ДЕЛО БЫЛО В 2007 ГОДУ. Однажды в ходе пятичасовой презентации Скотт Кук вдруг с горечью осознал, что второй Стив Джобс из него не получится. Как многие предприниматели, Кук хотел, чтобы компания, соучредителем которой он был, походила на Apple: чтобы в ней кипела изобретательская мысль, во главе угла был дизайн, а потребители, что ни год, обмирали от восторга, узнав о новинках. Но, судя по всему, непременная деталь такой картины – сильный, дальновидный, харизматический лидер.

Я расскажу, как Кук и его коллеги по софтверной компании Intuit нашли альтернативу «эффекту Стива Джобса»: придумали ход, который позволил Intuit выдавать инновацию за инновацией. Такое преобразование на низовом уровне по силам любой корпорации (если она и правда того хочет), каким бы скромным и прозаичным ни был ее бизнес.

Intuit начала меняться еще в 2004 году, когда стала использовать знаменитый индекс Net Promoter Score (чистый индекс поддержки). Метод определения удовлетворенности клиентов, созданный Фредериком Райхельдом из Bain & Company, построен на том, что клиентов просят оценить по шкале от 0 (маловероятно) до 10 (весьма вероятно) их готовность посоветовать товар/услугу коллеге или другу. В зависимости от ответа потребителей подразделяют на три категории: «критики» набирают от 0 до 6 баллов, «нейтралы» – 7–8, «промоутеры» – 9–10 баллов. NPS компании – это процент ее «промоутеров» минус процент «критиков».

В первые года два NPS у Intuit рос быстро, поскольку компания предприняла ряд маркетинговых инициатив. Но к 2007 году рост индекса застопорился. Понять причину было нетрудно. Intuit значительно уменьшила долю «критиков» среди своих клиентов, но при этом мало занималась «промоутерами». Особенно невесело обстояли дела с новыми продуктами, которые пользователи рекомендовали редко.

Клиентов надо было как-то «зажечь». Кук, член совета директоров Procter & Gamble, обратился за советом к Клаудии Коцка, в то время вице-президенту P&G по стратегии и инновациям. Разговоры с ней навели Кука и тогдашнего гендиректора Intuit Стива Беннетта на мысль: собрать сотни три руководителей на двухдневный семинар где-нибудь подальше от офиса и предложить им подумать о том, как делаются инновации. Кук разработал однодневную программу, посвященную, как он это назвал, «дизайну для радости» (Design for Delight, или D4D), – мероприятие, призванное дать старт обновлению Intuit, превращению ее в компанию, ориентированную на новый дизайн.

Центральным событием была та самая пятичасовая презентация в PowerPoint, в которой Кук рассказывал о чудесах дизайна и о том, как завлечь покупателей Intuit. Менеджеры, как положено, почтительно слушали и одобрительно аплодировали – в конце концов, Кук был основателем компании. Но его самого реакция слушателей разочаровала. Они проявили вежливый интерес к его сообщению, однако в целом особого оживления не наблюдалось.

Вслед за Куком выступил молодой консультант, преподаватель Стэнфорда Алекс Казакс. Ему отвели всего час. Он тоже начал с PowerPoint, но перелистал слайды за десять минут и остальное время посвятил интерактивному заданию. Менеджеры решали проблему, связанную с дизайном, создавали прототипы, получали отзывы и снова принимались за работу.

Казакс всех заворожил. Кук потом неофициально опросил участников, выясняя, что им дал этот день. Оказалось, что две трети из запомненного и усвоенного подсказано практическим занятием. И тогда Кук сказал себе: допустим, новый Стив Джобс из меня не получится, но, может, компании Стив Джобс и не нужен. Несколько методик, коучинг и практика – и, возможно, рядовые сотрудники начнут выдавать инновацию за инновацией к восторгу покупателей?

В Intuit, как в большинстве ИТ-компаний Кремниевой долины, дизайнеры пользовательского интерфейса, графики и прочих полезных вещей были рассредоточены по отделам. Кук спросил Карен Хэнсон, очень талантливого молодого директора по дизайну, что нужно сделать для развития дизайнерского направления.

Хэнсон подумала: от разговоров о D4D надо переходить к делу. Она убедила Кука разрешить ей выбрать из сотрудников несколько «ускорителей инноваций», которые помогут руководителям Intuit находить и поддерживать инициативы по разработке. Хэнсон отобрала себе в команду девятерых коллег. Главной ее задачей на 2009 год стало обучение этих людей и испытание в деле.

Если говорить о критериях отбора, то в первую очередь Хэнсон искала людей с широким взглядом на дизайн: это не просто привлекательный и наглядный пользовательский интерфейс, но и решение проблемы пользователя самым простым и изящным образом. Хэнсон хотела, чтобы будущие «ускорители» были заинтересованы в общении с пользователями и решали вопросы коллегиально, а не полагались всецело на себя и свой талант. Чтобы успешно обучать дизайнерскому мышлению других, они должны быть общительными и уметь работать в группе.

Хэнсон выбрала двух своих подчиненных и еще несколько человек из других отделов – всего шесть женщин и четырех мужчин. Они представляли самые разные сферы – дизайн, научную работу и др. – и занимали разные должности: разработчик пользовательского интерфейса, ведущий научный сотрудник, штатный дизайнер, менеджер по виду продукции. Хэнсон выбрала людей, которые пользовались авторитетом. Они были уровнем или двумя ниже директора, то есть ближе к низам, чем к верхам. Все «избранники» охотно откликнулись на предложение.

Кук и Хэнсон организовали ряд форумов, посвященных «дизайну для удовольствия». Каждый собирал более тысячи сотрудников, а в докладчики приглашали людей, сумевших создать то, что восхищало потребителей. Половина докладчиков была из Intuit, половина – из других организаций. В частности, выступили директор-учредитель Flip Video, лучший в Facebook специалист по работе с данными, глава Apple Stores. На форумах освещали успехи, достигнутые в D4D, рассказывали о методиках проектирования. Людей приглашали на форумы вместе с сослуживцами и предлагали после форума вместе решать, что бы они хотели делать иначе.

Чтобы помочь руководителям, которые боялись неведомого, или не желали заниматься тем, в чем мало разбираются, или хотели подстраховаться с помощью стороннего консультанта по дизайну, «ускорители инноваций» из команды Хэнсон вызывались вместе с рабочей группой создавать прототипы, ставить эксперименты, собирать информацию у клиентов. Конечно, десятерых сотрудников не хватило бы на все, поэтому Хэнсон несколько ограничила их. Они могли тратить 25 % своего времени – но только на крупные, дорогие проекты Intuit. Хэнсон постоянно взаимодействовала с руководителями, на которых работали «ускорители», и следила за тем, чтобы ее команда занималась только серьезными проблемами. Она понимала: дизайнерское мышление будет быстро развиваться, только если имена ее людей будут связывать в организации с тремя-четырьмя заметными достижениями в год.

В 2008 году два новичка, проработавшие в Intuit всего четыре месяца, решили создать социальную сеть по D4D и за год осуществили свой замысел – с согласия руководства, но без его прямой поддержки. За первый год работы эта новая платформа – Brainstorm – стала источником 32 внедренных идей.

Прежде в Intuit решения о разработке, как правило, выносили после просмотра презентации в PowerPoint. Менеджер, придумавший замечательный (как ему виделось) продукт, должен был сделать и хорошую презентацию, чтобы начальство заинтересовалось идеей и проголосовало за нее. Затем в Intuit начинали искать клиентов для новой разработки. Чтобы реализовывать инициативы D4D, надо было отказаться от обычных презентаций для руководства. Хэнсон и Кук решили, что гораздо лучше ставить эксперименты и получать отзывы самих пользователей.

Сейчас дизайн-инновации в Intuit начинаются с диагностики – это придумали Рэйчел Эванс и Ким Макнили из команды «ускорителей инноваций». Речь идет о выявлении самых чувствительных болевых точек покупателей, от которых Intuit помогла бы им избавиться. Если раньше сотрудники сидели в офисах и гадали, что же нужно людям, то теперь они общаются с ними и наблюдают их в рабочей и домашней среде – это и есть диагностика. В результате разработчики нередко отказываются от своих гипотез. Скажем, до «консилиума» команда придумала слоган для нового продукта: «Наращивай свой бизнес». Но на месте выяснилось, что клиенты неоднозначно воспринимают установку на рост. О чем идет речь? Если об увеличении доходности от нынешних покупателей, то это не было для них серьезной проблемой. Если о росте за счет покупки мелких конкурентов, то это тоже не слишком сложное, но дорогостоящее дело. Труднее всего было привлечь абсолютно новых покупателей, то есть добиться органического роста. «Завоюй покупателей» – вот что попадало в точку.

Спустя недели две после «консилиума» группа проводит «джем-сейшн»: участники стараются предложить побольше идей продуктов или услуг, призванных устранить выявленное затруднение у клиента. Из большого списка отбирают несколько вариантов для моделирования и тестирования. Раньше, когда Intuit только еще начинала создавать прототипы, перспективные варианты шли в программную разработку в порядке общей очереди. Но «ускорители инноваций» поняли, что для поддержания темпа лучше всего знакомить пользователей с программами как можно скорее. Это помогало уяснить, есть ли будущее у решения и, если да, что еще требуется добавить. Поэтому третий этап заключается в быстром переходе к программированию. Задача – за пару недель написать программы, пусть небезупречные, но прилично работающие, и предложить их пользователям. Теперь между диагностикой и первыми отзывами пользователей о новинке проходит около четырех недель.

Приведем примеры. Когда группа налоговых программ Intuit стала рассматривать приложения для мобильных телефонов, Кэрол Хоув, глава проекта и одновременно представитель группы «ускорителей», начала с потребителей. Пятеро ее подчиненных отправились «в народ», чтобы понаблюдать за пользователями смартфонов, и они скоро поняли, что перспективная аудитория – это поколение 2000-х. Судя по доходам молодежи, ей тоже нужно хотя бы минимально рассчитывать свои налоги. Было выдвинуто множество идей, для проверки которых группа каждую неделю встречалась с потребителями. Их собирали по пятницам, по понедельникам осмысливали информацию, по вторникам проводили мозговой штурм и выдавали идеи, в среду эти идеи разрабатывали, а в четверг – писали программы – прежде чем снова пригласить потребителей. Эти встречи помогли группе выявить немало привлекательных характеристик продукта. Пилотную версию выпустили в январе 2010 года в Калифорнии, а в январе 2011 года продукт поступил в массовую продажу. В магазинах Apple и Android созданное группой приложение, SnapTax, оценивается в 4,5 «звездочки», а его NPS приближается к 90.

Вот еще более яркий пример. В 2008 году представители индийского филиала Intuit выдвинули идею, весьма далекую от программы расчета налогов и других бестселлеров Intuit на североамериканском рынке (у них в Индии особых перспектив не было). Идея – услуга для мелких индийских фермеров – оказалась настолько интересной, что компания тут же дала «добро» на ее разработку Дипе Баху, руководителю разработчиков. Несколько недель Баху вместе с инженером наблюдал за повседневной жизнью фермеров – на полях, в деревнях, на рынках. Оказалось, что самая чувствительная болевая точка для крестьян – скоропортящиеся продукты: зачастую их приходится отдавать их за гроши, а то и вовсе не удается продать.

После консилиума и мозгового штурма группа начала экспериментировать. Через семь недель она уже тестировала Mobile Bazaar – мобильный рынок, который связывал продавцов с покупателями с помощью обычных текстовых сообщений. Чтобы все заработало быстрее, компания отказалась от модулей, которые требовали большого объема программирования и потому дорого стоили. Однако на пользовательском интерфейсе соответствующие элементы остались. Получился так называемый фальшивый вход. Для пользователя он выглядел как настоящий, но за входом стоял человек, который и выполнял те или иные действия – совсем как Великий и Ужасный волшебник Гудвин. Включить в процесс человека оказалось проще, чем тратить месяцы на написание тысяч строк кода.

Как показали первые испытания, половине фермеров удалось поднять свои цены более чем на 10 %; некоторые заработали и на 50 % больше. Через год после поступления в продажу Mobile Bazaar на услугу подписалось 180 тысяч фермеров, большинство узнало о ней по «сарафанному радио». По их словам, благодаря этой услуге цены на их продукты выросли в среднем на 16 %.

Хэнсон была довольна: и успехами, которых добились за год десять первых «ускорителей инноваций», и восприимчивостью организации. Но она знала, что для завершения преобразований Intuit надо больше «ускорителей». Бред Смит, новый гендиректор, ужесточал связанные с инновацией требования ко всей организации, делая упор на новых направлениях, которые характеризовал как «мобильное, социальное и глобальное». На 2010 финансовый год Хэнсон поставила себе задачу – отобрать и обучить еще 65 человек. Это значило, что надо расширять круг поисков за счет талантливых менеджеров по видам продукции и инженеров – и создать еще одну небольшую команду, которая бы поддерживала «ускорителей» и повышала популярность D4D среди менеджеров среднего звена.

Набор новых «ускорителей» поручили Сьюзан Пелликан из первой десятки. Опыт уже показал, что из талантливых дизайнеров далеко не всегда получаются лучшие «ускорители». «Нам были нужны не только люди с дизайнерским мышлением, – говорит Хэнсон, – нам нужны были люди, готовые делиться радостью и помогать другим хорошо делать их работу, а не только предлагать другим собственные гениальные идеи».

«Ускорители» нуждались во взаимной поддержке. Подчиненные Хэнсон пришли к выводу, что лучше всего им работается, когда они вместе. Они обменивались идеями и методиками, поддерживали друг друга морально в трудных ситуациях. Поэтому Сьюзан Пелликан набирала новых «ускорителей» из числа тех, у кого много приятелей в разных отделах, чтобы информация побыстрее распространялась в организации.

Желая повысить эффективность «ускорителей», Хэнсон организовала еще одну небольшую группу – под руководством Джозефа О’Салливана, еще одного представителя первой десятки. Задачей этой группы было помочь руководству среднего звена принять и саму идею дизайнерского мышления, и «ускорителей» как помощников. В частности, несколько «ускорителей» сообщили о том, что столкнулись с сопротивлением на уровне высшего руководства. Хэнсон и О’Салливан озаботились тем, чтобы включить дизайнерское мышление в учебные программы для руководящих кадров Intuit с учетом практического его применения при решении проблем управления. В ходе одной из учебных программ ИТ-директору поручили возглавить группу, которая должна была сократить издержки компании на мобильную связь на $500 тысяч. Сотрудники О’Салливана провели для этой группы однодневный семинар, где объяснили, как проводить диагностику и «джем-сейшн». ИТ-директор получила желаемую экономию, а заодно – похвалы от других членов руководства за быстрое и безболезненное решение. И она, и другие участники той учебной программы для руководящих кадров стали горячими приверженцами D4D.

Когда в Intuit прошла «мода» на презентации в PowerPoint и руководство стало поощрять экспериментирование, люди начали думать не о том, как удовлетворить потребителей, а о том, как их порадовать. Идеи «дизайна для удовольствия» прижились, так как люди увидели, что это явно более эффективный и намного более приятный способ создания инноваций.

Масштабы изобретательской деятельности в организации заметно расширились. Взять хотя бы TurboTax, единственный крупный программный продукт Intuit. В 2006 налоговом году отдел TurboTax провел всего один эксперимент с участием потребителей. В 2010 году – 600. Отдел QuickBook, который раньше довольствовался несколькими экспериментами в год, в 2010-м поставил сорок. Теперь Intuit гораздо быстрее выявляет новые коммерческие возможности. Брэд Смит настоял на активизации инновационной деятельности (на основе D4D) в быстрорастущей области приложений для мобильных телефонов, и компания за два года буквально на пустом месте создала 18 приложений, часть из которых, включая SnapTax, очень успешно стартовала на рынке. Показатели NPS растут во всех подразделениях компании, и в последние три года темпы прироста дохода и прибыли увеличились.

Может, Скотту Куку и не удалось стать вторым Стивом Джобсом, но Intuit, как выяснилось, ничего такого и не требовалось.

Поначалу эта фраза показалась нам вполне невинной. В процессе работы с одним из клиентов (представлявшим компанию из списка Fortune 500) мы предложили организовать в компании специальную группу для реализации новой стратегии роста. «Пока что давайте назовем эту группу инновационной командой», – предложили мы.

Клиент закатил глаза. «Давайте назовем ее как угодно, но только не этими словами, – сказал он. – Чем будет заниматься эта ваша так называемая инновационная команда? Мозговыми штурмами? Будут сидеть и креативить целыми днями? Надоедать нам разговорами об идеальной организационной культуре? И при этом не иметь никакой ответственности и не обращать внимания на дисциплину? Пока мы все занимаемся настоящей работой?»

Ух ты! А катализатором этого эмоционального взрыва послужили два простых слова – инновационная команда.

Как показывает наш опыт, инновационные команды часто испытывают враждебность по отношению к людям, отвечающим за повседневную деятельность компаний. Методы их работы часто описываются массой уничижительных слов типа бюрократические, роботизированные, излишне жесткие, закостеневшие, скучные, загнивающие, контролирующие, покровительственные… или просто устаревшие. И это позволяет легко понять, почему большинство руководителей верят в то, что любая значительная инициатива, связанная с инновациями, требует, чтобы отвечающая за нее команда была изолирована от всей остальной компании.

Однако эта житейская мудрость кажется нам не просто слишком простодушной, а в корне неверной. Изоляция может нейтрализовать внутреннюю борьбу в компании, но одновременно с этим она нейтрализует и сами инновации.

Реальность состоит в том, что инновационной инициативой должно заниматься своеобразное партнерство, способное преодолеть имеющиеся разногласия, – партнерство между этой специальной командой и тем, что мы называем двигателем работы, то есть подразделением, отвечающим за поддержание идеального порядка в повседневной работе. На первый взгляд такое партнерство может казаться маловероятным. Однако отказ от него означает, по сути, отказ от самой инновации. Почти все инновационные инициативы строятся на основе уже имеющихся у компании ноу-хау: брендах, отношениях с клиентами, производственных мощностях, техническом опыте и т. д. Поэтому, когда крупная корпорация просит определенную группу заниматься инновациями в изоляции, дело не только заканчивается дублированием уже имеющихся вещей и функций, но и не позволяет группе пользоваться основным преимуществом компании в борьбе с мелкими и шустрыми конкурентами – своей огромной базой активов.

В течение последнего десятилетия мы изучили десятки инновационных инициатив и смогли выявить ряд лучших практик по их реализации. В ходе этого процесса мы полагались на ряд теорий менеджмента, таких как идеи Джима Марча относительно баланса между исследованием и использованием, а также идеи Пола Лоуренса и Джея Лорча о том, что компании должны в одно и то же время интегрировать и разделять свои подразделения. Мы пришли к заключению, что предлагаемая нами организационная модель – партнерство между специальной командой и двигателем работы – оказывается на удивление универсальной. Ее можно адаптировать для различных категорий инноваций: поддерживающих и прорывных; постепенных и радикальных; улучшающих прежний опыт и разрушающих его; для новых процессов, новых продуктов, направлений работы и высокорискованных новых предприятий.

Эта статья расскажет о том, как заставить работать даже самые маловероятные партнерства. В этом процессе существует три этапа. Прежде всего, вам следует решить, с какими задачами может справляться двигатель работы, а какие задачи нужно передать специальной команде. Затем, вы должны собрать правильную специальную команду. И наконец, вы должны предвидеть и смягчить возможные проблемы, которые могут возникнуть в ходе работы партнерства. И, пройдя через эти три этапа, вы окажетесь в благоприятном положении, которое позволит вам реализовать все ваши великие идеи.

Даже сейчас, в эпоху Интернета, в большинстве юридических контор можно встретить библиотеки, наполненные увесистыми и богато оформленными книгами. В них содержатся результаты множества судебных разбирательств из прошлого. Вынося вердикт, каждый судья пополняет огромную базу прецедентов, определяющих будущие решения (такая юридическая система принята в США и ряде других стран). Студенты-правоведы тратят бесчисленные часы, разбираясь с тонкостями того или иного прецедента.

West, издательство с 135-летней историей, – одно из немногих издательств, миссия которых состоит в упрощении процесса таких юридических изысканий. После того как издательство было куплено компанией Thomson Corporation (ныне Thomson Reuters) в 1996 году, у него происходил пятилетний период роста, выражавшегося двузначными числами. В то же самое время отрасль совершала довольно быстрый переход от бумажных книг к онлайновым базам данных. Однако в 2001 году у издательства возникла большая проблема. Почти все его клиенты переключились на новый онлайн-сервис компании под названием Westlaw, и рост West практически остановился.

Для восстановления своего роста West решил расширить ассортимент. Изучив своих клиентов – в том числе юридические конторы, юридические отделы компаний и школы права – и методы их работы, менеджеры West заметили, что у юристов отсутствует удобный доступ ко многим ключевым источникам информации. К примеру, для изучения стратегий, применявшихся на процессах в прошлом, юридические компании направляли своих представителей в суды, где те вынуждены были копаться в пыльных архивах и фотокопиях старых меморандумов – документов, созданных юристами для судей с общим описанием своей аргументации.

Начав с создания онлайновой базы данных по меморандумам, West выпустил на рынок целый ряд новых цифровых продуктов. К 2007 году West удалось восстановить ежегодный органический рост почти до 7 % – это было особенно значительным достижением с учетом того, что клиентская база издательства росла значительно медленнее, чем прежде.

На первый взгляд могло показаться, что издательству будет несложно заняться созданием баз данных для различных типов документов. Однако Майк Виленс, занимавший тогда пост исполнительного директора издательства, и глава отдела продуктов Эрв Барбр довольно быстро поняли, что проект в области меморандумов вследствие своего масштаба, сложности и новизны может оказаться не по зубам двигателю работы West. Они поняли, что для реализации проекта нужна некая специальная команда. В то же самое время Виленс и Барбр были уверены в том, что имеющийся персонал West сможет справиться с некоторыми частями проекта. Все, что им было нужно, – это убедиться в том, что две группы могут сработаться. В конечном итоге идея с базами данных по меморандумам сработала, поскольку Виленсу и Барбру удалось выстроить эффективное партнерство между специальной командой и двигателем работы. И в этом процессе они следовали трем описанным нами этапам.

Первый шаг при организации партнерства состоит в четком определении обязанностей каждого партнера. Вполне естественно отдать максимально большой объем деятельности своему двигателю работы – ведь он уже существует и работает достаточно хорошо. Однако будьте осторожны. Вы должны реально оценить, с каким объемом может справиться двигатель работы, который должен, как и прежде, поддерживать идеальный порядок в решении повседневных задач.

Правильное разделение труда может быть в разных пропорциях – от 10/90 до 50/50 или 90/10. Все зависит от природы инициативы и возможностей двигателя работы. Так как же принять правильное решение?

У двигателя работы имеются два важных ограничения. Первое из них довольно прямолинейно. Любая задача, находящаяся за пределами возможностей сотрудников в составе двигателя работы, должна быть поручена специальной команде. Второе ограничение менее очевидно. Оно связано с рабочими отношениями. То, что могут делать вместе человек A и человек B, зависит не только от их навыков, но и от того, насколько они привыкли сотрудничать. Пока A и B функционируют внутри двигателя работы, их отношения крайне сложно изменить. Каждый день форма этих отношений подкрепляется требованиями операционной деятельности. Компания BMW столкнулась именно с этим ограничением, когда запустила свой первой проект по созданию автомобиля с гибридным двигателем (см. врезку «Почему BMW не смогла заново изобрести колесо»).

Таким образом, двигатель работы должен оставлять себе лишь те задачи, которые соответствуют его нормальному потоку операционной деятельности, – за них должны отвечать те же люди, что и прежде, и они должны работать в том же темпе. Просить от двигателя работы большего было бы слишком опасно. Это приведет к настолько глубокому кризису в работе двигателя и отношениях между инновациями и текущей деятельностью, что управлять такой ситуацией будет попросту невозможно.

Виленс и Барбр поняли, что, хотя у сотрудников отдела разработки продуктов и имелся серьезный юридический опыт – они участвовали в делах Miranda vs. Arizona, Brown vs. Board of Education, Roe vs. Wade и тысячах других, – у них совершенно отсутствовал опыт сбора меморандумов, рассеянных по тысячам зданий судов. Отследить и организовать сбор информации было невероятно сложно. Еще одним фактором, усложнявшим работу, был масштаб. По каждому делу создаются десятки меморандумов. Для их нахождения и обработки требовалась специальная команда – а для повышения эффективности ее работы были нужны эксперты со стороны.

Более того, Виленс и Барбр увидели, что проект по сбору меморандумов в целом не соответствует рабочим отношениям в группе, занимавшейся созданием продуктов в West. Эта группа, состоявшая примерно из 50 экспертов, одновременно отвечала за десяток мелких инициатив. Типичный проект представлял собой нечто типа улучшения базы данных Westlaw, и на нем работало два-три человека в течение нескольких недель. Группа не имела жесткой иерархии, а ее участники не особенно зависели друг от друга. Фактически в ходе любого проекта основные связи у разработчика продукта были кросс-функциональными. Он взаимодействовал со своим коллегой в отделе информационных технологий.

Однако проект по обработке меморандумов был значительно более масштабным. На пике развития им занималось 30 человек с полной занятостью. Разработчикам продукта было нужно сотрудничать между собой довольно непривычным образом. Каждый из них должен был принять на себя четкую роль в рамках жестко структурированной проектной команды. И понятно, что, если бы разработчикам пришлось одновременно функционировать в двух режимах, это внесло бы сумятицу. Поэтому Виленс и Барбр передали специальной команде всю деятельность по разработке проекта.

При этом задачи в области маркетинга и продаж они оставили двигателю работы. Маркетинг и продажи меморандумов не особенно сильно отличались от маркетинга и системы продаж Westlaw. Покупатели остались теми же самыми, а разъяснить суть ценностного предложения довольно просто. По сути, в процессах маркетинга и продаж в West появлялся один небольшой этап. Работа шла по накатанной, в том же темпе, и за нее отвечали те же люди. Команда, занимавшаяся маркетингом и продажами, представляла собой компонент двигателя работы, который мог выполнять двойную работу, – и этот компонент мы далее называем «общим персоналом».

После того как мы разделили рабочие процессы и определили, какие наборы навыков требуются для выполнения работы, довольно легко сформулировать принципы сбора специальной команды. Прежде всего, выберите лучших людей из любых источников (внутренние переводы, наем сотрудников со стороны или даже приобретение небольших компаний с нужными профессионалами). Затем, организуйте команду так, чтобы это наилучшим образом подходило для решения стоящей перед вами задачи. Управляйте процессом так, как если бы вы выстраивали новую компанию с нуля. Именно этот подход использовала компания Lucent при запуске нового подразделения, которое довольно быстро смогло достичь ежегодного оборота в $2 млрд (см. врезку «Почему Lucent создавала сервисное направление с нуля»).

К сожалению, эти принципы легко декларировать, но им невероятно сложно следовать. У компаний имеется пагубная привычка создавать субъединицы, которые ведут себя точно так же, как и вся остальная компания, как будто им передается родительский генетический код. Мы называем такие субъединицы маленькими двигателями работы, и они способны довольно быстро привести в тупик любые инновационные инициативы.

Самым частым источником проблемы является корпоративный инстинкт, следуя которому специальные команды собираются исключительно из сотрудников самой компании. Это понятно. Вполне естественно думать сначала о людях, которых вы знаете, а не о том, какие навыки вам понадобятся. Этих людей проще найти, зачастую легче «нанять», и сам факт знакомства с ними делает ситуацию менее рискованной. Также с ними связано одно критически важное преимущество – благодаря своему знакомству с организацией и определенной репутации в ней они способны смягчить возможные конфликты между специальной командой и двигателем работы.

Проблема, впрочем, заключается в том, что специальная команда, состоящая полностью из существующих сотрудников компании, будет почти гарантированно действовать как еще один маленький двигатель работы. Хотя бы потому что у всех ее членов имеются одни и те же предубеждения и инстинкты, коренящиеся в истории одной и той же компании. Кроме того, возникает и проблема с рабочими отношениями. Как уже было отмечено выше, работникам, сотрудничающим друг с другом на протяжении многих лет, сложно изменить эти привычные методы взаимодействия.

Выстраивание эффективной специальной команды требует ломки существующих рабочих отношений и выстраивания новых. Огромную пользу в этом процессе играет привлечение людей со стороны, пусть даже одного человека из трех. У этих людей нет рабочих отношений, которые требуется ломать. Они должны создавать новые отношения с нуля. Кроме того, эти новые люди обычно склонны подвергать сомнению привычные предположения, поскольку их предубеждения и инстинкты кроются в опыте других компаний.

Менеджеры могут ускорить процесс ломки старых и создания новых рабочих отношений путем внедрения новых должностных инструкций, придумывания новых и необычных названий должностей и явного перераспределения баланса сил внутри команды. Смещение этого баланса важно, поскольку нередко бывает так, что традиционные центры силы компании (например, инженерное подразделение) начинают доминировать и в специальной команде (скажем, в случаях когда конечным потребителям инновационной инициативы важнее не характеристики нового продукта, а его внешний вид).

Выбор правильных людей и формирование новых рабочих отношений – это краеугольные камни в процессе выстраивания эффективной специальной команды, однако не менее важно обратить внимание на другие силы, определяющие поведение. Помимо новых рабочих отношений специальным командам часто требуются оценочные показатели, стимулы и культурные нормы, отличающиеся от принятых в двигателе работы.

West выстроил специальную команду, не похожую на существовавшие группы по разработке продуктов и включавшую 50 процентов людей со стороны. Компания приобрела небольшой бизнес, собравший на микрофишах целую коллекцию ценных меморандумов, включая самый первый меморандум в собрании Верховного Суда США. За счет этого West смог привлечь к работе десяток людей, которые много знали о меморандумах и не имели прежде никаких рабочих отношений с командой West.

Лидер проекта в области меморандумов, Стив Андерсон, воспринимал процесс превращения набора людей из компании и со стороны в структурированную команду как процесс с «нулевой основой». Вместо того чтобы полагаться на какие-то принятые в West нормы (кто за что отвечает, у кого есть право на принятие решений и т. д.), он просто собрал всех сотрудников и сказал: «Мы все собрались здесь. Вот наша задача. Как мы будем ее исполнять?» Разумеется, способ организации работы не был понятен с первого же дня. Инновационные инициативы – вещь крайне неоднозначная. Однако по мере того, как команда Андерсона набиралась опыта, ее структура постепенно обретала форму. Совершенно не важно, чтобы структура специальной команды была идеально ясной с самого начала, – главное, чтобы она не была связана с прошлым материнской компании.

Работа в специальной команде Андерсона казалась довольно странной для сотрудников компании. У них было меньше автономии. Им приходилось больше сотрудничать со своими коллегами. И они знали, что ошибки и промахи с их стороны подведут и их коллег, и всю команду. Кое-кто противостоял этой схеме и предпочел вернуться обратно в двигатель работы. Кому-то это может показаться признаком неудачи, но, на самом деле, это было свидетельством успеха Андерсона. Если бы всем сотрудникам компании было комфортно в команде, она бы обязательно превратилась в маленький двигатель работы (здесь также надо отметить, что у сотрудников должен иметься простой способ вернуться обратно в двигатель работы. Инновационные инициативы часто терпят неудачу, так же как и занимающиеся ими сотрудники. Компании, создающие условия для возврата к прежней работе, быстро обнаруживают, что им намного проще мотивировать людей на то, чтобы присоединиться к очередной специальной команде).

Для того чтобы еще четче сформулировать принципы работы специальной команды, Андерсон провел четкое различие между стандартами и культурными ценностями команды и двигателя работы. West на протяжении многих лет придерживалась невероятно высоких стандартов качества. В случае юридических решений потребителям нужна безукоризненно точная информация. Для этого в West были внедрены системы многоуровневой проверки при загрузке документов в базу данных, и этот процесс часто начинался со сканирования физического документа. Однако в случае проекта с меморандумами West было нужно немного расслабиться и менее навязчиво относиться к качеству. Угрожающе большое количество меморандумов сделало все исчерпывающие меры контроля непрактичными. Кроме того, клиентов больше интересовало удобство и доступность, а не совершенство.

Понятно, что воспитание и развитие здорового партнерства – непростая задача. Конфликты между инновационными инициативами и текущей деятельностью вполне нормальны, однако они могут быстро набрать обороты. Напряжение превращается в соперничество, соперничество перерастает в конфликты, а конфликты – в полноценные военные действия, ставящие под угрозу жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе.

Между двумя группами имеются огромные различия. Менеджеры двигателя работы стремятся быть эффективными, ответственными, пунктуальными, следовать бюджету и спецификациям. Так выглядит основной подход практически в любой компании. Речь идет о том, чтобы сделать каждую задачу, каждый процесс и каждый вид деятельности максимально повторяющимся и предсказуемым. Разумеется, в случае инновационной инициативы дела обстоят совершенно обратным образом. Она неопределенна и нерутинна по самой своей природе. И эта несопоставимость создает в компании вполне очевидную динамику в стиле «мы против них».

Лидеры должны противостоять конфликтам, постоянно укрепляя отношения взаимного уважения. Лидеры специальной команды должны помнить, что именно прибыль от двигателя работы идет на оплату работ над инновацией и что успех зависит от их способности максимально эффективно использовать имеющиеся активы. Также они должны помнить, что негативная реакция со стороны двигателя работы возникает не из за лени или инстинктивного сопротивления переменам. Напротив – его инициаторами выступают хорошие люди, которые делают хорошую работу и пытаются организовать свою деятельность максимально эффективным образом. Со свой стороны, лидеры двигателя работы должны понимать, что никакой двигатель не вечен. И если они относятся к лидерам инновационного процесса как к безбашенным бунтарям, стремящимся подорвать дисциплину в стремлении к эзотерической мечте, это значит, что они списывают со счетов будущее компании.

Для того чтобы партнерство работало, лидер инновационной инициативы должен задать правильный тон – позитивный и направленный на сотрудничество. Противодействие двигателю работы – это по-настоящему плохая идея. В схватках не на жизнь, а на смерть двигатель работы всегда побеждает, просто потому что он больше и сильнее.

Именно по этой причине даже самым лучшим инновационным лидерам необходима помощь со стороны корпоративных руководителей. При необходимости они должны получать прямую поддержку со стороны высшего руководства, поскольку они действуют в долгосрочных интересах компании и им приходится преодолевать краткосрочные требования со стороны двигателя работы. Обычно это означает, что лидер в области инноваций должен быть подотчетен руководителю на две-три ступени выше, чем другие менеджеры с бюджетами того же размера. К примеру, в компании WD-40 инновационная инициатива требовала прямого вовлечения исполнительного директора (см. врезку «Как WD-40 удалось минимизировать трение»).

Высший руководитель, перед которым подотчетен лидер в области инноваций, не должен ограничиваться ролью «заводилы». Он или она должны также подчеркивать важность и достоинства двигателя работы и подчеркивать, что в долгосрочной перспективе, с точки зрения компании в целом, важно, чтобы победу одержали обе стороны.

В процессе совместной работы лидер в области инноваций и руководитель высшего звена должны предвидеть и заблаговременно разрешать конфликты. Столкновения могут быть довольно сильными, однако в случае правильного разделения труда между двигателем работы и специальной командой они будут управляемыми. Чаще всего конфликты возникают вокруг дефицитных ресурсов. Когда итог работы обоих направлений, инновации и текущей деятельности, заставляет двигатель работы столкнуться с ресурсными ограничениями, руководителю приходится делать выбор.

Зачастую, конкуренция за дефицитные ресурсы возникает в ходе формальных процессов бюджетирования. Лидеры в области инновации часто стремятся вытянуть из лидеров двигателей работы явно выраженные обязательства по поддержке своей деятельности. Такие переговоры лучше всего проводить в рамках единого плана и процесса бюджетирования для всей инновационной инициативы, а возможные конфликты разрешать при непосредственном участии руководителя высшего звена.

В других случаях возникает конкуренция за внимание общего персонала. Для лидера в области инновации заманчиво думать, что, как только бюджет для инициативы одобрен, борьба за ресурсы закончена. Это не так. Каждый представитель общего персонала сам выбирает, как много времени и сил нужно ежедневно посвящать новой инициативе. Сила лидера инновации в области убеждения важна, но ее недостаточно. Некоторые компании создают специальные стимулы и цели для участников общего персонала, постегивающие их выполнять работу как в области инновации, так и в текущей деятельности. Другие компании используют схему, при которой лидер инновации воспринимается общим персоналом как клиент, а не как отвлекающий фактор.

Необходимо также управлять эмоциональными конфликтами. Иногда чувство обиды кроется в сути бизнес-конфликта. Например, сотрудники боятся, что инновационная инициатива может каннибализировать существующий бизнес. Высшее руководство должно четко и последовательно проводить мысль о том, что инновационная инициатива служит долгосрочным интересам компании, и делать все возможное для развеивания страхов по этому вопросу.

Иногда причиной обиды выступает обычная ревность. Когда инновационная инициатива воспринимается как самый важный проект во всей компании, двигатель работы может чувствовать себя отодвинутым на второй план. С другой стороны, проблемы могут возникнуть и у специальной команды, когда ее работу воспринимают лишь как причудливый эксперимент. Некоторые компании противостояли эффекту ревности, превращая «способность производительно сотрудничать с внутренними партнерами» в основной критерий периодической оценки работы каждого сотрудника.

Проект с меморандумами в West столкнулся со множеством конфликтов разного рода, однако смог успешно их преодолеть. Стив Андерсон использовал правильный тип лидерства. Он рассматривал двигатель работы как своего партнера, а не как врага. А кроме того, он получал постоянную поддержку от двух руководителей компании, Майка Виленса и Эрва Барбра.

Виленс и Барбр уделяли пристальное внимание конфликтам вокруг ресурсов. Когда Барбр попросил представителей общего персонала внести свой вклад в проект по работе с меморандумами, он четко дал понять, что из их работы можно отложить на потом, а что оставить на повестке дня. В некоторых случаях он приглашал сторонних подрядчиков для выполнения рутинных заданий, таких как загрузка документов в сканер, – и это позволяло ему четко удостовериться в том, что самые приоритетные задачи и в области инновации, и в области текущей работы выполняются должным образом.

Андерсон же в полной мере понял важность энергетической подпитки общего персонала. Вместе с своей командой он, помимо прочего, смог привлечь на свою сторону сотрудников, создав небольшой комикс в стиле телесериала про адвоката Перри Мейсона. В комиксе показывалось, как выглядит на самом деле жизнь юриста и почему продукт типа базы данных по меморандумам может оказаться настолько ценным. Виленс и Барбр поддержали эту инициативу и создали специальную систему стимулов для продавцов, направленную на более активное продвижение нового продукта. Все три лидера внимательно наблюдали за возникновением эмоционального напряжения. По мере того как проект по работе с меморандумами начал демонстрировать признаки успеха, они заметили, что кое-кому в двигателе работы начало казаться, что они отставлены в сторону от этого славного проекта. Лидеры начали противостоять этому мнению. Они активно подчеркивали важность основного бизнеса компании и провели ряд мероприятий с раздачей премий и участникам специальной команды, и сотрудникам двигателя работы.

Рынок отлично принял базу данных по меморандумам West. Более того, компания в какой-то момент начала тонуть в запросах со стороны клиентов, которым было интересно, насколько быстро эта база данных будет дополнена новыми данными. Компания произвела ряд других продуктов такого рода, в частности новые базы данных по показаниям экспертов и судебных реестров.

Не у всех этих проектов была одна и та же организационная формула. К примеру, когда West занялся разработкой продукта под названием PeerMonitor, специальной команде была отдана почти вся работа по созданию продукта и его продвижению на рынке. PeerMonitor обеспечивал юридические компании данными, позволявшими сравнивать их результаты бизнеса с результатами конкурентов. West предпочла передать работу по продажам и маркетингу специальной команде, поскольку продажи PeerMonitor требовали непривычного набора навыков, а их цикл был дольше обычного. Отличались и целевые клиенты – основная масса продуктов West продавалась библиотекарям, а клиентами PeerMonitor были управляющие партнеры компаний. При этом продавцы PeerMonitor сотрудничали с продавцами двигателя работы и координировали с ними общий подход.

Пример West достоин глубокого изучения. Компания смогла преуспеть там, где споткнулись другие, потому что поняла, что инновация – это не то, что происходит либо внутри существующей организации, либо за ее пределами. Она также поняла, что для развития инноваций нужна не борьба, а создание партнерства между новой и уже имеющейся командами.

И хотя в работе такого рода партнерств имеется немало проблем, эти проблемы решаемы. Более того, они необходимы, и без них инновация просто зайдет в тупик.

В МАЕ 2009 ГОДА компания General Electric объявила о том, что в течение следующих шести лет она потратит $3 млрд на создание как минимум 100 инноваций в области здравоохранения, которые приведут к значительному снижению издержек, улучшению доступа и повышению качества. В то время особое внимание было уделено двум продуктам – ручному устройству для снятия электрокардиограмм за $1000 и портативному ультразвуковому устройству, соединенному с компьютером и продававшемуся за $15 000. Оба устройства можно было считать революционными, причем не только из-за небольших размеров и сравнительно низкой цены. Их необычность проявляется и в том, что изначально они были созданы для рынков в развивающихся странах (устройство для ЭЭГ – для сельских районов Индии, а ультразвуковое устройство – для сельских районов Китая), а теперь продаются в США, где для них были придуманы новые методы использования.

Мы называем процесс, использовавшийся для разработки этих двух устройств и их вывода на глобальный рынок, обратной инновацией, поскольку этот процесс противоположен процессу «глокализации», который на протяжении десятилетий использовался многими производителями промышленных товаров в богатых странах. С помощью глокализации компании разрабатывают отличные продукты в одной стране, а затем распространяют их по всему миру с небольшими адаптациями под местные условия. Это позволяет международным компаниям использовать оптимальный компромисс между глобальным масштабом, важным для минимизации издержек, и локальной кастомизацией, необходимой для роста доли рынка. Глокализация отлично подходила для эпохи, в которой богатые страны составляли подавляющую долю рынка, а в других странах имелись крайне незначительные возможности для роста. Однако это время закончилось – благодаря быстрому развитию в густонаселенных странах типа Китая и Индии, а также замедлению роста богатых стран.

GE крайне сильно нуждалась в инновациях типа недорогого прибора для ЭЭГ и ультразвукового устройства, не только для того, чтобы расширить свое проникновение в странах типа Китая и Индии, но и для того, чтобы не позволить локальным компаниям в этих странах – растущих гигантах – создать аналогичные продукты, а затем их использовать для конкуренции с GE в богатых странах. Проще говоря, если GE хочет выжить и процветать в следующем десятилетии, она должна освоить обратную инновацию так же успешно, как раньше освоила глокализацию. Успех в развивающихся странах – необходимое условие для длительного выживания в развитых.

Большая проблема состоит в глубоком конфликте между глокализацией и обратной инновацией. Компания просто не может заменить первую второй, поскольку глокализация останется в качестве доминирующей стратегии в обозримом будущем. Этим двум моделям нужно не просто сосуществовать, а сотрудничать. Понятно, что сказать об этом проще, чем сделать, поскольку централизованные структуры, сфокусированные на продуктах, и действия по глокализации, позволившие международным компаниям добиться успеха, прямо мешают обратной инновации, требующей децентрализованной концентрации на локальных рынках.

Почти все люди и ресурсы, связанные с обратной инновацией, должны находиться на локальном рынке. Эти локальные команды отвечают за обеспечение роста и должны иметь определенную ответственность за финансовые результаты; полномочия принимать решения о том, какие продукты разрабатывать для своего рынка и как именно изготавливать, продавать и обслуживать их; а также право задействовать глобальные ресурсы компании. Как только продукты хорошо зарекомендовали себя на развивающихся рынках, они должны быть использованы на глобальном рынке. Помимо прочего, это предполагает новые направления использования, установление более низких ценовых ориентиров и даже использование инновации для каннибализации продуктов с более высокой маржой в богатых странах. Все эти подходы прямо противоречат модели глокализации. Данная статья расскажет вам, чему научилась компания GE в попытках разрешить этот конфликт.

Глокализация в наши дни играет доминирую роль только потому, что она смогла продемонстрировать хорошие результаты. Во многом именно благодаря глокализации доходы GE от деятельности за пределами США подскочили от $4,8 млрд, или 19 % от общих доходов компании, в 1980 году, до $97 млрд – более чем половины – в 2008-м.

Эта модель стала популярной после того, как возможности на сегодняшних развивающихся рынках начали постепенно исчерпываться – их экономикам еще предстояло совершить рывок, а средние и недорогие сегменты в них просто не существовали. Таким образом, для международных производителей имело смысл просто предлагать в них модификации продуктов, созданных для развитых стран. Изначально GE, как и многие другие международные компании, была вполне удовлетворена 15–20 % роста в развивающихся странах, возникшего благодаря глокализации.

Затем в сентябре 2001 года один из соавторов этой статьи, Джефф Иммельт, только что ставший тогда исполнительным директором GE, поставил перед компанией новую цель – ускорить органический рост в компании и стать менее зависимой от слияний и поглощений. Это заставило многих людей сомневаться в вещах, которые прежде принимались как данность. В том числе это относилось и к стратегии глокализации, ограничивавшей компанию работой лишь с самыми верхами развивающихся рынков. Тщательный анализ работы GE в направлениях здравоохранения, добычи и распределения электроэнергии показал, что, если бы компания могла в полной мере использовать возможности в густонаселенных странах типа Китая и Индии (которые игнорировались при стратегии глокализации), рост бизнеса в этих странах мог бы идти в два-три раза быстрее. Однако для этого компании пришлось бы разработать новые инновационные продукты, соответствующие потребностям и финансовым возможностям потребителей на этих рынках. В свою очередь, понимание этого заставило руководителей GE усомниться в двух основных предпосылках глокализации.

Реальность же состоит в том, что развивающиеся страны не идут по тому же пути и могут даже перепрыгнуть через голову развитых в силу своего большого желания принимать прорывные инновации. Эти страны со значительно меньшей величиной дохода на душу населения более чем счастливы пользоваться высокотехнологичными решениями, обеспечивающими достойные результаты при крайне низких ценах – 50 % от прежнего решения за 15 % цены. Кроме того, этим странам недостает инфраструктурного наследия развитого мира, которое возникло в совершенно иных условиях. Они нуждаются в решениях в области коммуникации, энергии и транспорта, способных решить многие задачи сегодняшнего дня (с учетом непредсказуемости цен на нефть и повсеместного проникновения беспроводных технологий). И, наконец, вследствие большого населения для стран типа Китая и Индии проблемы устойчивого развития имеют особую важность. Возможно, этим странам удастся решить множество вопросов, связанных с окружающей средой, на годы или даже десятилетия раньше, чем развитому миру.

И все это – не просто теоретические размышления. Это происходит уже сейчас. Развивающиеся рынки становятся центрами инноваций в таких областях, как производство недорогих устройств в области здравоохранения, депонирование углерода, получение солнечной и ветряной энергии, биотопливо, малая энергетика, производство батарей, опреснение воды, микрофинансирование, производство электромобилей и строительство недорогого жилья.

В данном случае реальность состоит в том, что эти продукты могут создавать совершенно новые рынки даже в развитом мире – за счет формирования более низких ценовых ориентиров или новых методов использования.

Давайте посмотрим на бизнес GE в области здравоохранения в США. В прежние времена компания зарабатывала основные деньги на продаже премиальных продуктов в области компьютерной томографии (КТ) и магнитно-резонансной томографии (МРТ). Однако для того, чтобы преуспеть в эпоху более широкого доступа и снижения издержек (чего надеется добиться президент Обама), компании может потребоваться расширить на 50 % количество продуктов, предлагаемых по более низким ценовым ориентирам. И это означает не только выпуск на рынок более дешевых версий высокотехнологичных продуктов. Компания должна создавать больше таких предложений, как детские кроватки с подогревом, которые были созданы для Индии, однако имеют большой потенциал для продаж в глубинке США, где до сих пор сохраняется высокий уровень смертности вследствие переохлаждения.

Не стоит забывать и о том, что технологию часто можно улучшать с тем, чтобы она удовлетворяла все более требовательных клиентов. Одним из примеров таких технологий является компактное ультразвуковое устройство, которое теперь способно делать все то же самое, что и стационарное устройство (см. врезку «Обратная инновация на практике»). Другим примером могут служить авиационные двигатели, которые вошли в состав ассортимента GE после того, как она купила чешскую аэрокосмическую компанию за $20 млн. GE инвестировала еще $25 млн в дальнейшее развитие двигателя и теперь планирует использовать его для того, чтобы бросить вызов компании Pratt & Whitney, доминирующей на рынке небольших турбовинтовых двигателей в развитых странах. Предложение GE примерно в два раза дешевле предложения Pratt.

Еще до того, как финансовый кризис погрузил мир в глубокую рецессию, лидеры GE принялись изучать развивающиеся рынки и их потенциал для удовлетворения амбициозных целей компании, связанных с ростом. Теперь они рассчитывают на эти рынки еще больше, поскольку считают, что после завершения периода спада развитый мир будет какое-то время страдать от продолжительного периода медленного роста – от 1 до 3 % в год. Напротив, ежегодный рост на развивающихся рынках может оказаться в два-три раза быстрее.

Десять лет назад, когда высшее руководство GE обсуждало глобальный рынок, оно говорило о «США, Европе, Японии и остальном мире». Теперь же они говорят о «регионах с богатыми ресурсами», таких как Ближний Восток, Бразилия, Канада, Австралия и Россия, и о регионах с большим населением, таких как Китай и Индия. А под «остальным миром» теперь понимаются США, Европа и Япония.

Если говорить совсем откровенно, то компания использует обратные инновации и для защиты. Если GE не будет выступать с инновациями в бедных странах, а затем переносить их на глобальный уровень, то это сделают новые конкуренты из развивающегося мира, такие как Mindray, Suzlon, Goldwind и Haier.

На типичных для GE рынках китайцы будут выступать более серьезными конкурентами, чем индийцы. У Китая есть вполне реальный план стать основной глобальной силой в области транспорта и генерации энергии. Компания GE Power Generation уже сейчас регулярно сталкивается с китайскими предприятиями в своей работе в Африке – которая считается очень важным регионом для будущего развития. В какой-то момент эти компании могут начать конкурировать с GE и на ее домашнем рынке.

И эта перспектива вынуждает компанию взбодриться. GE испытывает огромное уважение к своим традиционным конкурентам типа Siemens, Philips и Rolls-Royce. Однако она знает, как конкурировать с ними; они никогда не разрушат GE. Однако на это вполне способны развивающиеся гиганты, выводящие на рынок продукты, которые создают новую парадигму цены и производительности. Обратная инновация – это не просто возможный вариант действий. Она необходима компании, как кислород.

Глокализация определяла международную стратегию компании в течение трех десятилетий. В ее концепцию вписываются все основные идеи, доминирующие в настоящее время, – от идеи «транснациональной» стратегии Кристофера A. Бартлетта и Сумантры Гошала до идеи компромисса «между адаптацией и агрегацией» Панкаджа Гевамата. Поскольку организация следует этой стратегии, вряд ли стоит удивляться тому, что именно глокализация определила, как именно структурированы и как управляются международные компании.

И это вполне типично для GE. В течение последних 30 лет ее организация выстраивалась вокруг повышения эффективности стратегии глокализации. Власть и ответственность за финансовые результаты концентрировались в глобальных подразделениях со штаб-квартирами в странах развитого мира. Основные функции бизнеса – включая исследования и разработки, производство и маркетинг – были централизованы на уровне головных офисов. Хотя некоторые центры исследований и разработок, а также производственные операции были перенесены в другие страны с меньшими производственными издержками и достаточным количеством талантливых работников, само производство в основном фокусировалось на обслуживании богатых стран.

И хотя этот подход и имеет невероятные преимущества, он делает обратные инновации невозможными. И причины этого можно увидеть на опыте Венкатрамана Раджи, главы компании GE Healthcare в Индии.

GE Healthcare продает рентгеновский аппарат под названием Surgical C-arm, использующийся при проведении простых хирургических операций. Этот высококачественный и дорогостоящий продукт, разработанный для больниц в богатых странах, было довольно сложно продавать в Индии. Раджа понял суть проблемы и выступил в 2005 году с предложением. Он хотел разработать, произвести и выпустить на рынок Индии более простой, легкий в использовании и значительно более дешевый продукт. В его предложении был смысл, однако по вполне понятным причинам оно не получило одобрения.

Если бы вы, как Раджа, возглавляли работу GE в развивающейся стране, то вам противостояли бы следующие факторы. Ваши формальные должностные обязанности не предполагали ни общего руководства, ни управления разработкой продуктов. Ваша ответственность состояла в продаже, организации дистрибуции и обслуживании глобальных продуктов GE на местном рынке и изучении потребностей клиентов, для того, чтобы помочь компании адаптировать свои предложения. Ожидалось, что вы будете наращивать выручку на 15–20 % в год. Также предполагалось, что издержки будут расти заметно медленнее, что позволит постоянно увеличивать маржу. Ваша ответственность заключалась в выполнении поставленного плана. И в этих условиях проблемой становился поиск достаточного времени даже для такого простого действия, как создание предложения о продукте, предназначенном для локального рынка.

Однако это было ерундой по сравнению с другой, более сложной проблемой – «продажей» предложения внутри компании. Для этого требовалось привлечь внимание генерального менеджера головного офиса в США, находившегося на два-три уровня выше вашего непосредственного начальника и хорошо представлявшего себе, как работает всемирно известный медицинский центр в Бостоне (а не сельская клиника неподалеку от Бангалора). Даже если бы вам удалось договориться о встрече, для представления своей идеи вам отводилось крайне мало времени (в то время Индия представляла всего 1 % от общей выручки GE – и примерно столько же времени думали об этом рынке менеджеры, отвечавшие за глобальные рынки).

Если бы вы были невероятно убедительны, то вам предложили бы поделиться своим предложением с остальными. Однако тогда вам пришлось бы противостоять довольно простой производственной логике, согласно которой простой глобальный ассортимент всегда оказывается более эффективным, чем кастомизированные предложения. При разговоре с главой маркетингового подразделения вы бы наверняка услышали о его опасениях относительно того, что продукт с более низкой ценой ослабит бренд GE и приведет к каннибализации имеющихся продаж. В разговоре с главой финансового подразделения вы бы услышали о том, что продукты с более низкой ценой способны снизить общую маржу. А в разговоре с главой глобальных исследований и разработок вам пришлось бы объяснять, почему вы должны отвлекать силы ученых и инженеров GE – включая работников технологических центров на развивающихся рынках – от проектов, ориентированных на самых продвинутых клиентов, которые были готовы платить самую высокую цену.

Но, даже если бы вы заручились поддержкой от каждого из этих руководителей и запустили предложение в реализацию, вам все равно пришлось бы каждый год конкурировать за финансовые ресурсы с более четкими проектами, имеющими более короткий срок отдачи. Кроме того, никто не снимал с вас ответственности за повседневную работу и выполнение поставленных планов.

Так что не приходится удивляться тому, что успешные попытки развить радикально новые продукты для бедных стран были крайне редки.

Очевидно, что задача по изменению устоявшихся структур, практик и отношений невероятно сложна. Как и в случае любой масштабной программы изменений, основную роль в этом процессе должны играть высшие лидеры компании.

Для этого они должны прежде всего изучить масштаб возможности и то, каким образом она может быть использована. Они должны также побудить к аналогичным действиям команды, управляющие разными направлениями бизнеса. Джефф как исполнительный директор GE ездит в Китай и Индию два раза в год. И прибыв, скажем, в Китай, он проводит целый день в исследовательском центре GE в Шанхае, а затем устраивает личные встречи с десятками людей из локальных офисов. Он просит их рассказать, над чем они работают, как выглядят их ориентиры с точки зрения затрат, кто считается их конкурентами и так далее. В ходе таких визитов он постепенно понял, что в мире существует целая вселенная новых технологий, внедрением которых компания должна заняться как можно быстрее.

В ходе поездок в Китай Джефф обязательно встречается с лидерами правительства, включая премьер-министра Вэня Цзябао. Вень много рассказывает Джеффу о своих планах по развитию экономики Китая и обеспечению доступной системы здравоохранения для всех граждан. И разговоры на таком уровне позволяют четко понять, насколько велики возможности, имеющиеся у компании в Китае.

Приезжая в Индию, Джефф обедает с руководителями индийских компаний. На одном из таких обедов Ананд Махиндра рассказал о своей компании, Mahindra & Mahindra, которая сильно портила жизнь в Индии своему конкуренту John Deere, продавая свои тракторы по цене в два раза ниже, чем у Deere (но тем не менее оставаясь прибыльной). Обсуждения такого рода помогают понять, что вы можете зарабатывать немало денег в Индии, если у вас есть правильная бизнес-модель.

Таким образом, работа исполнительного директора – или в данном случае любого высшего лидера компании – состоит в том, чтобы «связать все точки», а затем действовать в качестве катализатора. Он должен придать инициативам особый статус, обеспечить финансирование и лично контролировать результаты их работы на ежемесячной или ежеквартальной основе. Возможно, самым важным с точки зрения обратной инновации является то, что вы должны подтолкнуть свое предприятие к созданию новой организационной формы, позволяющей инновациям в области продуктов и бизнес-моделей процветать на развивающихся рынках.

Для развития этой новой организационной формы GE сделала то же самое, что и всегда, – она попыталась научиться на опыте других компаний, но при этом найти внутреннюю группу, которой удалось каким-то образом преодолеть препятствия и добиться успеха. В ходе ежегодного стратегического изучения лидеры компании натолкнулись на одну такую команду в составе GE Healthcare.

Основной бизнес GE Healthcare – это производство и продажа сложного медицинского оборудования для сканирования. К концу 1980-х годов стало понятно, что у новой технологии – ультразвуковой – возможно отличное будущее. Ультразвуковые устройства, как и другие устройства для сканирования, обычно можно было найти в технологически продвинутых центрах визуализации в больницах. И хотя качество их работы значительно ниже, чем у сканеров КТ или МРТ, они стоят намного дешевле. Компания поставила себе целью стать игроком номер один на рынке ультразвуковых устройств.

В течение следующего десятилетия GE Healthcare значительно расширила свое присутствие на рынке. Она выстроила в Милуоки, неподалеку от своей штаб-квартиры, комплекс для занятий исследованиями и разработками новых ультразвуковых продуктов. Она купила ряд мелких компаний и вошла в стратегические альянсы по всему миру. Она начала конкурировать на всех трех основных сегментах рынка – акушерство, кардиология и общая радиология – с помощью премиальных продуктов на основе прорывных технологий. К 2000 году GE Healthcare хорошо закрепилась на рынках богатых стран по всему миру.

Напротив, результаты в развивающихся странах были довольно разочаровывающими. К 2000 году благодаря своему партнеру по совместному предприятию в Китае GE выявила серьезную проблему – в богатых странах главным условием была производительность оборудования, а уж затем дополнительные свойства; в Китае же наибольшее значение имела цена, а затем прибыльность и легкость использования.

Эти приоритеты были иными из-за того, что инфраструктура здравоохранения Китая сильно отличалась от инфраструктуры в богатых странах. Более 90 % населения Китая было вынуждено (и вынуждено до сих пор) пользоваться плохо финансируемыми, неразвитыми в техническом отношении деревенскими больницами. В этих больницах отсутствуют технологически продвинутые центры визуализации, а транспортировка в городские больницы была затруднена, особенно для тяжелобольных. Пациенты не могли добраться до ультразвуковых устройств; соответственно, этим устройствам надо было самим найти путь к пациентам.

GE не могла просто отказаться от свойств своего продукта или каким-то еще образом адаптировать его. Имевшиеся в то время ультразвуковые устройства были крупными по размеру, тяжелыми, дорогостоящими и сложными. Компании был нужен революционный продукт.

В 2002 году компания выпустила на рынок свое первое компактное ультразвуковое устройство на базе обычного ноутбука со специальными программами. Оно стоило всего $30 000. В конце 2007 года GE представила модель за $15 000, что составляло менее 15 % от себестоимости прежних ультразвуковых устройств. Разумеется, его производительность была ниже, однако такие устройства все равно отлично подходили для сельских клиник и использовались для простых процедур типа оценки степени увеличения печени и желчного пузыря и проблем в желудке. Хорошо продуманное программное обеспечение позволяло легко адаптировать устройство – к примеру, улучшить его интерфейс – после наблюдения за тем, как его используют доктора. В наши дни это портативное устройство представляет собой один из основных двигателей роста ультразвукового бизнеса GE в Китае.

Еще более примечательным было то, что эта инновация обеспечила значительный рост в развитом мире. Для устройства были найдены новые области применения в условиях, где важна прибыльность или ограничено пространство, – например, на местах ДТП, где устройства используются для диагностики проблем типа перикардиального экссудата (появления жидкости вокруг сердца); в отделениях интенсивной терапии для выявления внематочной беременности, а также в операционных, где устройства помогают анестезиологам при использовании игл и катетеров.

Через шесть лет после выхода на рынок портативные ультразвуковые устройства обеспечили GE глобальную выручку на уровне $278 млн. До того момента, как всемирная рецессия нанесла свой удар, рынок рос на 50–60 % в год. Когда-нибудь каждый врач-терапевт может носить с собой и стетоскоп, и компактное ультразвуковое устройство внутри своего карманного компьютера.

Успешное развитие этих продуктов стало возможным благодаря определенной организационной аномалии в GE – наличию нескольких подразделений, занимающихся ультразвуковым бизнесом. Хотя три основных сегмента этого бизнеса и различаются между собой, изначально GE следовала инстинкту глокализации, то есть пыталась создать единую интегрированную глобальную организацию. Однако в 1995 году Омар Ишрак, новичок, приглашенный возглавить это подразделение, понял, что слияние этой деятельности в рамках единой структуры сведет процессы к общему знаменателю, который не был бы полезен ни для кого. Он решил разделить бизнес на три независимых подразделения, подотчетных перед ним и самостоятельно отвечавших за свои финансовые результаты.

Когда в Китае был запущен проект по созданию компактных ультразвуковых устройств, Ишрак понял, что новый бизнес имеет крайне мало общего с прежними тремя подразделениями, сконцентрированными на производстве премиальных продуктов. Поэтому он создал четвертое независимое подразделение в китайском округе Уси. Он разработал модель команд локального роста (КЛР), деятельность которой строилась на пяти принципах.

При отсутствии автономии КЛР превратились бы в придатки глобального бизнеса и не смогли бы сконцентрироваться на проблемах клиентов на развивающихся рынках. Им нужны были полномочия для создания собственных стратегий, организационных структур и продуктов. Ишрак понимал это и поэтому наделил широкими полномочиями Диану Тэн и Дж. K. Ку, лидеров ультразвукового проекта GE в Китае. Эта пара старых сотрудников GE имела большой опыт в ультразвуковом бизнесе, разбиралась в вопросах биомедицинской инженерии и общего менеджмента, а также много лет проработала в Азии.

С учетом огромных различий между богатыми и бедными странами с точки зрения доходов, инфраструктуры и потребностей в области устойчивого развития обратная инновация должна основываться на иных предпосылках. Отличия просто невозможно преодолеть с помощью адаптации глобальных продуктов.

Компактное ультразвуковое устройство было создано с нуля, хотя и позаимствовало кое-что из уже имевшихся исследований и разработок. В конце 1990-х годов центр разработки продуктов GE в Израиле начал экспериментировать с новой революционной архитектурой, позволявшей увеличивать производительность работы оборудования с помощью программ, а не наращивания технических параметров. Вместо создания специализированного оборудования ученые и инженеры, вовлеченные в проект, задумались о создании стандарта высокопроизводительного компьютера со специальными периферийными устройствами типа ультразвуковых зондов и довольно сложным программным обеспечением.

В то время эта концепция не вызвала особого энтузиазма в GE Healthcare, поскольку возможные результаты от внедрения этой идеи были бы значительно хуже, чем у премиальных продуктов компании. Однако Ишрак быстро понял, в чем может состоять ценность новой архитектуры в развивающихся странах. Он предложил команде в Китае заняться дальнейшей разработкой этой идеи. Возникшее в результате компактное ультразвуковое устройство на базе ноутбука произвело на китайском рынке настоящий фурор.

Инновация «с нуля» будет невозможна без организации, создаваемой по тому же принципу. Вся организационная «программа» GE – методы найма на работу, структура отчетности, названия должностей, описание должностных обязанностей, нормы рабочих взаимоотношений и баланс сил между различными функциями – многие годы развивалась для поддержки глокализации. Для успеха работы КЛР было необходимо переписать программу.

Тэн и Ку смогли создать подразделение, управлявшее всей цепочкой создания ценности: разработкой продуктов, отношениями с поставщиками, производством, маркетингом, продажами и сервисом. Они смогли найти на местных рынках практически всех нужных им профессионалов – включая инженеров, хорошо разбиравшихся в вопросах миниатюризации и малой потребляемой мощности, а также команду коммерсантов, хорошо знавших специфику здравоохранения в сельских районах Китая.

Также КЛР решила, что самым экономным способом контакта с огромными и разбросанными по всей стране сельскими рынками и мелкими городами Китая будет система дилеров – собственных торговых представителей, как в случае премиальных ультразвуковых устройств. Кроме того, они решили не полагаться на систему глобальной поддержки клиентов и обеспечения запчастями, принятую в GE Healthcare, а создали несколько команд внутри страны, способных обеспечивать более быстрый и менее дорогой сервис.

Инновационные усилия обладают высокой степенью неопределенности по самой своей природе. Главное в ней – не достичь запланированных показателей, а быстро научиться эффективному тестированию предположений. Поэтому оценочные показатели и стандарты для КЛР (позволяющие разобраться с критически важными неизвестными) редко совпадают с теми, которые используются в устоявшихся компаниях.

КЛР, занимавшаяся ультразвуковыми исследованиями, знала, что врачи в сельских районах Китая знакомы с ультразвуковыми исследованиями значительно меньше, чем врачи в крупных городах. Однако команда не представляла себе ни уровня опыта работы сельских врачей с подобными технологиями, ни того, какие свойства продукта позволяют лучше удовлетворить их потребности. Поэтому команда решила разобраться с тем, как реагируют врачи на устройства и какие потребности возникали при их использовании. Команда обнаружила, что простота использования (особенно при первичной медико-санитарной помощи) оказалась еще более важной, чем казалось изначально. В ответ на это команда активизировала работу над тренингами, предложила пользователям онлайновые руководства, разработала более простую клавиатуру, создала набор встроенных предустановок для определенных заданий и начала активно отслеживать уровень удовлетворенности потребителей.

Ишрак очень аккуратно подходил к использованию критериев для оценки работы КЛР в Китае. К примеру, поскольку в Китае несколько упрощен процесс одобрения государством новых продуктов перед их выходом на рынок, он установил значительно более короткие сроки для циклов разработки продуктов, чем принято в богатых странах. Также он согласился на то, чтобы размер локальных сервисных офисов отличался от принятых в GE Healthcare глобальных стандартов. Поскольку зарплаты в Китае ниже, а требования к сервису довольно большие, было разумно иметь больше сотрудников в расчете на количество установленных в больницах устройств.

КЛР не смогут преуспеть без сильной поддержки с самого верха. Руководитель, контролирующий деятельность КЛР, выполняет три критически важные роли: посредничество в конфликтах между командой и глобальной организацией, соединением команды с ресурсами глобальных центров исследований и разработок, а также содействием в процессе передачи разработанных командой инноваций в богатые страны. На это способен лишь руководитель высшего звена в глобальном подразделении или высший руководитель компании.

Даже в те времена, когда КЛР в Китае была крошечной, она все равно была подотчетна напрямую Ишраку. Поскольку перед GE Healthcare стояли довольно смелые задачи по разработке продуктов для богатых стран, даже после запуска проекта компактных устройств существовал риск того, что инженеров КЛР могли легко перебросить на другие проекты – если бы только команду не прикрывал Ишрак. Он защитил и даже преумножил ресурсы команды. К 2007 году количество инженеров в команде выросло с 13 до 70, а общее количество штатных сотрудников – с 132 до 339. Также Ишрак лично убедился в том, чтобы команда получала весь необходимый ей опыт от других подразделений GE. К примеру, он привел на работу в команде трех весьма уважаемых инженеров-разработчиков из Израиля, Японии и Южной Кореи. Они полностью посвятили свое время работе над проектом и обеспечили дополнительную поддержку от центров исследований и разработок GE по всему миру.

Ишрак включил китайскую КЛР в Ultrasound Council – группу руководителей и экспертов в области рынка и ультразвуковых технологий, которые встречались на пару дней три раза в год. В ходе встреч они делились знаниями и соглашались, какие основные проекты заслуживают первоочередного внимания. Эта группа сыграла важную роль для получения китайской командой знаний и технологий.

И, наконец, Ишрак сыграл важную роль в выстраивании глобального рынка для портативного ультразвукового устройства. Он смог выявить новые потенциальные направления его использования в развитом мире и сделал так, чтобы три подразделения, торговавшие премиальными продуктами, смогли активно воспользоваться представившимися возможностями.

Теперь у GE имеется свыше десятка локальных команд роста в Китае и Индии. В самый разгар жесточайшей глобальной рецессии бизнес GE в Китае вырастет в текущем году на 25 % – во многом благодаря КЛР. Впрочем, праздновать победу еще рано. Прогресс еще не гарантирован. Некоторые компании – в основном в области здравоохранения и энергетики – воспользовались этой идеей. Однако другие проявляют значительно меньше энтузиазма. И хотя центры исследований и разработок GE в Китае и Индии стали внимательнее относиться к проблемам развивающихся стран, подавляющее большинство их ресурсов, как и прежде, посвящено проектам в развитых странах. Так что нам предстоит еще долгий путь.

Высшим руководителям компаний, как и прежде, необходимо отслеживать и защищать локальные проекты, а также проверять, есть ли у соответствующих команд достаточно ресурсов. Они должны экспериментировать с переводами сотрудников, сменой организационных процессов, чтобы понять, что именно работает. Но самый большой эксперимент пока что находится на этапе подготовки – для ускорения прогресса в Индии GE создает отдельное подразделение, которое будет объединять все компании GE в этой стране. Новое подразделение получит значительную власть и сможет активно использовать глобальные ресурсы в области исследований и разработок GE. Возглавлять его будет старший вице-президент, подотчетный вице-президенту компании. Это совершенно немыслимо в компаниях, привыкших, что главное для бизнеса – товар, а не страна, в которой он продается. Тем не менее компания попробует пойти по этому пути и посмотреть, позволит ли он создать новые рынки. GE надо научиться работать в новых системах координат.

Проблемы с внедрением новой системы в Индии отражают, пожалуй, самую большую из стоящих перед GE проблем – изменение менталитета менеджеров, вся карьера которых прошла во времена глокализации. Даже у лучших из них имеются определенные искажения в системе координат «богатых стран против бедных». В недавнем разговоре с Джеффом один такой менеджер – глава крупного подразделения, отлично работающего и в Индии, и Китае, – казался слишком озабоченным проблемами на рынке США, находившимися вне его контроля. «Я даже не хочу обсуждать с вами планы вашего роста в США, – ответил Джефф. – В следующие три года вы должны утроить размер вашего бизнеса в Индии. Вы должны направить туда больше ресурсов, больше людей и больше продуктов, чтобы погрузиться в этот рынок, а не работать только по верхам. Так что давайте подумаем, как лучше это сделать». И именно так должны думать высшие руководители.

Мы «нанимаем» продукты и услуги, для того чтобы они что-то для нас «сделали». Офисные сотрудники «берут на работу» текстовые редакторы, чтобы создавать документы, и цифровые диктофоны, чтобы записать, что говорится на совещаниях. Чтобы рассечь мягкие ткани, хирурги пользуются «услугами» скальпеля, а чтобы остановить кровотечение – электрокаутера. Дворники «нанимают» чистящие средства, бумажные полотенца и мыло, чтобы как следует отмыть руки.

Все это кажется очевидным, но очень немногие компании, пытаясь усовершенствовать свои продукты, думают о задачах и целях будущих пользователей. Чаще всего они ограничиваются тем, что бегло просматривают отзывы потребителей в надежде наткнуться на что-нибудь стоящее. Иногда и правда удается случайно откопать рациональное зерно, но широкого спектра перспективных идей таким способом не получить.

Мы разработали эффективный и в то же время простой метод, с помощью которого компания может найти еще не разведанные пути для инноваций, и назвали его «маршрутом исполнителя». Суть его в том, чтобы разложить на отдельные этапы работу, для выполнения которой потребитель пользуется вашим продуктом, и представить себе, в какой момент ему может понадобиться нечто большее. Вооружившись нашим методом, компании смогут легче выявлять и анализировать самые существенные недостатки своих продуктов и видеть, по каким параметрам потребители оценивают результаты той или иной работы. (Описание и анализ таких параметров см. в статье Энтони Ульвика «Turn Customer Input into Innovation», HBR, январь 2002-го.)

Маршрут исполнителя существенно отличается от обычной карты процесса: наш подход проясняет, чего клиенты хотят достичь на каждом шаге, а не что они реально выполняют. К примеру, задача анестезиолога во время операции – не допустить изменений основных показателей жизнедеятельности пациента, для этого он следит за монитором, и значит, это его действие – лишь средство достижения цели. Следуя за исполнителями шаг за шагом и выискивая возможность упростить для них прохождение каждого этапа, компании, скорее всего, сумеют предложить им нечто новое.

C какими неувязками сталкивается человек, выполняющий свою работу? Всегда что-то может пойти не так: поставщик слишком поздно доставляет заказ, бумага заминается в принтере, хирургические инструменты лежат не на месте, компьютерная программа при тестировании сбоит. Когда что-то происходит, приходится отрываться от основного дела и своими силами разбираться с трудностями. Чего людям хочется в таком случае – это быстро снять помехи, а время их устранения, разумеется, зависит от того, насколько быстро он сориентируется в усложнившейся обстановке. К примеру, если замнется бумага, как ее вынуть? Если медсестра поранится скальпелем, что делать, чтобы избежать инфицирования?

Когда возникает проблема, у специалиста должны быть необходимые средства диагностики, чтобы быстро выбрать нужные средства, защитить себя, предотвратить возможный ущерб и убедиться, что проблема улажена. Очень ценятся решения, которые предупреждают сбой на каждом этапе выполнения работы. Как, к примеру, MasterCard помогает потребителям платить за продукты или услуги в случае особых обстоятельств? Компания не только проводит политику «нулевой ответственности», гарантируя сохранность денежных средств на карточном счете клиента, даже если картой воспользуется мошенник, но и обеспечивает клиента контактными телефонами, так что в случае потери карточки он точно знает, куда звонить, чтобы сообщить о пропаже. MasterCard может в экстренном порядке выдать человеку наличные и восстановить карту в течение 48 часов.

Компании по-разному идут к инновациям: одни стремятся сделать лучший продукт, другие ставят на рационализацию производства, третьи – на преданность клиентов. Одни работают в производстве, другие – в сфере услуг. Но независимо от особенностей их бизнес-моделей в поиске источников роста все они должны следовать одним и тем же основным принципам. Когда компании поймут, что потребители «нанимают» продукты, услуги, компьютерные программы и идеи, чтобы выполнять некую работу, они смогут разложить задачу своего клиента на составляющие и улучшить свое предложение, а это ключ к успеху.

Незначительные инновации составляют в среднем от 85 до 90 % всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5 % – хотя само количество инициатив выросло[1]. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» – безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.

Эти небольшие проекты, которые я называю инновациями «с маленькой и», необходимы для последовательного улучшения, однако они не обеспечивают компаниям конкурентный перевес и не вносят значительного вклада в прибыльность. Именно рискованные проекты «с большой И» – новые для компании или для всего мира – заставляют компанию выходить на смежные рынки и осваивать новые технологии. Именно они способны создавать прибыль, необходимую для покрытия разрыва между прогнозами по выручке и целями в области роста (согласно одному исследованию, лишь 14 % выпущенных на рынок новых продуктов были связаны с значительными инновациями, однако они обеспечили изученным в исследовании компаниям 61 % всей прибыли от инноваций)[2].

Стремление избегать проектов «с большой И» возникает из убеждения о том, что они слишком рискованны, а связанная с ними награда если и возникнет, то лишь в отдаленном будущем. Разумеется, вероятность неудачи резко растет, когда компания делает шаг в сторону от постепенных инициатив на знакомых рынках. Однако полное избегание рискованных проектов может притормозить или даже остановить рост. Решение этой дилеммы состоит в следовании дисциплинированному, систематическому процессу, который позволит более равномерно распределить ваши инновации по всему спектру риска.

В этом компаниям могут помочь два инструмента, работающие в тандеме. Первый, матрица риска, позволяет увидеть распределение риска по всему портфелю инноваций в графической форме. Второй инструмент, R-W-W («real, win, worth it» – «Реально ли? Можно ли победить? Заслуживает ли внимания?»), был создан Домиником «Доном» M. Шрелло из Лонг-Бич, штат Калифорния, и может использоваться для оценки отдельных проектов. Различные версии этого инструмента уже известны с 1980-х годов, и с тех пор их использовало множество компаний, включая General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore и 3M для оценки потенциала и рискованности своих портфелей инноваций; 3M использовала R-W-W более чем для 1500 проектов. Я расширил этот инструмент и применил его для оценки десятков проектов в четырех глобальных компаниях, а также обучал его использованию менеджеров руководителей и учащихся Уортонской школы бизнеса.

Хотя оба инструмента и связанные с ними шаги приведены в данной статье в последовательном виде, их реальное использование не всегда бывает таким же линейным. Информацию, полученную из каждого из них, можно повторно применять на более поздних этапах развития, а оба инструмента могут служить источником информации друг для друга. Обычно команды исследователей достаточно быстро понимают, когда и как можно начинать импровизировать вокруг структурированного подхода, с тем чтобы максимизировать ценность и обучающий эффект.

Для того чтобы портфель инноваций был более сбалансированным, компании необходимо четкое видение того, как распределяются ее проекты по всему спектру риска. Матрица риска использует уникальную систему оценки и калибровки риска, помогающую оценивать вероятность успеха или неудачи для каждого проекта по довольной простой логике – чем менее знаком компании желаемый рынок (ось x) или продукт или технология (ось y), тем выше риск (см. врезку «Оценка риска для портфеля инноваций»).

Положение проекта в матрице определяется его баллами, связанными с целым рядом факторов, – например, тем, насколько близко поведение целевых клиентов к поведению нынешних клиентов компании, насколько уместен бренд компании для желаемого рынка и насколько применимы ее технологические возможности для нового продукта.

Команда по оценке портфеля – обычно состоящая из менеджеров высшего звена, занимающихся стратегическим контролем и имеющих полномочия в отношении бюджетов на развитие, – проводит оценку каждого проекта при поддержке команды разработчиков. Участники команды оценивают каждый проект по отдельности, а затем объясняют свою точку зрения. Они обсуждают причины различий в своих точках зрения и пытаются найти консенсус. Итоговые баллы служат координатами проекта на матрице риска.

Расчет каждого балла требует глубокого понимания происходящего. К примеру, когда компания McDonald's попыталась предложить в своем ассортименте пиццу, она предположила, что новое предложение достаточно близко к уже имевшемуся ассортименту, и поэтому нацелилась на своих обычных клиентов. При этом предположении пицца была бы знакомым продуктом для уже имевшегося рынка и, соответственно, заняла бы место в левом нижнем углу матрицы риска. Однако проект потерпел неудачу, а последующее изучение причин неудачи показало, что на самом деле проект был намного более рискованным. Поскольку никто не мог понять, как приготовить и подать пиццу менее чем за 30 секунд, выполнение заказов тормозилось, что нарушало принципы модели сервиса, принятые в McDonald's. Также изучение показало, что бренд компании не давал «разрешения» предлагать клиентам пиццу. И хотя основные клиенты этой сети быстрого питания были близки по своим демографическим характеристикам к любителям пиццы, они совершенно не ожидали видеть пиццу в ассортименте McDonald's.

Оценка риска в портфеле инновацийМатрица риска[3]

Этот инструмент позволяет увидеть распределение рисков по всему портфелю инноваций компании. Каждая инновация может располагаться на матрице после того, как вы определите значение ее координат – того, насколько знаком компании желаемый рынок (ось x), и того, насколько ей знакомы продукт или технология (ось y), – с помощью сетки «Положение проекта на матрице». Знакомые продукты, нацеленные на уже имеющиеся у компании рынки, окажутся в левой нижней части матрицы, что означает низкую вероятность неудачи. Новые продукты, нацеленные на незнакомые рынки, окажутся в верхнем правом углу, что означает высокую вероятность неудачи.

Риск и награда

Каждая точка на этой матрице риска означает одну инновацию в возможном портфеле компании. Размер каждой точки пропорционален оцениваемой выручке от проекта (компании могут также оценивать возможные результаты с помощью величины инвестиций или какого-то другого финансового показателя). Этот портфель, в котором доминируют проекты со сравнительно низкой степенью риска, довольно типичен с точки зрения распределения рисков.

Положение проектов на матрице

Найдите место для каждого инновационного продукта или концепции. Для этого сопоставьте каждое из заявлений в левой колонке с одним из вариантов в верхней строке, выбрав на их пересечении соответствующее значение от 1 до 5. Для определения координаты x проекта на матрице риска нужно сложить шесть значений в разделе «Желаемый рынок». А для определения координаты для оси y следует сложить семь значений в разделе «Продукт/технология».

После завершения работы над матрицей риска обычно становятся понятными две вещи: то, что у компании имеется больше проектов, чем она может эффективно реализовать, и то, что распределение инноваций «с большой И» и «с маленькой и» довольно неравномерно. Большинство компаний обнаруживает, что значительная доля их продуктов группируется в нижнем левом квадранте матрицы, а меньшинство стремится к правому верхнему.

Этот дисбаланс выглядит нездоровым, хотя он и не должен нас удивлять. Такие финансовые инструменты для оценки перспективных проектов, как анализ дисконтированных денежных потоков, обычно дают негативную оценку отложенному получению выручки и уровню неопределенности, присущим инновациям «с большой И». Помимо этого, проекты «с маленькой и» обычно забирают немалую долю бюджетов на исследования и разработки, поскольку компании пытаются постоянно соответствовать требованиям клиентов и отделов продаж, желающих видеть постоянно и постепенно улучшающиеся продукты. Матрица риска создает визуальную начальную точку для постоянного диалога о правильном ассортименте проектов компании и степени их соответствия стратегии и готовности к риску. На следующем шаге нам нужно внимательно изучить перспективы каждого проекта на рынке.

R-W-W – это простой, но мощный инструмент, основанный на серии вопросов об инновационной концепции или продукте, потенциале его рынка, а также о возможностях и конкурентоспособности компании (см. врезку «Оценка возможного успеха»). Это, скорее, не алгоритм для принятия решений «делать» или «не делать», а следующий четкой дисциплине процесс, который может применяться на различных этапах разработки продукта и выявлять неверные предположения, пробелы в знании и потенциальные источники риска, а также убедиться в том, что компания изучила все пути для усовершенствования. Инструмент R-W-W может применяться для выявления и помощи в фиксации проблем, способных мешать проекту, снижения степени риска и определения проблем, которые не поддаются решению и, следовательно, могут привести к прекращению работы над проектом.

Инновация по своей сути – процесс беспорядочный, нелинейный и итеративный. Для простоты эта статья рассказывает об использовании R-W-W на ранних этапах работы для тестирования жизнеспособности концепций продуктов. В реальности продукт должен подвергаться подобной оценке постоянно и на различных этапах разработки: формулирования концепции, создания прототипа и планирования запуска в производство. Постоянно повторяющаяся оценка позволяет принимать во внимание все новые детали, связанные с продуктом, рынком и финансами. А это позволяет получить более точные ответы на вопросы.

Метод R-W-W заставляет команду разработчиков глубже погрузиться в анализ шести фундаментальных вопросов: Реален ли рынок? Реален ли продукт? Может ли продукт быть конкурентоспособным? Может ли наша компания быть конкурентоспособной? Будет ли продукт прибыльным при допустимом уровне риска? Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Большинство менеджеров, занимающихся разработкой продуктов, испытывают серьезные проблемы с тем, чтобы завершить работу над проектами вовремя и в рамках бюджета. Им никогда не хватает ресурсов для качественной работы, а их начальники постоянно требуют предсказуемых графиков и результатов. Поэтому менеджеры вынуждают свои команды быть более бережливыми, создавать более детальные планы и минимизировать отклонения от графика и потери. Однако подход, который может годиться для оптимизации деятельности плохо функционирующих фабрик, может серьезно повредить усилиям по разработке продуктов.

Хотя многие компании воспринимают создание продукта как некий аналог производственной деятельности, между этими процессами имеются существенные различия. В мире производства физических объектов задачи носят повторяющийся характер, работа достаточно предсказуема, а создаваемые объекты могут находиться лишь в одном месте в каждую единицу времени. В процессе разработки продукта многие задачи уникальны, требования к проекту постоянно меняются, а исходом – благодаря широкому распространению продвинутых программ компьютерного дизайна и внедрению элементов компьютерного оборудования в физические продукты – становится информация, которая может находиться в различных местах в одно и то же время.

Неспособность понять эти критически важные различия привела к возникновению нескольких заблуждений, подрывающих работу по планированию, реализации и оценке проектов по разработке продуктов. В совокупности авторы этой статьи провели более 50 лет за изучением и консультациями компаниям по вопросам разработки продуктов, и мы сталкивались с этими заблуждениями – а также рядом других, возникавших по иным причинам, – в целом ряде отраслей, начиная от производства полупроводников, автомобилей и бытовой электроники и заканчивая производством медицинских устройств, программ и финансовых услуг. В этой статье мы расскажем о них и предложим способы преодоления проблем, которые они создают.

Вторая причина возникновения очередей в процессе разработки продуктов связана с размером партии. Предположим, что новый продукт состоит из 200 компонентов. Один вариант работы состоит в том, чтобы спроектировать и создать все 200 частей, а затем заняться их тестированием. Если бы вы вместо этого создали и построили перед началом тестирования всего 20 компонентов, то размер партии был бы на 90 % меньше. Это оказало бы огромное влияние на продолжительность пребывания в очереди, поскольку средний размер очереди прямо пропорционален размеру партии.

Уменьшение размера партии – важнейший принцип бережливого производства. Небольшие партии позволяют производителям резко снизить объемы незавершенного производства и ускорить обратную связь, которая, в свою очередь, улучшает показатели продолжительности цикла, качества и эффективности. Более того, небольшие партии позволяют заметно улучшить качество разработки продуктов, однако мало кто из разработчиков понимает силу этого метода.

Одна причина связана с природой их рабочих процессов. Поскольку создаваемая ими информация практически не видна, они не замечают и размера партий. Во-вторых, разработчикам часто присуще определенное предубеждение в пользу больших партий – возможно, из-за того что они ошибочно верят в то, что большие партии приводят к экономии на масштабах производства.

В хорошо управляемом процессе размер партии позволит сбалансировать транзакционные издержки и издержки владения (см. врезку «Как определить оптимальный размер партии»). Это чем-то напоминает покупку яиц в магазине. Вы можете купить за один визит годовой запас яиц, однако большинство из них со временем испортится, в результате чего у вас вырастут издержки владения. С другой стороны, если вы каждый раз покупаете запас на один день, яйца не испортятся, однако вырастут ваши транзакционные издержки (поскольку вам придется чаще ходить в магазин). Интуитивно вы пытаетесь установить верный баланс между этими двумя вариантами.

Компании, которые понимают, как это работает, уже сейчас используют передовые методы информационных технологий для снижения размера партии – причем зачастую с потрясающими результатами. Некоторые производители программного обеспечения, которые прежде тестировали крупные куски программ каждые 90 дней, теперь тестируют намного меньшие партии по нескольку раз в день. Один производитель периферийных компьютерных устройств, использовавший такой подход, смог снизить продолжительность цикла тестирования программ на 95 % (с 48 до 2,5 месяца), повысить эффективность на 220 % и снизить количество дефектов на 33 %. Экономия оказалась в два раза выше, чем ожидала компания. Хотя эти результаты и можно считать исключительными, мы обнаружили, что снижение размера партии позволяет значительно улучшить состояние большинства исследовательских проектов. Аналогичным образом, инструменты компьютерного моделирования позволили значительно снизить оптимальный размер партии экспериментов и тестирования в компаниях, разрабатывающих физические продукты.

За все время нашей исследовательской и консультационной работы нам никогда не доводилось видеть проект по разработке продуктов, требования к которому не менялись бы в ходе процесса работы. Однако многие организации глубоко верят в свои планы, причем без особых оснований. Любые отклонения от плана они объясняют плохим управлением или реализацией. А чтобы минимизировать влияние этих проблем, они тщательно сравнивают результаты каждого шага с промежуточными целями. Такое мышление отлично подходит для деятельности с высокой степенью повторяемости в устоявшихся производственных процессах. Однако оно может привести к плохим результатам в инновационных процессах, связанных с разработкой продуктов, где постоянно появляется новое знание и постоянно меняются условия.

Гибкую природу исследовательской работы можно увидеть на примере классического исследования, проведенного Томасом Алленом из МТИ. Он обнаружил, что инженеры, разрабатывавшие одну аэрокосмическую подсистему, создали ряд альтернативных решений и только потом выбрали из них одно, которое посчитали лучшим. По ходу работы у них часто менялись предпочтения, поскольку они постоянно тестировали и уточняли конкурировавшие между собой технические решения. Это вполне типично для инновационных проектов – тестирование и эксперименты позволяют увидеть, что работает, а что нет. И в ходе работы часто оказывается так, что нам приходится отказываться от своих изначальных предположений относительно издержек и ценности того или иного решения.

Зачастую в самом начале работы над проектом бывает сложно определить точные потребности клиентов. Если задуматься, то в этом нет ничего удивительного – клиентам довольно непросто рассказать о своих потребностях в отношении еще не существующих решений. Более того, знакомство с уже имеющимися атрибутами продукта помет помешать человеку четко выразить свои потребности в отношении новинок. Предпочтения клиентов могут сильно меняться в процессе разработки, как из-за действий конкурентов, предлагающих альтернативные решения, так и из-за изменения общих тенденций в поведении потребителей.

Вследствие всех этих причин попытки любой ценой придерживаться изначального плана – вне зависимости от идеальной концепции или умелого исполнения – могут привести к катастрофе. Мы не хотим сказать, что совершенно не верим в планирование. Разработка продукта – это набор довольно сложных действий, требующих тщательной координации и внимания к мельчайшим деталям. Однако к плану надо относиться как к изначальной гипотезе, которая постоянно уточняется по мере появления новых свидетельств, изменения экономических предположений и переоценке идеи (см. статью «The Value Captor’s Process», Rita Gunther McGrath and Thomas Keil, HBR, May 2007).

Как мы уже обсудили выше, многие менеджеры подвергают анафеме саму идею свободного времени. Они склонны использовать каждую минуту и зачастую затевают с этой целью новые проекты. Даже если задача не может быть выполнена из-за того, что люди должны возвращаться к предыдущему проекту, менеджеры считают, что любая работа, проделанная на новом проекте, – это работа, которой не придется заниматься потом. Такое мышление заставляет компанию запускать больше проектов, чем она может потянуть. В итоге возникает размывание ресурсов.

И это размывание очень опасно. Если компания запускает проект при отсутствии достаточных ресурсов, то в какой-то момент в процессе разработки наступит коллапс. И проблема здесь состоит в том, что результаты в процессе разработки продукта имеют очень короткую жизнь – любые наши предположения относительно технологии и рынка могут быстро устареть. Чем медленнее развивается проект, тем выше вероятность, что нам придется изменить его направление. К примеру, военные специалисты обнаружили, что отставание от графика и рост затрат пропорциональны (в четвертой степени) продолжительности проекта. Иными словами, когда срок работы над проектом увеличивался в два раза относительно изначального, затраты и отставание от графика вырастали в 16 раз.

Множество проектов в области разработки продуктов редко достигают своих целей с точки зрения бюджетов, графиков и технических характеристик. Несомненно, свою роль в этом играют плохое планирование, слишком жесткие процессы и слабое лидерство. Однако зачастую компании часто не обращают внимания на еще одну причину – требование менеджеров «сделать все правильно с первого раза». Когда менеджеры требуют от сотрудников успеха с первой же попытки, команды начинают склоняться к наименее рискованным решениям, причем даже тогда, когда клиенты не считают новые идеи чем-то сильно превосходящим уже имеющиеся на рынке предложения. Хуже того, команды утрачивают любые стимулы к разработке инновационных решений для проблем клиентов.

Для того чтобы избежать ошибок, команды следуют линейному процессу, в котором каждый этап (формулировка задачи, дизайн, создание, тестирование, масштабирование, запуск в производство) тщательно отслеживается на этапе «ворот». Работа над следующим этапом не может начаться до тех пор, пока проект не пройдет через очередные ворота. В процессе развития проекта компания берет на себя все более масштабные обязательства, а реагирование на вновь появляющуюся информацию обходится на порядки дороже. Успешные тесты на поздних стадиях получают всеобщее одобрение, а неожиданности, пусть и невероятно ценные, воспринимаются как проблемы. К сожалению, подобный линейный процесс может привести к росту затрат, поскольку обратная связь по итогам тестов задерживается, команды дольше держатся за неудачные идеи, а проблемы не всплывают на поверхность до тех пор, пока их решение не становится слишком дорогостоящим.

Менеджерам стоит спокойнее относиться к тому, что не все получается с первого раза. Эта стратегия будет работать, если сотрудники умеют быстро переходить от одной итерации к другой и способны быстро учиться на своих неудачах. Прогресс в областях моделирования и технологиях быстрого создания прототипов значительно упрощает этот метод работы и делает его намного менее затратным.

Мы изучили деятельность 391 команды, создававших уникальные интегральные схемы. Команды, следовавшие итеративному подходу и часто проводившие тесты, совершили намного больше ошибок. Однако благодаря использованию дешевых технологий создания прототипов они смогли обойти (с точки зрения времени и усилий) команды, которые пытались сделать все правильно с первого раза. Команды, столкнувшиеся с высокими издержками в процессе создания прототипов, инвестировали больше в работу по созданию спецификаций, разработке и верификации. А поскольку они занимались итерациями на более поздних этапах проектов – и само количество итераций было меньше, – они смогли намного позже выявить критически важные проблемы.

Эксперименты со множеством разнообразных идей крайне важны для успеха инновационных проектов. Когда люди экспериментируют быстро и часто, то очевидно, что многие из придуманных ими концепций оказываются неудачными. Однако подобные неудачи, возникающие на ранних этапах работы, стоит считать благом, поскольку они позволяют командам быстро отказаться от неподходящих вариантов и сфокусироваться на более многообещающих альтернативах. Краш-тест, который демонстрирует, что конструкция автомобиля небезопасна, потенциальное лекарство токсично, а пользовательский интерфейс программы приводит клиентов в замешательство, могут рассматриваться как желательные исходы – при условии, что они возникают в самом начале процесса, когда ему посвящено еще немного ресурсов, дизайны допускают определенную степень гибкости и у команды есть возможность протестировать и иные решения.

Классическим примером преимуществ, связанных с подходом «больше ошибок на ранних этапах работы», может служить поразительная победа команды Новой Зеландии на Кубке Америки по парусному спорту в 1995 году. Для того чтобы протестировать идеи по улучшению конструкции киля, команда использовала две почти одинаковые яхты. Конструкция первой из них постоянно модифицировалась в ходе проекта, а конструкция второй, «контрольной» яхты оставалась неизменной. Команда ежедневно тестировала гипотезы на компьютере, вносила самые интересные изменения в конструкцию яхты, затем устраивала соревнования с «контрольной» яхтой и анализировала результаты. Напротив, ее конкурент, команда Денниса Коннера, имевшая доступ к более мощным компьютерам (суперкомпьютерам компании Boeing), проводила большие партии экспериментов каждые несколько недель, а затем тестировала все возможные решения на одной яхте. Результат – команда Новой Зеландии прошла намного больше циклов обучения, быстрее отказывалась от непродуктивных идей и в конечном итоге одержала победу над яхтой команды Денниса Коннера «Молодая Америка».

Мы надеемся, что к этому моменту вам уже ясно, что эксперименты, завершающиеся неудачами, – это не всегда поражение. Они создают новую информацию, которую просто невозможно предсказать заранее. Чем быстрее проходит цикл экспериментирования, тем больше обратной связи вы можете получить и использовать в новых раундах экспериментов с новыми и потенциально рискованными идеями. В такой среде сотрудники обычно продолжат упорно трудиться в сложные времена, принимать участие в решении более сложных проблем и опережать своих коллег, не склонных рисковать.

Однако создать подобную среду непросто. Этому вопросу была посвящена статья Эми С. Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса «Strategies for Learning from Failure» (HBR, April 2011). Неудача может привести к смятению и выявить пробелы в знаниях, подрывающие самооценку сотрудника и влияющие на его положение в организации. Как часто менеджеры награждают команды за любое заблаговременное выявление неудач, способных привести к смерти проекта, – особенно когда они расходуют на своем проекте ценные ресурсы компании? Описанные выше ситуации особенно типичны для организаций, склонных к «нулевой терпимости к неудачам» или работе в условиях среды «нулевых ошибок» (например, по методу «шести сигм»).

Эту проблему отлично понимал Томас Алва Эдисон. Он организовал работу своих знаменитых лабораторий вокруг концепции быстрых экспериментов. Он размещал мастерские по созданию моделей рядом с комнатами, в которых проводились эксперименты, что позволяло инженерам тесно сотрудничать с исследователями. В лабораториях были библиотеки с огромным количеством книг, что позволяло быстро найти нужную информацию; рядом с ними находились склады с запасными частями и вспомогательными материалами; а сотрудники – ремесленники, ученые и инженеры – обладали совершенно разнообразной квалификацией. Эдисон хотел убедиться в том, что, когда у него самого или его сотрудников возникала идея, ее можно было бы тут же превратить в рабочую модель или прототип. «Реальный показатель успеха – это количество экспериментов, которые можно провести за 24 часа», – говорил он.

Развитие информационных технологий, такое как компьютерное проектирование и моделирование, уже позволило компаниям сделать огромный скачок вперед в разработке новых поколений продуктов за меньшее время и с меньшими затратами. Однако многие компании пока что еще не освоили весь полный потенциал этих инструментов, поскольку их менеджерское мышление развивалось не так быстро, как технология, – они до сих пор относятся к довольно неоднородной работе по сбору информации для создания продуктов точно так же, как к производству. По мере дальнейшего развития информационных технологий возможности улучшить процесс разработки продуктов станут еще масштабнее. Однако вместе с этим вырастут и риски компаний, которые не в состоянии признать, что процесс разработки продуктов коренным образом отличается от производства.

Инновации снова на повестке дня. Мода на них то приходит, то уходит; каждые шесть лет – с очередной сменой поколения топ-менеджеров – этот «гормон роста» открывают заново. Однако часто громкие разговоры о важности инноваций увенчиваются более чем скромными результатами, и инновационные проекты без лишнего шума распускают в ходе очередной кампании за сокращение издержек. Каждое новое поколение руководителей высшего звена с энтузиазмом вступает все на тот же путь поиска очередного новшества, которое перевернет мир, и сталкивается все с теми же трудностями – с необходимостью выпалывать сорняки, заглушающие хрупкие ростки инноваций. За те 25 лет, что я занимаюсь исследовательской деятельностью и консультирую компании, прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.

Первая пришлась на конец 1970-х – начало 1980-х. Тогда, на заре эры информационных технологий, появились новые отрасли, а старые оказались под угрозой исчезновения. Взявшиеся невесть откуда мелкие компании и зарубежные конкуренты могли вытеснить зрелые компании на обочину прогресса. Начали развиваться информационные технологии, громоздкие ЭВМ уступили место персональным компьютерам, а гаражи Кремниевой долины благодаря выскочкам вроде Apple Computer превращались в базу для производства инновационных продуктов. IBM, стараясь превзойти Apple, разрабатывала свой PC в окрестностях Бока-Рейтона (штат Флорида), и корпоративные условности не сдерживали полет творческой мысли инженеров. Высокое качество японских товаров, таких как плееры Sony Walkman и автомобили Toyota, объяснялось не только талантом конструкторов, но и новой организацией труда, что и вынудило американских промышленных гигантов разработать свои программы поощрения рационализаторской деятельности. Началось повальное увлечение концепцией комплексного управления качеством.

Вторая волна нахлынула в конце 1980-х. Тогда компании срочно реорганизовывались, чтобы избежать агрессивных поглощений. Рейдеры, жаждавшие извлечь выгоду из недоиспользованных активов, осаждали традиционные компании. Все озаботились повышением акционерной стоимости. В Европе реорганизация была следствием приватизации государственных предприятий, которые теперь испытывали на себе давление рынков капитала. Понятие «инновация» все чаще ассоциировалось с программным обеспечением; информационные технологии превозносились до небес, все говорили об их стратегическом значении, а электронную сеть заказа билетов Sabre компании American Airlines называли не просто примером удачной инновации в сфере организации производства, но и одним из первых ярких достижений электронной коммерции. Компании создавали новые подразделения, дабы самим зарабатывать на своих идеях и изобретениях, а не играть на руку монстрам вроде Microsoft. Все словно помешались на финансовых инновациях: приобретение компаний в кредит с залогом ее активов, выкуп контрольного пакета акций компании ее руководством, вторичные ценные бумаги и прочие ухищрения вроде финансовых супермаркетов, объединявших банки с другими участниками финансового рынка (страховой, инвестиционной, брокерской, лизинговой, консалтинговой компаниями и пр.) и предоставлявших клиентам огромный набор услуг. Кроме того, в эпоху реорганизации были в чести продукты, которые могли мгновенно завоевать мировой рынок. Компания Gillette, отразив в конце 1980-х годов попытки недружественного поглощения, в начале 1990-х отважно и успешно запустила в производство бритвенные станки Sensor Excel и продавала их во всех странах под одним и тем же рекламным лозунгом.

Третью волну породил интернет-бум 1990-х. Уповая на Всемирную паутину (и желая противостоять связанным с ней угрозам), многие зрелые компании стали искать принципиально новые бизнес-модели. Традиционные компании рисковали остаться не у дел; многие бросились создавать автономные интернет-проекты, зачастую не связанные с основным бизнесом, а то и противоречившие ему. Равнение держали не на клиентов, а на рынки капитала, и компании богатели без прибылей и доходов. America On-Line купила Time Warner и в названии объединенной компании поставила себя первой (впоследствии аналитики расценили это слияние как одно из самых неудачных в истории: потери акционеров достигли $200 млрд).

Теперешняя инновационная волна поднялась в совсем другой обстановке. Отгремел интернет-бум, страсти улеглись, а в результате мирового экономического спада пришлось потуже затянуть пояса. Уже никто не рисковал прыгать головой в омут. Осознав, что невозможно бесконечно приобретать новые предприятия, и освободившись от чар технологий, компании нацелились на органический рост. General Electric, IBM и другие выжившие гиганты стали рассматривать развитие инноваций как часть корпоративной политики. Скажем, планируя 10 %-ный рост, GE полагается на свои силы. IBM находит сложные социальные проблемы и предлагает для них технологические решения. Яркий тому пример – созданный IBM проект World Community Grid. Эта глобальная система обработки данных использует свободные вычислительные мощности персональных компьютеров частных пользователей и организаций для решения общественно значимых задач. Основные направления деятельности World Community Grid – расшифровка генетических кодов, борьба со СПИДом, болезнью Альцгеймера и раком, прогнозирование стихийных бедствий и поддержка исследований, связанных с защитой мировых источников пищи и питьевой воды.

На этот раз основная форма инноваций – новая продукция, которая в ответ на новые нужды потребителей предлагает им новые возможности и функции. Потребители и потребительские рынки, временно оттесненные на второй план, снова в центре внимания. Компании уже не стремятся открывать новые миры, а стараются обогатить существующий бизнес. В эту эпоху знаковыми можно считать такие инновации, как iPod компании Apple и швабры Swiffer компании Procter & Gamble.

Каждая волна приносит новые идеи. К примеру, развитие биотехнологий и усложнение процедуры получения лицензий на выпуск лекарств заставили всех признать, что зрелые организации могут отдавать научно-исследовательскую работу на аутсорсинг и сотрудничать с небольшими компаниями-новичками или что производители товаров повседневного спроса могут не только изобретать новые продукты в своих лабораториях, но и покупать идеи на стороне. Экономические и политические изменения отражаются на принципах инновационной деятельности. И, конечно, инновации приобрели широкий размах, охватив и технологии, и продукцию, и организацию производства; иногда инновационными оказываются даже целые предприятия.

И все же, как бы ни изменялись внешние условия и типы инноваций, каждая волна энтузиазма разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний – сохранить прибыльность существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, возможно, определят будущее компании. Это противоречие обостряется тем, что, как известно, часто самые важные инновационные идеи рождаются где-то на стороне, без участия признанных игроков отрасли. Это еще больше подстегивает компании к поискам ответного гениального хода. Как следствие, появилась даже наука об инновациях.

Книги, написанные в 1980-е (например, «В поисках совершенства»[4] Тома Петерса и Роберта Уотермана, моя The Change Masters и Intrapreneuring Гиффорда Пинчота), поддерживали потенциальных новаторов и подчеркивали, что они смогут продвигать свои идеи, только если устранить бюрократические преграды на их пути. Затем был опубликован ряд работ, объяснявших, что невозможно исследовать новое, цепляясь за старое. Это книга Майкла Ташмена и Чарлза О’Рейли Winning Through Innovation, в которой они утверждают, что новаторы и консерваторы смогут сосуществовать в одной компании, лишь если ей удастся создать «двурукую» организационную инфраструктуру; и моя статья When Giants Learn to Dance, посвященная противоборству основного бизнеса корпораций и новых, еще не вставших на ноги подразделений, занимающихся только инновациями; «Дилемма инноватора»[5] Клейтона Кристенсена, который считает, что инновационные «прорывы» совершают лишь те, кто внимательно наблюдает за потребителями.

Но, несмотря на все эти исследования, руководителям по-прежнему не хватает отваги и знаний, а ведь именно из-за этого угасли предыдущие волны инноваций. Начальники заявляют, что нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще так делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы застрелить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Снова и снова компании наступают на одни и те же грабли. Например, в своей статье Why Corporate Venture Capital Doesn’t Work, опубликованной в Harvard Business Review в 1983 году, преподаватель Гарвардской школы бизнеса Малколм Солтер с коллегами предостерегал компании от тех же ошибок, которые они совершают и теперь. Корпорации, за редкими исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, которые они создают для разработки инновационных продуктов, редко бывают выгодны основному бизнесу.

Память о прошлом стирается – это неизбежно, но никто не мешает нам извлекать из него уроки. Воспользуемся этим шансом и поговорим о связанных с инновациями ошибках и о том, как их избежать.

Каждый руководитель мечтает о сверхприбыльном инновационном хите: о новых iPod, виагре или производственной системе Toyota. И хотя подобные удачи редки и непредсказуемы, компании тратят на поиски очередного чуда сумасшедшие средства. В погоне за сенсацией руководители порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, и сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Многие производители товаров повседневного спроса год за годом отсеивали идеи, на которых нельзя было за пару лет заработать несколько миллионов долларов. Понятно, что при установке на быстрый успех нет желающих вкладывать средства в проекты, перспективность которых не проверить и не обсчитать обычными маркетинговыми методами или которые не были подсказаны самой жизнью. Ценились идеи, развивающие то, что было раньше, а потому инновационными их можно было бы назвать лишь с большой натяжкой. В 1980-х и 1990-х и Pillsbury, и Quaker Oats, и даже Procter & Gamble (нынешняя кузница инноваций) едва выдерживали конкуренцию с небольшими компаниями, способными быстро выпустить новый товар и тем самым пошатнуть положение признанных лидеров. Например, P&G пришлось пожалеть, что не она выпустила новое средство для чистки туалетов, хотя ее лаборатории разработали этот продукт. Соперник, естественно, в силу своего первенства получил преимущество на рынке. Pillsbury и Quaker тоже не торопились внедрять новинки и в конце концов были проданы, как и многие другие, которые долго раскачивались.

Time Incorporated, журнальный бизнес Time Warner, никак не решалась запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко подняло планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports illustrated, легендарных проектов компании. Новинок почти не было до 1992 года, когда бразды правления принял Дон Логан. После того как он предложил свою инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) сотню журналов, многократно увеличив свои доходы и прибыль. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но Time усвоила то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка – замыкаться на продуктах, ведь новые идеи можно развивать в самых разных сферах деятельности: и в производстве, и в маркетинге. Скажем, текстильная компания, выпускающая ткани со сложным плетением, долго не могла решить такую проблему: в процессе производства то и дело ломалось оборудование, потому что в него попадала пряжа, что отражалось на цене продукта. Но руководство витало в облаках, мечтало о революционных инновациях вроде принципиально новых тканей. И тут в компанию пришел новый топ-менеджер. Он считал, что искать и предлагать инновации должны все сотрудники. Устроили общее собрание – по поводу необходимых изменений. После собрания к новому руководителю нерешительно подошел пожилой рабочий, который всю жизнь проработал на фабрике. Он знал, как избавиться от поломок. Последовали его совету – получилось. Когда рабочего спросили, давно ли он додумался до этого, он ответил: «Тридцать два года назад».

А компания Quaker Oats, из-за того что в 1990-х ее руководство слишком увлеклось улучшением рецептов своих продуктов, упустила немало возможностей в других сферах, например в реализации. Можно было бы пойти по стопам Snapple, приобретенного Quaker Oats производителя напитков, и поставлять новые виды хлопьев в магазины здорового питания. Компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в бумажных бутылках Tetra Pak и обставила крупнейших американских поставщиков напитков (в том числе P&G и Coca-Cola). Ocean Spray гордилась более гибкой, чем у соперников, незашоренной инновационной стратегией, в частности форумами идей, на которых все сотрудники могли предлагать и обсуждать любые инновации. Сок в бумажных бутылках сразу же приглянулся детям (и родителям, которые стали покупать его для школьных завтраков), и доля Ocean Spray на рынке резко возросла.

Американское автомобилестроение на заре своей истории пережило революцию, зародившуюся в финансовой сфере: потребительский кредит открыл широким массам доступ к товарам, которые прежде могли себе позволить только богатые. Одна из инновационных побед Intel была связана с маркетингом. Intel могла бы возложить ответственность за развитие инноваций на свой научно-исследовательский отдел. Но она пошла другим путем и стала продвигать свои чипы, как будто это картофельные чипсы. Проведя самую масштабную маркетинговую программу в мировой ИТ-индустрии, обратившись напрямую к потребителям и расположив к себе общественное мнение, компания завоевала огромный авторитет у производителей компьютеров, которым ничего другого не оставалось, как наклеить на каждый компьютер этикетку «Intel inside».

Точно так же базирующаяся в Мексике глобальная цементная компания Cemex, проводя мозговые штурмы, находила инновационные решения, не связанные непосредственно с производством, но которые было бы просто поставить на поток. Расфасованный цемент популярной марки, технологичные способы доставки цемента, который потребители могли бы получать без хлопот, как пиццу, – все это были ее инновационные находки. Что касается P&G, то, хотя компания славится продуктами типа Swiffer и отбеливающими полосками Crest Whitestrips, еще более перспективными могут оказаться другие ее инновации, например интерактивный интернет-сайт, посвященный мыльным операм, которые она спонсирует с 1933 года.

Если компания уделяет все свое внимание продуктам и стремится максимально быстро получить прибыль, то возникают дополнительные трудности. Глядя во все стороны и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», она начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что в конечном счете приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, и если она перебарщивает с несущественными проектами – это равносильно попытке обрабатывать каменистую почву: наверное, брошенные в нее семена и прорастут, но всходы не пустят глубоких корней и не дадут обильного урожая. Когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд, путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании. В подобной ситуации сейчас оказалась Kraft: вместо того чтобы создать нечто новое, она предлагает потребителям все те же крекеры, но разных форм и с разными вкусовыми добавками.

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления: компании норовят применять к инновационным проектам те же методы, что и к зрелому бизнесу, – планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душат их. Неопределенность – неотъемлемая часть инновационной деятельности, отклонения и неожиданные повороты тут неизбежны. Выскочка Ocean Spray сумела перебежать дорогу крупным американским производителям расфасованного сока потому, что у них средства были распределены на год вперед и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

В 2000 году машиностроительная и аэрокосмическая компания Allied Signal (ныне в составе Honeywell) решила начать разработку новых веб-приложений и интернет-сервисов, но при этом действовала она по старинке – соблюдая принятые процедуры стратегического планирования и утверждения бюджета. Гендиректор попросил подразделения включать свои самые удачные интернет-идеи в повестку дня посвященных бюджету ежеквартальных совещаний. Хотя инновационные проекты считались приоритетными, их обсчитывали так же, как текущие, а бюджеты не предусматривали дополнительные средства, которые можно было бы вложить в разработку новинок. И руководителям новых проектов приходилось самим изыскивать деньги – главным образом за счет экономии или внутреннего перераспределения средств. В результате инновационная деятельность свелась большей частью к усовершенствованию идей, которые так или иначе уже эксплуатировались.

Оценка результатов по давно утвержденным показателям – вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы; им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступали от этих планов. Сотрудникам здесь платят за точное выполнение жестко очерченных задач, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном. Например, на оборонном предприятии во время аттестации тот, кто хоть сколько-нибудь отклонялся от запланированных показателей, получал низкие оценки, даже если делал что-то лучше, чем должен был. Поэтому люди работали вполсилы, их трудовое рвение таяло на глазах и они переставали предлагать новые идеи.

В начале 1990-х Bank of Boston (ныне часть Bank of America) основал инновационное подразделение First Community Bank (FCB) для обслуживания бедных слоев городского населения. Это была первая развернутая банковская инициатива подобного рода. FCB пытался убедить руководство розничного подразделения Bank of Boston, что обычные показатели эффективности – время, затраченное на одну операцию, и прибыль от одного клиента и т. д. – не годятся ни для этого рынка (на котором с клиентами, помимо прочего, надо было проводить разъяснительную работу), ни для нового направления, еще требовавшего вложений. Руководство Bank of Boston возражало: невыгодные направления вообще надо закрывать, утверждало оно. Чтобы спасти FCB, его менеджерам пришлось изобрести собственные показатели, отражающие лояльность и удовлетворенность клиентов, и создать филиалы, чтобы результаты работы были очевидны. Позже, когда Bank of Boston приобрел ряд банков, новое предприятие доказало свою прибыльность и необходимость.

Едва оперившемуся подразделению не только нельзя навязывать правила материнской компании, но во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно еще проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур.

Хуже всего, когда компания создает новое подразделение, деятельность которого никак не связана с ее основным бизнесом, и рассчитывает воспользоваться его изысканиями. Эту классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn позволили некоторое время не подчиняться правилам GM. Ее команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов, поскольку GM надеялась потом взять на вооружение лучшие идеи Saturn. Но вместо этого новую компанию после ее успешного старта слили с GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

А тем временем Toyota с ее системой постоянного совершенствования, которая приветствовала любое улучшение самых ходовых моделей и начинаний вроде Saturn, обгоняла GM и по качеству, и по популярности, и по увеличению доли на рынке. Еще один пример – американские контрактные школы. Им предоставили возможность проводить педагогические эксперименты и освободили от правил, которым подчиняются обычные государственные школы. Идея в том, чтобы обкатывать здесь новые творческие принципы обучения и на их основе совершенствовать всю систему образования. Контрактные школы не обязаны соблюдать такие требования, как минимум часов, отведенных на изучение той или иной дисциплины, продолжительность учебного года, учебные планы и т. п. Они опробовали много инновационных методик, но не похоже, чтобы их появление сильно повлияло на положение дел в остальных школах.

Главная проблема в обоих случаях одна и та же: у экспериментальной и основной структур мало общего. Ведь если компании отводят новым опытам особое место, они рискуют упустить из виду многообещающие идеи. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают неожиданным образом использовать ресурсы, наработанные навыки и возможности. CBS была раньше крупнейшей в мире радиовещательной и телевизионной корпорацией, и ей принадлежала самая большая в мире звукозаписывающая компания. Но музыкальное телевидение придумала не она, а MTV. Gillette в конце 1990-х выпускала и зубные щетки (Oral B), и электрические бытовые приборы (Braun), и батарейки (Duracell), но с выпуском электрической зубной щетки запоздала.

Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

Жертвой подобного непонимания в середине 1990-х годов оказалась AT&T Worldnet, подразделение телекоммуникационной компании и крупнейший в США провайдер интернет-услуг. Начальники из AT&T долго спорили, быть ли Worldnet самостоятельной структурой, или же включить ее в состав уже существующих подразделений как еще одну сервисную службу. Хотя руководители отделов, обслуживающих предприятия и частных потребителей, неохотно выпускали что бы то ни было из своих рук, они в конце концов согласились отделить Worldnet, чтобы бюрократическая волокита не сдерживала рост новорожденного предприятия и чтобы не противопоставлять его зрелому бизнесу, который не требовал значительных вложений, но приносил значительный доход. Тем не менее они были не слишком заинтересованы в новом проекте, поскольку считали, что интернет-провайдер никогда не станет по-настоящему прибыльным.

Но Worldnet набирала сил, и руководители всполошились. На возможное расширение предоставляемых компанией услуг, в частности интернет-телефонию (VoIP), начальники из AT&T смотрели как на угрозу их традиционному бизнесу. Они начали контролировать Worldnet, не давая ей развернуться. Компанию превратили в центр продаж обычных телефонных услуг и стали оценивать ее работу по показателям AT&T. Услуги Worldnet стоили дешево, так как ей надо было набрать обороты и привлечь подписчиков, но материнская компания не желала мириться с убытками ни на одном направлении. Она повысила цены, и Worldnet остановилась в росте. Теперь руководители AT&T имели все основания смотреть на Worldnet как на мелкий, медленно развивающийся бизнес, не заслуживающий больших инвестиций. Они не выделили нужные средства на развитие услуг прямого интернет-доступа и VoIP, тем самым подрубив на корню телекоммуникационную инновацию, в которой AT&T могла бы стать первой.

Внутренний конфликт в AT&T усугублялся столкновением разных корпоративных культур. Многие руководители AT&T уже выросли в компании и хорошо знали традиционную телефонную связь. А специалисты, которых Worldnet наняла со стороны, говорили на другом профессиональном языке – на языке компьютеров, а не телефонии.

Даже если новое предприятие запускают в рамках существующего бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает характер классовой борьбы, коль скоро есть два класса корпоративных граждан – те, что «валяют дурака и наслаждаются жизнью», и те, что «вкалывают». Новаторы – сотрудники научно-исследовательского отдела или специально созданного подразделения – получают статус творцов будущего. Они свободны от правил, им не надо забивать себе голову мыслями о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они подчинялись правилам и зарабатывали компании деньги; они тянут лямку, а их, бывает, называют ретроградами, потому что они держатся за допотопные бизнес-модели.

В начале 2000-х годов компания Arrow Electronic, американский производитель электроники для промышленного оборудования, предприняла попытку создать интернет-предприятие Arrow.com. Его разместили там же, где и службы продаж Arrow Electronic, но на этом сходство заканчивалось. Интернет-группу набрали из новых сотрудников, большей частью молодежи. Они отличались всем: и образованием, и одеждой. Компания потратилась на стильную мебель и даже на новую кухню: эту статью расходов утвердили потому, что Arrow.com работала круглосуточно. Сотрудники «старого» отдела продаж и так боялись, что продажи через Интернет лишат их комиссионных, а тут еще они заметили убогость своего офиса. Дальше сдерживать раздражение они были уже не в силах. Отношения между двумя кланами до того накалились, что здание поделили на две части, возведя между противниками кирпичную стену. Обе команды тратили рабочее время на борьбу друг с другом, сражались за одних и тех же клиентов, что подрывало репутацию компании – ведь Arrow.com, собственно, была лишь еще одним каналом сбыта. Гендиректору пришлось вмешаться в склоку и создать структуру, которая навела бы мосты между двумя лагерями.

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание – тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Начальники-технари ошибочно считают, что хорошие идеи говорят сами за себя, и не считают нужным тратить время на «разговоры». Или же они уверены, что главное – поставить коллективу задачу, а заботиться о самом коллективе и взаимоотношениях в нем – не их дело. Тем самым они упускают возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения сырых идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора коммуникабельности и «сочетаемости» людей, испытывают самые разные сложности. Им трудно воспринимать общие цели, в полной мере использовать сильные стороны каждого сотрудника и понимать друг друга без слов, пока инновация находится на стадии разработки и не все идеи удается сразу внятно сформулировать и обосновать. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере бывают великие озарения. Как выяснили исследователи из Массачусетского технологического института, люди, занятые в научно-исследовательских проектах, начинают работать по-настоящему продуктивно, проведя «в одной лодке» не меньше двух лет. В компании Pillsbury заметили, что от появления инновационной идеи до получения прибыли проходит примерно два года, но средняя продолжительность совместной работы создателей новых продуктов не превышала полутора лет. Не удивительно, что компания отставала по части инноваций.

Состав команд разработчиков постоянно изменяется (скорость кадровых перестановок зависит от принятых в компании правил карьерного роста сотрудников). В результате сложные задачи могут оказаться не по плечу новым предприятиям, и они сделают выбор в пользу легких, простых и вполне банальных решений. В 1980-х годах руководители инновационных проектов Honeywell нередко уходили на повышение еще до их завершения. Поскольку подобного рода назначения не обсуждались, а величина зарплаты зависела не от сложности работы, а от объема контролируемых активов (по определению, небольших на новом предприятии), даже энтузиасты, понимая всю выгоду перехода на новое место, бросали начатое на полпути. Honeywell, можно сказать, подрубала под собой инновационный «сук». Отвечая на вопрос: «Почему терпят неудачу новые предприятия?» – руководители касались этой проблемы. Но в то время, когда все смотрели на технологии как на панацею, менеджерам трудно было осознать важность устойчивости и сплоченности коллектива.

Инновационная деятельность замирает и тогда, когда игнорируются взаимоотношения новаторов с остальным коллективом. Когда в конце 1990-х годов у производителя одежды Gap Incorporated продажи пошли на спад, компания запустила несколько «межотдельских» проектов, чтобы найти интересные идеи и благодаря им обновить товары, концепцию розничных продаж и весь рабочий процесс. Члены некоторых из только что созданных команд быстро сплотились и перестали общаться с прежними коллегами. Теперь они варились только в собственном соку, не знали, что делается вне их офисов, и не могли заимствовать идеи со стороны, а потому и не выдавали ничего действительно неординарного. Коллегам они тоже не рассказывали про свои творческие искания, поэтому их даже самые робкие предложения не получили поддержку остальной компании.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы в их пользу, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали бы инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет права на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудряются заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку, ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.

Подобное невнимание к контактам с руководителями основного бизнеса обрекло на неудачу интересную идею многофункциональных ботинок Travel Gear, разработанную в компании Timberland. Проект Travel Gear вел научно-исследовательский отдел: он называется Invention Factory и находится в Timberland на независимом положении. По замыслу разработчиков, счастливый обладатель Travel Gear мог путешествовать налегке – обходясь лишь одной парой ботинок, потому что с помощью специальных вставок их легко приспособить к любым условиям. В 2004 году эта идея получила приз Business Week. Но торговые агенты Timberland, мнение которых разработчики Travel Gear не спрашивали, отказались продавать новую модель.

А вот история со счастливым концом, которая доказывает, что судьба новых идей во многом зависит от отношений ее авторов с другими людьми. В 1996 году Крейг Фейд и Марк Смит из Вашингтонского больничного центра создали компанию Azyxxi. Их первым серьезным проектом стало создание онлайновой базы данных историй болезни пациентов для отделения реанимации центра и его материнской компании MedStar Healt. Программисты хорошо знали врачей и медсестер, для которых они предназначали свое детище, поэтому им удалось сделать систему максимально простой и удобной. Фейд и Смит действовали грамотно: они ходили на многочисленные больничные совещания, чтобы завести побольше нужных знакомств. Готовность Фейда и Смита общаться с врачами, стремление внести вклад в общее дело принесли плоды: слухи об их информационной системе (сейчас она называется Azyxxi), которая позволяет врачам реанимации быстро получить доступ к рентгеновским снимкам пациентов, электрокардиограммам, выписанным рецептам, информации об аллергии на определенные лекарства, историям болезней и т. д., распространились и по другим больницам MedStar Healt. Медики поддержали новинку, которая теперь помогает им экономить время и спасать жизни.

Климат внутри инновационной группы определяется атмосферой вокруг нее. Недостаток культуры может в прямом смысле слова дорого стоить компании. В середине 1990-х для компании Seagate Technology, крупного производителя жестких дисков, настали не лучшие времена. Инновационные идеи разрабатывали семь ее проектных центров, но они не сотрудничали, а соперничали друг с другом, и потому у компании были самые низкие в отрасли показатели по части исследований и разработок. Инженеры и руководители Seagate, казалось, не имели представления о том, как нормально взаимодействовать с другими членами коллектива и обсуждать рабочие проблемы. Все попытки сплотить специалистов заканчивались тем, что каждый начинал отстаивать свою группу, вместо того чтобы искать точки соприкосновения. Порой дело чуть ли не доходило до рукопашной. Поскольку компания не обновляла свои продукты и не совершенствовала производственные процессы, она теряла долю на рынке; клиенты проявляли недовольство, продажи падали. Seagate не поспевала за развитием технологий, и перед ней замаячила угроза утратить свое лидирующее положение.

При новых гендиректоре Стиве Лучо и его заме Билле Уоткинсе, которые действовали заодно, в компании начали укореняться новые поведенческие нормы, обязательные для всех – от директоров до рядовых сотрудников. Систематически формируя инновационные группы из специалистов разных подразделений и управляя ими, Лучо и Уоткинс изменяли отношение людей к работе и повышали их сознательность. Сотрудники учились работать в команде – на специальных тренингах или во время активного отдыха в Новой Зеландии и прочих дальних странах. На роль руководителей инновационных групп теперь выдвигали технических специалистов, но только тех, кто обладал талантом общения. Рабочие совещания теперь проходили совсем не так, как во времена упадка. В результате новые группы создали инновации, которые вернули компании первенство на рынке. Жесткие диски обновленной Seagate появились в самых разных новых электронных устройствах – от iPod до сотовых телефонов.

История бизнеса знает немало случаев, когда попытки сильных компаний освоить неизвестные территории – новые альянсы, рынки, продукты и технологии – повлекли огромные потери. Компания Walt Disney, решившаяся в 1992 году открыть свои тематические парки в Европе, к 1994 году потеряла более миллиарда долларов. Zapmail – продукт, основанный на факсимильной технологии, – принес корпорации Federal Express $600 млн убытков, прежде чем проект был закрыт. Фирма Polaroid потеряла $200 млн, когда попыталась выйти на рынок видеокамер. Почему даже опытные компании часто терпят неудачи, осваивая новые сферы бизнеса? Один из самых очевидных ответов заключается в том, что венчурное предпринимательство изначально сопряжено с риском: высокая вероятность неудачи – его неотъемлемое свойство. Но многих неудач можно было бы избежать (или по крайней мере ограничить потери), если бы применительно к инновационным венчурным предприятиям использовались подходящие инструменты планирования и контроля.

Планирование по принципу раскрытия – это практический инструмент, учитывающий различия в планировании в новом венчурном предприятии и в традиционном бизнесе. Традиционное планирование исходит из предпосылки, что менеджеры могут экстраполировать будущие результаты, основываясь на хорошо известной и предсказуемой платформе предыдущего опыта. Люди ожидают, что предсказания окажутся верными, потому что они построены на твердых знаниях, а не на предположениях. В рамках такого платформенного планирования отклонение фактических результатов деятельности предприятия от запланированных считается большим минусом.

Платформенный подход имеет смысл для уже налаженного бизнеса, однако совершенно нелепо применять его для новых венчурных предприятий. Статус венчурного предприятия по определению обязывает компанию предвидеть неизвестные, неопределенные и неочевидные вещи. Безопасные, надежные и предсказуемые знания, накопленные в отношении хорошо исследованных сфер бизнеса, здесь еще не появились. Вместо этого менеджеры должны довольствоваться предположениями о возможных вариантах будущего и на их основании строить новый бизнес. В новых венчурных предприятиях исходные предпосылки изначально преобладают над знаниями (в уже налаженном бизнесе ситуация обычно прямо противоположная). Но предположения часто оказываются ошибочными. Направления развития новых венчурных предприятий неизбежно отклоняются от своих первоначальных целей, и приходится радикально изменять их.

Вместо попыток втиснуть начинающие предприятия в рамки методологий планирования для уже существующих и хорошо исследованных видов бизнеса планирование по принципу раскрытия признаёт, что при создании нового венчурного предприятия мало что известно наверняка и многое строится на предположениях. При использовании платформенного планирования предположения, подразумеваемые планом, воспринимаются как данность, а не как догадки, подлежащие сомнению и проверке. Напротив, при планировании по принципу раскрытия предположения систематически конвертируются в знания по мере стратегического развития венчурного предприятия. Новые данные включаются в постоянно корректируемый план. Подлинный потенциал венчурного предприятия раскрывается в ходе его развития – отсюда и термин «планирование по принципу раскрытия». Этот подход предполагает правила, отличные от применяемых в обычном планировании, но не менее точные и строгие.

Даже самые лучшие компании могут столкнуться с серьезными неприятностями, если не осознают предпосылки, на которых строят свои планы. Компания Walt Disney, владелец 49 % акций Euro Disney (которая теперь называется Disneyland Paris), известна своим мудрым подходом к управлению тематическими парками. Она с успехом действовала не только в Соединенных Штатах: «Диснейленд» в Токио пользовался огромным успехом и приносил большие доходы почти сразу после открытия в 1983 году. Но с Euro Disney вышла совсем другая история. К 1993 году число посетителей в месяц достигало миллиона, что делало его самым популярным платным туристическим объектом в Европе. Тогда почему компания несла такие убытки?

Планируя создание «Диснейленда» в Европе в 1986 году, компания Disney делала прогнозы исходя из опыта работы других своих парков. Например, ожидалось, что половина прибыли будет поступать от продажи входных билетов, а другая половина – от отелей, кафе, ресторанов и торговли. К 1993 году Euro Disney удалось достичь намеченного показателя в 11 млн посещений ежегодно, но для этого она была вынуждена значительно снизить цену билетов для взрослых. В среднем выручка от каждого посетителя была гораздо меньше запланированной, и убытки росли.

Мы не будем здесь анализировать деятельность компании Disney в тот период, но продемонстрируем подход, который помог бы ей заранее раскрыть ошибочные допущения и снизить общие убытки. Практикуя правило систематического выявления ключевых предпосылок, менеджеры могли обнаружить уязвимые места в своем бизнес-плане. Рассмотрим все источники прибыли по порядку.

В Японии и Соединенных Штатах Disney нашла «свою» цену входных билетов и постепенно повышала стартовую цену по мере того, как первые посетители, возвращаясь домой, рассказывали о парке соседям. Но планировщики Euro Disney исходили из того, что удастся достичь намеченной посещаемости при исходной цене билета для взрослого выше $40. Значительный экономический спад в Европе и стремление правительства Франции укрепить франк обострили проблему, и это привело к снижению посещаемости. Конечно, компании не в силах контролировать макроэкономические процессы, но они могут и должны осознавать и проверять исходные предпосылки в отношении ценообразования. По сравнению с другими тематическими аттракционами в Европе, такими как аквапарки, где за вход взималась небольшая сумма и предоставлялась свобода выбора с отдельной платой за каждый аттракцион, цены Euro Disney были очень высоки. К 1993 году Euro Disney не только была вынуждена резко снизить цены, чтобы обеспечить необходимый уровень посещаемости, но и потеряла преимущества рекламы по принципу «из уст в уста», типичной для вновь открывающихся заведений. Между тем в Европе реклама, создаваемая посетителями, имеет особое значение, и Disney могла бы оценить это хотя бы на примере Club Med.

Основываясь на опыте, полученном на других рынках, Disney исходила из того, что люди будут останавливаться в пяти отелях парка в среднем на четыре дня. Однако в 1993 году средняя продолжительность пребывания в этих отелях оказалась всего два дня. Если бы это предположение было раскрыто, его стоило бы подвергнуть сомнению, поскольку парк Euro Disney открылся лишь с 15 аттракционами (по сравнению с 45 в Disney World), и люди вполне успевали посетить их все за один день.

Посетители парков Disney в Соединенных Штатах и Японии проводили в них весь день. При планировании Euro Disney подразумевалось, что европейцы будут вести себя аналогично. Поэтому рестораны Euro Disney были рассчитаны на прием небольших групп посетителей в течение всего дня. И когда толпы отдыхающих по европейскому обычаю пытались разом пообедать в полдень, Disney не могла обслужить их всех. Раздраженные люди покидали парк, чтобы поесть в городе, и, разумеется, делились негативными впечатлениями с друзьями и соседями.

Хотя Disney и предвидела, что товаров в расчете на одного посетителя в Европе будет продаваться меньше, чем в Соединенных Штатах и Японии, она рассчитывала, что пропорция одежды и печатной продукции в покупаемых товарах будет сопоставимой. Но план сорвался, когда стало ясно, что посетители приобретают намного меньше дорогих товаров вроде футболок и шляп, чем ожидалось. Компания могла проверить эту скрытую предпосылку, прежде чем прогнозировать продажи: розничные магазины Disney в европейских городах продавали намного меньше дорогих предметов одежды и гораздо больше дешевой печатной продукции.

Пример Disney – не единичен. Попытки планировать деятельность венчурных предприятий платформенным методом, построенным на подразумеваемых допущениях, так же дорого обошлись многим другим компаниям. Подобные предприятия сплошь и рядом создаются без раскрытия и проверки предположений, которые часто бывают бессознательными. Мы неоднократно наблюдали следующие четыре ошибки планирования, характерные для такого подхода.

Компании не располагают достоверными данными, однако, приняв нескольких ключевых решений, действуют в дальнейшем так, словно исходные предпосылки были установленными фактами. Типичный пример – подразумеваемое допущение компании Disney относительно спроса на услуги отелей и ресторанов.

У компании есть все необходимые (и достоверные) данные для проверки исходных предпосылок, но она не видит в этом необходимости. Сделав допущения на основании некоторого подмножества доступных данных, она движется вперед, не проверяя их. При разработке продукта Zapmail компания Federal Express исходила из того, что новая услуга, предлагающая возможность за четыре часа получить документы, передаваемые по факсу из одного центра FedEx в другой, будет пользоваться большим спросом. При этом исходная предпосылка, что в ближайшем будущем клиенты не смогут позволить себе иметь собственные факсы, была принята как данность. Если бы это предположение было раскрыто, FedEx наверняка приняла бы в расчет падение цен на факсы и рост их продаж сначала для офисов, а позже и для домашнего пользования.

Компания располагает всеми необходимыми данными для определения своих реальных возможностей, но исходит из завышенных представлений о своей способности реализовать план. Так, Exxon потеряла $200 млн на автоматизации офисов, неявно подразумевая, что сможет создать систему прямых продаж, поддержки и обслуживания, способную на равных конкурировать с аналогичными системами IBM и Xerox.

Компании начинают новое дело, опираясь на верные данные, но бессознательно исходят из предпосылки о статичности внешней среды и замечают изменения ключевой переменной только тогда, когда время уже упущено. Polaroid потеряла $200 млн на камерах Polavision, предположив, что трехминутная кассета ценой $7 сможет эффективно конкурировать с получасовой кассетой за $20. При этом она не подвергала сомнению допущение, что стоимость оборудования для записи и воспроизведения видеоизображения по-прежнему будет чрезмерной для большинства клиентов. А между тем компании, работающие с этими технологиями, стабильно снижали цены (см. «Некоторые опасные подразумеваемые допущения»).

Планирование по принципу раскрытия предполагает систематическое раскрытие опасных подразумеваемых допущений, которые в противном случае остались бы незамеченными и были бы безоговорочно (хотя и неявно) включены в план. Этот процесс основан на строгом соблюдении правил, отраженных в следующих четырех взаимосвязанных документах. Обратный отчет о прибылях и убытках моделирует основы экономики бизнеса; формальная спецификация операций определяет все операции, необходимые для ведения данного бизнеса; список ключевых предпосылок используется, чтобы гарантировать проверку всех допущений; схема поэтапного планирования определяет, какие предпосылки должны проверяться на каждом ключевом этапе проекта. Когда в процессе развития венчурного предприятия появляются новые данные, все эти документы обновляются.

Работу этого инструмента поможет показать его ретроспективное применение на примере весьма успешного выхода корпорации Као на рынок гибких дисков в 1988 году. Мы намеренно не пользуемся внутренней информацией о Као и не описываем принятые в ней процессы планирования. Вместо этого будем опираться на те ограниченные общедоступные данные, которыми чаще всего и располагает компания, создающая новое венчурное предприятие.

Японская корпорация Као была успешным поставщиком поверхностно-активных веществ (ПАВ) для магнитных носителей (гибких дисков). В 1981 году компания начала исследовать свой потенциал выхода на рынок гибких дисков с усовершенствованной технологией производства ПАВ, разработанной ею в рамках своей основной деятельности – производства мыла и косметики. Руководители Као решили, что узнали о технической стороне производства этой продукции от своих заказчиков (изготовителей гибких дисков) достаточно много, чтобы, усовершенствовав собственную технологию, производить более дешевые и качественные гибкие диски, чем другие компании. Опыт Као в производстве ПАВ представлял особую ценность, поскольку именно качество поверхности гибкого диска обеспечивает его надежность. Для зрелой компании возможность вывести уже выпускаемый продукт на развивающийся рынок была чрезвычайно привлекательной.

К концу 1986 года спрос на гибкие диски достигал 500 млн штук в Соединенных Штатах, 100 млн в Европе и 50 млн в Японии при ожидаемом общем росте порядка 40 % в год. Это означало, что к 1993 году глобальный спрос на гибкие диски приблизится к 3 млрд, причем треть из них будет востребована на рынке производителей оригинального оборудования (original equipment manufacturer – OEM), а именно такими крупными покупателями дисков, как IBM, Apple и Microsoft, которые используют диски для распространения своего программного обеспечения. К 1993 году цены для OEM ожидались на уровне 180 иен за диск. Качество и надежность всегда были важнейшими характеристиками для таких производителей оригинального оборудования, поскольку дефектные диски негативно влияют на восприятие потребителями качества компании в целом.

Процесс планирования по принципу раскрытия начинается с определения конечных результатов. В то время, когда Као начала взвешивать свои возможности, вопрос для нее стоял так: «Способно ли в принципе венчурное предприятие по производству гибких дисков заметно увеличить конкурентоспособность и улучшить финансовое положение компании? Если нет, то зачем подвергать себя риску и неопределенности, создавая крупное венчурное предприятие?»

Здесь мы предлагаем первое правило: планировать венчурное предприятие, исходя из итоговой строки и двигаясь от нее вверх (см. пункт следующего раздела, озаглавленный: «Во-первых, начать с обратного отчета о прибылях и убытках»). Вместо оценки предполагаемых доходов и расходов для расчета прибыли мы начинаем с требуемой прибыли. После этого мы двигаемся вверх к доходам и расходам, чтобы выяснить, какое их соотношение необходимо для требуемого уровня прибыли и какие затраты мы можем себе позволить. Философия, лежащая в основе этого процесса, заставляет нас контролировать выручку и затраты с самого начала, заложив прибыльность в план: требуемая прибыль равна необходимым доходам минус допустимые затраты.

В 1988 году менеджеры Као могли начинать со следующих цифр: чистая сумма продаж – примерно 500 млрд иен; прибыль до уплаты налогов – примерно 40 млрд иен; рентабельность продаж – 7,5 %. Какими при этом должны быть перспективы сбыта гибких дисков, чтобы оправдать интерес Као? У каждой компании своя планка. Мы считаем, что стратегическое венчурное предприятие должно обладать потенциалом увеличения общей прибыли по меньшей мере на 10 %. Более того, возросший риск оправдан, если предприятие принесет бóльшую прибыль, чем при вложении тех же денег в уже существующий бизнес. Предположим, к примеру, что Као хочет получить вознаграждение за риск в виде увеличения прибыльности на 33 %. Поскольку рентабельность продаж Као составляет 7,5 %, то здесь ей требуется 10 %.

Если мы воспользуемся данными Као, то увидим, что требуемая прибыль для такого венчурного предприятия должна составлять 4 млрд иен (10 % от 40 млрд). Чтобы получить 4 млрд иен при рентабельности продаж 10 %, объем продаж должен составить 40 млрд иен.

Исходя из того, что, несмотря на превосходное качество своей продукции, Као необходимо поддерживать конкурентные цены, чтобы завоевать долю нового для себя рынка, ей следует установить цену 160 иен за диск. Тогда общее число продаваемых дисков должно составлять 250 млн – частное от деления объема продаж (40 млрд иен) на стоимость одного диска (160 иен). Используя эти простые стартовые (на 1988 год) показатели производительности, мы быстро определим, каких масштабов должно достичь венчурное предприятие: к 1993 году Као необходимо захватить 25 % всего мирового рынка производителей оригинального оборудования (25 % от 1 млрд дисков). Очевидно, что Као с самого начала должна готовиться к конкурентной борьбе, делая крупные капиталовложения не только в производство, но и в реализацию продукции.

Продолжим анализ прибыли и издержек и рассчитаем теперь допустимые затраты. Если Као хочет получить 10 % прибыли при цене диска 160 иен, общие затраты на производство, сбыт и дистрибуцию по всему миру не могут превышать 144 иены на диск. Обратный порядок планирования расходов сразу помогает увидеть, что основной задачей этого венчурного предприятия по производству гибких дисков будет максимальное ограничение издержек.

Второе правило реализации этого процесса требует создания формальной спецификации операций, в которой подробно описываются все виды деятельности, необходимые для производства, продажи, обслуживания и доставки товара или услуги покупателю. Все вместе эти виды деятельности образуют допустимые затраты венчурного предприятия. На первом этапе спецификацию операций можно представить в виде простой крупноформатной таблицы, основные данные для которой можно собрать с помощью нескольких телефонных звонков или найти в Интернете. Если идея окажется жизнеспособной, можно уточнять и проверять базовые предположения, постоянно дополняя и корректируя модель по мере поступления новой информации. Когда компания использует такой кумулятивный подход, основные изъяны в концепции бизнеса довольно скоро становятся очевидными, и неудачные идеи могут быть отброшены задолго до того, как будут сделаны значительные инвестиции.

Чтобы реалистично представить себе картину будущего бизнеса с учетом его конкурентоспособности, критически важно использовать отраслевые стандарты. В каждой отрасли существуют внешние факторы, определяющие норму прибыли, а также стандартные показатели эффективности, такие как отношение активов к объему продаж, размер отраслевой прибыли, коэффициент использования производственных мощностей и т. д. В условиях глобальной конкуренции ни один здравомыслящий менеджер не станет рассчитывать на то, что ему удастся обойти законы конкуренции, которые находят отражение в отраслевых стандартах. Эти стандарты вам с готовностью предоставят аналитики, занимающиеся инвестициями, и соответствующие информационные службы. В странах, где информационное обслуживание не так развито, как в Соединенных Штатах, отраслевые стандарты все еще используются инвестиционными банками, в особенности теми из них, которые специализируются в данной отрасли. Компаниям, решившим испробовать свои силы в новой отрасли, лучше всего адаптировать стандарты из аналогичных отраслей.

Обратите внимание: мы начинаем не с тщательного анализа характеристик товара или услуги и не с глубокого исследования рынка. Это будет потом. На начальной стадии мы просто пытаемся выявить исходные предпосылки, на основе которых создается венчурное предприятие. Главное на этом этапе – четко и реалистично сформулировать, какие параметры венчурного предприятия должны соответствовать существующим отраслевым стандартам, а по каким направлениям (одному-двум) менеджеры надеются превзойти их и как они собираются этого достичь.

В 1988 году руководство Као могло рассматривать стандартные показатели для отрасли гибких дисков. Поскольку не было причин полагать, что Као сможет использовать стандартное производственное оборудование лучше своих более опытных конкурентов, компания могла захотеть запланировать показатели, совпадающие со стандартными отраслевыми показателями эксплуатации оборудования. Например, Као могла установить, что эффективная мощность одной производственной линии в этой отрасли составляет 25 дисков в минуту, а эффективный срок службы производственного оборудовании – примерно три года. Преимущество Као заключалось в отличных химических и физических характеристиках продукции, что позволяло ей повысить качество в целом и снизить себестоимость, тем самым увеличивая прибыль. Желая использовать это преимущество, при планировании стоимости материалов Као могла поставить производственникам задачу снизить затраты на материалы на 25 % по сравнению со стандартными отраслевыми показателями. Формализация операционных задач – важный элемент планирования по принципу раскрытия. По своему опыту мы знаем, что людей, хорошо разбирающихся в конструировании и производственных процессах, четко сформулированные задачи побуждают к действию. Так было, например, в Canon: когда Кейзо Ямадзи предложил инженерам компании разработать персональное копировальное устройство, требующее минимального обслуживания и стоящее меньше $1000, инженеры прекрасно справились с задачей.

Компания может проверить свои исходные предпосылки, сопоставляя их с аналогичными ситуациями, советуясь с отраслевыми экспертами или используя открытые источники информации. Суть не в том, чтобы добиться высочайшей точности прогнозов, а в том, чтобы создать разумную модель экономики и логистики венчурного предприятия и оценить важность стоящих перед ним проблем. Позже компания сможет определить, какие пункты ее плана наиболее чувствительны к ошибочным допущениям, и провести более тщательную проверку. Консультанты – например, банкиры, поставщики, потенциальные покупатели и дистрибьюторы, – работающие в этой отрасли, часто могут предоставить недорогую и удивительно точную информацию.

Компания должна создать общую картину видов деятельности, необходимых для функционирования данного бизнеса, и затрат. Поэтому в формальной спецификации операций мы ставим, например, следующие вопросы. Сколько должно быть заказов, чтобы обеспечить продажу 250 млн дисков? Сколько телефонных звонков потребуется, чтобы обеспечить такое количество заказов? Сколько нужно продавцов, чтобы сделать такое количество звонков, если сбыт будет осуществляться на глобальном рынке OEM? Cколько денег уйдет на заработную плату продавцам? (см. пункт врезки, озаглавленный: «Во-вторых, запланировать все виды деятельности, необходимые для функционирования венчурного предприятия»). Каждую предпосылку можно проверить – сначала приблизительно, а потом с возрастающей точностью. Читатели могут не согласиться с нашими оценками. Это прекрасно; возможно, с ними не согласится и корпорация Као. Здравые разногласия вызовут дискуссии и, вероятно, корректировку табличных данных. Если разрабатываемый документ становится катализатором для обсуждения, значит, он соответствует своему предназначению.

Третье правило планирования по принципу раскрытия требует составления списка исходных предпосылок, который гарантирует, что каждое предположение будет раскрыто, рассмотрено и проверено по мере развития венчурного предприятия (см. пункт врезки, озаглавленный: «В-третьих, отследить все предпосылки»).

Затем весь процесс возвращается на круги своя к показателям доходов, по которым можно судить, сходятся ли концы с концами. Если это не так, то процесс нужно повторять до тех пор, пока не будут соблюдены все необходимые требования в отношении производительности и отраслевых стандартов, в противном случае от проекта следует вообще отказаться.

В рамках обычного планирования менеджеры, как правило, обращают основное внимание на достижение запланированных показателей, но для венчурного предприятия, деятельность которого во многом строится на предположениях, эта цель обычно недостижима. Более того, здесь это просто контрпродуктивно, поскольку стремление к выполнению плана мешает учиться. Менеджеры могут официально планировать процесс усвоения знаний в ходе проверки исходных предпосылок на определенных этапах.

В настоящее время поэтапное планирование – распространенная практика мониторинга развития венчурных предприятий. Основная идея, описанная Зенасом Блоком и Яном Макмилланом в книге «Создание венчурных предприятий» (Zenas Block and Ian C. MacMillan, Corporate Venturing. Harvard Business School Press, 1993), заключается в отсрочке крупных инвестиций до тех пор, пока анализ предыдущего этапа не покажет, что риск совершения следующего шага оправдан. Здесь мы подробно описываем способ применения инструмента, помогающего превратить предположения в знания.

Возвращаясь к вопросам, которые, вероятно, волновали Као в 1988 году, вспомним, что для создания венчурного предприятия по производству гибких дисков требовалось инвестировать 40 млрд иен в одни только основные средства производства. Прежде чем вкладывать такую крупную сумму, Као наверняка захотела бы найти способы проверить самые важные допущения, лежащие в основе следующих трех главных целей венчурного предприятия:

• захват 25 % мирового рынка благодаря скидке в 20 иен с каждого диска и превосходному качеству;

• обеспечение продуктивности активов по крайней мере на том же уровне, что и у среднего конкурента, но при затратах, не превышающих 90 % затрат существующих конкурентов;

• применение более качественного сырья и передовой технологии обработки поверхности для производства дисков лучшего качества по цене 20 иен на единицу продукции (вместо стандартных для данной отрасли 27 иен).

В наше время часто говорят о «врожденных предпринимательских способностях», однако из тех бизнесменов, с кем мне довелось работать за последние 30 лет, этими качествами обладали очень немногие. В то же время я знаю множество хирургов, продавцов, журналистов, ученых, даже музыкантов, у которых явно есть предпринимательская жилка, но они ее никак не используют. Всех известных мне предпринимателей, добившихся успеха, объединяют не особые свойства характера, а систематические новаторские усилия.

Новаторство – это одна из функций в уже существующей коммерческой компании, государственной организации или в новом предприятии, которое человек еще только создает у себя на кухне. Это функция, связанная с созданием новых источников прибыли или расширением потенциала уже существующих.

Неоднозначность употребления термина «предпринимательство» вызывает изрядную путаницу. Некоторые называют таким образом любой небольшой бизнес, другие – любой новый бизнес. Однако на самом деле предпринимательством весьма успешно занимаются и многие достаточно солидные и крупные компании. Термин «предпринимательство» относится не к размеру или возрасту организации, а к определенному виду деятельности, в основе которого – инновации, то есть преднамеренное изменение экономического или социального потенциала предприятия.

Целенаправленные, систематические нововведения начинаются с анализа возможностей, которые в зависимости от ситуации могут иметь разное значение. Так, демографические данные вряд ли важны для совершенствования технологических процессов, например выплавки стали (хотя строкоотливная наборная машина Мергенталера пригодилась прежде всего потому, что рынок остро нуждался в квалифицированных наборщиках). Точно так же маловероятно, что вы сможете использовать новые знания, чтобы удовлетворить потребность, возникшую в результате демографических перемен или изменений в системе налогообложения. Однако, вне зависимости от особенностей ситуации, нужно анализировать все возможности для инноваций.

Поскольку инновации связаны и с осмыслением, и с восприятием, потенциальный новатор должен также исследовать окружающий мир, задавать себе вопросы, слушать и наблюдать. Успешный новатор использует как правое, так и левое полушарие мозга. Он изучает цифры, изучает людей. Он анализирует, какое нововведение может соответствовать той или иной возможности. Затем он выходит из офиса и наблюдает за потенциальными потребителями, изучая их мнения, предпочтения и пожелания.

Эффективное нововведение должно быть простым и целенаправленным, чтобы люди могли легко уловить его суть. Наивысшая похвала, которую может заслужить новое решение: «Это же очевидно! Как я сам до этого не додумался? Все ведь так просто!» Даже если инновация рассчитана на создание новых потребителей и новых рынков, она должна иметь вполне определенное, ясное и тщательно продуманное применение.

Успешные инновации начинаются с малого. Им не свойствен грандиозный масштаб. Например, идея снабдить городской железнодорожный транспорт электрическими двигателями привела к появлению трамваев. Элементарная идея помещать в спичечный коробок одинаковое количество спичек (обычно 50 штук) позволила Швеции, где был построен первый завод с автоматической расфасовкой спичек, захватить мировую монополию, продлившуюся полвека. И наоборот, грандиозные замыслы, посягающие на переворот в отрасли, редко приводят к желаемому результату.

В действительности, никто не может предсказать, во что выльется инновация. Положит ли она начало многомиллионному бизнесу? Или просто станет очередным шажком на пути совершенствования товара? Но даже при самых скромных результатах успешная инновация с самого начала направлена на то, чтобы определить отраслевые стандарты; то, как будут развиваться рынки или технологии; создавать новый бизнес, чтобы занять и удержать лидерские позиции. Если новатор изначально не стремится к лидерству в определенной сфере, то решение, которое он предложит, вряд ли будет действительно инновационным.

Новаторство – это скорее упорный труд, чем проявление гениальности. Оно требует знаний. Во многих случаях оно требует также изобретательности. И, кроме того, – концентрации. Без сомнения, кто-то более талантливый новатор, чем другие. Однако одаренность этих людей, как правило, имеет четко очерченные границы. Первооткрыватели и рационализаторы редко работают более чем в одной области: все изобретения Томаса Эдисона, многочисленные и разнообразные, связаны с использованием электричества, а например, Citibank, признанный новатор финансового мира, вряд ли когда-нибудь займется совершенствованием системы здравоохранения.

Но хотя инновации, как и любое другое начинание, рождаются благодаря таланту, изобретательности и знаниям, в конечном счете главное – это кропотливый, целенаправленный, упорный труд. Отсутствие усердия, решительности и настойчивости делает бесполезными любые знания, изобретательность и талант.

Конечно, для того чтобы успешно заниматься предпринимательством, нужны не только систематические инновации, но и специальные бизнес-стратегии и принципы управления. Все это в равной степени необходимо как давно существующим частным компаниям, так и государственным организациям и новым предприятиям, которые еще находятся в стадии становления. И тем не менее в основе предпринимательcтва, как в теории, так и на практике, лежит не что иное, как систематическое новаторство.

Долгие годы мы бьемся над загадкой: почему многим энергичным и способным менеджерам преуспевающих компаний не удаются инновации? Несколько распространенных ошибок мы описали в своих предыдущих работах: например, компания уделяет чересчур много внимания своим самым прибыльным клиентам, пренебрегая более скромными. Или создает новые продукты, плохо представляя себе, что на самом деле нужно потребителям. В этой статье мы покажем, как три популярных метода финансового анализа, а вернее, их неумелое применение губит на корню ростки инноваций. Итак, вот они, душители нововведений:

• методы дисконтированного денежного потока и чистого приведенного дохода; с их помощью часто оценивают рентабельность инвестиций, но они заведомо преуменьшают реальную прибыль и положительный эффект инновационных проектов;

• прирост фиксированных и необратимых затрат; когда этот критерий применяют для оценки инвестиционной привлекательности, выигрывают новички, а не зрелые компании;

• величина прибыли на акцию; этот показатель считается основным двигателем повышения курса акций, а значит, и увеличения акционерной стоимости, поэтому он всегда в центре внимания, зачастую в ущерб всем прочим; ориентируясь на него, менеджеры предпочитают инвестировать только в быстро окупаемые инновации.

Метод дисконтированного денежного потока – первый в ряду кривых зеркал финансового анализа. Приводя будущий доход от инвестиций к текущей стоимости капитала, чтобы вычислить на его основе чистый приведенный доход, мы исходим из предположения, что рациональному инвестору все равно, получит ли он доллар сегодня или же доллар с процентами в будущем. А раз так, значит, вполне разумно, оценивая привлекательность инвестиций, делить сумму денег, которую он предполагает заработать в будущем, на (1 + r) n, где r – коэффициент дисконтирования, то есть годовая ставка прибыльности инвестиций на финансовом рынке, а n – количество лет, в течение которых он будет получать эту прибыль.

С точки зрения математики логика дисконтирования выглядит безукоризненно. Тем не менее, придерживаясь ее, аналитики совершают две типичные ошибки и в итоге отказываются инвестировать в инновации. Во-первых, они предполагают, что исходное состояние – нынешнее финансовое благополучие компании, с которым и сравнивается доходность инновации, – будет длиться вечно. Сопоставляются два сценария: «мы ничего не делаем» и «мы проводим инновацию». В этом случае каждую конкретную инвестицию рассматривают как обособленный проект: из ожидаемого дохода от этого проекта вычитают затраты на его осуществление и полученную величину сравнивают с нынешним притоком денежных средств, который принимают за постоянную величину (см. врезку «Дисконтированный денежный поток: опасные ловушки»). Но ведь жизнь устроена иначе: конкуренты совершенствуют свои продукты и разрабатывают «подрывные» инновации, из-за чего изменяются цены, появляются новые технологии, перераспределяются доли рынка, снижаются продажи, теряется часть прибыли и в итоге падает курс акций. По справедливому замечанию Эйлин Руден из Consulting Group, если в компании никто не работает на будущее, вряд ли она долго будет держаться на плаву.

Оценивая перспективы инновационного проекта с точки зрения текущей доходности бизнеса, многие вспоминают известную пословицу о журавле в небе и синице в руках – и выбирают более «надежную» стратегию. Но ведь если по каким-то объективным причинам для компании настанут худшие времена, то падение может оказаться очень болезненным – другое дело, если бы она в свое время застраховала собственное будущее, взявшись за этот самый инновационный проект. Известный правовед и политолог Филипп Боббит называет логику сохранения статус-кво «ошибкой Парменида», по имени древнегреческого философа, который доказывал неизменность и постоянство мира. Аналитики, пытающиеся свести ценность инноваций к одной простой цифре, которую можно легко сравнить с другими, совершают ту же ошибку.

Нелегко точно прогнозировать будущие доходы от инвестиций в инновационные проекты. Еще труднее предсказать, насколько может ухудшиться финансовое положение предприятия, если этих инвестиций не делать. И в то же время такой прогноз просто необходим. Как реагируют на стандартное «привет, как дела?» профессиональные экономисты? Уточняют: «Смотря с чем сравнивать». Вот что самое главное. Поиски правильного ориентира для сравнения заставят вас анализировать ценность инновационного проекта в сопоставлении с другими сценариями будущего. И наиболее реалистичный исход «ничегонеделания» – это, увы, снижение прибыли и конкурентоспособности.

Еще одна проблема использования метода дисконтированного денежного потока возникает из-за ошибок в оценках. Сложно рассчитать будущие денежные потоки, особенно от инвестиций в прорывные технологии. За пределами горизонта планирования, то есть на более отдаленное будущее, значения этого показателя вообще берутся с потолка. Предсказать их более или менее точно невозможно в принципе, и аналитики часто поступают так: прогнозируют ежегодно на три-пять лет, а затем на основании расчетных цифр выводят терминальную, или окончательную, стоимость (то есть весь дополнительный доход) на все последующие годы. Логика заключается в том, что, пытаясь спрогнозировать ежегодные значения за горизонтом планирования, скорее всего попадешь пальцем в небо. Лучше уж иметь ориентир в виде терминальной стоимости, которую рассчитывают следующим образом: денежный поток, ожидаемый в последний год горизонта планирования, делят на (r – g), где r – ставка дисконтирования, g – темп прироста денежного потока. Полученную цифру дисконтируют. По нашему собственному опыту, предполагаемая терминальная стоимость нередко составляет более половины чистого приведенного дохода.

Есть еще пара не менее популярных и столь же опасных инструментов финансового анализа проектов. Речь идет о показателях необратимых и фиксированных затрат. Выбирая стратегию развития, учат нас, надо учесть только дополнительные расходы (капиталовложения и текущие затраты) на инновационный проект, вычесть эти дополнительные расходы из предполагаемых дополнительных доходов и дисконтировать полученный остаток. C математической точки зрения, этот метод так же безупречен, как и предыдущие, но только при одном существенном условии: если вы уверены, что с нынешними техническими возможностями вы будете конкурентоспособны и завтра. Если же вы предполагаете модернизировать предприятие ради будущего успеха, то, вычислив прирост необратимых и фиксированных затрат, вы предпочтете выжать из обветшавших активов компании все до последней капли.

Сначала давайте договоримся о терминах. Говоря о фиксированных затратах, мы подразумеваем расходы компании, не зависящие от объема производства. Обычно это текущие и административные расходы: зарплата и соцпакет для сотрудников, страховка, налоги и др. Переменные затраты – расходы на сырье, комиссионные и выплаты временным сотрудникам. Необратимые затраты – это такие фиксированные затраты, средства на которые нельзя отменить или изменить в будущем, поскольку они выделены раз и навсегда. К таким относятся, например, инвестиции в строительство, капитальное оборудование, НИОКР.

К чему приводит слепое следование расчетам, легко понять, вспомнив недавнюю историю металлургической промышленности. Она наглядно иллюстрирует, как предприятия, которым необходимы новые технологии и у которых есть для этого деньги, становятся заложниками метода фиксированных и необратимых затрат. Так, в конце 1960-х годов металлургические мини-заводы (ММЗ) компаний Nucor и Chaparral начали агрессивно вторгаться в сталепрокатную отрасль, вытесняя оттуда гигантов вроде U. S. Steel (USX). Начав с сегмента дешевой продукции, они неуклонно распространялись, шаг за шагом отщипывая у традиционных корпораций куски более дорогого ассортимента. Это стало возможным благодаря 20 %-ному преимуществу в издержках. Cперва они прибрали к рукам рынок арматурной стали, потом – сортового проката: круглой стали, швеллера, уголка, балки. К 1988 году конкурентоспособные ММЗ буквально выдавили более затратные заводы полного цикла из ниши дешевой продукции. Вскоре Nucor приступила к строительству первого ММЗ по производству листовой стали в Кроуфордсвилле (штат Индиана). Расчет был таков: чтобы окупить вложенные в этот проект $260 млн, нужно ежегодно продавать 800 000 тонн стали по цене $350 за тонну. Производственные затраты на выработку одной тонны стального листа в Индиане составляли $270. С учетом сроков получения дохода от продукции получалось, что коэффициент окупаемости нового завода превышал 20 %, то есть был значительно больше средней ставки стоимости капитала у Nucor.

Лидер сталепроката USX сразу поняла, какую колоссальную угрозу ее интересам представляют ММЗ. Новая технология непрерывного производства полос позволила Nucor войти на рынок тонколистовой стали: качество было ниже, зато и затраты несоизмеримы с конкурентами. Вдобавок Nucor всегда неустанно совершенствовала свою продукцию, а значит, и на заводе в Кроуфордсвилле история повторится – постепенно качество пойдет вверх. Однако, видя все это, USX и не подумала построить свой мини-завод. Почему? Казалось, что старая технология еще не исчерпала себя и выгоднее выжать из нее все, что только можно, чем затевать новое строительство. Мощности заводов USX были на 30 % избыточными, а себестоимость производства дополнительной тонны стального проката составляла менее $50. Финансовые аналитики холдинга сравнили намечающуюся прибыльность дополнительной тонны на старых заводах ($350 дохода за вычетом $50 себестоимости равно $300) со средней доходностью на тонну при инвестициях в новое предприятие ($80) и поняли, что строить ММЗ не имело смысла. Еще бы, ведь рентабельность одной тонны на уровне $300 при низкой стоимости основных фондов выглядела весьма привлекательно.

Вот где собака зарыта! У выскочки Nucor просто не было на тот момент ни фиксированных, ни необратимых затрат, по которым ей пришлось бы вычислять предельные издержки (стоимость производства дополнительной единицы продукции). И доходность инвестиций в новое производство было не с чем сравнивать. Предельные издержки равнялись средним совокупным издержкам. Альтернативы Кроуфордсвиллю не было, внутренняя ставка рентабельности была хорошей, и с принятием решения тянуть не стали. Напротив, холдингу USX было из чего выбирать: возводить новый завод по примеру Nucor (где средние издержки будут заведомо ниже) или полностью загрузить существующие мощности.

И что в результате? Nucor постоянно совершенствовала свои производственные процессы. Более эффективная технология непрерывного производства позволила компании расширить свою долю рынка и занять более дорогие сегменты. А USX по-прежнему латала старое производство, прилаживая его к растущим потребностям рынка. Иначе говоря, курс на максимальную прибыльность при выпуске дополнительной продукции не позволил ей снизить средние издержки в долгосрочной перспективе. Так USX оказалась в плену неверной стратегии.

Определяя выгодность той или иной инвестиции, важно правильно отобрать варианты для сравнения. Если вы предполагаете вкладывать деньги в новые мощности, идентичные уже имеющимся, то есть смысл сравнивать предельные издержки при использовании старого оборудования со средними издержками при создании новых аналогичных мощностей. Но когда речь идет о новых технологиях или принципиально иных средствах производства, то ориентироваться на существующее уже некорректно. Несомненно, в решении об инвестициях надо отталкиваться от предельных издержек. Однако если вы хотите понять, стоит ли вам создавать новые мощности, то издержки надо оценивать по принципиально иной схеме.

Глядя на теорию фиксированных и необратимых затрат под таким углом зрения, многое начинаешь понимать. Руководители известных компаний все время жалуются на дороговизну создания новых брендов, каналов дистрибуции и продаж. Им кажется, что гораздо проще ничего не менять: лучше получить максимум из имеющихся активов. Компании-новички, наоборот, просто вкладывают в необходимые для будущего развития проекты. И дело не в том, что они порой располагают большим бюджетом: главное – им не приходится выбирать между стоимостью производства дополнительной продукции в уже налаженном цикле и совокупными затратами при кардинально новом методе. Мы множество раз видели, как серьезные фирмы не к месту применяют метод фиксированных и необратимых затрат. Они надеются, что нынешние активы и методы ведения бизнеса обеспечат им процветание и завтра. А значит, в отличие от новичков и от более решительно настроенных старых конкурентов, упускают потенциально прибыльные проекты.

Здесь будет уместно поговорить еще об одной ошибке управленцев. В своих расчетах они приравнивают время амортизации оборудования к сроку его физической годности. Проблема возникает, если оборудование морально устаревает раньше, чем оно физически выйдет из строя. Менеджеры, которые амортизируют активы постепенно, год за годом вычисляя процент в зависимости от срока эксплуатации, вдруг сталкиваются с необходимостью списать огромное количество морально устаревшего оборудования и заменить его более современным. Именно такая перспектива пугала руководителей традиционных металлургических комбинатов, ведь если приобретение новых активов сопровождается списанием старых, то квартальные доходы зрелого бизнеса падают (для новичков этой проблемы не существует). Опасаясь негативной реакции фондового рынка на снижение этого важного показателя, они и не стали вводить новые технологии.

Отчасти этим объясняется размах скупки контрольных пакетов акций публичных компаний фондами прямых инвестиций и особенно их повышенный интерес к наукоемким секторам промышленности. Прорывы в технологиях происходят все чаще, и из-за них нерентабельными оказываются даже сравнительно недавние, трех-пятилетние инвестиции. Многим компаниям приходится реструктурировать бизнес или переоценивать активы. И эти болезненные меры легче провести, если акции компании не котируются на биржах, – так меньше шума.

Возникает извечный вопрос: что делать? Майкл Мабусан из Legg-Mason Capital Management советует оценивать не сам проект, а стратегию. Топ-менеджеры уже окопавшихся на рынке компаний должны научиться мыслить как агрессивные новички, только завоевывающие свое место под солнцем, то есть думать о своей конкурентоспособности на годы вперед. Только так можно понять, какая судьба вас ждет, если вы не будете работать на будущее.

Ни один здравомыслящий руководитель не хочет разрушить свою компанию. Но неосознанно именно это они и делают, отказываясь от инновационных проектов и всецело полагаясь на существующие возможности компании. И неудивительно, ведь «стратегия» и «финансы» – разные дисциплины, и в бизнес-школах их преподают порознь. Да, конечно, на занятиях по финансовому моделированию профессора иногда говорят о важности стратегии развития, а преподаватели стратегии время от времени напоминают о необходимости повышать стоимость активов. Беда в том, что мало времени уделяется взаимосвязи этих двух задач. Редкая компания не страдает от подобного «раздвоения личности», поскольку за вопросы стратегии развития и финансов обычно отвечают разные вице-президенты. Реальная бизнес-стратегия зависит от выбора проектов для финансирования, а раз так, то стратегия и финансы должны идти рука об руку.

В финансовой системе есть еще один фетиш, мешающий состоявшимся компаниям инвестировать в инновации, – это показатель прибыли на акцию (EPS). Его считают основным фактором, формирующим курс акций и, следовательно, акционерную стоимость предприятия. В итоге топ-менеджеры, на которых оказывают давление с разных сторон, изо всех сил стараются улучшить этот показатель, вместо того чтобы думать о долгосрочном финансовом здоровье компании. Доходит до того, что они отказываются инвестировать в инновации, которые не сулят мгновенной отдачи.

В чем же корень проблемы? Давайте вспомним теорию, согласно которой интересы доверителя (владельцев предприятия) и доверенных лиц (менеджмента) не всегда совпадают. Вывод из этой теории понятен: если финансово не заинтересовать менеджеров в повышении акционерной стоимости (главной цели доверителя), то они займутся чем угодно, только не этим – станут растрачивать капитал на приглянувшиеся им проекты и позабудут об экономической эффективности.

Саму идею несогласованности интересов владельцев и наемных управленцев пропагандировали столь активно, что в доходах большинства топ-менеджеров публичных компаний доля фиксированной зарплаты стала ниже премии, которая зависит от динамики курса акций – чуть ли не единственного, как теперь принято считать, показателя эффективности работы корпорации. Умом все понимают, что об успехе говорит многое другое: позиция на рынке, бренды, интеллектуальный капитал, долгосрочная конкурентоспособность. Но, увы, людям свойственно игнорировать сложность и цепляться за одну простую универсальную цифру, которую к тому же легко рассчитать для любого периода и по которой легко сравнивать разные компании, – таким индикатором и стала EPS. А поскольку именно ее рост – основной двигатель быстрого повышения стоимости акций, то менеджерам лично невыгодно делать инвестиции, которые приведут к падению EPS в ближайшее время. Нередко вместо этого на избыточные средства они выкупают акции своей фирмы, что маскируется как «возврат денег акционерам». Конечно, сокращение количества акций ведет к значительному росту или даже скачку EPS, но от этого истинная стоимость предприятия никак не становится выше. Наоборот, подобными трюками легко подорвать его финансовое благополучие, ведь деньги можно было бы инвестировать в прогрессивные технологии или в новые продукты. По мнению некоторых аналитиков, именно из-за жесткой привязки доходов наемных менеджеров к курсу акций они начали манипулировать цифрами, а это, как известно, в начале 2000-х вылилось в громкие корпоративные скандалы и судебные процессы.

Справедливости ради отметим, что повышенное внимание топ-менеджеров к показателю прибыли на акцию объясняется их заботой не только о своем кошельке, но и о собственной репутации, которая тоже зависит от курса акций компании и квартальной прибыли. Им хорошо известно, что в глазах окружающих эти показатели – единственное мерило успеха. Отсюда всеобщее напряженное внимание: как рынок ответит на неожиданное изменение прибыли на акцию? Как правило, биржевые котировки мгновенно реагируют на ее рост и на ее падение. Поэтому управленцы и не заинтересованы в проектах, не приносящих быстрого результата. Наоборот, стратегия краткосрочной выгоды приносит им неплохой доход.

Показатель EPS стал своего рода фетишем. Это всеобщее помешательство обостряется еще и вследствие активной скупки компаний с использованием привлеченных средств (LBO). Падение биржевых котировок фирмы часто объясняют неумелостью ее менеджмента. За такой компанией начинают охоту рейдеры или хедж-фонды: чтобы курс акций быстро вырос, они готовы полностью перетрясти ее или сменить верхушку руководства. За последние два десятилетия явно усилились две тенденции: доходы гендиректоров становятся заоблачными и все больше зависят от биржевого курса, при этом средний срок их пребывания в должности уменьшается. Но какими бы ни были скрытые мотивы гендиректора – желание получить пряник в виде огромного бонуса или стремление избежать кнута (продажи компании или собственного увольнения), – ему приходится, не смыкая глаз, следить за показателем EPS, иногда в ущерб всему прочему. По данным одного исследования, топ-менеджеры в большинстве своем готовы пожертвовать долгосрочной акционерной стоимостью ради сиюминутных впечатляющих цифр.

По нашему мнению, теория, противопоставляющая интересы акционеров и наемных менеджеров, не подходит для нашего случая. Нынешние доверители, то есть владельцы компаний, как правило, и сами не очень-то заботятся о долгосрочном финансовом здоровье предприятий. Неудивительно, ведь, скажем, в США более 90 % акций публичных компаний находятся в портфелях ПИФов, пенсионных и хедж-фондов. Как показывает практика, в среднем акции меняют владельцев каждые десять месяцев. А если так, то правильнее называть акционеров не владельцами, а лишь временными держателями ценных бумаг. Что же касается их доверенных лиц (наемных менеджеров), то они в большинстве своем отдают свою жизнь работе не потому, что им хорошо платят, а потому, что любят свое дело. Значит, глупо соотносить их вознаграждение с курсом акций. Этим их не заставишь вкладывать в работу больше энергии, сил, ума, но можно отбить охоту браться за проекты, которые не окупятся за год (за этот срок им обычно начисляют премию) и тем более – за десять месяцев (время, которое акция находится в одних руках).

Парадоксально, но большинство так называемых владельцев выступает в роли наемных менеджеров для других людей – «владельцев» паевых, инвестиционных, пенсионных фондов и других финансовых организаций. И для них отдельно взятая компания, в которую они вкладывают свои средства, не представляет самостоятельного интереса. Важно только, сможет ли она принести краткосрочную прибыль, по которой судят об эффективности их фонда, а заодно и об их компетентности. Стало быть, и у них доходы зависят все от той же краткосрочной динамики курса. И лишь в самом конце этой цепочки находятся реальные доверители – люди, вложившие средства в ПИФы или в пенсионные фонды (иногда не напрямую, а еще через один уровень доверенных лиц). Кто, как не они, в первую очередь лишаются работы из-за всеобщей одержимости биржевыми котировками и нежелания делать долгосрочные инвестиции? По нашему мнению, теория о владельцах и наемных менеджерах устарела. В нынешней реальности сталкиваются интересы двух групп доверенных лиц: владельцев-акционеров и управляющих компаниями, а цели этих групп противоречат друг другу. И стимулы у них разные, но все же руководители компаний могут провести свою линию и вырваться из плена устаревшей парадигмы.