят способы дать блеснуть клиентам. Таким образом они вынуждают клиентов воспринимать их как людей, с которыми приятно сотрудничать. Оскароносный писатель, режиссер и продюсер Оливер Стоун рассказывал мне, что приглашение к совместной работе над идеей является «соблазнением». Он советует сценаристам, продающим идею продюсерам «сделать шаг назад и спроецировать то, что ему нужно, на вашу идею, чтобы она стала целостной». Как мы увидим, у трех типов успешных продавцов имеются собственные способы добиться этого.

В корпоративном мире, как и в Голливуде, шоураннеры сочетают в себе творческое мышление и увлеченность с качеством, которое Роберт Стернберг и Тодд Любарт, авторы книги Defying the Crowd: Cultivating Creativity in a Culture of Conformity («Бросить вызов толпе. Как развивать творчество в культуре конформизма»), называют «практическим интеллектом» – пониманием того, какие идеи, вероятно, пригодятся в бизнесе. Шоураннеры обычно представляют свою идею обаятельно и остроумно, но также демонстрируют достаточное знание ноу-хау, чтобы убедить клиентов, что идею можно развивать в соответствии с принятыми в индустрии методами и ограничениями ресурсов. Им могут принадлежать не самые блестящие идеи, однако они относятся к редким людям, большинство концепций которых полностью реализуется в организациях.

В качестве примера шоураннера можно привести легендарного изобретателя кухонных приспособлений Рона Попейла. Красавчик с безупречной прической, Попейл представляет собой сочетание мастера дизайна и артиста. В статье в журнале New Yorker, посвященной феноменально успешному продукту компании Ronco под названием Show-time Rotisserie & BBQ, Малкольм Гладуэлл описал, как Попейл сочетает артистические навыки – он с энтузиазмом демонстрирует продукт как инновацию, которая «изменит вашу жизнь», – с деловой хваткой. Для телевизионных съемок Попейл обязательно жарит цыплят до великолепной золотисто-коричневой корочки, которая отлично смотрится на экране. И он разработал гриль со антибликовой стеклянной крышкой, чтобы готовящийся дома, крутящийся на вертеле и сочащийся жиром цыпленок выглядел точно таким, как по телевизору.

Первый голливудский автор, продававший свой сценарий, которого я увидела, был шоураннером. В ту же минуту, что он вошел в комнату, он заработал очки у руководителя студии как творческая личность, отчасти благодаря новым отглаженным джинсам, модной черной водолазке и симпатичной спортивной куртке. В чистых волосах, спускающихся на плечи, не было ни намека на седину. Он пришел, чтобы предложить идею еженедельного телесериала, основанного на легенде о Робин Гуде. Его опыт продажи идей был очевиден; он начал со своего более раннего телесериала, основанного на комиксах. Он отметил, что сериал пользовался успехом и продавал франшизы на выпуск ланч-боксов, игрушек для купания и игровых фигурок.

Шоураннеры создают равноправные условия, вовлекая клиента в своеобразный дуэт знаний. Обычно они начинают с того, что заставляют клиента отреагировать на воспоминание или другой предмет, знакомый шоураннеру. Рассмотрим такой пример:

Продавец подготавливает для себя возможность, проводя клиента через ряд общих воспоминаний и мнений. Он вовлекает клиента, прося его вспомнить и прокомментировать известные фильмы. С каждым ответом он чувствует, что интересно клиенту, и использует его знания и интерес, чтобы подвести к основной идее с помощью слова «поворот», присутствующего в словаре как продюсеров, так и сценаристов.

Шоураннеры также демонстрируют способность импровизировать, и это качество позволяет им адаптировать презентацию, если она пошла не так. Вот как развивалось взаимодействие между творческим директором рекламного агентства и потенциальным клиентом, крупным спортивным телеканалом. Как писал в 2001 году в Adweek Мэллор Дилл об удостоенных наград рекламных кампаниях, вице-президенту по маркетингу телеканала понадобилась помощь с новой кампанией для освещения предстоящего сезона игр профессиональных баскетбольных команд, и он пригласил рекламное агентство, чтобы оно сделало предложение. Перед встречей руководство телеканала подчеркнуло, что кампания должна понравиться на местных рынках США и заслужить доверие болельщиков.

Творческий директор и арт-директор агентства предложили цифровым методом вставить в видео игры НБА двух обычных подростков. Сначала клиенту не понравилась идея, и он вслух поинтересовался, не покажутся ли зрителям эти подростки заносчивыми и надменными. Тогда представители агентства экспромтом предложили, чтобы один из подростков читал рэп после того, как Шакил О’Нил забросит мяч, и на ходу сочинили пару строк. Сначала клиент оторопел, а затем рассмеялся. Почувствовав, что его приглашают тоже побыть рэпером, он сочинил несколько собственных строчек. Когда веселье закончилось, представители агентства еще раз предложили идею, но с небольшими изменениями – вставить подростков в видео игр местных команд для местных рынков, – и агентство получило контракт на сотни тысяч долларов.

Настоящие шоураннеры встречаются редко – всего 20 % успешных продавцов, которых мне довелось наблюдать, можно отнести к этой категории. Следовательно, на них высок спрос, что хорошо для продавцов, которые могут продемонстрировать правильное сочетание таланта и опыта.

Творцы тоже демонстрируют искренний энтузиазм и увлеченность своими идеями, но они не так изысканны и традиционны в манере одеваться и вести себя, часто бывают застенчивы и неловки. Как сказал мне один голливудский продюсер, «чем застенчивее кажется писатель, тем лучше его произведения, потому что он живет в своем внутреннем мире». В отличие от шоураннеров, творцы не знают и не интересуются, как осуществить их идеи. Более того, они изменяют соотношение сил с клиентами, полностью захватив их воображение. Они не вовлекают клиента в дуэт, а пленяют содержанием. Творцы виртуозно владеют так называемыми мысленными экспериментами, приглашая аудиторию в вымышленный мир.

Один молодой сценарист, презентацию которого мне довелось наблюдать, идеально соответствовал типу творца. На нем были черные кожаные брюки и драная футболка, в каждом ухе виднелось по нескольку сережек, а на руке – татуировка. Волосы взъерошены, лицо задумчиво: смесь Ван Гога с Тимом Бёртоном. Его мало интересовали подробности съемок мрачного, полного насилия мультсериала, который он придумал, но он был полностью поглощен разворачивающейся историей. Он начал свою речь так: «Представьте, что происходит, когда пуля разрывается внутри мозга. Представьте себе эту картину в замедленной съемке. Раздается оглушительный взрыв, поднимается красная волна, чувствуется едкий запах пороха. Этой сценой открывается мой научно-фантастический мультфильм». Затем он мастерски погрузил клиентов в волнующий, подробный рассказ о своем фильме. В конце руководители с улыбкой откинулись на спинку и сказали писателю, что хотели бы поработать с его идеей.

В мире бизнеса творцы тоже являются нонконформистами. Возьмем, к примеру, Алана, дизайнера продуктов в крупной компании – производителе фасованных пищевых продуктов. Я наблюдала за Аланом на встрече с руководителями по коммерческому развитию, которых он видел в первый раз. Он пришел, чтобы предложить идею, основанную на том, что дети любят играть с едой. Он предложил сделать сухие завтраки в виде соединяющихся деталей вроде лего, чтобы дети могли строить из них. В лабораторном халате и очках в роговой оправе Алан смахивал на рассеянного профессора. Войдя в переговорную, где собрались руководители его компании в костюмах и галстуках, он попятился, так как, по-видимому, его не интересовали слайды презентации в PowerPoint и выкладки в сфере маркетинга и выручки, сделанные специалистами по коммерческому развитию. Его внешний вид и молчаливость говорили сами за себя. С его типом было невозможно ошибиться.

Когда настала очередь Алана, он, к изумлению собравшихся, вывалил на переговорный стол красного дерева четыре коробки прототипов сухих завтраков. Игнорируя протокол, он начал строить замысловатую крепость, одновременно с жаром говоря о качестве кукурузной муки, благодаря которой постройка не разваливалась. В какой-то момент он предложил руководителям посоревноваться, кто построит самую высокую башню. Руководителям настолько понравилась демонстрация продукта, что они дали зеленый свет проекту Алана.

Хотя творцы, составляющие, по моим наблюдениям, около 40 % успешных продавцов, не так изысканны, как шоураннеры, они являются самым творческим из трех типов. В отличие от шоураннеров и новичков, творцы никого не изображают, они такие и есть. Притвориться творцом очень трудно, потому что они берут именно своей неподдельностью.

Новички являются полной противоположностью шоураннеров. Они демонстрируют не опыт, а незнание. Они получают очки за то, что осмеливаются сделать невозможное, и это кажется клиентам чем-то свежим. Необремененные традициями или прошлыми успехами, новички демонстрируют стремление учиться. Они сознательно эксплуатируют неравенство положения между собой и клиентами, напрямую прося о помощи – не в отчаянии, а с уверенностью блестящего фаворита, талантливого ученика, ищущего мудрого совета любимого наставника.

Однажды я наблюдала новичка, молодого, полного энтузиазма сценариста, только что вернувшегося из своей первой поездки в Японию. Он хотел писать для шоу об американском парне (вроде него самого), который отправляется в Японию учиться играть на японских барабанах. С собой на встречу он принес барабаны и палочки. Парень выглядел как персонаж семейной комедии. Заразительно улыбаясь, он признался клиентам, что не собирается предлагать типичное шоу, «в основном потому, что я никогда не участвовал в шоу. Но думаю, моя неопытность – только плюс».

Он продемонстрировал разнообразные приемы игры на барабанах, затем попросил одного из слушателей помочь ему придумать, под каким углом лучше снимать камере – например, поместить ее среди барабанов или сверху, – и спросил, как это будет смотреться на экране. Когда клиент встал на четвереньки, чтобы показать новичку особенно «крутой» угол съемки, презентация превратилась в смесь сотрудничества и обучения. Забыв, что у него назначена встреча за ланчем, клиент потратил следующие полчаса, предлагая, как можно развить историю молодого барабанщика в серию выступлений, в которых необычные ракурсы, освещение и звук помогут отразить эмоции звезды.

Многим предпринимателям роль новичков дается совершенно естественно. Лу и Софи Макдермотт, сестры из Австралии, в конце 90-х запустили линию спортивной одежды Savage Sisters. Бывшие гимнастки были миниатюрными и задорными, они ворвались в мир одежды, не имея формальной подготовки в области моды или финансов. Они рассчитывали в основном на свой энтузиазм, оптимизм и искренний интерес к тонкостям розничной торговли, чтобы закрепиться в высококонкурентной сфере подростковой моды. Во время шопинга в местных магазинах сестры Макдермотт изучали мерчандайзинг и выкладку продуктов и задавали вопросы владельцам магазинов о том, как они начинали, – это можно увидеть в коротком документальном фильме Cutting Their Own Cloth («Они начали шить одежду»). Сестры Макдермотт воспользовались собственной неопытностью, чтобы научиться всему, чему могли. Они просили владельца провести их по магазину и задавали ему десятки вопросов: «Почему вы закупаете эту линию, а не другую? Почему вы повесили это платье сюда, а не туда? Что пользуется самым большим спросом?» Сестры были не надоедливыми, а очаровательными, дружелюбными и веселыми, и польщенные владельцы магазинов с удовольствием делились знаниями. Завязав отношения с каким-нибудь магазином, сестры предлагали принести образцы одежды на пробу. В конце концов, Макдермотт смогли использовать все, чему научились, и начали выпускать собственную линию одежды. Пригласив владельцев магазинов себе в учителя, сестры смогли создать сеть экспертов-наставников, которые хотели, чтобы новички добились успеха. Так новички, составляющие около 40 % успешных продавцов, добиваются своих целей главным образом за счет личностных качеств.

У кого из трех типов больше всего шансов на успех? Клиенты стремятся сотрудничать в основном с шоураннерами, хотя творцы и новички могут одержать победу с помощью шарма. Однако, с точки зрения клиентов, шоураннеры являются и наиболее опасными из всех продавцов, потому что могут ослепить своим блеском.

Когда руководители спрашивают меня, что я узнала о творчестве в Голливуде, одним из первых мне задают вопрос: «Почему на телевидении так много плохих передач?» Услышав истории, которые я рассказала здесь, они получали ответ: руководители голливудских студий часто обращают внимание на положительные стереотипы, особенно шоураннеров, а не на качество идей. Люди, мастерски научившиеся изображать творческий потенциал, но в действительности не имеющие его, попадают в организации и становятся известными благодаря своему социальному влиянию и умению производить впечатление, в ущерб клиентам.

Настоящее творчество не так легко классифицировать. Исследователи, например Стернберг и Любарт, обнаружили, что безотчетные теории, относящиеся к характеристикам творческих личностей, ошибочны. Кроме того, в ходе исследований были выявлены многочисленные личностные качества, которые облегчают творческое поведение на практике. Например, когнитивная гибкость, склонность к разнообразию и ориентированность на решение проблем являются признаками творчества; неправда, что творческие личности не могут быть приземленными.

Те, кто покупает идеи, должны осознавать, что, слишком полагаясь на стереотипы, они могут пропустить творческих людей, идеи которых бесценны. В интервью с руководителями студий и агентами я слышала множество историй о людях с репутацией отличных продавцов идей, у которых были проблемы с написанием пригодных сценариев. То же самое случается и в бизнесе. В качестве хорошо известного примера можно привести историю, произошедшую в 1985 году, когда компания Coca-Cola объявила, что собирается менять формулу своего фирменного напитка. Опираясь на рекламируемые идеи из маркетинговых исследований, в которых на многочисленных фокус-группах испытывали более сладкую, пепсиподобную «новую кока-колу», высшее руководство компании решило, что новая формула может эффективно конкурировать с Pepsi. Идея, конечно же, оказалась маркетинговой катастрофой. При последующем обсуждении этого случая и того, как важно полагаться на людей, являющихся не только хорошими продавцами идей, но и экспертами отрасли, Роберто Гойзуэта, в то время генеральный директор Coca-Cola, выступая перед группой студентов MBA, сказал, что нет ничего опаснее хорошего продавца идей без настоящего таланта.

Если клиент чувствует, что его захватывает положительный стереотип, важно проверить продавца идеи. К счастью, оценить различные творческие типы не сложно. Например, встречаясь с шоураннером, клиент может проверить его опыт и расспросить о предыдущих работах, как сделал бы опытный сотрудник отдела кадров во время собеседования, и спросить, как бы он отреагировал на различные изменения в его идее. В случае творцов и новичков лучший способ проверить их способности – это попросить предоставить законченный продукт. В Голливуде умные руководители студий просят у творцов и новичков законченные сценарии, прежде чем взять их на работу. Представители этих двух типов могут не знать подробностей затрат или съемок, но прототип истории позволит клиенту оценить качество и обеспечит основу для дальнейшей дискуссии. И, наконец, важно заручиться помощью других людей для проверки продавцов идей. Помощник или двое могут помочь клиенту взвесить все за и против автора и его идеи и защититься от поспешных выводов.

Генеральный директор одной дизайнерской фирмы из Северной Калифорнии не ограничивается очевидными признаками творческого типа при приеме на работу нового дизайнера. Она спрашивает не только об успешных проектах, но и о неудачных и о том, чему дизайнер научился на своих неудачах. Таким образом она выясняет, способен ли потенциальный сотрудник делать выводы и проявлять гибкость в непредсказуемых рабочих условиях. Она также спрашивает кандидатов, что они коллекционируют и читают, а также что их вдохновляет. Подобные сведения говорят ей о творческих наклонностях и стиле мышления. Если кандидат прошел первоначальные тесты, генеральный директор просит его поработать с остальными сотрудниками над вымышленным дизайн-проектом. Разнообразные инструменты тестирования дают ей хорошее представление о способности кандидата сочетать творчество и организационные навыки и помогают понять, насколько хорошо он впишется в группу.

Конечно, человек, продающий идею, может спросить: «Как мне произвести хорошее впечатление, если я не соответствую ни одному из трех творческих стереотипов?» Если у вас уже есть репутация выполнения творческих обещаний, то вам не нужно изображать шоураннера, творца или новичка – резюме, полное успешных работ, является лучшей визитной карточкой. Но если на репутацию рассчитывать не приходится, вам следует как минимум попытаться соответствовать типу, который кажется вам наиболее подходящим, и то только для того, чтобы начать карьеру. Кроме того, может возникнуть вопрос: «Что, если я не хочу, чтобы клиент участвовал в развитии моей идеи?» Этот аспект продающей речи настолько важен, что его нужно сделать приоритетным: найдите в своем предложении часть, которой вы готовы пожертвовать, и предложите клиенту высказать свои соображения. Как показывают мои наблюдения, клиента нужно привлечь к развитию идеи как можно быстрее. Как только он почувствует себя участником творческого сотрудничества, шансы на отказ уменьшатся.

В конце концов, продающая речь всегда будет несовершенным процессом представления творческих идей. Но, помня об опасности стереотипов и ценности сотрудничества, и продавцы, и клиенты смогут понять разницу между пустой рекламой и хитом.

Если хотите узнать, почему так много организаций погружается в хаос, слушайте, что говорят их лидеры. Быть лидером, на любом уровне, конечно, нелегко, но нечеткие, расплывчатые, изменчивые заявления делают работу многих руководителей высшего звена излишне сложной. Лидеры часто активно продвигают десятки шаблонных заявлений вроде «Давайте в этом квартале сосредоточимся на основных приоритетах», «Клиенты – это самое главное» или «В этом месяце нам нужно бросить все силы на инжиниринг». Снова и снова они произносят грандиозные, однако расплывчатые фразы о том, куда, на их взгляд, движется компания. Очень часто они считают, что все понимают такие общие термины, как ви`дение, лояльность, ответственность, отношения с клиентами, командная работа, внимание, приоритет, культура, бережливость, принятие решений, результаты и так далее, так же, как они.

Даже руководители высшего звена вежливо кивают в знак согласия, когда генеральный директор пользуется этими терминами, но могут испытывать замешательство и спрашивать себя, правильно ли они поняли услышанное. Вместо того чтобы попросить разъяснений – в результате чего, они боятся, будут выглядеть глупо, – они передают туманный приказ своим войскам, которые по-своему интерпретируют, что имел в виду начальник. В отсутствие ясных коммуникаций, удовлетворяющих желание знать, о чем в действительности думает начальник, люди начинают придумывать разнообразные мотивы. Это ведет к неосмотрительному поведению и несогласованным действиям, которые могут дорого обойтись компании. Теряется ценное время, множатся слухи, талантливые сотрудники отвлекаются от главного, крупные проекты терпят неудачи.

С другой стороны, подумайте о том, как работает высоконадежная команда, например бригада скорой помощи или оперативная группа. Каждый член точно понимает значение всех слов. Хирурги и медсестры говорят на одном и том же медицинском языке. Оперативная группа точно знает, каким оружием пользоваться и когда, как и при каких условиях применять его. В этих профессиях совершенно нет места неточным коммуникациям. Если члены этих команд не будут четко говорить друг с другом, будут умирать люди. В корпорациях люди не умирают, но без четких определений и указаний сверху они будут работать неэффективно и стремиться к противоположным целям.

Последние пять лет я работал с сотнями гендиректоров в качестве коуча по вопросам лидерства, члена совета директоров, инвестора венчурного капитала и консультанта в области стратегии. Я и сам занимал должность президента и генерального директора (мою компанию Whistle Communications в 1999 году купила IBM). Численность персонала компаний, с чьими гендиректорами я работал, – как правило, это технологические фирмы – колеблется от 100 до нескольких тысяч человек. Наблюдая за гендиректорами, я пришел к выводу, что настоящая задача лидера – вдохновлять организацию брать на себя ответственность за создание лучшего будущего. Я считаю, что эффективные коммуникации являются самым важным инструментом управления, с помощью которого возможно выполнить эту задачу. Когда лидеры не спеша объясняют, что имеют в виду, и явно (давая четкие определения своего видения, намерений и указаний), и косвенно (через поведение), они влияют на расплывчатые, но сильные понятия, которые в противном случае сотрудникам пришлось бы домысливать. Проясняя нечеткие термины, командуя и управляя корпоративным словарем, лидеры эффективно направляют энергию сотрудников на задачи, стоящие перед организацией.

Исследуя данную тему, я выяснил, что многие лидеры не тратят времени на то, чтобы дать конкретное определение общим терминам или клише, которые употребляют.

Они боятся показаться высокомерными, слишком подробно объясняя свою позицию или ситуацию. Лидеры считают, что точное значение их слов очевидно, и удивляются, узнав, что подчиненные не только не поняли их, но мечтают получить четкие определения, чтобы не пытаться угадать, что имел в виду начальник.

Если мы соглашаемся, что основная задача лидера заключается в том, чтобы вдохновлять и поддерживать в организации коллективную ответственность за создание лучшего будущего, то каковы основные составляющие эффективности? В каких инструментах нуждаются лидеры для осуществления своей миссии? Какими психологическими моделями они должны обладать? Мне нравится сравнивать хороших лидеров с опытными машинистами поездов. Поезд контролируется с помощью ряда переключателей и рычагов. Когда машинист дергает за один рычаг, поезд едет вперед, когда тянет за другой – он останавливается и так далее. Когда действия организации хорошо согласованы, все рычаги управления двигаются легко и четко. Все механизмы работают плавно, и машинист, пассажиры и поезд движутся как единое целое.

По моему опыту, «поезд» контролируют пять тем: организационная структура и иерархия, финансовые результаты, восприятие лидером его работы и корпоративная культура.

Посылы, связанные с этими темами, приобретают необычайное влияние в компаниях. Когда лидеры считают само собой разумеющимся, что все сотрудники разделяют их убеждения или знают об их отношении к этим пяти темам, они теряют контроль над рычагами управления, и поезд идет под откос. Но если лидер дает четкие определения этим темам, распространяет и контролирует связанную с ними информацию, то они дают ему возможность повысить ответственность и производительность сотрудников. Прежде чем подробно рассмотреть каждую из тем, я хотел бы сразу ответить на возможные возражения. Во-первых, почему именно эти пять тем имеют такое большое значение, почему сформулировать корпоративную культуру важнее, чем, например, отношения с клиентами. Конечно, в некоторых организациях на первый план выходят другие темы, но я обнаружил, что эти пять являются прекрасной отправной точкой и наглядно демонстрируют трудности, с которыми сталкиваются лидеры, изо дня в день общаясь со своими командами. Эти темы не только представляют самые яркие примеры того, как опасны нечеткие коммуникации, но, когда лидеры овладевают ими, они дают им наибольшие преимущества.

Я не предлагаю лидерам становиться диктаторами или пустословами, давая точное определение этим пяти концепциям. Наоборот, я считаю, что, когда лидер четко объясняет, что имеет в виду, и дает четкие указания в соответствии с этими объяснениями, отношения и обратная связь улучшаются, действия становятся более эффективными и соответствующими стратегии, а затем следует улучшение результатов.

Организационная схема является фундаментом компании даже в самые стабильные времена, так как демонстрирует распределение власти и влияния. Но, когда корпоративная структура меняется, организационная схема может выглядеть пугающе, особенно в компаниях, где политическая культура такова, что сотрудники волнуются о риске для своего персонального статуса.

Если генеральный директор не дает четких определений в связи с реорганизацией, влекущей за собой перспективу потери работы, смены руководства и новых режимов работы, работа всей компании может застопориться. Вот что произошло, когда один хорошо известный бывший генеральный директор позволил распространиться предположениям, связанным с понятием «реорганизация». Несколько лет назад Карли Фьорина решила, что компании Hewlett-Packard необходимы кадровые перестановки. Она была убеждена, что реорганизацию следует проводить крайне осторожно, и дала это понять руководителям высшего звена, распространяя свои идеи с большой осмотрительностью. Она волновалась, что план перестановок потребует большого политического такта, особенно в отношении менеджеров среднего звена. Поэтому все решили, что «реорганизация» – причина для страха.

За два месяца до официального объявления Фьорины работа замедлилась или даже остановилась, так как сотрудники, не зная точно, чего ожидать или бояться, только и думали, что о предстоящих изменениях. Менеджеры, рвущиеся к власти и положению, запутались в политических баталиях. Мотивация рухнула. Подрядчиков забросили, поскольку никто не знал, кто каким подразделением будет управлять после реорганизации. Когда сотрудников наконец посвятили в новую организационную схему, еще больше времени было потрачено непродуктивно, пока они привыкали к своим новым должностям. Целых 12 недель, то есть квартал, были практически потеряны. Если умножить это время на зарплаты сотрудников и учесть неизбежные промахи в работе с клиентами и инновациях продуктов в течение этого периода, то можно приблизительно представить, какой ущерб был нанесен компании.

Возможно, не стоит винить Фьорину в том, что она не поняла, что транслирует свою тревогу, или что не догадалась о последствиях разговоров о реорганизации за месяцы до ее проведения. В конце концов, лидеры не могут управлять идеально. Но они могут соответствовать стандартам, сообщая о своем видении и обосновывая его. Если бы Фьорина изложила общий замысел, стоящий за реорганизацией, более четко, приняла решения быстрее и сообщила их более открыто, сотрудники HP лучше бы поняли смысл процесса, причины его долгого осуществления и свое будущее место в компании.

Лидер, который быстро берет на себя коммуникации в связи с реорганизацией, может предотвратить разговоры, вызванные страхом. Лидеру лучше всего думать об организационной структуре как о гибкой системе ответственности за действия, чтобы определять цели и оптимизировать ресурсы, а не увольнять или обесценивать сотрудников. Когда реорганизацию представляют подобным образом, она перестает казаться средством смены власти, реальным или воображаемым.

Генеральный директор компании – производителя программного обеспечения, где работают 150 человек, демонстрирует, как лидер может предотвратить политические страхи в связи с кадровыми перестановками, общаясь с сотрудниками кратко и по делу. Этот генеральный директор не рассматривает организационную схему как источник тревоги и не транслирует такое отношение сотрудникам, а видит ее как временную структуру для оптимизации ресурсов. Когда требовалась новая стратегия или направление, он делал людей активными участниками перемен, они не оставались в стороне, размышляя, не станут ли жертвами. Например, когда он понял необходимость перераспределить внутренние ресурсы, так как конкурент начал добиваться преимущества, то в понедельник утром созвал общее собрание и обратился к команде: «Мы ведем войну за долю рынка. Мне и вам платят за то, чтобы мы выиграли ее. Я считаю, что при нынешней расстановке сил нам не выиграть этот бой, поэтому мы проведем реструктуризацию ресурсов, чтобы выполнять свои задачи более эффективно. Большинство из вас продолжит выполнять ту же работу, но у вас может смениться руководитель». Объявив новую организационную схему, он взглянул на часы и сказал: «Сейчас 10:45. До полудня можете повозмущаться, если хотите. В полдень привезут пиццу. В час дня мы начинаем работать на новых должностях».

Позже генеральный директор объяснил, что он сделал: «У нас был конкурент, у которого больше шансов завоевать рынок. Мы оба были похожи на командиров пожарных команд. У каждого – по семь человек и полный набор ведер и шлангов. В моей команде – пятеро пожарных с ведрами и двое со шлангами. В его – трое с ведрами и четверо со шлангами. Мы не были организованы так, чтобы победить. Я не пытался сменить власть, я просто старался оптимизировать ресурсы. Я не хотел, чтобы эти изменения рассматривали с точки зрения политики. Я хотел, чтобы на них смотрели как на необходимую меру для поддержания конкурентоспособности».

Очевидно, что перераспределить персонал в компании, где работают 150 человек, и в гигантской корпорации вроде HP – совсем разные вещи. Но я уверен, что ценность четких, честных и недвусмысленных коммуникаций растет с ростом размера организации. Перестановки в крупной компании можно произвести гораздо быстрее, если генеральный директор специально решает не раздувать политическую борьбу и не терпит, когда этим занимаются другие.

Собрав данные и приняв решение, Фьорина не была обязана заранее предупреждать о грядущих изменениях. Она могла в течение 48 часов после объявления провести общее собрание, дополнив его веб-трансляцией, и объяснить, почему изменения необходимы. Чтобы люди не думали, кто идет на повышение, а кто – на понижение, она могла бы попросить всех, кого затронули изменения, быстро подумать и записать четкие цели на следующие 60 дней. Таким образом, она дала бы понять, что организационная схема не имеет отношения к политике и направлена исключительно на повышение эффективности.

«Результаты» являются еще одним важным понятием, которое, если оставить его без внимания, представляет риск для долгосрочного здоровья компании. Когда руководитель высшего звена говорит сотрудникам, что им нужно «сосредоточиться на обещанных результатах», менеджеры высшего звена часто понимают его слова как «делайте, что хотите, лишь бы инвесторы были довольны». Упуская из виду связь между поведением сотрудников и результатами и возможностью поучиться, лидеры лишают себя шанса создать долгосрочную ценность для своих компаний.

Один мой знакомый генеральный директор искренне верил, что единственная цель его работы заключается в том, чтобы делать агрессивные прогнозы и давать обещания относительно квартальных результатов и затем достигать заявленных цифр всеми возможными средствами. К девятой неделе каждого квартала, когда становилось ясно, что план не выполняется, он оказывал огромное давление на своих специалистов по продажам и финансам. Его скрытый посыл выглядел так: «Мне нужны эти результаты, и мне плевать, как вы их достигнете». И он ожидал, что компания будет процветать.

Но вышло совсем наоборот. Поскольку генеральный директор обозначал «результаты» так узко, не мотивировал людей надлежащим образом и не вознаграждал за усилия отдел продаж, сотрудники не испытывали угрызений совести, не используя в полную силу каналы продаж. Компания никогда не применяла репрессивных мер, однако ее неэффективная практика привела к перерасчету результатов и крупным списаниям. Выручка застопорилась на отметке $10 млн в квартал, и в конце концов компанию купили за сумму меньше ее годового дохода.

В долгосрочном плане устойчивые положительные результаты возникают в результате умной стратегии и неослабевающего внимания к качеству работы. Вспомните профессионального игрока в гольф Тайгера Вудса, чьи обещания выиграть крупный турнир подтверждаются отработкой прицеливания, стойки и замаха клюшкой. Когда мяч летит по воздуху, его невозможно контролировать; он приземлится там, где приземлится. Аналогично эффективные лидеры понимают, что выгоднее использовать квартальные результаты в качестве критерия долгосрочного совершенствования, чем беспокоиться только о краткосрочных победах. Используя результаты в качестве диагностического инструмента для улучшения будущей работы и прося сотрудников участвовать в анализе, эффективные лидеры поощряют честность и вовлекают их в открытый диалог. Сотрудникам будут чаще приходить в голову хорошие идеи, а компания с большей вероятностью будет превосходить финансовые ожидания квартал за кварталом.

Я имел удовольствие шесть лет работать под руководством Джона Адлера, бывшего генерального директора технологической компании Adaptec. За 12 лет, что он находился у руля, Адлер поднял стоимость компании с $100 млн до свыше $5 млрд благодаря здоровому отношению к бизнес-целям и финансовым результатам. Для него результаты были не орудием наказания, а инструментом диагностики и обучения. Когда в какой-то момент компания не смогла выполнить квартальный план, он и его команда управления проанализировали все факторы, приведшие к неудаче. Они обнаружили, что в результате возникшей необычной проблемы контроля качества компания не смогла в конце квартала произвести часть отгрузок. Адлер не стал эмоционально реагировать и искать виновных, а задал команде высшего руководства ряд серьезных вопросов, которые помогли найти корни проблемы. Он широко распространил эту информацию, чтобы сотрудники смогли извлечь из нее урок. Сосредоточившись на истинных причинах неудачи и взяв на себя ответственность за правду, Адлер дал другим почувствовать, что проблему можно обсуждать без страха получить эмоциональную реакцию и нарваться на наказание.

Через эти действия Адлер дал понять, что с прошлым покончено и впереди новый день. Инженеры-разработчики и работники службы контроля качества не испытывали неопределенности и страха, ожидая, что на них обрушится кара, и работали вместе, чтобы усовершенствовать процессы и минимизировать вероятность срыва плана продаж из-за внезапных проблем качества или производства. С этого момента показатели компании стали предметом зависти всей отрасли. Выбрав правильный «замах клюшкой», Адлер смог достичь желаемых, устойчиво превосходных результатов на все время пребывания в должности.

Гендиректора компаний совмещают множество обязанностей и играют различные роли в качестве лидеров, но, находясь в окружении людей, стремящихся получить у них обратную связь и одобрение, некоторые начинают думать, что обязаны давать ответы на все вопросы. (Особенно это относится к гендиректорам, одновременно являющимся основателями бизнеса, так как для них компания – часть их личности.) Они неверно считают себя высшими арбитрами в спорах и при принятии решений. Таким образом, они оказываются в изолированном положении, когда информация становится ненадежной и полезные сведения не доходят до них.

Одному генеральному директору, назовем его Джим, руководившему когда-то процветающей, а теперь обанкротившейся фирмой – разработчиком программного обеспечения для редакционно-издательских работ, всю жизнь говорили, что он блестящий руководитель – и это действительно так. Джим получил степень MBA в Стэнфордском университете и PhD в MIT и был, так сказать, царем Мидасом: все, чего он касался, превращалось в золото. И он решил, что раз он такой умный, то знает, что лучше для компании. Эта мысль очень утешала его, поскольку в других сферах лидерства он был не силен.

Джим всегда брал на работу самых лучших и умных выпускников инженерных и бизнес-школ, однако не слушал свою команду. Например, стратегия не относилась к его сильным сторонам, но он считал, что лучше всех знает, как противостоять угрозе со стороны конкурентов. Когда его менеджеры предлагали, как оттеснить конкурентов, Джим игнорировал их, пользуясь своим положением, чтобы прекратить дискуссию. О конкурентах он говорил: «Им далеко до нашей технологии. Я встречался с их генеральным директором и знаю, что мы можем опередить их. Сейчас расскажу, что нам нужно сделать». Он говорил напористо и убедительно, однако был оторван от реалий рынка, и его команда знала об этом. Менеджеры расстраивались, вскоре они поняли, что их не слышат и не ценят, и начали уходить из компании, забирая с собой интеллектуальный капитал. Джим, не подозревавший, как воспринимается его поведение, был озадачен и говорил себе, что те, кто ушел, «не поняли идеи».

В отличие от Джима, эффективные лидеры понимают, что их задача – получать ответы от других. Они четко и ясно просят подчиненных высказывать свои мысли, оспаривать их позицию и сотрудничать и не пользуются положением, чтобы доминировать, а скорее, служат движущей силой процесса принятия решений. Чем больше в этом процессе сотрудничества и меньше политики, тем менее изолирован лидер и тем выше вероятность, что стратегия бизнеса будет опираться на реальное положение вещей.

Сравните понимание своей роли и коммуникации у Джима и другого генерального директора, назовем его Крисом, который руководит фирмой, занимающейся исследованием технологий. Крис тоже был блестящим и уверенным в себе – лучшим студентом в своей группе в Гарварде и героем войны в Персидском заливе[6], – но не кичился своим умом, а проявлял интерес к мнению подчиненных. Во время собраний он давал понять, что не будет пользоваться властью генерального директора, а будет делиться идеями наравне с остальными. Он выслушивал мнение каждого, прежде чем высказать свое. Он задавал вопросы и ставил под сомнение точку зрения других. На одном собрании команды маркетинга он выслушал презентации менеджеров по связям с общественностью, маркетингу и рекламе. Когда он наконец заговорил, то отметил, что компания превзошла по расходам конкурентов в попытках сделать более заметным свой флагманский продукт, но пока не смогла существенно снизить долю рынка конкурентов. Он попросил участников собраться небольшой группой в течение недели и выяснить, почему так случилось. Понимая, что «ответ начальника» задушит творческое начало в группе и принесет больше вреда, чем пользы, он не стал выдвигать собственную теорию.

Попросив команду взять на себя диагностику проблемы, Крис никого не обвинял. Он дал понять, что его роль – помочь команде обработать информацию. Он ясно дал понять людям, работающим с ним, что он должен не давать ответы, а помогать находить лучшие решения. Его стремление к сотрудничеству вдохновило людей делиться идеями. Рабочая группа предложила штук пять продуманных и обоснованных теорий и несколько всесторонних планов по выходу из ситуации, наиболее убедительный из которых был осуществлен. Он привел к ожидаемым изменениям доли рынка в следующие три квартала. В процессе возникло несколько идей для других успешных маркетинговых кампаний.

Каждому руководителю кажется, что времени не хватает. Органайзеры, курсы тайм-менеджмента и административные помощники напоминают нам о времени, которого у нас нет. Менеджеры, одержимые дедлайнами, борются с нехваткой времени, стараясь выжать из него все возможное, манипулировать им и контролировать ограниченное количество часов в сутках. Когда генеральный директор дает посыл, что время – деньги, сотрудники тут же мысленно составляют списки важных дел.

Позвольте мне проиллюстрировать эту мысль примером человека, с которым мне довелось работать. Пример может показаться преувеличенным, но он абсолютно правдив. Генеральный директор, назовем его Алан, бывший инженер, был занятым главой технологической фирмы среднего размера, расположенной в Кремниевой долине. Вся его жизнь была подчинена ежедневнику, списку дел и BlackBerry, и он начинал каждый день с чувством, что «отстает», задолго до того, как начиналась работа на Уолл-стрит. Система тайм-менеджмента была его священной книгой, эффективность – его кредо, а определение приоритетов – задачей № 1. Алан был одержим идеей, что время – его враг, и он транслировал эту мысль своей команде, говоря ее членам, что, управляя временем лучше, чем конкурирующие фирмы, они могут привести компанию к успеху. Его навязчивая идея создавала ощутимую тревогу.

Когда экономические условия ухудшились, Алан был вынужден ввести мораторий на численность сотрудников. Затем компания получила запрос на предложение от BellSouth[7]. Алан ухватился за возможность заключить крупную сделку на продажу программного обеспечения и бросил силы своих и так перегруженных сотрудников на этот проект. Безусловно, тайм-менеджмент стал операционной валютой организации. Алан стал еще больше беспокоиться о том, как сотрудники используют время, поэтому разделил элементы проекта на потоки, указав своим прямым подчиненным, на что и как использовать часы и минуты, чтобы подготовить предложение. Давая подчиненным обратную связь, он первым делом спрашивал, как они использовали рабочее время. Однако, несмотря на всеобщие усилия, в сутках было недостаточно часов.

Компания подала предложение вовремя, и в нем были учтены все детали. Затаив дыхание, сотрудники ждали ответа от BellSouth, который, как был уверен Алан, должен был оказаться положительным. Но компания проиграла фирме с не такой передовой технологией. Проблема была не в содержании предложения, а в способе подачи. Алан и его команда создали идеальное предложение, но не смогли завязать отношений с BellSouth. Однако их конкурент установил близкие отношения с этой телекоммуникационной фирмой. Попросту говоря, люди Алана были до того одержимы необходимостью выполнить задачу в срок, что упустили из виду проект в целом и клиента в частности. Как если бы повара в ресторане Алана приготовили изысканный ужин из пяти блюд, но забыли о вине, скатерти и цветах и подали еду холодной. Они сделали то, что велел им Алан.

Генеральный директор действует более эффективно, если говорит сотрудникам, что время не нужно выжимать по максимуму, а следует использовать стратегически. Различие тонкое, но важное. Лидер, который зациклен на нехватке времени и дышит в затылок менеджерам, пытаясь заставить их сделать слишком много за отведенное время, может довести компанию до лихорадочного состояния, и в конце концов она станет неэффективной. Лидер, который говорит, что, когда времени мало, лучше сделать меньше, но лучше, вселяет в менеджеров уверенность, что они могут использовать ценный ресурс самым лучшим образом. Тогда все участники проекта работают в пределах отведенного времени и выполняют необходимые задачи.

Один из лидеров, кто понимает важность правильных коммуникаций по вопросам, связанным с использованием времени, – Марк Кинг, генеральный директор компании TaylorMade-adidas Golf. Кинг отчаянно хотел запустить продукт, который изменил бы всю отрасль, к 25-летию компании весной 2004 года. Бизнесом товаров для гольфа, как и музыкальным, автомобильным или бизнесом модной одежды, движут тенденции. Кинг знал, что, если бы компания смогла разработать передовой продукт и запустить его в важный момент истории отрасли, она закрепила бы за собой статус ведущего бренда товаров для гольфа.

Сначала Кинг представил себе совершенно новую линию клюшек, опираясь на смелую идею подвижного веса, и поручил своим лучшим инженерам разработать ее. Они усердно трудились, но примерно через шесть месяцев стало понятно, что его цель невозможно достичь к юбилею. Он не мог просить команду работать еще больше и не мог изменить сроки. Тогда он изменил цель. TaylorMade разработает одну клюшку, которая продемонстрирует технологию подвижного веса, и продукт дебютирует на праздновании юбилея компании перед сотнями журналистов и влиятельных лиц отрасли.

Вместо того чтобы бороться со временем, Кинг изменил цель в рамках ограниченного времени. Он спросил себя, как бы команда могла наилучшим образом использовать имеющееся время. На чем сотрудники могли бы сосредоточить свою энергию, если бы не пытались сделать все, что он хочет? Как можно оптимизировать время? Поняв, что он может выбирать, как использовать ограниченное время оптимальным образом, он смог освободить необходимые технические и маркетинговые ресурсы и сосредоточиться на качестве и брендинге.

Новая клюшка TaylorMade r7, представленная на юбилее, собрала восторженные отзывы. У членов Ассоциации профессионального гольфа (PGA) и участников Европейского тура они пошла нарасхват. К моменту завершения турниров PGA и Европейского тура 2004 года половина профессиональных игроков по всему миру имела новую клюшку, что стало гарантией ее популярности среди игроков-любителей. Затем последовал десяток продуктов, которые дополнили ви`дение новой линии клюшек. Ужин был хорошо спланирован, приготовлен и подан. Сегодня TaylorMade – самая быстрорастущая компания в мире среди производителей товаров для гольфа, и ее клюшка r7 является флагманским продуктом линии продуктов, оцениваемой в сотни миллионов долларов.

Алан, генеральный директор технологической компании, транслировал идею, что со временем нужно бороться, и ставил невыполнимые цели. Посыл Марка Кинга заключался в том, что время – не враг, а просто факт и есть другие, лучше контролируемые рычаги, с помощью которых можно решать имеющиеся проблемы. Алану время казалось страшным, несгибаемым монстром, с которым можно справиться только силой; Кинг относился ко времени нейтрально и управлял им, проявляя гибкость. У обоих было четкое ви`дение успеха, но Кинг был готов на компромиссы ради качества (см. врезку «84 прекрасных дела»).

Что такое корпоративная культура и почему важно говорить о ней четко и точно? Культура не возникает путем заявлений; она развивается из ожиданий, сосредоточенных на победе. У вас может возникнуть культура, поощряющая результативную работу, только если вы будете брать подходящих людей, требовать от них поведения, соответствующего корпоративным ценностям, и осуществлять процессы, которые позволят компании выиграть на рынке.

Гендиректора, не дающие четкого определения успеха, не рассказывающие о своем ви`дении и не дающие сотрудникам ясно понять, чего от них ожидают, способствуют развитию бессмысленной культуры. Глупая культурная деятельность, возникшая в высокотехнологичных компаниях конца 1990-х годов, является прекрасным примером. Помню одного генерального директора из Кремниевой долины, который открывал «культурный шкаф» и устраивал для сотрудников разнообразные развлечения: вечеринки с пивом по пятницам, настольный футбол и так далее. Он даже нанял «директора по культуре», руководителя в сфере кадров, в чьи обязанности входило делать так, чтобы сотрудники были довольны, даже когда компания теряла клиента или у нее был неудачный квартал. Он считал, что, если люди будут хорошо себя чувствовать, если у них «появятся возможности» и они начнут работать вместе, тогда хорошие результаты последуют сами собой. Главное – это настрой, отношение и командная работа. Но менеджеры упустили из виду основные показатели бизнеса. В конце концов, люди хотели работать в фирме, которая не только подбадривала их, – они хотели долю в успешном IPO. В итоге компанию купили за стоимость активов, потому что, вместо того чтобы разрабатывать успешную стратегию, генеральный директор самоустранился.

Здоровую культуру создают и поддерживают, уделяя внимание правильным целям и получая опыт побед на рынке. Генеральный директор компании – разработчика программного обеспечения для телефонии, назовем его Джефф, руководит ею как высокорезультативной спортивной командой. В переговорной он установил большое табло вроде тех, что используют во время футбольных матчей, и помещает на него показатели компании – объем продаж, затраты, выручку, – чтобы все их видели. Весь персонал компании, протестированный на способности к сотрудничеству и аналитические навыки, работает в командах по шесть человек (по данным Военно-морского флота США, шесть – идеальное количество участников в интенсивном проекте). Люди эффективны настолько, насколько эффективны их команды; каждый сотрудник компании следует строгому набору ценностей и стандартов поведения. И, наконец, все точно знают, как выглядит победа: коэффициент цена-прибыль 15, доля рынка 20 %, годовой рост выручки 30 %. Если перед компанией стоит цель заработать $20 млн к третьему кварталу, то она разбита на стратегические части, отмеченные на табло. Дух компании является результатом коллективного стремления к успеху, а не к пикнику с коллегами. В успешных компаниях люди хотят приходить на работу не для того, чтобы с ними нянчились, а чтобы изменить мир к лучшему.

В компаниях со здоровой культурой сотрудников не держат в неведении, а поддерживают в убеждении, что они являются частью волнующего будущего. Они приходят на работу, и у них внутри горит огонь – результат ясно изложенной позиции лидера и методов ведения бизнеса, понятных всем. Каждый сотрудник компании знает, как внести вклад в будущее лично ему.

Признавая влияние четких и прямых коммуникаций и прося обратную связь у своих команд, лидеры могут с выгодой использовать свое положение, а не злоупотреблять им. Самые эффективные лидеры, которых я знаю, генеральные директора, которые понимают, что риск ошибок коммуникаций слишком высок, задают себе следующие вопросы в процесс работы: «Как нам сегодня добиться задуманного? Какие вопросы остаются неясными в компании? Какое неясное утверждение или понятие я могу разъяснить или разоблачить сегодня? Какую мысль я не передал полностью или четко? Какого рода вещи люди воспринимают как должное?»

В конце концов, сила ясных коммуникаций состоит в их умелом применении. Генеральный директор, общающийся понятным языком с 10 непосредственными подчиненными, каждый из которых общается так же ясно с 40 другими подчиненными, эффективно направляет энергию организации в нужное русло и обеспечивает понимание реальных целей, приоритетов и возможностей компании. Он экономит время, деньги и ресурсы и помогает творить чудеса.

МЫ ЖИВЕМ РАЗГОВОРАМИ. Такие уж мы есть. Мы болтаем, сплетничаем и подшучиваем. Но иногда, чаще, чем хотелось бы, мы ведем сложные разговоры, которые обижают или преследуют нас, как никакое другое общение. Сложные разговоры неизбежны, и в бизнесе к ним относится вся палитра от увольнения подчиненного до, как ни странно, получения похвалы. Но, каким бы ни был контекст, сложные разговоры отличаются от других эмоциональной нагрузкой. Эти разговоры ведут к неловкости, смущению, тревоге, злости, боли или страху – если не у нас, то у наших собеседников. Сложные разговоры вызывают такую тревогу, что большинство просто избегает их. Такая стратегия не всегда неверна. В конце концов, одно из правил деловых отношений – не спорить по мелочам. Однако иногда избегание некоторых вопросов, потакание людям с трудным характером и сглаживание противоречий дорого обходятся, потому что, избегая проблемы, вы усугубляете их.

Если сложные разговоры так распространены и так болезненны, почему бы нам не постараться усовершенствовать их? Причина заключается в наших сложных чувствах. Когда мы эмоционально не вовлечены в проблему, мы знаем, что конфликт – это нормально, что его можно разрешить или, по крайней мере, управлять им. Но, когда мы взбудоражены, большинство из нас теряет равновесие. Как нападающий проигрывает под воздействием эмоций в напряженной игре, так и мы теряем всю надежду добраться до финиша.

Последние 20 лет я преподаю и веду семинары в ведущих корпорациях и университетах США на тему коммуникаций в сложных беседах. Эти занятия служат мне своеобразной лабораторией, в которой я узнала, что большинство людей неспособны говорить на деликатные темы. Как будто все наши навыки вылетают в окно, и мы не можем продуктивно думать о том, что происходит или что можно сделать, чтобы добиться хороших результатов. Однако сложные разговоры не должны быть такими. Я видела, как у менеджеров получалось ослабить напряжение в одностороннем порядке, если они подходили к этим разговорам с большей осознанностью, заранее репетировали их и применяли всего три проверенных метода коммуникаций. Поймите меня правильно: универсального подхода к сложным разговорам нет и не будет. В них слишком много тонкостей и напряжения, и взаимодействие между людьми в сложных ситуациях всегда уникально. Однако почти каждый сложный разговор можно рассматривать как сплав на основе ограниченного числа тем, в каждой из которых присутствует определенный ряд проблем. На следующих страницах мы узнаем, как можно предвидеть и решать эти проблемы. Но сначала давайте рассмотрим три основные темы сложных разговоров, с которыми мы чаще всего сталкиваемся на работе.

Неприятные новости – сложная тема для обеих сторон. Человек, сообщающий их, часто находится в напряженном состоянии, а слушающий со страхом ждет, куда повернет разговор. Возьмем пример Дэвида, директора некоммерческой организации. Он попал в неприятную ситуацию, когда ему нужно было поговорить с амбициозным исследователем Джереми, который считал свою работу более результативной, чем другие сотрудники. Задача Дэвида осложнялась тем, что раньше оценку деятельности Джереми искусственно завышали. На то было несколько причин. Одна из них была связана с культурой организации: в ней не было принято создавать конфронтацию. Кроме того, Джереми обладал невероятной уверенностью как в своих собственных способностях, так и качестве полученного образования.

В сочетании с оборонительной реакцией на малейшую критику его уверенность убедила других, включая Дэвида, воздерживаться от обсуждения слабых сторон Джереми, мешавших ему выполнять работу более качественно. Джереми любил язвительно шутить и обижал людей в своем и других отделах. Ему никогда ничего не говорили напрямую, но время шло, и все больше людей не хотели работать с ним. Учитывая, что Джереми не критиковали ни за что конкретное многие годы, он отточил язык, и сотрудники потеряли терпение.

Часто неприятные разговоры неожиданно сваливаются нам на голову. Худшие разговоры, особенно для людей, избегающих конфликтов, – это неожиданные разговоры, которые могут разразиться, как летняя гроза. Внезапно разговор становится очень эмоциональным, и искры летят во все стороны. Хуже того, ничего невозможно понять. Нас как будто затягивает в черную тучу извращенной логики и искаженных чувств.

Давайте рассмотрим случай Элизабет и Рафаэля. Они были лидерами команд, вместе работавшими над проектом для крупной консалтинговой фирмы. Казалось, что все, что могло, пошло не так в этом проекте, и работа застопорилась. Они встретились, чтобы пересмотреть график с учетом задержек и разделить скучные задачи на следующие недели. Пока они говорили, Элизабет писала и стирала на доске. Закончив, она взглянула на Рафаэля и буднично спросила: «Ну что, договоримся так?»

Расстроенный Рафаэль стиснул зубы. «Как скажешь», – язвительно произнес он.

Элизабет стушевалась. Она тут же прокрутила разговор в голове, но не смогла определить, чем обидела Рафаэля. Его реакция казалась совершенно не связанной с ее словами. На месте Элизабет большинство людей начали бы виновато защищаться, отрицая не высказанные Рафаэлем обвинения. Но Элизабет не нравилось вступать в конфронтацию, поэтому она попробовала тактику умиротворения. «Рафаэль, – пробормотала она, – что-то не так?»

«Кто назначил тебя главной? – резко ответил он. – Кто сказал, что ты можешь распределять работу?»

У Рафаэля и Элизабет явно случился сложный разговор. Что-то пошло не так, но Элизабет не знает, что именно. Она ошарашена, ее попытку быстро решить вопрос неправильно истолковали. Рафаэль считает, что оказался в невыгодном положении из-за того, что Элизабет, по его мнению, взяла контроль в свои руки. Создается необъяснимое впечатление, что в этом разговоре участвуют больше двух человек и невидимые участники создают конфликт. Какой детский опыт заставляет Элизабет думать, что напряжение Рафаэля автоматически является ее виной? И кто влияет на Рафаэля, заставляя его думать, что Элизабет командует? Может быть, его отец? Или жена? Определить невозможно. В то же время трудно избавиться от чувства, что Рафаэль реагирует слишком бурно, говоря Элизабет, что она взяла контроль в свои руки.

Элизабет почувствовала, как ее захлестнуло недовольство Рафаэля, и она снова извинилась. «Прости. Как ты хочешь разделить работу?» Уступив Рафаэлю, она на этот раз сгладила ситуацию, но создала прецедент неравного статуса, неверный ни с точки зрения Элизабет, ни с точки зрения компании. Хуже того, хотя Рафаэль и Элизабет и продолжили работать вместе после этого болезненного разговора, Элизабет вывела из себя смена статуса, и через три месяца она ушла из проекта.

Теперь давайте обратимся к агрессивным разговорам, в которых люди пользуются всевозможными психологическими и риторическими приемами, чтобы выбить из колеи собеседника, подорвать его положение, даже подставить и принизить. Тактика спора принимает множество форм – ругани, манипуляций, крика, – и не на каждого действуют одни и те же методы. Особенно она опасна, если направлена в уязвимые места.

Давайте рассмотрим пример Ника и Карен, двух менеджеров высшего звена, работающих на одном уровне в IT-компании. Карен проводила презентацию для клиента, информация в которой была слабой и плохо организованной. Она и ее команда не могли ответить даже на простые вопросы. Клиент был терпелив, затем притих, а затем явно вышел из себя. Когда презентация начала рушиться на глазах, клиент поставил команду в неловкое положение вопросами, из-за которых они выглядели все более неадекватно.

В этот день Ник не участвовал в презентации; он наблюдал со стороны. Он не меньше клиента был удивлен плохим выступлением Карен. После того как клиент ушел, он спросил Карен, что случилось. Она стала защищаться и сорвалась на него: «Ты мне не начальник, не наставляй меня. Ты всегда дискредитируешь меня, чтобы я ни делала». Карен продолжала кричать на Ника с ощутимой враждебностью. Каждый раз, когда он хотел вставить слово, она перебивала его обвинениями и угрозами: «Посмотрим, как тебе понравится, когда люди начнут уходить от тебя». Ник старался сохранять благоразумие, но Карен никак не успокаивалась. «Карен, – сказал он, – возьми себя в руки. Ты искажаешь каждое мое слово».

Проблема Ника не в том, что Карен использует тактику спора, а в том, что все ее методы – обвинение, искажение и отклонение от темы – агрессивны. В такой ситуации ставки значительно повышаются. Большинство из нас уязвимы для агрессивной тактики, потому что мы не знаем, насколько далеко может зайти агрессия. Ник хотел избежать агрессии Карен, но настаивать на рациональности перед лицом эмоций оказалось бесполезно. Агрессия Карен превосходила его хладнокровие. В результате Ник оказался в ловушке, и Карен могла поступить с ним как угодно. Особенно его ошеломила ее угроза отомстить ему с клиентом. Он не мог понять, запугивает она его или говорит всерьез. В конце концов он обратился к управляющему директору, который сначала расстроился, а потом рассердился, что Ник и Карен не могут сами решить свои проблемы. В итоге оба дорого заплатили за отсутствие навыков управления сложными разговорами. Они не получили повышения после того, как компания назвала причиной потери клиента их неспособность нормально общаться.

Как же нам подготовиться к этим трем основным типам сложных разговоров? Для начала хорошо бы понять свои слабые стороны по отношению к конкретным людям и ситуациям. Дэвид, Элизабет и Ник не могли контролировать своих собеседников, но для них сложные разговоры пошли бы гораздо лучше, если бы они лучше понимали свои уязвимые места. Для тех, кто, например, чувствителен к враждебности, важно знать, как они реагируют на нее: отстраняются или обостряют ее, уходят в себя или мстят? Одна реакция не хуже другой, однако если вы будете знать, как реагируете в сложных ситуациях, то многое узнаете о своих уязвимых местах, и это поможет вам справляться с ними.

Вспомним проблему Ника. Если бы он лучше осознавал свои действия, то понял бы, что действует с упорной рациональностью перед лицом агрессивных вспышек, как в случае с Карен. Ник выбрал отстраненную манеру поведения, и это дало Карен контроль над разговором, но ему не следовало позволять ей или кому-нибудь другому пользоваться своим уязвимым местом. В минуты спокойного самоанализа, когда он не втянут в сложный разговор, Ник может не спеша поразмышлять о том, что не справляется с иррациональными вспышками гнева у других. Такая самоосознанность позволит ему подготовиться не к неожиданным обвинениям Карен, а к собственной предсказуемой уязвимости в случае подобных оскорблений. Может показаться, что осознанность подразумевает бесконечный самоанализ, но это не так. Просто нужно сделать то, что вы знаете о себе, более явным. По своему опыту мы все знаем, какие разговоры и с какими людьми тяжело даются нам. Столкнувшись со сложным разговором, спросите себя, не относится ли он к этому типу и не участвует ли в нем один из таких людей. Пытаетесь ли вы дать отпор, столкнувшись с заносчивым собеседником? Закрываетесь, когда чувствуете, что вас исключают из разговора? Зная свои уязвимые места, вы можете предвидеть, когда вас заденут за живое, и улучшать реакцию. Явная самоосознанность часто помогает избежать разговора так, чтобы пощадить свои чувства, а не удовлетворить потребности. Вспомните Дэвида, начальника некоммерческой организации, и Джереми, его высокомерного подчиненного. Если учесть «заслуги» Джереми, план Дэвида начать мягко, а потом, когда это не помогло, произвести болезненную, но быструю атаку был обречен. Лучше было бы разбить разговор на две части. На первой встрече он мог бы поднять вопрос о язвительном юморе и неудовлетворительных результатах Джереми, а на втором – обсудить проблемы. Если бы он действовал постепенно, то у Дэвида и Джереми нашлось бы время подготовиться к двусторонней беседе, а не монологу. В конце концов, вопрос был не слишком срочный, Дэвиду необязательно было исчерпать тему немедленно. Действительно, если бы Дэвид проявил больше самоосознанности, то понял бы, что выбранный им подход был продиктован не столько характером Джереми, сколько собственной нелюбовью к конфликтам.

Прекрасный способ предусмотреть конкретные проблемы, с которыми вы можете столкнуться во время сложного разговора, – это порепетировать его с нейтрально настроенным другом. Выберите человека без проблем коммуникаций, аналогичных вашим. В идеале он должен уметь хорошо слушать, быть честным, но не спешить осуждать. Начните с содержания. Просто скажите своему другу то, что хотите сказать собеседнику, не беспокоясь о тоне или выборе слов. Можете быть злым, застенчивым, саркастически шутить, перепрыгивать с одного аргумента на другой, главное – высказаться. Теперь снова повторите содержание и подумайте, что бы вы сказали, если бы ситуация не была эмоционально напряженной. В этом вам может помочь друг, потому что он не испытывает никаких эмоций по поводу данной ситуации. Запишите, что вы вместе придумали, потому что в противном случае вы забудете.

Теперь подберите подходящие слова. Когда вы представляете себе разговор с собеседником, на ум приходят только обвинения и никакой другой способ сказать то же самое. Но, когда друг говорит «Скажи, как ты хочешь это сказать», происходит интересная вещь: вы выбираете более умеренные, приемлемые слова. Помните, что вы можете сказать что хотите, просто не можете сказать это так.

Кроме того, поработайте с другом над языком телодвижений. Вскоре вы оба будете смеяться над мимикой и жестами, которые выдаете, не осознавая того: брови вверх-вниз, ноги закручены одна вокруг другой, нервное хихиканье – все это собеседник может неверно интерпретировать. (Подробнее о подготовке к сложным разговорам см. врезку «ДНК управления разговором».)

Развивать самоосознанность и репетировать перед сложным разговором важно, однако этих шагов недостаточно. Давайте рассмотрим, что вы можете сделать в процессе разговора. Вспомним Элизабет, лидера команды, чей коллега заявил, что она взяла весь контроль в свои руки. Она не умела импровизировать в ситуациях конфронтации и знала об этом, поэтому ей нужно было несколько заготовленных фраз, которые она могла бы быстро вспомнить, чтобы не молчать или не придумывать на ходу. Такое решение кажется простым, однако у большинства из нас нет наготове набора тактик ведения разговоров. Заполнить этот пробел совершенно необходимо, чтобы научиться лучше справляться со сложными разговорами. Навыкам коммуникации нужно учиться так же, как мы учимся делать искусственное дыхание: заранее, зная, что, когда этот навык понадобится, ситуация будет критической и напряженной. Ниже приведены три проверенные уловки. Конкретные слова могут не соответствовать вашему стилю, ничего страшного. Главное – это понять, как работает метод, и затем выбрать слова, подходящие вам.

Когда Дэвид предоставлял отрицательную обратную связь Джереми, было бы лучше начать с сожаления и признания части ответственности за проблему. Например, он мог сказать: «Джереми, качество твоей работы было недостаточно высоким, но коллеги опасались твоего юмора и не решались обсудить проблемы. Я тоже несу ответственность, так как не хотел открыто говорить об этих трудностях с тобой, человеком, которого я люблю и уважаю и с которым давно работаю». Признание ответственности как метод, особенно в начале разговора, может быть эффективным, так как сразу направляет внимание на сложные вещи, которые одному из собеседников нужно сказать, а другому – услышать, но не провоцирует.

Но всегда ли этот метод подходит для трудного разговора? Нет, потому что единственного подходящего метода не существует. Но в данном случае он эффективно задает тон беседе Дэвида и Джереми. Он отдал должное проблемам, Джереми, их отношениям и признал свою часть ответственности. Любой метод, помогающий отдать должное в трудном разговоре, особенно неожиданном для собеседника, представляет ценность. Способность вести себя с достоинством может решить судьбу сложного разговора. Кроме того, хотя Джереми и ушел из компании, он может нанести ей ущерб, распространяя сплетни и используя инсайдерскую информацию против организации. Чем более невыносимым был разговор с Дэвидом, тем вероятнее, что Джереми отомстит организации.

Часть сложностей в разговоре типа «Что здесь происходит?» между Рафаэлем и Элизабет связана с тем, что Рафаэль неверно интерпретирует слова Элизабет, кажется, что на его действия влияют другие сложные разговоры из прошлого, которые он прокручивает в голове. Элизабет не хочет брать на себя роль его психоаналитика; если она станет копаться в чувствах Рафаэля, то только усугубит эту болезненную ситуацию. Что же может сделать Элизабет, чтобы в одностороннем порядке разрядить обстановку?

Элизабет нужен метод, который не требует понимания внутренних причин реакции Рафаэля, но помогает эффективно управлять ситуацией. «Понимаю, почему ты так воспринял мои слова. Я не имела в виду ничего такого. Давай просмотрим список еще раз». Я называю это методом разъяснения, и этот метод обезоруживает собеседника. С его помощью Элизабет может превратить конфронтацию в согласие. Вместо того чтобы спорить с Рафаэлем о его восприятии, она позволяет ему воспринимать ситуацию по-своему. Вместо того чтобы спорить о своих намерениях, она берет на себя ответственность за то, чтобы привести свои слова в соответствие с намерениями. И она возвращается к разговору в то же место, на котором они отвлеклись. (Более подробно о расхождении между тем, что мы хотим сказать, и тем, что говорим, см. врезку «Разрыв между коммуникациями и намерениями».)

Этот метод подошел бы Элизабет независимо от мотива Рафаэля. Если Рафаэль просто неправильно понял, что она говорила, она не будет спорить, а примет к сведению, что он воспринял ее слова по-своему, и скорректирует их. Если его мотив был враждебным, Элизабет не станет соглашаться, чтобы успокоить его. Она примет к сведению и попробует еще раз. Никто не потеряет лицо. Никто не выиграет и не проиграет. Никто не сорвется на оскорбления.

Возможно, Рафаэль сбил с толку Элизабет, но Карен действовала с неприкрытой злобой по отношению к Нику, когда вышла из себя после злополучной встречи с клиентом. Ник, конечно, не мог помешать ей воспользоваться тактикой спора, которую она и раньше успешно применяла. Но он может отделить характер Карен от ее поведения. Ему будет полезнее думать о реакции Карен как о тактике, а не как о личностных характеристиках. Если он будет думать, что Карен искажает факты, ведет себя враждебно и угрожает, что это ему даст? Что поделаешь с характером? Но если Ник будет рассматривать поведение Карен как набор тактик, которыми она пользуется, потому что они срабатывали раньше, то тоже сможет воспользоваться тактикой, чтобы нейтрализовать их.

Лучший способ нейтрализовать тактику – сказать о ней. Тактикой гораздо сложнее пользоваться, если вам прямо сказали, что вы делаете это. Если бы Ник сказал, например, «Карен, мы давно неплохо работаем вместе. Я не знаю, как говорить о том, что пошло не так. Ты воспринимаешь случившееся совсем не так, как я», он совершенно изменил бы ситуацию. Он не нападал бы на Карен и не был бы для нее мишенью, но сделал бы тактику Карен основной проблемой.

Открыто сказав о тактике, применяемой собеседником, особенно агрессивной, вы обезоруживаете его, но по другой причине. Часто мы считаем, что агрессивный собеседник целенаправленно и бесконечно стремиться спорить, но это не так. Люди чувствуют себя комфортно на определенном уровне агрессии и неохотно поднимают планку. Если Ник не скажет вслух о тактике Карен, она сможет пользоваться ею неосознанно. Но если Ник выскажется, то от Карен потребуется больше агрессии, чтобы продолжать применять ее. Если она находится на пределе агрессии или близко к нему, она не станет продолжать, потому что почувствует себя некомфортно. Ник не сможет остановить Карен, но она остановится сама.

Люди считают, что сложные разговоры неизбежны. И это так. Но это не означает, что они должны плохо заканчиваться. Приведу в пример свою клиентку, Жаклин, единственную женщину в совете директоров инжиниринговой компании. Она нервно реагировала на презрительные комментарии на тему женщин в бизнесе и считала, что один из членов совета директоров намеренно отпускает их при ней. Он часто подшучивал, что она феминистка, и однажды рассказал сексистский анекдот.

Это был не первый подобный случай, и Жаклин почувствовала, как ее захлестывают обычные в такой ситуации эмоции. Но поскольку она понимала, что попала в сложную для себя ситуацию, то была подготовлена. Сначала она дала анекдоту повиснуть в воздухе и вернулась к вопросу, который они обсуждали. Однако Ричард не успокоился и отпустил новую шутку – «Да ладно, Джеки, это шутка». Но Жаклин не сдала позиций. «Ричард, – сказала она, – тебе эти шутки кажутся пустяками, но для меня они как толчок в спину». Жаклин не понадобилось больше ничего говорить. Если бы он продолжил шутить, то потерял бы лицо. Он даже пошел на попятную: «Не хотел бы я, чтобы жена узнала о моем плохом поведении», – хихикнул он. Жаклин ничего не ответила. Она сказала что хотела; не было необходимости ставить его в неловкое положение.

Сложные разговоры никогда не даются легко, но мы можем лучше справляться с ними, если, как Жаклин, будем готовиться к ним, осознавая свои уязвимые места и осваивая методы, позволяющие постоять за себя. Советы и инструменты, описанные в этой статье, помогут вам, со своей стороны, уменьшить напряжение во время сложных разговоров. Нужно только опробовать их. Если не помогает один метод, пробуйте другой. Находите естественные для себя слова. Но постоянно тренируйтесь, и вы найдете методы, наиболее подходящие вам.