В 2007 ГОДУ ПЯТЬ ОСНОВНЫХ производителей мобильных телефонов – Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson и LG – совместно контролировали 90 % глобальных прибылей индустрии. В этом же году на сцену вышел iPhone компании Apple, который взорвал своим появлением рынок и быстро начал захватывать на нем лидирующие позиции.

К 2015 году iPhone единолично производил 92 % мировой прибыли отрасли, в то время как все бывшие участники рынка, кроме одного, не приносили прибыли совсем.

Чем объяснить мгновенное доминирование iPhone в индустрии? И как понять столь показательное свободное падение его конкурентов? У Nokia и остальных имелись классические преимущества, которые должны были защитить их: сильная дифференциация продуктов, бренды, которым доверяют, ведущие операционные системы, блестящая логистика, защитная регуляция, внушительные бюджеты и широкий выбор моделей. По большей части эти фирмы выглядели стабильными, прибыльными и хорошо укрепившимися на рынке.

Конечно, iPhone имел инновационный дизайн и необычные функции. Но в 2007 году Apple выглядела на фоне 800-фунтовых монстров рынка слабым, безобидным игроком. Доля Apple на рынке компьютерных операционных систем составляла менее 4 %, а на рынке мобильных телефонов компании и вовсе не было.

Как мы объясним позже, Apple (вместе с Android – конкурирующей операционной системой Google) обошла остальных конкурентов с помощью платформ и новых стратегических правил, которым они дали начало. Платформы сводили производителей и потребителей, позволяя совершать обмен большими ценностями. Их основные активы – информация и взаимодействия, синергический эффект которых оказался источником создаваемой ими ценности и их конкурентным преимуществом.

Понимая это, Apple представила iPhone и его операционную систему как нечто большее, чем продукт или средство получения услуг. Фактически был создан способ связи участников двусторонних рынков, генерирующих ценности для обеих групп: разработчиков приложений, с одной стороны, и их пользователей – с другой. По мере роста количества участников с обеих сторон эта ценность также возрастала – феномен под названием «сетевой эффект», являющийся центральным в стратегии платформ. К январю 2015 года в App Store компании было уже 1,4 млн приложений, разработчики которых собрали $25 млрд.

Успех Apple в бизнесе разработки платформы внутри фирмы-производителя обычного продукта оказался критически важным уроком для компаний, работающих в самых разных индустриях. Фирмы, которые не смогли создать платформу и не учатся новым стратегическим правилам, будут неспособны к долгой конкурентной борьбе.

Платформы существуют годами. Торговые центры связывают покупателей и продавцов, газеты связывают подписчиков и рекламодателей. В этом веке изменилось лишь то, что информационные технологии серьезно уменьшили необходимость обладания физической инфраструктурой и активами. Они упрощают и удешевляют построение и расширение платформ, делают возможным практически бесконтактное участие, что усиливает сетевые эффекты, улучшая способность собирать, анализировать и производить обмен огромным количеством данных, которые поднимают стоимость платформы для всех. За примерами бизнеса по созданию платформ не нужно далеко ходить – от Uber до Alibaba и Airbnb, чей впечатляющий рост резко и в корне изменил эти индустрии.

Существует множество разновидностей платформ, но их все объединяет наличие экосистемы с одинаковой базовой структурой, куда входят четыре типа игроков. Владельцы платформ контролируют свою интеллектуальную собственность и управление. Провайдеры служат пользовательским интерфейсом. Разработчики создают приложения и сервисы, а пользователи ими пользуются (см. раздел «Игроки в экосистеме платформ»).

Чтобы понять, как расцвет платформ трансформирует конкуренцию, нужно изучить, чем платформы отличаются от обычного бизнеса «воронки продаж», который десятилетиями доминировал в индустрии. В случае с «воронками» люди создают ценности, контролируя линейную серию действий, классическую модель цепочки создания ценности. То, что входит на одном конце цепочки (скажем, материалы от поставщиков), претерпевает различные изменения, которые трансформируют его в нечто более ценное на выходе – готовый продукт. Изначально мобильный бизнес Apple тоже принадлежал к этому типу. Но добавьте App Store, рынок, связывающий разработчиков приложений и обладателей iPhone, – и у вас уже готова платформа.

Двигателем индустриальной экономики была и остается по большей части экономика предложения. Постоянные серьезные издержки и предельно низкая себестоимость означают, что фирмы, достигающие большего объема продаж, чем конкуренты, имеют более низкую среднюю стоимость ведения бизнеса. Это позволяет им снижать цены, продолжая увеличивать объем, что дает возможность уменьшать стоимость еще сильнее – виртуозно управляемый замкнутый круг, создающий монополии. Экономика предложения дала нам Carnegie Steel, Edison Electric (впоследствии GE), Rockefeller’s Standard Oil и много других гигантов индустриальной эры.

При экономике предложения фирмы получают силу на рынке за счет контроля ресурсов, избегания вызовов остальных пяти сил и бешеного роста эффективности. Цель стратегии в этом мире – создать вокруг бизнеса ров для защиты от конкурентов и оттуда вызывать другие фирмы на конкурентные поединки.

Движущая сила интернет-экономики, так же известная как сетевые эффекты, наоборот, больше тяготеет к экономике спроса. Она усилена технологиями, которые создают эффективность в социальных сетях, агрегацию спроса, разработку приложений и другие феномены, помогающие расширению сети. В интернет-экономике фирмы, превосходящие своих конкурентов по «объему» (то есть привлекающие на свою платформу больше участников), предлагают более высокую среднюю стоимость каждой транзакции. Причина проста: чем масштабнее сеть, тем точнее спрос совпадает с предложением и тем богаче данные, которые можно использовать для поиска совпадений. Яркие сетевые эффекты дала нам компания Alibaba, осуществляющая более 75 % электронных транзакций Китая, Google, владеющая 82 % мобильных операционных систем и 94 % мобильного поиска, и Facebook, главная социальная платформа мира.

Модель пяти сил не учитывается в сетевых эффектах и ценностях, которые они создают. Внешние силы рассматриваются в ней как «разрушающие» или уменьшающие ценность фирмы, в связи с чем поощряется построение барьеров для защиты от них. В экономике спроса, однако, внешние силы могут быть «созидающими» – добавляющими ценность платформенному бизнесу. Так, сила поставщиков и потребителей, угрожающая миру предложения, в эпоху платформ может рассматриваться как актив. Понимание того, когда внешние силы могут добавить или уменьшить ценность экосистемы, является ключевым в стратегии платформ.

В бизнесах-«воронках» пять сил относительно определены и стабильны. Если вы – производитель цемента или авиакомпания, набор ваших клиентов и конкурентов вполне очевиден, а границы, разделяющие поставщиков, покупателей и конкурентов, более или менее ясны. В бизнесе платформ эти границы могут быстро сдвигаться, что мы и обсудим ниже.

Участники платформы – потребители, производители и провайдеры, – как правило, создают ценность для бизнеса. Но они могут передумать, если решат, что их нужды будут лучше удовлетворяться в другом месте. И – что вызывает особое беспокойство – в таком случае они способны подключиться к платформе и напрямую с ней конкурировать. Zynga начинала как производитель игр для Facebook, но затем предприняла ряд попыток переманить игроков на собственную платформу. Amazon и Samsung, производители устройств для платформы Android, попытались создать собственные версии операционных систем и увести за собой покупателей.

Новые роли, которые уже хорошо известны игрокам, могут быть созидающими или разрушающими. К примеру, потребители и производители могут поменяться ролями в системе создания ценности для платформы. Пользователь может заказать такси в Uber сегодня, а завтра – водить его, путешественники могут остановиться переночевать с помощью Airbnb, а потом принимать гостей у себя. Провайдеры платформы, напротив, могут оказать разрушительное действие, особенно если решат соревноваться с ее собственником. Netflix, предоставляющий услуги на платформах телекоммуникационных фирм, контролирует взаимодействие потребителей с предлагаемым контентом, поэтому может получать ценность от собственников платформы, продолжая полагаться на их инфраструктуру.

Как следствие, компании, занимающиеся платформами, должны постоянно поощрять созидательную активность внутри своих экосистем, следя при этом за действиями участников, которые могут оказаться разрушительными. Это деликатная задача управления, которую мы обсудим позже.

Менеджеры «воронок продаж» могут не предугадать конкуренцию со стороны платформы из совершенно иной, на первый взгляд не связанной с их бизнесом сферы. Но успешные платформы склонны к агрессивным неожиданным прорывам на новые территории и в области, ранее считавшиеся отдельными индустриями. Google от поисковой системы перешел к картам, операционным системам мобильных телефонов, системам автоматизации дома, беспилотным автомобилям и распознаванию голоса. В результате такой смены формата платформа может круто изменить существующий набор конкурентов. Компания Swatch знает, как конкурировать в производстве часов с Timex, но теперь вынуждена соревноваться еще и с Apple. Siemens знает, как конкурировать с термостатами Honeywell, но теперь в борьбу включился и Google Nest.

Конкурентоспособные угрозы имеют тенденцию развиваться по одному из трех сценариев. Во-первых, они могут исходить от развитой платформы с отличным сетевым эффектом, использующей отношения между пользователями для выхода в вашу сферу. У продуктов появляются новые свойства, у платформ – сообщества, и эти сообщества можно эффективно использовать. Например, учитывая отношения Google с потребителями, ценность, которую сеть предоставляет им, и ее долю в интернете вещей, компания Siemens могла бы предположить вход этого технологического гиганта на рынок домашней автоматизации (не обязательно через термостаты). Во-вторых, конкурент может начать целевую кампанию, ориентированную на клиентскую базу, которая пересекается с вашей. А предлагать будет нечто новое и уникальное, усиливающее сетевой эффект. Вызов отельной индустрии и службам такси со стороны Uber и Airbnb попадает именно в эту категорию. И последний вариант, который все еще встречается: платформа, оперирующая тем же набором данных, что и ваша фирма, внезапно врывается на ваш рынок. Если набор данных имеет ценность, но разные стороны контролируют разные его части, результатом может стать конкуренция между маловероятными противниками. Это происходит в сфере здравоохранения, где традиционные провайдеры услуг, производители носимых электронных устройств вроде Fitbit и розничные аптеки, такие как Walgreens, запускают платформы, основанные на собственных медицинских данных. Можно предположить, что они будут конкурировать за контроль над более широким набором данных – и отношением покупателей, которое к нему прилагается.

Менеджеры «воронок» сфокусированы на росте продаж. Для них товары и предоставляемые услуги (а также доходы и прибыли) – предмет анализа. В случае с платформами фокус смещается на взаимодействия – обмен ценностями между производителями и потребителями на платформе. Предмет обмена (скажем, просмотр видео или одобрение записи) может быть настолько маленьким, что деньги практически или совсем никуда не переходят. Тем не менее количество взаимодействий и сопутствующие сетевые эффекты являются первоочередным источником конкурентного преимущества.

Для платформ важнейшая стратегическая цель – это яркий, хорошо читаемый дизайн, создаваемый с целью привлечения желаемых участников и создания правильных взаимодействий (так называемых центральных взаимодействий), что способствует еще более мощному сетевому эффекту. По нашему опыту, менеджеры часто теряются здесь, слишком фокусируясь на неправильном типе взаимодействий. И, возможно, парадоксальный итог, учитывая, насколько сильно мы выделяем важность сетевых эффектов, заключается в том, что иногда разумнее обеспечить ценность взаимодействий для участников, не фокусируя все внимание на объеме.

Большинство успешных платформ запускались с одним типом взаимодействий, создающим большую ценность даже при низком стартовом объеме. Со временем они переместились на смежные рынки или перешли к смежным типам взаимодействий, увеличивая и ценность, и объем. Facebook, к примеру, был запущен с конкретной целью (связь студентов Гарварда между собой), затем открылась платформа для студентов других колледжей, а далее – для всех и каждого из нас. LinkedIn зарождалась как профессиональная социальная сеть, но затем вышла на новые рынки с предложениями о работе, публикациями и другими услугами.

В мире «воронок продаж» стратегия вращается вокруг возведения барьеров. В случае с платформами – притом что защита от угроз остается критически важной – фокус стратегии смещается на уничтожение барьеров для производства и потребления, чтобы максимально увеличить создание ценности. Поэтому топ-менеджеры платформы должны тщательно выбирать кандидатов на открытие доступа (кого допускать на платформу) и сосредоточиться на управлении (или «контроле» – что позволено делать потребителям, производителям, провайдерам и даже конкурентам).

Платформы состоят из правил и архитектуры. Их собственникам нужно решить, насколько открытыми должны быть обе стороны. Открытая архитектура дает игрокам доступ к ресурсам платформы, таким как инструменты разработчика, и к созданию новых источников ценности. Открытое управление позволяет игрокам, а не только собственнику определять правила торговли и вознаграждать за использование платформы. Независимо от того, кто устанавливает правила, основой является справедливая система вознаграждения. Если менеджеры создали открытую архитектуру, но не делятся вознаграждением, потенциальные участники платформы (например, разработчики) будут иметь возможность присоединиться, но у них не возникнет подобного желания. Если менеджеры делают открытыми правила и вознаграждения, но оставляют архитектуру относительно закрытой, потенциальные участники платформы могут захотеть присоединиться, но не получат такой возможности.

Эти варианты – не единственные возможности выбора. Платформы часто запускаются с довольно закрытой архитектурой и управлением, а затем открываются по мере внедрения новых типов взаимодействий и источников ценностей. Но цель каждой платформы – заставлять производителей и потребителей взаимодействовать, делиться идеями и ресурсами. Эффективное управление будет вдохновлять аутсайдеров вносить ценную интеллектуальную собственность на платформу, как сделала Zynga, предоставив FarmVille для Facebook. Этого бы не случилось, если бы будущие партнеры боялись эксплуатации своих идей.

Некоторые платформы поощряют производителей за создание сервисов и услуг большой ценности с помощью политики «инноваций без разрешения». Они позволяют производителям выставлять изобретения на платформу без подтверждения, но взамен хотят гарантий того, что производитель поделится созданной ценностью. Rovio, к примеру, не требовалось разрешение на создание игры Angry Birds для операционной системы Apple, и они могли быть уверены, что Apple не украдет их интеллектуальную собственность. Результатом стал хит, создавший огромную ценность для всех участников платформы. Однако платформа Android корпорации Google позволила расцвести еще большему количеству инноваций, чтобы стать более открытой на уровне провайдера. Это решение – одна из причин, по которым рыночная капитализация Google превзошла таковую у Apple в начале 2016 года (то же случилось с Microsoft в 1980-х).

Однако беспрепятственный доступ может уничтожить ценность, создав «шум» – неправильное поведение или избыток низкокачественного контента, который замедляет взаимодействия. Одна из компаний, столкнувшихся с этой проблемой, – Chatroulette, на платформе которой в парном чате могли встретиться случайные люди со всего мира. Она росла в экспоненциальной прогрессии, пока «шум» не привел к ее внезапному краху. Платформа была изначально полностью открытой – на ней вообще не были прописаны правила доступа. В скором времени возникла проблема «голого волосатого мужика», которая являлась именно тем, на что указывает ее название. Одетые пользователи спешно покидали платформу. Chatroulette в ответ на это с помощью различных пользовательских фильтров уменьшила свою открытость.

Самые успешные платформы похожим образом управляют собственной открытостью, чтобы максимально увеличить позитивный сетевой эффект. Airbnb и Uber имеют рейтинг и гарантию хозяев и водителей, Twitter и Facebook дают пользователям инструменты, предотвращающие агрессивное поведение, а App Store компании Apple и магазин приложений Google Play сами отсортировывают низкокачественные приложения.

Лидеры корпораций-«воронок» долго были сосредоточены на узком наборе параметров, описывающих состояние их бизнеса. К примеру, «воронки» растут вследствие оптимизации процессов и открытия «бутылочных горлышек». Один стандартный параметр, движение товарных запасов, позволяет отследить поток товаров и услуг через них. Пропусти через «воронку» побольше товаров, получи побольше прибыли и увидишь приемлемый уровень доходности.

Однако по мере запуска платформ фирмами-«воронками» цифры меняются. Наблюдение и повышение эффективности центральных взаимодействий становятся критичными. Вот несколько параметров, за которыми необходимо следить менеджерам.

Несостоявшееся взаимодействие. Когда клиент открывает приложение Lyft и видит статус «нет свободных автомобилей», платформа оказывается неспособной найти среди своих предложений то, которое нужно клиенту. Подобные провалы напрямую уменьшают сетевой эффект. Пассажиры, слишком часто видящие этот статус, перестанут пользоваться Lyft, что приведет к большему простою водителей, которые по этой причине станут уходить с Lyft, результатом чего будет еще меньшая вероятность уехать на такси этого сервиса. Замкнутые круги ответной реакции могут усилить или ослабить платформу.

Вовлеченность. Хорошо работающая платформа следит за участием членов экосистемы в улучшении сетевых эффектов – такими действиями, как распространение контента и повторные визиты. Facebook, к примеру, следит за отношением ежедневного количества пользователей к ежемесячному, чтобы измерить эффективность своих попыток повысить вовлеченность.

Качество угадывания. Слабое соответствие между потребностями потребителей и производителей сводит на нет сетевые эффекты. Google непрерывно следит за нажатиями клавиш мыши и чтением страниц, чтобы выяснить, насколько результаты поиска удовлетворяют поисковым запросам.

Негативные сетевые эффекты. Плохо управляемые платформы часто страдают от других типов проблем, создающих замкнутые круги негативной реакции и уменьшающих ценность. К примеру, перенаселенность, вызванная естественным ростом сети, может заставить человека передумать участвовать в ней. Также причиной такого нежелания может быть неправильное поведение, как выяснили в Chatroulette. Менеджеры должны опасаться негативных сетевых эффектов и для их сдерживания использовать различные инструменты управления, например отказ в предоставлении привилегий или блокировку нарушителей.

В итоге платформы должны понять финансовую ценность своих сообществ и их сетевых эффектов. Вспомните, как в 2016 году частные фондовые рынки поставили Uber, фирму, основанную в 2009 году и работающую на спрос (экономика спроса), выше GM (экономики предложения), которая была основана в 1908 году. Понятно, что инвесторы Uber смотрели дальше традиционных финансовых и других показателей, когда рассчитывали стоимость и потенциал компании. Это явный показатель того, что правила изменились.

Из-за того что платформы требуют новых подходов к стратегии, им требуется новый стиль руководства. Навыки, необходимые для строгого контроля внутренних ресурсов, неприменимы в деле выращивания внешних экосистем.

В то время как бизнесы, основанные исключительно на платформах и ориентированные вовне, естественным образом запускаются, традиционные «воронки продаж» вынуждены развивать новые принципиальные области компетенции – и новый образ мышления – для разработки, управления и поспешного водружения платформ на уже существующий бизнес. Неспособность совершить этот скачок объясняет, почему руководители некоторых традиционных бизнесов с впечатляющим списком заслуг буксуют при взаимодействии с платформами. Медиамагнат Руперт Мердок купил социальную сеть Myspace и руководил ею так же, как газетой, – сверху вниз, бюрократически, больше внимания уделяя контролю внутренней работы, чем культивации экосистемы и созданию ценности для ее участников. Через некоторое время сообщество Myspace рассыпалось, а платформа зачахла.

Неспособность к новому видению объясняет опасную ситуацию, в которой оказались традиционные бизнесы – от отелей и клиник до сервисов такси. Послание фирмам-«воронкам» можно сформулировать предельно четко и ясно: учитесь новым правилам стратегии для мира платформ или начните планировать свой уход с рынка.

ЕСЛИ ПЕРЕБРАТЬ ЛУЧШИЕ ПРОДУКТЫ и сервисы, которые изменили ландшафт мирового бизнеса, то можно обнаружить, что многие из них связывают в единую сеть две различные группы пользователей. Вот показательный пример: что стало самой важной инновацией в сфере финансовых услуг после Второй мировой войны? Конечно, кредитная карта, связавшая покупателей и продавцов. Газеты, медицинская страховка и компьютерные операционные системы входят в ту же категорию, которую экономисты называют двусторонними рынками или двусторонними сетями. Так, газеты объединяют подписчиков и рекламодателей, система медицинского страхования (ОМО) – пациентов с поставщиками медицинских услуг и наоборот, компьютерные операционные системы – пользователей и разработчиков приложений.

Товары и услуги, объединяющие группы пользователей в двусторонние сети, называются платформами. Они обеспечивают инфраструктуру и правила, которые способствуют операциям между группами, и могут принимать самые разные формы. В ряде случаев платформы основаны на материальных продуктах – например, кредитные карты покупателей и терминалы авторизации продавцов. В других случаях это места, обеспечивающие предложение услуг, например торговые центры или веб-сайты, такие как Monster или eBay.

Двусторонние сети существуют во многих отраслях наряду с традиционными предложениями товаров и услуг. Однако они имеют фундаментальное отличие от других предложений. В традиционной цепочке создания ценности она перемещается слева направо: с левой стороны в компании находятся издержки, с правой – доходы. В двусторонних сетях издержки и доходы имеются как справа, так и слева, так как на каждой из сторон платформы есть своя группа пользователей. Платформа тратит средства на обслуживание обеих групп и может получать прибыль от каждой, хотя, как мы увидим далее, одна из сторон часто оказывается субсидируемой.

Две группы притягиваются друг к другу – экономисты называют это явление сетевым эффектом. При двусторонних сетевых эффектах ценность платформы для каждого конкретного пользователя во многом зависит от количества пользователей с другой ее стороны. Ценность растет по мере роста соответствия платформы запросам обеих сторон. Например, разработчики видеоигр создают игры только для платформ, которые располагают некой критической массой игроков, так как им нужна достаточно широкая потребительская база для возмещения расходов на создание программ. В свою очередь, игроки предпочитают платформы, которые могут предложить большее разнообразие игр.

Благодаря сетевым эффектам успешные платформы получают рост доходов за счет увеличения масштаба. Пользователи платят больше за доступ к более крупной сети, так что прибыли растут по мере расширения пользовательской базы. Это отличает сетевые платформы от большинства традиционных промышленных и сервисных предприятий. В традиционном бизнесе рост свыше определенной точки обычно приводит к снижению прибылей: завоевать новых потребителей становится сложнее, так как все меньше, а не больше людей находят ценностное предложение компании привлекательным.

Конкуренция в отраслях с двусторонними сетями, подпитываемая обещанием роста доходов, бывает очень жесткой. Лидеры платформ могут использовать свои растущие прибыли для увеличения вложений в исследования и разработки или снижать цены, вытесняя с рынка более слабых конкурентов. В результате в зрелых двусторонне-сетевых отраслях доминируют немногочисленные крупные платформы, как в случае с кредитными картами. В исключительных случаях, как, например, на рынке операционных систем, победителем оказывается единственная компания, которая занимает практически весь рынок.

Платформы, обслуживающие двусторонние сети, вовсе не новое явление. Например, энергетические компании и автопроизводители связывают в устойчивую сеть водителей автомобилей с бензиновым двигателем и заправочные станции. Однако, во многом благодаря развитию технологий, в последние годы платформы становятся все более распространенными. Создаются новые платформы (например, Google связывает рекламодателей и тех, кто ищет что-то в интернете), и традиционные бизнесы также превращаются в платформы (например, энергетические рынки становятся платформами, связывающими потребителей с конкретными поставщиками электроэнергии, где первые могут реализовать свои предпочтения и выбирать энергию, вырабатываемую за счет более дешевого угля или более дорогих возобновляемых источников). Однако при всем имеющемся потенциале поставщики платформ испытывают трудности с построением и поддержанием своих двусторонних сетей. Причиной их неудач часто становится типичная ошибка. Создавая стратегии для двусторонних сетей, руководители, как правило, исходят из предположений и парадигм, применимых к продуктам, не имеющим сетевого эффекта. В результате зачастую принимаются решения, совершенно не подходящие для особенностей экономики в сетевых отраслях.

В этой статье мы, опираясь на недавние теоретические работы[1], расскажем руководителям о том, как нужно подходить к решению задач двусторонних сетей. Мы начнем с рассмотрения факторов, которые должны учитывать лидеры при разработке бизнес-моделей своих платформ. Ключевое решение здесь – правильное ценообразование. Как мы уже отмечали, поставщики платформ для двусторонних сетей могут получать доходы с обеих сторон. Однако в большинстве случаев имеет смысл субсидировать лишь одну из групп пользователей. Критически важный стратегический вопрос звучит так: какую из сторон субсидировать и как долго?

Следующий шаг – разобраться, как вести себя в условиях, где «победитель получает все». Многие двусторонние сети практически полностью обслуживаются единственной платформой. В некоторых случаях платформа контролируется всего одной компанией, как, например, аукционы eBay или Microsoft Windows. В других ситуациях разные компании разделяют доминирующую платформу между собой, как в случае со стандартами DVD и факсов или в недвижимости – в случае с региональными базами данных (см. врезку «Примеры двусторонних сетей»). Когда сетевая отрасль с высокой вероятностью способна обслуживаться одной платформой, амбициозные провайдеры могут решить пойти ва-банк. Действительно ли нужно пытаться захватить единоличный контроль над платформой или лучше разделить прибыли с конкурентами?

Поставщики платформ, сумевшие подавить ближайших конкурентов, не должны почивать на лаврах. Над ними продолжает нависать существенная угроза со стороны крупных компаний с близких рынков, у которых есть возможность предложить потребителю мультиплатформенный пакет. В последнем разделе статьи мы рассмотрим эту угрозу и поделимся рецептами для компаний, которые с ней столкнулись. Как мы еще увидим, двигаться первыми и быстро расти – не всегда верные ответы.

В отраслях с интенсивной конкуренцией цены во многом определяются маржинальными затратами на производство каждой дополнительной единицы и чистая прибыль обычно невелика. В отраслях с высоким входным барьером потолок цен устанавливается готовностью потребителя платить и прибыли обычно выше.

В двусторонних сетях ценообразование – более сложный процесс. Для каждой из сторон провайдеры платформы должны выбрать цены, учитывая их влияние на рост и готовность платить другой стороны. Обычно в двусторонних сетях есть «субсидируемая сторона», то есть группа пользователей, которая при большом своем объеме представляет значимую ценность для «денежной стороны», то есть другой группы пользователей. Так как для развития мощных сетевых эффектов критически важно количество пользователей субсидируемой стороны, провайдер платформы устанавливает для нее цены ниже того уровня, который мог бы быть, если бы эта сторона была независимым рынком. И наоборот, денежная сторона платит больше, чем платила бы, будь она независимым рынком. Цель всего этого – создать «межсторонние» сетевые эффекты: если поставщик платформы сможет привлечь достаточно пользователей на субсидируемой стороне, пользователи денежной стороны будут достойно платить за доступ к ним. Межсторонние сетевые эффекты работают и в обратном направлении. Наличие пользователей на денежной стороне делает платформу более привлекательной для пользователей на субсидируемой, поэтому большее их число начинает пользоваться платформой. Задача поставщика платформы, устанавливающего цены для обеих сторон, – определить уровень, до которого будет расти одна сторона с помощью субсидий, и то, сколько будет готова платить другая за привилегию доступа к первой.

Ценообразование становится еще более сложным за счет «односторонних» сетевых эффектов, которые возникают, когда привлечение пользователей к одной стороне помогает привлечь к ней же еще больше пользователей. Например, когда достаточно много людей уже купили приставки PlayStation, новым пользователям становится легче обмениваться играми с друзьями или находить партнеров для онлайн-игр. Экономисты называют эту закономерность «снежного кома» положительным односторонним сетевым эффектом. (Односторонние эффекты могут быть и отрицательными. Более подробное объяснение того, как сетевые эффекты привлекают или отталкивают пользователей, см. во врезке «Динамика двусторонних сетей».)

Не всегда очевидно, какую сторону платформе нужно субсидировать (если нужно вообще), а с какой – брать плату. Например, во время бума доткомов зарождающиеся B2B-биржи мучились над тем, следует ли взимать плату с покупателей, продавцов или и с тех и других, и как распределять эту плату между фиксированными платежами по подписке и переменными транзакционными сборами. (Иллюстрацию того, как у двух внешне сходных сетей могут быть совершенно разные стратегии ценообразования, см. во врезке «Похожие платформы, разное ценообразование».)

Чтобы принять верное решение о ценообразовании, руководство поставщиков платформ должно внимательно рассмотреть следующие факторы.

Способность задействовать межсторонние сетевые эффекты

Ваши субсидии будут потрачены впустую, если субсидируемая сторона вашей сети сможет уйти на другую платформу. Именно это произошло с Netscape, которая субсидировала свой браузер для индивидуальных пользователей в надежде, что компании – владельцы сайтов будут платить за веб-серверы. Однако у них не было необходимости покупать серверы у Netscape, чтобы распространять свои сайты среди большой базы пользователей; они могли приобрести сервер и у конкурентов.

Динамика двусторонних сетей

Операции в двусторонних сетях обязательно подразумевают трехсторонние взаимоотношения. Две группы пользователей – «стороны» сети – взаимодействуют друг с другом через одного или более посредников, называемых провайдерами платформы. У платформы есть определенная архитектура – система продуктов, услуг и инфраструктуры, поддерживающая взаимодействия между пользователями, а также набор правил, то есть протоколы, права и условия ценообразования, регулирующие операции. На таких платформах проявляются два типа сетевых эффектов, которые могут быть положительными или отрицательными. Первый – это односторонние эффекты, при которых увеличение числа пользователей с одной стороны сети делает ее более или менее ценной для пользователей той же самой стороны. Второй тип – межсторонние эффекты, которые обычно положительны, однако в некоторых случаях могут быть и отрицательными (телезрители, к примеру, предпочитают меньшее количество рекламы). Односторонние сетевые эффекты часто бывают негативными (продавцы предпочитают наличие меньшего количества конкурентов на B2B-биржах), но могут быть и положительными (владельцы Microsoft Xbox ценят тот факт, что они могут играть в игры вместе с друзьями).

Чувствительность пользователя к цене

Обычно имеет смысл субсидировать более чувствительную к ценам сторону сети и брать плату со стороны, которая увеличивает свой спрос в ответ на рост другой. Этому правилу следует программное обеспечение Adobe Acrobat. Acrobat представляет любой электронный документ в формате PDF – универсальном стандарте, который может быть распечатан или просмотрен в точно таком же виде, как и в оригинальном приложении. Сеть PDF состоит из двух групп пользователей, применяющих разные программы: писателей, создающих документы, и читателей, которые их просматривают. Читатели очень чувствительны к цене; они ничего не платят за использование программы. Если бы с них брали хотя бы минимальную плату, пятисотмиллионная пользовательская база Adobe Reader была бы гораздо меньше. Писатели, которые обычно ценят большую аудиторию, платят за свое ПО. Если бы компания Adobe применила обратный подход, беря плату с читателей и субсидируя писателей, эта сеть не смогла бы существовать. Писатели менее чувствительны к цене, поэтому бесплатное ПО не увеличило бы их число в значительной степени. И более того, читатели не стали бы много платить за доступ к большей базе писателей.

Чувствительность пользователей к качеству

Высокая чувствительность к качеству также относится к факторам, определяющим сторону, которую вы должны субсидировать. Может показаться, что это противоречит здравому смыслу: вместо того чтобы брать плату со стороны, которая требует высокого качества, вы берете ее с тех, кто должен это качество предоставлять. Но такая стратегия очевидна в отрасли видеоигр. Чтобы предоставить убедительное качество, разработчики игр тратят очень много средств. Чтобы компенсировать эти расходы, они должны быть уверены, что у платформы будет много пользователей. Отсюда потребность в субсидировании потребителей.

Похожие платформы, разное ценообразование

На первый взгляд сети персональных компьютеров (ПК) и видеоигр кажутся очень похожими. В обоих случаях конечные пользователи с одной стороны, которые хотят быть связанными с ПО или играми, предоставляемыми другой стороной, покупают платформу, состоящую из операционной системы (ОС), совместимой с «железом» – компьютером или игровой приставкой. У обоих видов бизнеса есть похожие положительные межсторонние сетевые эффекты: конечные пользователи предпочитают платформы, предлагающие большое разнообразие дополнений. Разработчики предпочитают платформы с большим количеством конечных пользователей, так как это повышает шансы на компенсацию фиксированных издержек на создание этих дополнений.

Тем не менее в компьютерной и игровой индустриях используются совершенно разные модели ценообразования. В видеоиграх субсидируются конечные пользователи. Провайдеры платформ, таких как Sony PlayStation и Microsoft Xbox, исторически устанавливали на свои приставки такой уровень цен, чтобы только компенсировать издержки, или даже ниже. Разработчики игр – денежная сторона сети; они платят производителям приставок отчисления (роялти) в размере до 20 % от розничной цены игры. В компьютерной индустрии стороны меняются местами. Конечные пользователи – это денежная сторона, которая платит за необходимый элемент платформы – операционную систему – гораздо больше того, что требуется на покрытие издержек на ее создание. ОС предоставляется в комплекте с ПК от производителя – например, Gateway. Разработчики приложений – субсидируемая сторона. Они не платят никакого роялти и получают бесплатные инструменты для разработки от продавцов операционных систем.

Почему же такие похожие двусторонние сети настолько отличаются по структуре ценообразования? Пользователи приставок для видеоигр – обычно подростки – гораздо более чувствительны к цене и качеству, чем типичные пользователи ПК. Каждый пользователь приставки приобретает в среднем всего восемь игр, которые стоят примерно $50 каждая. За два-три года жизни приставки он играет в эти игры последовательно, интенсивными периодами, уделяя каждой из них по 40–100 часов.

Чтобы обеспечить достойное качество, разработчики несут значительные фиксированные расходы. Для компенсации этих расходов они должны быть уверены, что у приставки будет много пользователей. Отсюда необходимость в их субсидировании. Производители приставок следят за качеством, применяя строгие правила лицензирования и взимая с разработчиков высокую плату. Такая политика помогает отсеять игры «пограничного» качества. Разработчики не могут позволить себе предлагать игры со слабыми перспективами продаж, так как их отчисления входят в стоимость игры.

Компьютеры, напротив, часто покупаются для работы и в любом случае считаются необходимой техникой для дома, в отличие от игровых приставок, так что чувствительность к цене здесь ниже. За время существования компьютера пользователь устанавливает на него массу программ – от необходимых (например, текстовые редакторы) до временных (игры). Благодаря этому мы видим большой разброс цен и качества этих программ.

Конечно, пользователи как ПК, так и приставок ценят разнообразие и качество, а разработчики в обеих сетях ценят возможность доступа к большой базе пользователей. Однако требования игроков к качеству выше – так же, как выше и потребность разработчиков в большом количестве покупателей.

Поставщики платформ гарантируют высокое качество игр, предоставляемых разработчиками, устанавливая жесткие правила лицензирования и взимая с них высокое роялти. Этот «налог» никак не отражается на потребителях, так как разработчики выставляют на свою продукцию максимальную цену, вне зависимости от процента роялти. Однако эти отчисления помогают отсеивать игры низкого качества. После добавления «налога» игры с плохими перспективами продаж не могут дать достаточную маржинальную прибыль, чтобы покрыть фиксированные издержки, поэтому разработчики предпочитают не предлагать подобную продукцию.

Производственные затраты

Ценообразование становится проще, если каждый новый пользователь субсидируемой стороны ничего не стоит провайдеру платформы. Так происходит, если дотация принимает форму цифрового товара, например программного обеспечения, или дешевой услуги, такой как компьютерное время, которое иначе все равно никак не используется. Однако когда у дотируемого продукта имеется конкретная цена производства одного экземпляра, как в случае с промышленными товарами, провайдерам платформы нужно быть аккуратнее. Если на денежной стороне нет явной готовности платить, стратегия дотирования с высокими переменными затратами может быстро привести к большим потерям. Компания FreePC выучила этот урок в 1999 году, когда обеспечивала бесплатными компьютерами и доступом в интернет потребителей, согласившихся на просмотр рекламы, которую нельзя было преждевременно закрыть или свернуть. К несчастью, мало кто из участников рынка хотел ориентироваться на аудиторию, настолько чувствительную к затратам. Потеряв $80 млн, FreePC отказалась от своего предложения.

Односторонние сетевые эффекты

Как это ни странно, иногда имеет смысл намеренно исключить некоторых пользователей из сети. Провайдеры платформы обычно приветствуют рост пользовательской базы с любой из сторон, так как это стимулирует рост другой стороны. Но помимо положительных межсторонних сетевых эффектов, менеджеры платформы должны оценивать возможность и отрицательных односторонних эффектов, которые могут быть весьма значительными. На большинстве рынков продавцы рады уменьшению числа прямых конкурентов; то же самое может быть верно в отношении покупателей, если количество товара ограничено. Так, например, многие производители автозапчастей, обеспокоенные давлением, направленным на снижение цен, отказываются участвовать в Covisint – B2B-системе, организованной автопроизводителями. Она забуксовала, как и многие другие создатели рынков B2B, оказавшиеся неспособными привлечь достаточно продавцов. Сталкиваясь с сильными отрицательными односторонними эффектами, провайдеры платформ должны задуматься о предоставлении эксклюзивных прав единственному пользователю в каждой категории операций – и брать высокую плату за эти права. Затем менеджер платформы должен сделать так, чтобы продавцы не злоупотребляли своей монополией; в противном случае покупатели будут избегать участия в сети. Такие онлайн-продавцы автомобилей, как Autobytel, направляющие все запросы потребителей к единственному дилеру в каждом географическом регионе, преуспели с этой стратегией. Autobytel в последние три года получает скромные прибыли, однако, что более важно, сумел пережить крах доткомов, который уничтожил многих интернет-маркетмейкеров, выбравших ошибочные стратегии.

Ценность бренда для потребителя

Не все пользователи двусторонних сетей равны. Участие «приоритетных» участников может быть особенно важно для привлечения людей на другую сторону сети. Такие пользователи – например, правительство США – могут быть особенно крупными покупателями или же – как главные магазины в торговом центре – статусными поставщиками. Провайдер платформы может ускорить ее рост, если обеспечит эксклюзивное участие таких пользователей, заключив с ними соглашение о том, что они не будут присоединяться к платформам конкурентов. На протяжении многих лет эксклюзивное соглашение такого типа было центром маркетинговых кампаний Visa («…и они не принимают American Express»). Конечно, чтобы убедить приоритетных пользователей отказаться от возможностей конкурентов, нередко требуются большие затраты – особенно для маленьких платформ. Если участие немногочисленных крупных пользователей критически важно для работы сети, конфликты по поводу разделения ценности между провайдерами и этими пользователями случаются очень часто. Microsoft столкнулась с этим, когда Electronic Arts (EA) – крупнейший разработчик видеоигр и поэтому приоритетный потенциальный пользователь денежной стороны платформы Microsoft Xbox – отказался создавать мультиплеерные онлайн-версии своих игр для сервиса Xbox Live. В числе прочего EA возмутил отказ Microsoft делиться платой за подписку на Xbox Live. Дело не двигалось с мертвой точки полтора года, пока наконец EA не согласилась продавать игры для Xbox Live. Условия соглашения не были преданы огласке, но тогда же Microsoft объявила, что приостановит разработку новых игр, которые могли бы конкурировать с флагманскими спортивными играми EA.

Неспособность осознать, что ценообразование на двусторонних платформах не подчиняется правилам традиционного бизнеса, может потопить даже самые привлекательные платформы. Предупреждением служит история о том, как компания Apple неправильно применила логику ценообразования. Уважаемая операционная система Apple Macintosh всегда была довольно дорогой для пользователей. Запустив производство Mac, Apple также попыталась брать плату с другой стороны сети, требуя от сторонних разработчиков по $10 000 за наборы инструментов для создания приложений (SDK) для Macintosh. В то же самое время Microsoft распространяла SDK для Windows бесплатно. Примечательно, что к моменту начала антимонопольного процесса Microsoft у Windows было в шесть раз больше приложений, чем у Macintosh. Благодаря этому ОС Windows оказалась гораздо более привлекательной для пользователей, несмотря на функциональные недостатки.

Перспектива повышения прибыли за счет масштаба в сетевых отраслях может стать причиной конкурентных баталий, где победитель получает все, поэтому амбициозные провайдеры платформ должны задуматься, стоит ли разделить платформу с конкурентами или продолжать бороться до конца. Иногда компании принимают неверные решения, как в случае с попыткой Sony установить свой стандарт видеокассет Betamax.

Чтобы справиться с платформенной конкуренцией, необходимо действовать в два этапа. Во-первых, топ-менеджеры должны определить, суждено ли их сетевому рынку обслуживаться одной платформой. Если это единственный возможный вариант, то второй этап – это понять, стоит ли разделить платформу с конкурентами или бороться за единоличные права на нее. Это самое важное решение. Ставки здесь гораздо выше, чем на тех сетевых рынках, где могут сосуществовать несколько конкурирующих платформ.

Итак, сетевой рынок, скорее всего, будет обслуживаться единственной платформой, если выполняются три следующих условия:

● Затраты на пользование разными платформами слишком высоки по крайней мере для одной из сторон. К ним относятся все расходы пользователей сети на присоединение и эксплуатацию, а также альтернативные временные издержки на установку и поддержание взаимодействия с платформой. Когда участники работают с разными платформами, их расходы пропорционально растут. Например, подавляющее большинство пользователей ПК работают с одной операционной системой (почти всегда Windows), так как пользование разными ОС обходится дороже за счет необходимости в дополнительном оборудовании, программном обеспечении и специальной подготовке. Аналогичным образом количество торговых центров, которые покупатель может посетить за один раз, ограничено расстоянием. Когда издержки на пользование разными платформами высоки, пользователям нужны весомые доводы для того, чтобы подключаться к ним.

● Сетевые эффекты положительны и значительны – по крайней мере для пользователей той стороны, где высоки издержки на пользование разными платформами. Когда межсторонние сетевые эффекты положительны и значительны, пользователи обычно объединяются на одной платформе. Платформа небольшого масштаба не будет представлять большого интереса для пользователей, если только это не единственный способ связи с участниками с другой стороны. Шансы на то, что предпочтение будет отдано единственной платформе, также повышаются, если имеются положительные односторонние эффекты: например, если пользователям компьютерной программы нужно обмениваться друг с другом файлами.

● У пользователей с обеих сторон нет серьезных предпочтений в отношении каких-либо особых характеристик. Если у некоторых пользователей есть уникальные запросы, то более мелкие, отличающиеся от других платформы могут сосредоточиться на их удовлетворении и занять свою нишу в тени более крупных конкурентов. Так, например, American Express получает большие прибыли, несмотря на то, что количество выпущенных ею кредитных карт составляет всего лишь 5 % от числа карт Visa. Карты American Express не имеют предустановленного лимита расходов – ценная характеристика для бизнес-путешественников, которая стала возможной благодаря тому, что держатели карт должны полностью покрывать свой долг ежемесячно. У Visa подобной функции нет – кредиты владельцам карт выдаются с условием ограничения расходов. Однако в тех случаях, когда такие особые характеристики не имеют значения, пользователи обычно отдают предпочтение единственной платформе.

Вы можете проделать огромную работу по ценообразованию и решению проблемы конкуренции, создать успешную новую платформу, но все равно оказаться в большой опасности. Почему? Вашу платформу может «захватить» провайдер смежной платформы, вторгшийся на ваш рынок. У платформ часто бывают пересекающиеся пользовательские базы. Использование этих общих связей может сделать поглощение «соседа» простым и привлекательным для другого провайдера. Новый конкурент может нанести вам реальный ущерб, если использует функционал вашей автономной платформы как часть мультиплатформенного комплексного предложения. Если пользователи денежной стороны вашей платформы сочтут, что предложение конкурента дает больше функций при снижении общих затрат, это может очень сильно вам навредить. Вы как провайдер автономной платформы не сможете ответить на такое ценностное предложение, потому что ваша платформа не может себе позволить снизить цену для пользователей денежной стороны и сделать сравнимое комплексное предложение.

Сетевые рынки (особенно те, где технологии развиваются стремительно) богаты возможностями для захвата, которые стирают границы между рынками. Такое размывание границ называется конвергенцией. Например, мобильные телефоны сегодня обладают функциональными возможностями музыкальных и видеоплееров, компьютеров и даже кредитных карт. Аналогичным образом eBay, приобретя PayPal и Skype, а также долю в Craigslist, оказался под угрозой столкновения курсов с Google, который также предлагает платежную систему (Google Checkout), голосовую связь (Google Talk) и электронные «доски объявлений» (Google Base).

Во многих случаях у автономной платформы, столкнувшейся с угрозой захвата, не остается другого выхода, кроме как продать себя захватчику или покинуть рынок. Однако некоторым удается выжить. Пример тому (по крайней мере, пока) компания RealNetworks, пионер стримингового ПО.

Первоначальная бизнес-модель Real идеально соответствовала нуждам ее двусторонней сети: потребители бесплатно скачивали медиаплеер, а поставщики контента платили за серверное ПО. В результате компания быстро заняла доминирующую позицию на новом рынке и получила прибыли в 1999 и 2000 годах. Но уже в 1998 году франшиза Real оказалась под угрозой атаки со стороны Microsoft. Так же, как и Real, Microsoft бесплатно предоставляла потребителям свой Windows Media Player (WMP). Но Microsoft, не требуя никакой дополнительной платы, сделала стриминговое ПО стандартной функцией многофункциональной операционной системы NT Server, в которую также входили файлы, печать, почта, веб-сервера и многое другое.

Так как компаниям – поставщикам контента (денежная сторона сети Real) все равно был нужен многоцелевой сервер, они могли покупать NT и получать «бесплатно» стриминговый медиасервер. Когда компании приняли это привлекательное предложение, потребители потянулись за ними, потому что медиасервера Microsoft работали только со своими собственными медиаплеерами и наоборот. К 2003 году 42 % пользователей интернета в Северной Америке назвали своим главным медиаплеером WMP, а Real – только 19 %.

Но Microsoft была не единственной угрозой. Rhapsody, сервис музыкальной подписки Real, оказался под угрозой захвата со стороны Yahoo! а затем – Apple. В 2005 году Yahoo! предложила пользователям аналогичную услугу – с возможностью скачивания треков на портативные плееры – за $5 в месяц. Эта компания могла позволить себе агрессивную стратегию ценообразования, потому что объединение музыкальной подписки с ее порталом повышало коэффициент удержания потребителей и, благодаря кросс-маркетингу, доход от других сервисов. Аналогично Apple могла предложить версию iTunes по подписке, использовав свой очень прибыльный iPod – денежную сторону – для субсидирования захвата. Real не может ничего противопоставить комплексным предложениям конкурентов, потому что у нее нет портала и она не продает MP3-плееры.

Однако у Real еще есть шансы. Ее оборона против Microsoft, а затем против Yahoo! и Apple показала, чтó может сделать узкоспециализированная компания, чтобы избежать захвата.

В качестве ответа на возможность захвата со стороны Microsoft компания Real решила поменять денежную сторону. Отказавшись от стримингового медиабизнеса, она использовала существующие отношения с потребителями и музыкальными компаниями для запуска в 2003 году сервиса Rhapsody, где за $10 в месяц можно было неограниченно передавать на любой компьютер музыку из библиотеки объемом полмиллиона треков. Теперь Real получала прибыль от потребителей, а не субсидировала их. Другой типичный способ обновления бизнес-модели для такой узкоспециализированной компании, как Real, – предложить услуги системного интегратора, то есть помогать предприятиям связывать разные системы и технологии. Real сделала именно это для ряда крупных музыкальных компаний еще до запуска Rhapsody. И неслучайно IBM – крупнейший провайдер вычислительных платформ с середины 1980-х – недавно также занялась системной интеграцией. Поддержка взаимодействий в двусторонней сети заставляет провайдеров платформ координировать действия пользователей, поэтому управление платформой помогает выработать навыки системной интеграции, которые можно использовать для получения прибыли.

Когда малыша обижают на детской площадке, он может найти себе большого друга. Real нашла себе союзников благодаря партнерству с операторами кабельного телевидения и производителями сотовых телефонов. Музыкальная подписка, требующая широкополосного соединения, затрудняет пользование проводным модемом. Когда потребители подписываются на музыкальный сервис, они сталкиваются с дополнительными расходами на смену поставщика услуг. При этом может потребоваться установить новые музыкальные плееры и переделать плейлисты. Кроме того, Real объединила свое интернет-радио Rhapsody с беспроводным телефонным сервисом Sprint, а видеостриминг – с сервисом Cingular. Компании сотовой связи – это привлекательные союзники для Real, так как они могут предпринять собственную попытку захвата, если Apple когда-нибудь вторгнется на рынок музыки, распространяемой по подписке. Мобильные операторы могут позволить себе субсидировать воспроизведение музыки на своих телефонах, так как это, скорее всего, поможет снизить отток абонентов. А это служит серьезной угрозой для денежной стороны Apple.

Компании, столкнувшиеся с угрозой захвата, могут рассчитывать на защиту своих прав в суде, так как антимонопольный закон для двусторонних платформ пока еще находится на стадии обсуждения. Существующий закон призван ограничивать действия традиционных промышленных предприятий и не вполне отражает экономические особенности сетевых платформ. Поэтому провайдеры доминирующих платформ, предлагающие комплексные продукты или использующие для прорыва на рынок возможности ценообразования, рискуют быть обвиненными в незаконном навязывании продуктов или вытеснении конкурентов. Real решила использовать эту возможность, подала иск в антимонопольный суд и получила от Microsoft $760 млн за прекращение дела. Sun Microsystems и Time Warner (сегодняшний владелец Netscape) получили аналогичные компенсации после того, как в судебном порядке обвинили Microsoft в антиконкурентном поведении.

Из-за угрозы захвата провайдер специализированной платформы должен быть всегда начеку. Создание стратегии для сетевых платформ похоже на игру в трехмерные шахматы. Когда границы между рынками размываются, нападения можно ждать с любой стороны. Однако у специализированных компаний есть преимущества в конкурентной борьбе с крупными многопрофильными компаниями. Большим корпорациям бывает сложно быстро осознать возможности захвата, и еще сложнее – мобилизовать ресурсы для их использования. Кроме того, захват требует совместной скоординированной деятельности разных ветвей и подразделений бизнеса, что для многих многопрофильных компаний становится существенным барьером. Так, например, Sony испытывает большие сложности с координацией своих подразделений бытовой техники, видеоигр, кинофильмов и музыкальных сервисов. Когда-то Sony была новатором, выпустив такой эпохальный продукт, как Walkman, но впоследствии была вынуждена наблюдать, как эту роль узурпирует Apple. Подобные ошибки со стороны крупных, давно существующих компаний и позволяют бывшим «выскочкам» вроде Google, eBay или Yahoo! превращаться в гигантов.

Несмотря на широкое распространение сетевых отраслей и привлекательность владения успешной платформой, стратегические особенности двусторонних платформ еще остаются во многом неисследованными. В прошлом этот недостаток понимания представлял меньшую проблему, потому что топ-менеджеры могли позволить себе роскошь вырабатывать стратегии путем проб и ошибок. Сегодня рынки стали менее благосклонными. Возможности для создания платформ чаще всего возникают в высокотехнологичных секторах с короткими циклами жизни продуктов. Но они имеются и в традиционных отраслях, которые можно превратить в двусторонние платформы. Кроме того, благодаря интернету у компаний есть легкий доступ к обеим сторонам новых рынков. В таких условиях, если вы привлечете внимание к возможности создания новой платформы, но не сможете сразу добиться успеха, ваше место обязательно займет кто-то другой. Однако, тщательно продумав решение стратегических задач, обозначенных нами в этой статье, вы сможете получить преимущество.

ЗНАЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ СТОИМОСТИ ПЯТИ из десяти самых дорогих компаний в мире – Apple, Alphabet, Amazon, Facebook и Microsoft – обусловлена их многосторонними платформами (МСП), которые облегчают взаимодействие сторон или осуществление транзакций между ними. Многие МСП стоят больше, чем целые компании в тех же отраслях, которые продают только товары или услуги: например, Airbnb сейчас стоит больше, чем Marriott, крупнейшая в мире гостиничная сеть.

Однако компании, которые не были платформенными изначально, редко понимают, что могут, хотя бы частично, превратить свои продукты в МСП. Даже если они и осознают это, то часто блуждают в темноте в поисках стратегии для достижения такой трансформации. В этой статье представлена концептуальная основа этого процесса. Мы рассказываем о четырех конкретных способах трансформации товаров и услуг в платформы и рассматриваем стратегические преимущества и недостатки каждого из них. Эти идеи могут работать как в физическом мире, так и в онлайн-бизнесе.

Зачем же стремиться превратить продукты в МСП? Как сказал нам один из руководителей Intuit, все дело в «страхе и жадности». Жадность, конечно, относится к потенциалу получения новых источников дохода, которые могут ускорить рост и повысить стоимость компании. Страх же связан с опасностью того, что существующие и новые конкуренты отберут долю рынка у вашего продукта. Превращение предложения в платформу может увеличить конкурентное преимущество вашей компании и повысить барьеры для входа в результате сетевого эффекта и более высокой стоимости переключения. Мы не предлагаем копировать Airbnb, Alibaba, Facebook или Uber. Но многие компании выиграют от добавления элементов платформенного бизнеса в свои предложения.

Наша цель – помочь менеджерам понять, как их продукты могут стать многосторонними платформами. Мы также хотим показать, какие на этом пути возникают проблемы и возможности, чтобы управленцы могли решить, вносить ли изменения или нет. Данная концептуальная основа является результатом нашего совместного опыта изучения и консультирования более десятка компаний (в том числе тех, речь о которых пойдет далее) во время трансформации продукта в МСП. Менеджеры, возможно, захотят использовать эту статью как основу для выездного семинара по корпоративной стратегии, где каждый получает задание сформулировать идеи по превращению существующих предложений компании в МСП. Задание должно предусматривать поиск ответов на три вопроса: 1) «Дает ли трансформация некоторых или всех наших продуктов в МСП преимущества?»; 2) «Каковы риски этого решения?»; 3) «Какие основные ресурсы, взаимосвязи (включая характер взаимодействия с клиентами) и организационные изменения требуются для такой трансформации?».

Причина, по которой обычные товары и услуги не являются многосторонними платформами, в том, что они не обслуживают несколько групп и не способствуют взаимодействию между клиентами или группами. В этой статье мы обсудим четыре способа, применение которых помогает преодолеть этот разрыв. В результате обычные продукты могут трансформироваться в МСП.

В этом сценарии ваш продукт имеет большую клиентскую базу, в доступе к которой заинтересованы сторонние продавцы других продуктов. Вы становитесь МСП, предоставляя этим третьим лицам возможность общаться с вашими клиентами. «Общаться» может означать рекламу или продажу (или и то и другое) вашим клиентам. Сторонние продукты могут не иметь отношения к вашему товару/услуге; они могут быть приложениями или модулями, которые работают в сочетании с вашими предложениями.

Рассмотрим три примера.

Intuit – ведущий продавец программного обеспечения для финансового менеджмента, бухгалтерского учета и налогообложения в США для частных лиц и малого бизнеса. За последние шесть лет эта компания предприняла решительные шаги по преобразованию QuickBooks, своего флагманского бухгалтерского продукта для малого бизнеса, в МСП. Она открыла интерфейс прикладного программирования и создала удобную среду для разработчиков. Intuit также открыла онлайн-магазин приложений, где сторонние разработчики могут продавать ПО для клиентской базы QuickBooks. Это ПО использует финансовые данные, которые предоставляет QuickBooks. С 2013 года QuickBooks также позволяет своим клиентам обращаться за кредитами напрямую в сторонние финансовые учреждения через сервис QuickBooks Financing.

Фитнес-центры все чаще сдают свои тренажерные залы специализированным студиям, чтобы они могли обслуживать членов этих центров. В результате центры увеличивают набор услуг и секций, что помогает им сохранить существующих членов и привлечь новых. Например, Forum Athletic Club в Атланте заключил соглашение с Cyc Fitness, национальной сетью секций велоспорта, которая получила помещение для автономной студии в спортзале Forum площадью около 2000 кв. м.

Японская сеть мини-маркетов Lawson, основанная в 1990-х годах, трансформировала свои магазины в МСП. Это упростило проведение сделок между клиентами и сторонними поставщиками услуг. Сегодня при посещении магазина клиенты Lawson могут оплачивать счета за коммунальные услуги и страховые взносы, отправлять и забирать посылки, а также отправлять претензии по продуктам, заказанным в интернете.

Чтобы в этом сценарии ваш товар или услуга трансформировались в настоящую МСП, предложение должно связывать клиентов и третьих лиц. Intuit могла просто продавать агрегированные (и обезличенные) данные QuickBooks сторонним разработчикам и финансовым учреждениям. Для Intuit это стало бы потенциально выгодным новым предложением, но не превратило бы QuickBooks в МСП, где можно использовать сетевые эффекты.

Чтобы этот переход имел смысл, у вашего продукта должна быть поддержка известного бренда и большой клиентской базы, но само по себе это не вызовет интереса у третьих лиц. Ваше предложение также должно отвечать хотя бы одному из указанных ниже условий.

Оно должно удовлетворять базовую потребность множества клиентов, но оставлять большое количество разнообразных потребностей неудовлетворенными. Вы можете поощрять и разрешать третьим сторонам заполнять эти пробелы с помощью их товаров и услуг, которые обычно дополняют ваши. Большинство сторонних приложений в магазине приложений Intuit предназначены для тех рыночных ниш и потребностей клиентов, которые QuickBooks сам не обслуживает.

Оно должно генерировать частые взаимодействия с клиентами. Это делает его хорошим кандидатом на роль универсама, где продаются все продукты, а не только сопутствующие. Сторонние сервисы, доступ к которым могут получить клиенты Lawson, по большей части не связаны с товарами и услугами компании, но клиенты находят доступ ко всем сторонним сервисам и продуктам в одном месте чрезвычайно удобным.

Важно знать о подводных камнях, связанных с таким подходом к МСП. Например, клиенты, которые обращаются к вам в первую очередь за товаром или услугой, могут возражать против рекламы третьих сторон, особенно если они платят за вашу. Intuit столкнулась с этим, когда стала изучать услуги, предлагаемые через QuickBooks. В результате компания действует очень осторожно и разрешает размещать только те предложения, которые в должной мере соответствуют потребностям и желаниям клиентов QuickBooks. Помимо этого Intuit заручается согласием своих клиентов на участие в опросах, предлагаемых третьими сторонами. И наконец, она переименовала QuickBooks в «операционную систему для малого бизнеса», чтобы изменить восприятие клиентов и свести к минимуму возможную негативную реакцию.

Другая ловушка связана с тем, что вы уже являетесь поставщиком для клиентов и они могут считать вас ответственным за качество их взаимодействия с третьими сторонами. Давая третьим лицам возможность взаимодействовать с вашими клиентами, вы косвенно одобряете их предложения – в большей степени, чем компания, изначально работавшая как многосторонняя платформа. Например, клиент, посещающий спортивную секцию сторонней студии в тренажерном зале фитнес-центра, скорее всего, предъявит претензии именно центру. Поэтому вы должны следить за товарами и услугами третьих сторон скрупулезнее, чем компания, изначально работающая по принципу МСП.

Наконец, некоторые сторонние продукты могут поглотить ваши предложения. Вы, естественно, стремитесь допускать только те из них, что идут как дополнение или вообще не связаны с вашими. Но такой подход может быть ошибочным. В некоторых случаях имеет смысл объединить предложения, которые в какой-то степени конкурируют с вашими и приносят определенную выгоду клиентам. Forum Athletic Club заменил свою велосекцию на предложение Cyc Fitness, которая стала работать в тренажерном зале. Предложение от Cyc оказалось более популярным у посетителей, что дало возможность клубу направить свои ресурсы на другие услуги. Cyc Fitness из конкурента превратился в поставщика дополнительных услуг.

Базовая логика заключается в том, что если замена вашего предложения на предложение третьих лиц неизбежна, то привлечение их на свою платформу может повысить ее общую привлекательность для ваших клиентов и привести к увеличению спроса и росту возможностей по продаже собственных услуг. Это также побудит вас пересмотреть свои ключевые конкурентные преимущества и сосредоточиться на них, уступив что-то третьим сторонам.

В этом сценарии вы продаете товар или услугу двум разграниченным группам клиентов, которые взаимодействуют или проводят сделки друг с другом за рамками вашего предложения. Вы можете трансформироваться в МСП, изменив или расширив свое предложение так, чтобы хотя бы часть этих взаимодействий или транзакций имела точки соприкосновения с вашим продуктом.

Пользователи Quickbooks – малый бизнес и специалисты в области бухгалтерского учета. Уже скоро Intuit добавит функцию подбора контактов в QuickBooks, что позволит малым предприятиям находить и связываться с квалифицированными бухгалтерами в своем регионе, а также обмениваться с ними документацией.

Фитнес-трекеры Garmin и другие гаджеты используются как потребителями, так и личными тренерами. Многие компании, предлагающие эти товары, также запускают онлайн-системы (например, Garmin Connect) для хранения данных о тренировках и состоянии здоровья. Garmin дает пользователям возможность делиться своими данными с личными тренерами, тем самым улучшая взаимодействие между этими двумя группами. Чтобы получить больше выгоды от такой стратегии, Garmin предлагает тренерам подписку на доступ к данным клиентов, с тем чтобы оценивать их динамику и прогресс.

Этот сценарий показывает, как разные группы клиентов, ориентированные на один и тот же товар/услугу, могут стать группами клиентов в МСП. Например, мужчины и женщины ходят в салон-парикмахерскую (он никак не связывает их), однако и мужчины, и женщины являются группами клиентов для службы знакомств. Салон, который запустит службу знакомств, сделает эти две группы своими клиентами.

Но есть в этой стратегии пара подводных камней. Во-первых, вы рискуете потратить впустую ресурсы на функцию, которая в конечном итоге мало что дает вашим клиентам или компании. Хуже того – услуга, заложенная в МСП, превращается в угрозу, если клиенты считают, что она не соответствует базовому продукту. Некоторые клиенты салона, который теперь предлагает услуги в сфере знакомств, возможно, не захотят рисковать, приходя на свидание вслепую. Другие могут решить, что салон перестанет предоставлять парикмахерские услуги экстра-класса, поскольку теперь он фокусирует внимание на службе знакомств.

История печально известного аукциона для популярной видеоигры Diablo компании Blizzard Entertainment – это своего рода предостережение. Заметив, что игроки в Diablo регулярно покупают и продают цифровые продукты на eBay и других платформах, Blizzard запустила свой аукцион в 2012 году. Это позволило игрокам покупать и продавать цифровые продукты в обмен на «золото» (игровая валюта в Diablo) и реальные деньги, а Blizzard получала комиссию за транзакции. Однако вскоре выяснилось, что эта функция стала причиной порочной практики. Многие игроки решили, что покупка цифровых продуктов через аукцион – это более простой способ перейти на следующий уровень игры. Теперь не было смысла тратить время на убийство монстров и поиск золота. Другие же игроки стремились накапливать внутриигровые предметы с единственной целью – продать их через аукцион. Понимая, что такое поведение подрывает ценность самой игры, Blizzard закрыла аукцион в 2014 году.

Крайне важно провести исследование рынка или эксперименты, чтобы получить ответы на следующие вопросы: будут ли значительной части наших клиентов выгодны контакты и коммерческие отношения друг с другом? Если да, то может ли наш товар или услуга серьезно улучшить эти отношения? Как наши клиенты отреагируют на добавление МСП-функции и как эта функция повлияет на взаимодействие клиентов с исходным предложением?

Вторая ловушка, как и в первом сценарии, заключается в том, что, несмотря на упрощение контактов или транзакций между сторонами, в случае неудовлетворенности одной из сторон ответственность может лечь на вас. Это потребует внедрения соответствующих механизмов управления, чтобы хотя бы минимизировать (в идеале – устранить) вероятность такой неудовлетворенности. Intuit придется тщательно контролировать работу тех бухгалтеров, которых она рекомендует клиентам QuickBooks через опцию поиска подходящих контактов.

В этом сценарии вы продаете два продукта, каждый из которых имеет свою клиентскую базу, и они оба взаимодействуют за рамками ваших предложений. Вы можете трансформироваться в МСП, изменив или расширив свои предложения таким образом, чтобы по крайней мере часть контактов между клиентами проходила через одно или оба ваших предложения.

Cards Against Humanity – популярная игра, в которой игроки заполняют пробелы смешными (часто вульгарными) словами или фразами, напечатанными на физических игральных картах. Создатели игры продолжают продавать клиентам саму игру и ее расширенные версии, но они также запустили Blackbox – отдельный сайт, где продают серверную часть продукта (процессинг кредитных карт, клиентский сервис, доставка) независимым профессионалам, включая сторонних разработчиков карточных игр. Пока его элементы предлагаются по отдельности, но компания может создать МСП, связав их воедино. В этом случае клиенты Blackbox через расширенные версии смогут давать рекламу своих игр пользователям Cards Against Humanity. Более сложная реализация позволит пользователям Blackbox тестировать игровые концепции на добровольцах из числа пользователей Cards Against Humanity.

Кредитные бюро, например Equifax, Experian и TransUnion, предлагают свой пакет услуг потребителям (доступ к кредитным рейтингам, защита от кражи личных данных и т. д.) и свой пакет услуг финансовым институтам (кредитные истории потребителей и компаний). Эти услуги основаны на одних и тех же данных, но две группы клиентов взаимодействуют без участия бюро, например, в случае обращения человека за ипотекой. Кредитные бюро напрямую не обеспечивают такое взаимодействие.

Они могут создать онлайновые МСП, где потребитель будет видеть свой кредитный рейтинг и получать целевые предложения от финансовых институтов. Это бизнес-модель таких стартапов, как Credit Karma и Lendio. Такие МСП могли бы получить дальнейшее развитие, если бы потребители получили возможность создавать профиль и управлять им. Его можно было бы использовать при подаче заявки в финансовые институты (аналогично тому, как Intuit дает возможность клиентам QuickBooks отправлять заявки через QuickBooks Financing).

У Nielsen есть два предложения. Для медиакомпаний это мониторинг телевизионных предпочтений зрителей. Для производителей бытовых товаров – данные о покупательских привычках населения. Легко можно представить такой вариант, когда Nielsen делает новое предложение, позволяющее наладить взаимодействие компании по производству потребительских товаров с медиакомпаниями в сфере рекламы.

Этот сценарий показывает, как многопрофильная компания выигрывает от сетевых эффектов, став многосторонней платформой. За счет увеличения продаж потребителям финансовых продуктов в области защиты личных данных кредитные бюро могут улучшить свои предложения для финансовых институтов, использующих данные о потребителях. Тем самым достигается экономия за счет увеличения набора услуг. Хотя такое предложение само по себе выгодно, кредитные бюро могут получить еще большую выгоду в результате связывания двух видов продуктов, упрощающего взаимодействие потребителей с финансовыми институтами (как говорилось выше). В сухом остатке – возникновение новой МСП и сетевой эффект. Чем больше потребителей пользуются предложениями в сферах финансовых услуг и защиты личных данных от кражи, тем выше ценность предложений для финансовых институтов, которые могут эффективнее взаимодействовать с более широким кругом потребителей.

Но эта стратегия таит в себе риски. Во-первых, как и в случае второго сценария, можно потратить ресурсы на функцию, которая в конечном итоге мало что дает вашим клиентам или компании по сравнению с базовым товаром или услугой. Во-вторых, оптимизация взаимодействия потребителей разных продуктов может привести к таким ситуациям, в которых потенциал роста одного или другого продукта ограничивается сам по себе. Напомним еще раз – необходимо провести исследования рынка и эксперименты, чтобы найти ответы на следующие вопросы. Будут ли значительной части ваших клиентов выгодны контакты и транзакции через вас? Если да, то могут ли ваши предложения существенно улучшить такое взаимодействие? Как клиенты двух ваших предложений отреагируют на добавление МСП-функции? Как эта функция повлияет на взаимодействие клиентов с первоначальными продуктами?

В этом сценарии вы становитесь МСП в результате создания предложения для клиентов ваших клиентов, повышающее ценность продукта, которую они покупают у ваших клиентов. Хотя теоретически эта стратегия возможна, нам пока не известны примеры ее успешной реализации.

Важно подчеркнуть, что эта стратегия выходит за рамки более традиционной стратегии «компонент бренда», которая также является частью общего подхода «клиенты ваших клиентов». Действительно, некоторые (ведущие) поставщики комплектующих имеют, с точки зрения клиентов своих клиентов, бренды (например, Intel Inside компании Intel), позволяющие им получать более значительную выгоду. Но, поскольку эти поставщики компонентов не предлагают никаких товаров или услуг непосредственно клиентам своих клиентов, они не являются МСП.

Основной недостаток этого сценария – негативная реакция ваших клиентов на любую попытку получить доступ к их клиентам. Тем не менее мы считаем, что эта стратегия может работать при определенных условиях. Главное – убедить ваших клиентов в том, что продукт, который вы предоставляете их клиентам, действительно дополняет, а не конкурирует с их собственными предложениями.

Shopify – ведущий поставщик инструментов электронной коммерции розничных и онлайн-магазинов. Сейчас компания напрямую не связана с пользователями товаров/услуг своих клиентов. Тем не менее в ее силах предложить единую программу регистрации или лояльности пользователям сайтов своих клиентов. Вопрос, сможет ли Shopify убедить продавцов в том, что ее предложение является ценным дополнительным сервисом, а не банальной попыткой взять под контроль отношения своих клиентов с их покупателями.

Решение о том, следует ли и как трансформировать предложение в МСП, должно подкрепляться следующими данными: кто ваши текущие клиенты, как вы сейчас взаимодействуете с ними и как они взаимодействуют друг с другом. Самая фундаментальная проблема здесь – это переход из состояния, в котором у вас полный контроль над предложением клиенту, к положению, в котором вы можете влиять только на ценность, создаваемую для клиентов их взаимодействием с третьими лицами.

Последнее соображение касается организационных задач и лидерства. Если у компании солидная репутация, основанная на создании и предложении продуктов, то переход к стратегии, ориентированной на МСП, может представлять сложность для сотрудников, которые отождествляют себя с этими продуктами. У компании, продающей успешные продукты, нередко очень сильно направление исследований и разработок, а на руководящих должностях обычно стоят инженеры. Переход к стратегии МСП, которая зависит от грамотного управления отношениями со сторонними организациями, может потребовать назначения профессионалов в области развития бизнеса и маркетинга на важные руководящие должности и привести к внутреннему конфликту. По мере смещения фокуса с товара или услуги на МСП у высшего руководства могут возникать сложности с использованием комплексных или гибридных стратегий, принятием и мониторингом новых показателей результативности, а также с обеспечением определенного технологического или потребительского соответствия между не связанными до этого товарами и услугами.

Но если вы решите, что создание платформы откроет значительные возможности для роста, увеличения прибыли и предотвращения потенциальных угроз со стороны конкурентов, то усилия, направленные на трансформацию, могут оказаться ненапрасными.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ КОМПАНИИ Toys “R” Us в 2000 году подписали «эксклюзивное» соглашение с Amazon, им казалось, что это идеальное решение стоящей перед ними непростой задачи: создать розничный интернет-бизнес, который будет доминировать в своей категории и быстро станет прибыльным. Не справившись с самостоятельным запуском, они пришли к выводу, что им нужен опыт и знания Amazon. Они согласились выплачивать Amazon $50 млн ежегодно плюс проценты с продаж в обмен на создание виртуальной витрины Toys “R” Us на сайте компании и управление ею. Менее чем через четыре года сделка оказалась убыточной для Toys “R” Us, и компания подала на Amazon в суд, требуя компенсации в размере $200 млн.

Что же пошло не так? Чтобы подстегнуть собственный рост и прибыльность, Amazon привлекала небольших сторонних продавцов для прямой продажи игрушек и игр непосредственно через свой сайт. В ходе процесса, тянувшегося два года, Toys “R” Us утверждала, что Amazon нарушила эксклюзивность соглашения, допустив, чтобы другие продавцы удовлетворяли потребности покупателей, которые не могла или не хотела удовлетворять Toys “R” Us. В конце концов суд решил, что Amazon действительно нарушила соглашение; это позволило компаниям расторгнуть контракт, но ущерб Toys “R” Us возмещен не был.

Этот случай не единственный. Крупные и малые компании блуждают в потемках, пытаясь понять, как играть на поле, где появляется все больше таких многосторонних платформ (МСП), как Amazon. МСП – это продукты, услуги или технологии, которые объединяют различные типы потребителей друг с другом. Компании, выпускающие кредитные карты, и eBay связывают покупателей и продавцов. Поисковый движок Google связывает рекламодателей и пользователей его сервиса. У платформы Windows от Microsoft три стороны (разработчики приложений, пользователи и производители оборудования) – точно так же, как у стандарта DVD Blu-ray (провайдеры контента, производители DVD-плееров и потребители). Многосторонние платформы, которые еще довольно недавно были чем-то не слишком понятным с точки зрения стратегии, сегодня, благодаря возможностям интернета и связанных с ним технологий, приобрели огромное значение для всех компаний. По мере появления новых посредников, облегчающих поиск и снижающих транзакционные издержки, все больше компаний либо сами превращаются в МСП, либо начинают действовать на чужой платформе.

Для среднестатистической компании МСП – это палка о двух концах. С одной стороны, платформа может повысить эффективность компании или улучшить ее доступ к потребителю. Так, например, пользуясь рекламой на Google, компания получает доступ к аудитории, привлечение которой раньше обошлось бы слишком дорого. С другой стороны, присоединение к МСП, у которой есть большая потребительская база или которая предлагает услуги, существенно снижающие издержки, еще не гарантирует успеха. До того, как заключить сделку с Amazon, Toys “R” Us следовало бы задуматься, что долгосрочные интересы двух компаний противоречат друг другу. Успех платформы Amazon зависит от удовлетворения «длинного хвоста» запросов потребителей путем предложения любых продуктов в любой категории. Напротив, успех Toys “R” Us был обусловлен «коротким хвостом» игрушек: в основном «горячих» товаров, пользующихся высоким спросом. Toys “R” Us следовало ожидать, что как только ей удастся создать на платформе Amazon свою категорию игр и игрушек, Amazon начнет контролировать ситуацию и попытается выйти из договора об эксклюзивности. Вероятно, Toys “R” Us не стоило соглашаться на размещение своего онлайн-магазина на сайте Amazon. В крайнем случае нужно было настоять на лучших условиях (в том числе более жестких ограничениях на добавление на платформу других продавцов игрушек) на раннем этапе, пока Toys “R” Us обладала максимальным влиянием.

Если у компании нет четкой стратегии взаимодействия с многосторонней платформой, она рискует потерять контроль над клиентами или против своего желания стать для кого-то предметом потребления. В четком определении платформенной стратегии руководителям помогут несколько основных шагов:

● Во-первых, нужно решить, играть ли на существующей МСП, построить свою собственную или использовать оба варианта.

● Если вы считаете, что сторонняя МСП принесет пользу вашему бизнесу, определите, нужно ли вашей компании присоединиться к одной или нескольким платформам.

● Когда вы точно решили, на какой МСП строить бизнес, выясните правила игры: какие функции или сервисы вы должны принять, а какие отвергнуть, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество.

Возможно, кажется очевидным, что все компании должны присоединяться к платформам, которые могут добавить ценность их бизнесу. Действительно, в некоторых отраслях других вариантов просто нет: если вы хотите писать приложения для ПК или игр, то должны работать на таких платформах, как Windows, Macintosh или PlayStation. Вы, вероятно, изначально рассматриваете присоединение к МСП по двум причинам: как возможность быстро сократить затраты на поиск и транзакции, а также избежать рисков, связанных с созданием собственной платформы. Но прежде чем бросаться на чью-то чужую, стоит тщательно проанализировать главную опасность – риск того, что компания (или компании), владеющая или контролирующая платформу, подставит вас, то есть использует свою власть для того, чтобы увеличить свою ценность, а не вашу.

Очень часто компании повышают цены после того, как их платформы становятся успешными. После того, как Windows заняла доминирующее положение на рынке ПК, Microsoft повышала стоимость лицензий для производителей оборудования практически каждый год на протяжении 20 лет. Кроме того, компания может использовать свою МСП для вертикального внедрения в бизнес участников платформы. Чем более успешен какой-то из них, тем больше искушение для МСП постараться забрать его прибыль себе. И у нее есть такая возможность: компания, контролирующая успешную МСП, контролирует и взаимодействия между участниками и конечными пользователями и диктует правила игры. Это очень часто встречается в технологичных отраслях, где водораздел между игроками и платформами легко пересечь. Практика Microsoft вторгаться на территорию других компаний, добавляя функции в Office и Explorer, хорошо известна, но это не единственный подобный пример: eBay расширилась до платежных систем, Google включает все больше и больше приложений в свои базовые предложения, а Facebook внедряет функции, которые раньше поставлялись третьими сторонами.

Третий способ, которым МСП может вам навредить, – использовать свою силу, чтобы ослабить ваши отношения с клиентами, либо постепенно забирая в свои руки контроль над конечными потребителями, либо приглашая других участников для конкуренции в вашей категории продуктов. Очевидно, что это может очень сильно подорвать способность игрока получать выгоду. Помимо Toys “R” Us, и другие ритейлеры, в том числе Borders, Circuit City, Gap и HMV, захотели воспользоваться платформой Amazon в 2000–2001 годах, но спустя всего несколько лет осознали, что им с трудом удается выделять свои предложения из увеличивающейся массы более мелких продавцов, привлеченных сайтом Amazon. Постепенно все эти крупные ритейлеры покинули Amazon и завели собственные интернет-платформы. Но к тому моменту ценное время было уже потеряно.

Некоторые компании утверждают, что никогда не используют свои платформы для конкуренции с их участниками, но не стоит принимать такие заверения за чистую монету. Президент одного крупнейшего онлайн-ритейлера стоимостью миллиарды долларов, у которого мы брали интервью, воспринимает все адекватно. Он рассказал нам, что, хотя первоначальный рост продаж на платформе может показаться фантастическим результатом, «я всегда предполагаю, что они хотят нажиться на нас. Например, PayPal и Google хотят, чтобы мы пользовались их платежными системами, но для нас они самый настоящий троянский конь». Перед лицом таких рисков вы должны всерьез задуматься о возможности создания платформы самостоятельно или с помощью других игроков. Если вы обладаете существенной властью на рынке или можете объединиться с достаточным количеством других игроков, чтобы взять контроль в свои руки, выстраивание своей платформы может стать удачным вариантом. Проверить, достаточно ли у вас власти, можно, ответив на следующий вопрос: можете ли вы влиять на действия многосторонних платформ? Компании, которые на это способны, мы называем стратегическими игроками.

Стратегические игроки могут выбрать любой из двух подходов к самостоятельному построению платформы. Первый – создать закрытую платформу (в одиночку или с партнерами), чтобы извлекать из нее максимальную выгоду. Второй подход – создать открытую МСП, чтобы не позволить ни одной из платформ претендовать на исключительную ценность. Операционная система Android (для мобильных телефонов) и интерфейс разработки приложений (для социальных сетей) OpenSocial от Google – попытка сделать именно это. Поисковый гигант стремится не дать Symbian, Microsoft или Apple стать доминирующей операционной системой для мобильных устройств, а также не позволяет Facebook и MySpace доминировать в социальных сетях.

Решая, стоит ли играть на существующей МСП, компании часто допускают две типичные ошибки. Во-первых, они не в состоянии до конца разобраться в целях владельца МСП и в том, как эти цели могут измениться со временем, когда рост влияния МСП создаст возможности для получения большей выгоды от игроков. Так, например, обеспечение сторонних продавцов технологиями или сервисами по обработке и доставке заказов приносит Amazon лишь 5 % от общего дохода, но при этом 30 % чистой прибыли. Некоторым продавцам удалось разобраться в преимуществах и угрозах платформы Amazon и удачно разыграть свою карту. Так, Target решила не создавать свою витрину на Amazon.com, а вместо этого разработала собственный брендовый сайт, который использует некоторые из сервисов Amazon.

Вторая типичная ошибка состоит в том, что некоторые компании сильно преувеличивают свою способность убедить других игроков поддержать их платформы. В эту ловушку попала Nokia.

После появления смартфонов в 1996 году Nokia поняла, что ей нужна программная платформа, которая будет стимулировать разработку сложных приложений и мобильных сервисов. Вместо того чтобы положиться на Palm OS или Windows Mobile, Nokia предложила трем другим производителям мобильных устройств объединиться для создания Symbian, коммерческого консорциума для разработки новой операционной системы. Изначально у Nokia была самая большая доля в предприятии – около 40 %.

Symbian продавала своим акционерам и любым другим желающим производителям мобильных телефонов лицензии на использование своей ОС, и ее доля рынка составляла более 60 %. Но чтобы выделиться на рынке с жесткой конкуренцией, лицензиаты затем разработали индивидуальные, несовместимые версии операционной системы. Возникшая в результате фрагментация не дала платформе завоевать популярность у разработчиков приложений. За более чем семь лет на рынке было создано всего лишь около 5000 приложений. (Для ОС iPhone от Apple менее чем за год было разработано более 10 000 приложений.)

Кроме того, ведущая доля Nokia в этом предприятии заставляла других участников опасаться, что она использует свою власть, чтобы получить преимущество над ними. В качестве страховки они стали поддерживать, помимо Symbian, различные версии Linux и Windows Mobile. Это дало огромную фору конкурентам, чтобы догнать Symbian, а новичкам, таким как Android от Google и iPhone от Apple, – чтобы включиться в гонку.

В последней отчаянной попытке спасти Symbian Nokia выкупила доли партнеров и в июле 2008 года превратила предприятие в консорциум с открытым доступом к приложениям. По сути, Nokia признала, что допустила ошибку, пытаясь использовать закрытую платформу для сдерживания конкурентов и стремясь одновременно извлечь выгоду для себя. Но она осознала это слишком поздно. Компаниям редко выпадает второй шанс стать лидером рынка.

Если вы решили, что вам стоит присоединиться к одной или нескольким МСП, то вы должны выбрать, к каким именно. Если говорить конкретнее: нужно ли пользоваться эксклюзивно какой-то одной платформой или установить отношения с несколькими?

Некоторые МСП могут не требовать эксклюзивности, и в этом случае вы должны рассмотреть вариант присоединения ко всем, которые предлагают вам прирост ценности. Например, так как ни Google, ни Yahoo! не требуют эксклюзивных соглашений, нет никаких причин не размещать свою рекламу и там и там.

Другие МСП могут требовать эксклюзивности, что также может оказаться удобной возможностью. Если МСП хочет привлечь вас и нуждается в вас, она может предложить денежную или иную форму компенсации в обмен на эксклюзивные отношения. Наиболее яркий пример из недавнего времени – битва между лагерями HD DVD во главе с Toshiba и Blu-ray во главе с Sony за доминирование в сфере DVD с высоким разрешением. Известно, что обе стороны предлагали крупные суммы Paramount, DreamWorks, Disney и другим студиям, чтобы убедить их присоединиться на эксклюзивной основе.

Аналогично производители популярного контента смогли очень много заработать, заставив конкурирующие радио- и телекомпании сражаться друг с другом за эксклюзивный доступ к этому контенту. Провайдер спутникового радио Sitius заплатил $500 млн за эксклюзивный пятилетний контракт с Говардом Стерном, чтобы обойти своего соперника XM.

В долгосрочной перспективе самыми важными вопросами для стратегических игроков, вероятно, будут следующие. Создадут ли эксклюзивные отношения с вами перевес на рынке в сторону той или иной платформы? Если да, хотите ли вы этого и позволите ли победителю получить все? Захват рынка желателен, если, например, принятие одного общего стандарта расширит рынок для всех игроков и при этом вы не позволите МСП обогатиться за ваш счет. В противном случае стратегический игрок должен не допускать подобных соглашений и продолжать поддерживать две или более конкурирующие МСП. Samsung и Motorola искусно пользовались этим подходом в индустрии мобильных телефонов и играли с разными МСП: Symbian, Windows Mobile, Linux и Palm OS. Эта стратегия имела для них смысл, так как тогда (и сейчас) было практически невозможно определить, какая платформа победит, и ни одна из них не была достаточно крупной, чтобы полностью подчинить рынок одной ОС. Конечно, у этой стратегии есть свои недостатки: дополнительные расходы на инженерно-технические работы, маркетинг и поддержку, необходимые для игры на нескольких платформах.

Нерешительность в выборе может дорого обойтись. По всей видимости, Time Warner совершила именно эту ошибку в войне стандартов DVD. Более двух лет компания поддерживала как HD DVD, так и Blu-ray. Изначально она по ряду причин надеялась, что победит HD DVD: у Time Warner доля контента на рынке HD DVD была выше, чем на рынке Blu-ray (50 % против 20 %); HD DVD-плееры были дешевле, что означало более быстрый рост рынка устройств и контента при доминировании этого стандарта; а кроме того, компания не желала поддерживать платформу, возглавляемую Sony, одним из своих основных конкурентов. Но, когда рынок поровну разделился между двумя стандартами, Time Warner не захотела ставить все на HD DVD – в первую очередь потому, что Sony, проиграв в 1980-е войну между VHS и Betamax и создав франшизу PlayStation 3 на основе Blu-ray, скорее всего, была готова сражаться до конца.

Со временем нежелание Time Warner помогать Sony сменилось опасением, что в долгосрочной перспективе возможности продаж DVD с высоким разрешением будут снижаться. Во-первых, сохраняющаяся неопределенность в отношении того, какой стандарт будет преобладать, замедляла продажи плееров с высоким разрешением. Во-вторых, скачивание цифрового контента быстро отбирало рынок у DVD-дисков. Со вторым фактором Time Warner практически ничего не могла сделать, но зато смогла сделать с первым, поспособствовав обращению рынка к одному стандарту. Понимая, что ее доля 50 % на рынке DVD-контента дает ей больше власти над судьбой стандарта, чем 20 % на рынке Blu-ray, в январе 2008 года Time Warner покинула лагерь HD DVD, который тут же объявил об уходе технологии с рынка.

Однако нерешительность Time Warner явно отрицательно повлияла на ее прибыли в долгосрочной перспективе. Для компании было бы лучше раньше заключить эксклюзивное соглашение – в обмен на достаточно крупную сумму в качестве компенсации за риск ошибиться в определении потенциального победителя. Time Warner следовало бы учесть все предыдущие случаи, когда затяжные конфликты стандартов открывали двери для новых технологий, которые в итоге опережали существующие.

Выбирая, как играть на выбранной платформе, компании должны решить два главных вопроса. Что нам нужно сделать, чтобы выделиться на фоне конкурентов, ведущих бизнес на той же платформе? И как снизить или исключить риск того, что платформа начнет наживаться на нас?

Для нестратегических игроков, которым недостает власти, чтобы повлиять на действия МСП, решение о том, как играть, обычно сводится к выбору из меню соглашений, предлагаемых МСП. Например, после того как компания решила разместить рекламу на Google, ей остается лишь выбирать, сколько потратить и на какие ключевые слова сделать ставку. Но в некоторых случаях даже нестратегический игрок может принять решение, которое выделит его на фоне конкурентов, и избежать условий контракта, которые могли бы нивелировать эти отличительные особенности. LinkedIn определенно имела в виду это, принимая решения о том, как играть на платформе OpenSocial от Google.

Когда Google в 2007 году объявила о запуске OpenSocial – новой платформы для разработки приложений для всех социальных сетей, которые к ней присоединятся, LinkedIn нужно было решить, стоит ли играть с Google, и если да, то как. Решение о вступлении в игру было достаточно простым. LinkedIn, третьей по величине соцсети после MySpace и Facebook, нужно было расширить охват и по возможности снизить издержки, чтобы успешно конкурировать с лидерами. Главным вопросом было, как именно играть.

Мотивы Google при запуске OpenSocial были очевидны: привлечь лидеров отрасли, усилить конкуренцию между соцсетями в целом и облегчить себе продажу рекламы. Если такие закрытые сообщества, как Facebook или MySpace, станут более доступными для любого интернет-пользователя, появятся огромные возможности для продажи рекламы.

Осознавая эти риски, LinkedIn выработала стратегию, благодаря которой можно было воспользоваться преимуществами платформы и при этом защититься от большинства рисков. Она намерилась построить свою собственную платформу и пригласить независимых разработчиков приложений присоединиться к ней. Кроме того, она решила, что позволит не всем приложениям, разработанным для участников OpenSocial, работать в LinkedIn. Она продолжила предлагать свои собственные приложения и использовала OpenSocial для повышения их ценности. Например, добавила к своему уникальному приложению-календарю характеристику из OpenSocial, которая позволяла пользователям LinkedIn находить в этой и других соцсетях людей, интересующихся тем или иным событием. Не являясь стратегическим игроком в этом пространстве, LinkedIn сознательно предприняла шаги, чтобы избежать стандартизации и сохранить свою уникальность, смешивая и сочетая преимущества МСП со своими собственными продуктами.

У стратегических игроков возможностей больше. Они могут либо выбирать из предложенного меню, либо использовать свою мощь, чтобы добиться индивидуальных условий. Хороший пример – Electronic Arts, крупнейший мировой разработчик и издатель видеоигр, который смог заставить подразделение Microsoft Xbox согласиться на свои требования в индустрии онлайн-игр.

Microsoft требовала от компаний – производителей игр использовать при разработке онлайн-версий только ее лицензируемые инструменты, в том числе такие стандартизированные функции, как голосовой чат и Gamertags (уникальные юзернеймы), и предоставлять Microsoft права на обслуживание клиентов, выставление счетов и администрирование. EA опасалась, что такие условия передадут в руки Microsoft слишком много контроля в отношениях с клиентами и уравняют шансы для разных разработчиков. Также компанию беспокоило, что это создаст неудачный прецедент, на основании которого Microsoft в будущем сможет выдвигать еще более кабальные условия. А кроме того, EA считала несправедливым отказ Microsoft делиться с разработчиками игр деньгами, полученными за подписку на Xbox Live. Поэтому компания отказалась от сделки. Чтобы надавить на Microsoft, EA включила онлайн-функционал в версии своих игр для Sony PlayStation 2, но не для Xbox. Поняв, что это ставит Xbox Live в крайне невыгодное положение, Microsoft уступила. Она позволила EA сохранить контроль над собственными данными пользователей, маркетингом и счетами и, как сообщалось, даже согласилась выплатить EA финансовую компенсацию.

Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, принимая решение, как играть, – это согласиться на условия, выгодные для платформы, не подумав о том, как это повлияет на баланс сил в настоящем и будущем. Если вы не хотите, чтобы рынок полностью склонился в одну сторону, и не можете обеспечить себе пути отхода, то окажетесь в очень невыгодном положении, если подобное все-таки произойдет. Это стало болезненным уроком для музыкальных студий, работавших с Apple и iTunes. Чтобы избежать смертельной угрозы со стороны Napster и других файлообменников, в 2001 году многие студии поспешно присоединились к iTunes. В результате она стала доминирующей платформой для цифровой музыки; студии обнаружили, что оказались в полной зависимости от нее, а Apple смогла получать бо́льшую часть ценности бизнеса – преимущественно благодаря тому, что сохранила себе все доходы от очень прибыльных продаж iPod. Студиям стоило более тщательно рассмотреть возможные последствия решения присоединиться к iTunes и попытаться с самого начала выторговать себе более выгодные условия.

Игра на многосторонних платформах очень скоро станет повседневной практикой для всех компаний, больших и маленьких. МСП снижают затраты на поиск и транзакции и предоставляют компаниям гораздо более широкий доступ к рынкам, чем они могли бы получить самостоятельно. Но за последние 10 лет мы также стали свидетелями того, как обладающие большой властью владельцы МСП, такие как Microsoft, Google или Apple, извлекают максимум ценности из платформ для себя, поскольку компании, присоединившиеся к ним, недостаточно четко понимали их мотивы и операционные стратегии.

Поэтому мы призываем вас не подчиняться стадному инстинкту. Дважды подумайте, прежде чем присоединиться к популярной платформе. И не забывайте, что МСП – это движущаяся мишень, так что регулярно пересматривайте вашу стратегию. Google завтра вряд ли останется той платформой, которой является сегодня. Более того, сегодняшние игроки завтра могут сами стать платформами. До изобретения iPhone большинство компаний – производителей мобильных телефонов играли на платформах провайдеров сотовой связи. За последние два года сначала iPhone, а затем и другие производители смартфонов начали превращаться в платформы следующего поколения. Игроки должны постоянно искать возможность стать хвостом, который виляет собакой. Если вы действительно хорошо играете на МСП, то сможете даже диктовать правила игры.

КОГДА КОМПАНИЯ NESTLÉ ГОТОВИЛАСЬ запустить порционные кофейные капсулы Nespresso, она понимала, что пользователям нужна кофемашина, специально предназначенная для этих капсул. Поэтому Nestlé стала развивать сеть производителей. Она не предлагала потребителям покупать Jura, Krups или Braun, а просто приняла решение, какие производители попадают в ее список. А поскольку капсулы и заварочный модуль для них были запатентованы, другие производители не могли создавать совместимые с Nespresso машины без разрешения Nestlé.

Nespresso создал (разработал) экосистему: согласованную сеть, охватывающую разные сектора. Включенные в эту сеть компании работают в соответствии с общими стандартами, иногда на общей платформе, добиваясь совместимости своих товаров и услуг. Они создают между собой такую систему связей, в которую сложно пробиться посторонним.

Усиление влияния таких экосистем, как Nespresso, можно объяснить совпадением во времени трех важнейших структурных перемен в экономике. Первая – это беспрецедентная отмена регуляторных мер, ранее защищавших компании, которые имели исключительную привилегию удовлетворять конкретные потребности клиентов. Когда эта защита ослабела, организации в других сферах получили возможность свободно заключать партнерские соглашения для создания интегрированных предложений – например, когда команды бухгалтеров объединяются с юридическими фирмами. Вторая перемена – это сглаживание различий между товарами и услугами благодаря изменениям в законодательстве и цифровизации. Последняя также привела к появлению предложений с модульной структурой, которые допускают различные сочетания компонентов, что, в свою очередь, стимулирует появление комплексных товарно-сервисных предложений от сетей взаимосвязанных поставщиков. Третья перемена связана с технологической революцией, породившей совершенно новые способы обслуживания клиентов. Наша зависимость от мобильных устройств, а также влияние интернета на покупательские привычки очень сильно расширили возможности объединения ранее не связанных товаров и услуг, что подкрепило эффекты первых двух факторов.

С учетом всех этих перемен возможность того, что отдельные компании смогут предложить потребителю все элементы той или иной потребности (не говоря уже о том, чтобы экспериментировать с ними), становится все меньше. Поэтому экосистемы сейчас переживают подъем. Все в большем числе секторов экономики компании и даже целые отрасли перестают быть значимыми единицами стратегического анализа. Поэтому сейчас мы должны сфокусироваться на конкуренции между цифровыми экосистемами, которые выходят за рамки традиционных отраслей и создают комплексные товарно-сервисные предложения.

Традиционные стратегические схемы мало чем могут быть полезны при разработке такой экосистемы или участии в ней. Для построения системы, сфокусированной на экосистеме, а не на компании, необходимо ответить на пять вопросов.

В конкуренции экосистем важно не только самим внедрять инновации, но и помогать в этом другим организациям. Компании, построившие успешные экосистемы, часто осуществляют этот процесс пошагово, постепенно расширяя свои ценностные предложения и находя способы использовать их отдельные характеристики или функциональные возможности в ранее не связанных с ними товарах или услугах.

В качестве примера можно рассмотреть Google Nest – устройство, которое изначально создавалось как умный цифровой термостат с возможностью дистанционного управления. Затем к нему добавилась система сигнализации, и в результате получилось комплексное устройство, контролирующее как комфорт, так и безопасность. Затем, решив извлечь дальнейшую выгоду из возможностей цифровых связей, Google создала Works с экосистемой Next, которая позволила разным компаниям разрабатывать инновационные устройства и технологии при подсоединении к ней. Так, например, LIFX разработала совместимую с Next систему, реагирующую на дым или сигнал пожарной сигнализации включением LED-лампочек и буквально спасающую жизни слабослышащих людей. Фитнес-трекер Fitbit способен сообщать Nest о том, что вы проснулись, чтобы система могла повысить температуру в доме. Автомобили Mercedes-Benz умеют через GPS сообщать Nest о вашем скором приезде – также для того, чтобы прогреть дом. Эти дополнения и расширения создают гораздо лучшее ценностное предложение, чем все, что могла бы предоставить Nest сама по себе. (Недавно Google сообщила о скором прекращении работы Works с Nest и переходе на Works с Google Assistant, что сформирует еще более крупную и мощную экосистему.)

Такое предложение основано на объединении функций. Хотя Nest начиналась как термостат с дистанционным управлением, ее создатели понимали, что потребителям, скорее всего, захочется таким же образом контролировать различные услуги и товары в разных сочетаниях. Это понимание указало им путь к возможным комплементаторам[2], и постепенно Nest стала предоставлять удаленный доступ к целому ряду домашних систем и устройств.

Определив важнейшие функции, которые можно объединить, создатели экосистемы должны рассмотреть стимулы и мотивацию для потенциальных комплементаторов. Как присоединение к вашей экосистеме выглядит с их точки зрения? Будут ли они удовлетворены положением поставщиков частей вашего предложения или захотят конкурировать с вами? Что, к примеру, Nest могла предложить Mercedes – то есть как участие в этой экосистеме могло улучшить положение, которое автомобили Mercedes занимают в повседневной жизни своих покупателей? Что это дало бы автопроизводителю по сравнению с другими возможностями, которые у него были?

Если вы не задумаетесь о потребностях партнеров, ваша экосистема зачахнет на корню, какими бы сильными ни были ваш бренд и положение на рынке; вероятнее всего, создатели какой-то другой экосистемы смогут предложить вариант получше. Предостережением может служить судьба Nokia. Хотя ее операционная система Symbian вначале фактически царила на рынке мобильных телефонов, очень скоро ее ждал провал, так как Nokia сосредоточилась лишь на своих узких нуждах. Разработчики приложений и другие партнеры, увидев, что с ними обращаются как с незначительными и второстепенными участниками цепочки поставок, быстро переметнулись к Android.

Многие компании считают, что именно они должны быть центром и главным архитектором любой экосистемы, которую создают. Но это не всегда так; иногда лучше разделить эту роль с другими или даже просто остаться комплементатором.

Чтобы управлять экосистемой и продвигать ее, вам нужен превосходный продукт, который сложно повторить. Для этого требуется определенное сочетание прав интеллектуальной собственности, широкой пользовательской сети и сильного бренда. Как уже говорилось, Nespresso запатентовала свои капсулы. Приложения, на которых основана работа Uber и Facebook, настолько удобны в пользовании, что этим компаниям удалось очень быстро создать огромные клиентские базы. А защита патентов и база пользователей Apple подкрепляются сильным брендом и большим масштабом, что позволяет компании играть доминирующую роль практически во всех экосистемах, в которых она принимает участие.

Важную роль играют также организационные и культурные факторы. Большинство наверняка согласятся с тем, что «дирижерам» экосистем требуются гибкость и широкий спектр реакций на новые задачи, понимание нужд потребителей и видение, которое может вдохновить комплементаторов. Однако это не всегда оказывается очевидно; только представьте себе, как может повлиять на способность компании проявлять эти качества ее зацикленность на стоимости акций и контроле издержек. Организации с таким узким фокусом часто (и порой совершенно справедливо) обвиняют в том, что они стремятся не к созданию долгосрочной ценности, а к сиюминутным прибылям; если учесть, сколько времени необходимо для слияния частей экосистемы в успешное целое, такая ориентация может сильно повредить «дирижерским» способностям компании. Проблемы могут возникнуть и у организаций, чья идентичность основана на технологиях или системе управления. Например, одержимость контролем может помешать привлечению ученых-новаторов, а склонность к естественному, стимулируемому изнутри росту – привести к столкновениям с комплементаторами, которые столь же ревниво защищают свою территорию.

Если вам не хватает квалификации, чтобы построить экосистему, но у вас есть защищенные авторским правом товар или услуга, которые могут стать основой для нее, то, скорее всего, вам лучше попытаться привлечь интерес крупной компании, которая может вложиться в вашу идею или лицензировать ее. Если бы какая-нибудь небольшая фирма по установке домашних систем климат-контроля придумала термостат с дистанционным управлением, ей вряд ли удалось бы привлечь такую же экосистему комплементаторов, как Google. Но она могла бы предложить эту идею Google и сама стать комплементатором, при этом получая доход от продажи лицензий. Для компаний среднего размера ключевой стратегией должно стать участие в нескольких экосистемах. Так, например, LIFX контактирует с клиентами через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.

Даже если у вас есть замечательный продукт, а также организационные и культурные возможности для привлечения комплементаторов, возможно, имеет смысл заключить партнерское соглашение с другой компанией, чтобы достичь критической массы. Daimler и BMW недавно объявили о планах совместного создания экосистемы управляемой мобильности, объединяющей каршеринг, сервис совместных поездок, парковки и другие услуги. Автопроизводители, обеспокоенные угрозой со стороны таких компаний, как Uber и Lyft, активно продвигающих подход «мобильность как услуга» (mobility as a service – MaaS), решили совместно предоставлять качественные услуги, основанные на их брендах – то есть на том, что отличает их от прочих и составляет главный элемент ценности.

Большая компания также может вложиться в создание экосистемы, что особенно полезно, если этот вклад равноценен предложениям других организаций. Toyota недавно инвестировала $1,5 млрд в компанию совместных поездок Grab (Сингапур), решив, что MaaS будет стимулировать спрос на надежные недорогие автомобили. Toyota надеется, что это партнерство не только даст ей прямую выгоду как поставщику автомобилей, но и поможет понять шаблоны их использования, что обеспечит ей преимущество перед такими конкурентами, как Hyundai и Nissan.

И несколько предостережений для мейнстримовых компаний: даже крупная организация может пострадать от передела рынка такими технологическими гигантами, как Google или Apple, так что участие в одной из их экосистем может оказаться для вас выгоднее, чем попытка организовать собственную – особенно если вам сложно оценить, какое сочетание товаров и услуг удовлетворит конечного потребителя, или если спектр возможных сочетаний очень широк. В этом случае вы, вероятно, не будете нести ответственность за предпринимательскую или креативную составляющую; так, например, в индустрии видеоигр разработчики гибко организованы в экосистему на основе игровых «движков», и таким образом их предложения доходят до потребителя. И даже если вы в конце концов решите построить собственную экосистему, участие в другой поможет вам накопить опыт, получить понимание потребностей клиентов и комплементаторов и развить необходимые организационные навыки.

Исследования управления экосистемами все еще находятся в зачаточной стадии. Однако провалы управления обнаружить очень легко. Мы уже рассказывали о том, как потерпела неудачу Symbian – отчасти потому, что Nokia не приняла во внимание интересы других сторон. Можете сравнить эту ситуацию с тем, как обходится Apple с разработчиками приложений.

Существует два ключевых варианта управления экосистемой.

На раннем этапе создателю экосистемы нужно решить, должна ли она быть открытой, регулируемой или закрытой. Для участия в открытой экосистеме (например, водители Uber) комплементаторам достаточно лишь соответствовать определенным базовым стандартам. В регулируемой экосистеме (например, в App Store) есть четкие критерии для участников, а также обычно ограничения на их количество и общие правила – например, в области функционала и ценообразования. В закрытой экосистеме (например, у автомобилей VW с сетевыми возможностями или у цифровых технологий здравоохранения Philips) одобрение участия и его правила жестко контролируются.

В целом, чем более открытой является система, тем легче привлекать комплементаторов и широкий ассортимент продукции – но при этом качество может быть весьма разнообразным. Степень открытости должна определяться отчасти тем, что важнее всего для конечного потребителя. Например, для платформы мобильных приложений с пестрой пользовательской базой обычно имеет смысл открытая экосистема, предлагающая большое разнообразие выбора. Но если возникают проблемы с качеством и безопасностью, определенные ограничения могут оказаться полезны. Возьмем DiDi, крупнейшую китайскую компанию, организующую совместные поездки. После того, как в 2018 году произошли два убийства пассажиров водителями ее сервиса Hitch, компания решила стать более закрытой; работа Hitch была приостановлена, и сейчас она очень тщательно проверяет кандидатов на участие в DiDi.

Определив, насколько доступной будет ваша экосистема, вы также должны подумать о том, насколько эксклюзивной будет связь комплементаторов с вами и насколько вы будете взаимозависимы. Для всех сторон в экосистеме имеются определенные компромиссы. Если ваша система сотовой связи запрещает разработчикам приложений адаптировать их для других платформ, то у них есть свой интерес в вашем успехе. Однако из-за подобных ограничений они могут решить не присоединяться к вам, если у них есть и другие варианты. И наоборот, если вы не ставите никаких условий по использованию приложений в других местах, вам будет легче привлечь разработчиков, но у них не будет сильной привязанности к вашей экосистеме.

Степень, в которой основатель экосистемы может привязать к себе комплементаторов, обычно зависит от его привлекательности и наличия альтернатив. Например, такая привлекательная компания, как Apple, способна связать разработчика приложений с широкой и лояльной сетью, поэтому может требовать большей преданности, чем новичок. По сравнению с Apple присоединиться к Android было легче; Google сделала это намеренно, желая вначале раскрутить свою систему, а уже потом наращивать масштаб. Symbian игнорировала альтернативы, имевшиеся у ее разработчиков, и в результате потерпела неудачу, когда они предпочли системы Apple и Google.

Сила и привлекательность, наряду с отсутствием альтернатив, исторически давали таким технологическим гигантам, как Apple и Google, относительную свободу для агрессивного управления доступом и связанностью в своих экосистемах. Но по мере того, как меняются технологии и настроения, растет популярность менее иерархичных экосистем. Космический взлет WeWork объясняется тем, что компания не только предоставляет общие офисные пространства, но и строит сообщества: приложение WeWork позволяет участникам сотрудничать и обмениваться услугами практически без постороннего вмешательства. Некоммерческие организации также часто строят неиерархические экосистемы; одним из примеров может служить CE100, сеть фонда Эллен МакАртур, которая поддерживает компании, продвигающие так называемую циклическую экономику. Некоторые более мелкие предприятия также движутся в этом направлении: новая, основанная в Лондоне платформа Common Objective объединяет компании из индустрии моды, не навязывая им свои правила игры.

Более радикальный пример – стремительный рост реестровых технологий, в частности блокчейна, которые открывают новые возможности для создания групп взаимосвязанных компаний. Участники таких экосистем связаны не через фирму-хаб, а через рассредоточенную систему – созданную, возможно, одной компанией, но используемую многими. Nekso от компании Blanc Labs, главный конкурент Uber в Мехико, отличается от последнего тем, что не подбирает индивидуальных водителей, связывающихся с клиентами через приложение, а создала интерфейс, позволивший таксомоторным компаниям объединиться в сеть, в которой пассажиры могут делать самостоятельный выбор. Это такой же комфортный опыт, как и в случае Uber, но предлагаемый через децентрализованную экосистему.

Участники экосистемы должны быть способны быстро адаптироваться, так как потребности конечного потребителя, а также желание и способности комплементаторов к сотрудничеству могут стремительно меняться. Когда-то компания Nike создала FuelBand, один из первых фитнес-трекеров, связанный с другими продуктами Nike. После появления Fitbit и других конкурирующих продуктов Nike прекратила его производство; рынок теперь легко удовлетворял нужды потребителей, на которые был рассчитан FuelBand, так что добавочная ценность трекера, связанного с конкретным брендом, упала. Кроме того, компания не смогла защитить свое ПО и стала сторонним разработчиком, попытавшись спасти все, что еще было можно, с помощью сделки о совместной разработке версии Apple Watch. Как и многие другие традиционные, вертикально интегрированные компании, Nike слишком медленно осознавала неизбежное и лишилась шансов на создание экосистемы гаджетов для фитнеса и управление ею.

Успех Apple с iPhone, напротив, был обусловлен тем, что компания в 2008 году вовремя смогла понять, что ее первоначальная стратегия самостоятельного производства всех приложений для смартфона неверна. Стив Джобс, который вначале был против привлечения сторонних разработчиков, сделал впечатляющий разворот на 180 градусов, создав App Store для iPhone. Это позволило компании делиться доходами от продажи приложений и стимулировало других к поиску путей использования телефона.

Участие в экосистеме требует ориентированной вовне культуры и способности управлять отношениями с набором комплементаторов. Эти навыки нелегко даются традиционным игрокам, которые обычно склонны использовать лишь один из двух подходов: создавать вертикально интегрированную, жестко контролируемую сеть, как это сделала Nokia, или поспешить вслед за другими по пути открытых инноваций и производства, обеспечивая лишь платформу и оставив управление экосистемой другим. Риск здесь заключается в том, что без исходящего из центра толчка или стимула другие стороны могут отказаться от участия. Именно это произошло с Watson, платформой разработки ИИ от IBM: первоначальный энтузиазм разработчиков не перерос в реальную деятельность и вовлеченность.

В построении экосистемы нет никакой универсальной стратегии. Вы должны очень тщательно взвесить все за и против, выбирая, где и в чем быть открытыми, и адаптировать это к вашей конкурентной среде. Nest поступила правильно: будучи обеспокоенной тем, что открытая функция сигнализации подорвет ее способность контролировать дом, она приняла стратегическое решение заниматься сигнализацией и мониторингом самостоятельно, не связываясь с Alarm.com или Honeywell. Но в других, нестратегических областях она пригласила к сотрудничеству комплементаторов. При этом, когда Alarm.com вышла на рынок термостатов, она предпочла использовать систему подключения Nest; обладая меньшей базой и влиянием, чем Google, она сделала ставку на возможность более эффективного подключения большего количества домов – даже ценой своих амбиций в том, что касалось контроля.

Если выйти за рамки стратегии, то построение экосистемы требует и определенных изменений в вашей организации. Старая ее часть – которая приносит доход в настоящее время – будет стремиться удержать инновации под контролем компании и относиться к комплементаторам с подозрением, в то время как новые подразделения должны быть ориентированы вовне. Крупные компании часто разделяют эти структуры, воспринимая свою старую основу как инертный супертанкер, гарантирующий сохранение прибыли, и надеясь на то, что небольшой флот новых «скоростных катеров», часть которых будет заниматься управлением экосистемами, сможет вывести организацию вперед. Так, например, банки и страховые компании часто пытаются сохранить свои традиционные структуры и ИТ-системы в надежде, что немногочисленные дополнения смогут втащить их в цифровую эру экосистем. Но, чтобы достичь успеха, экосистемы должны быть лучше согласованы с базовой деятельностью.

Появляются новые организационные структуры, которые больше подходят для решения всех этих задач. Один из удачных примеров – модель Rendanheyi китайского производителя Haier. Ее структура представляет собой целый ряд независимо управляемых «микропредприятий», не все из которых принадлежат самой компании. Подразделение ИТ обеспечивает обмен данными и информацией между всеми остальными, и каждая такая единица становится в определенном смысле внутренней экосистемой с достаточно прозрачными границами, что позволяет компании в целом позиционировать себя в более широкой экосистеме.

Некоторые успешные «дирижеры» управляют целым рядом синергетических экосистем, каждая из которых покрывает свою часть бизнеса и по-своему обеспечивает путь к экспансии.

Китайский гигант Alibaba вырос благодаря созданию расширяющегося набора связанных экосистем. Он начал с одного рынка и затем перешел на другие, накопив достаточно информации о потребителях и отточив свое понимание их нужд. Сначала существовала оптовая торговая площадка 1688.com, затем была создана площадка для С2С-транзакций Taobao, экосистема для независимых продавцов TMall и, наконец, платформа для продаж и маркетинга Juhua-suan. Кроме того, Alibaba владеет частью Ant Financial – самой дорогой в мире финансово-технологической компании, цель которой – «расширение своей экосистемы через проникновение все большего числа потребительских сценариев в повседневную жизнь».

Наиболее очевидное последствие такой динамики – растущее доминирование в национальной электронной торговле и услугах небольшого числа организаций. В Китае с Alibaba конкурируют почти равные ей по размеру и во многом схожие с ней Tencent и Baidu. Их западные эквиваленты – Google, Apple, Facebook, Amazon и Microsoft. Стремясь обеспечить единый сервис, эти компании захватывают все больше секторов, часто с помощью таких интерфейсов, как голосовые помощники, которые воспринимаются пользователями весьма органично. Транспортные компании делают примерно то же самое. Расширение Uber (Uber Eats и все прочие предложения компании) демонстрирует ее стремление интегрировать разнообразные экосистемы и управлять потребительским интерфейсом. Такие компании из Юго-Восточной Азии, как сингапурская Grab и индонезийская Go-Jek, также начали продвигаться в сектор платежей, намереваясь стать незаменимыми для конечного потребителя.

Как недавно отметили Марко Янсити и Карим Лакхани, подобные компании-хабы становятся опасными стратегическими узкими местами, которые способны направить львиную долю прибыли в свои карманы. Хотя может показаться, что будущее принадлежит крупным, устоявшимся компаниям с огромными ресурсами и технологическим мастерством, более мелкие новички (такие, каким была Alibaba меньше 20 лет назад) и нетехнологические компании тоже обладают определенным потенциалом. Китайский конгломерат страховых и финансовых услуг Ping An начинал с накопления технологических знаний и очень быстро сумел вторгнуться в смежные области – от здравоохранения до образа жизни, – в процессе став самой дорогой страховой группой в мире. Это стало возможным благодаря созданию таких сфокусированных экосистем, как Ping An Good Doctor, которая с помощью ИИ и обычных врачей предоставляет медицинские консультации, и Ping An Haofang, крупнейшей в Китае платформы по сделкам с недвижимостью. Кроме того, Ping An инвестировала в Autohome, крупнейшую китайскую платформу по продаже подержанных автомобилей, и в индустрию развлечений через союз с Huayi Brothers. Затем компания объединила эти вертикали с некоторыми из собственных подразделений, в том числе Ping An Bank и страховым бизнесом Zhong An, для создания учетной записи PingOne – предложения, которое призвано охватить все взаимодействия с клиентами.

Для комплементаторов разные экосистемы предоставляют разные пути на рынок – и большинство интеграторов являются комплементорами в экосистемах своих же конкурентов (вы можете найти Microsoft Word в Android, Google Maps в Apple, ПО Apple в системах Microsoft и т. д.). Компании выбирают экосистемы на основании того, что может предложить каждая из них, каковы затраты на повторное развертывание в других экосистемах и насколько выгоден кросс-экосистемный доступ к потребителю.

Роль компании в одной экосистеме может стимулировать ее участие (или управление) в другой, и пространство для стратегического планирования здесь огромно. Samsung, крупнейший пользователь экосистемы Android (он продает более 40 % телефонов с этой ОС), пригрозил создать собственную конкурирующую операционную систему, если Google не пойдет на определенные уступки. Компании достигли компромисса, однако продолжают конкурировать за такие функции, как цифровой помощник, и яростно оспаривать границы своих экосистем. В будущем подобные стратегические взаимодействия между компаниями и связанными с ними экосистемами станут только усиливаться.

Усиление конкуренции экосистем требует не только новых стратегических схем и организационных моделей; оно серьезно влияет на политику и законодательство. В частности, растущий успех интеграторов и их способность стать всемогущими «дирижерами» в экосистемах, которых становится все больше, поднимают серьезные вопросы о новой форме рыночной власти.

Правительства должны найти баланс, который одновременно поддерживал бы здоровую деловую среду и защищал их общества. Пока слишком сложно сказать однозначно, каким именно он должен быть. Быстрый рост многих китайских компаний обусловлен их неограниченным доступом к данным, в то время как в Европе подобная деятельность очень жестко регламентируется. Будет ли это тормозить экономический рост в Европе по сравнению с Китаем? Возможно, однако европейцы могут счесть, что это того стоит, если принять во внимание социальные преимущества защиты личных данных.

Какие бы социальные приоритеты ни устанавливались каждой страной, все они должны изменить аналитические основы законодательства о конкуренции, которые с давних пор были сфокусированы на управлении долями рынков отдельными компаниями. Как говорится в последнем отчете Казначейства Великобритании, нам требуется скорректировать подход к конкуренции и регуляции. В частности, необходимо изучить условия взаимодействия в экосистемах – то, как организаторы и интеграторы используют свои полномочия, какими данными о клиентах владеют и как взаимодействуют с комплементаторами. Существует всего одна Apple, но два миллиона разработчиков приложений. Судьба комплементаторов может иметь гораздо более далеко идущие социальные последствия, чем успех или неудача организатора, и, планируя новые законодательные меры, мы должны учитывать управление экосистемами, правила участия в них и благополучие множества более слабых де-факто комплементаторов. Кроме того, мы должны задаться вопросом, насколько стремление компаний к расширению своего охвата и контролю над все более широким спектром деятельности ограничивает конкуренцию. В этой связи необходимо очень тщательно изучить сделки по слиянию и поглощению в экосистемах.

Решая эти задачи, законодатели должны избежать ловушки обращения со всеми появляющимися экосистемами как с коммерческими монстрами, требующими жесткого контроля. Экосистемы могут открыть новые пути для построения мостов между частной выгодой и общественным благом. Портфолио циклической экономики CoLab от компании IDEO помогает компаниям текстильной и пищевой промышленности находить способы повторного использования ресурсов и снижения количества отходов. My Local Token от Traipse создает локальные цифровые валюты для американских пригородов, что укрепляет связи между местными жителями и туристами с одной стороны и местный бизнес – с другой. Velocia создает экосистему поощрений, которая стимулирует использование общественного транспорта наряду с такими сервисами по требованию, как совместные поездки и каршеринг. (Открою тайну: я консультировал все эти три компании.)

Благодаря цифровым инновациям в бизнесе сейчас происходит сдвиг парадигмы: меняется сама природа конкуренции. Она все больше сводится к поиску новых путей сотрудничества и связи, а не просто к альтернативным ценностным предложениям. Но при росте возможностей растет и непонимание в среде топ-менеджеров, столкнувшихся с цифровыми экосистемами. Но сложность этих систем не означает, что мы должны бросить попытки осмыслить их; напротив, нам надо приспосабливаться и меняться. Мы должны отказаться от устоявшихся стратегий, базирующихся на традиционных схемах, и перейти к динамичным экспериментам, основанным на процессе исследования. И начните с пяти вопросов, которые я только что предложил в этой статье.

В ПОСЛЕДНИЕ 30 ЛЕТ ИСТОЧНИКОМ ВДОХНОВЕНИЯ для лучших бизнес-школ и журналов, подобных этому, было «творческое разрушение». Граничащий с одержимостью интерес к этой теме неудивителен, если принять во внимание постоянно меняющийся нескончаемый список трансформационных угроз, к которым сегодня можно отнести интернет вещей, 3D-печать, облачные вычисления, персонализированную медицину, альтернативные источники энергии и виртуальную реальность.

Наше понимание перемен, которые подрывают предприятия, отрасли и целые сектора экономики, за последние 20 лет существенно улучшилось. Мы уже намного больше, чем раньше, знаем о том, как идентифицировать эти изменения и какие опасности для участников рынка они несут в себе. Однако временной график технологических перемен остается тайной. Одни технологии и организации появляются как будто внезапно (сервисы совместных поездок и Uber, социальные сети и Twitter), а другим на постепенное проникновение в нашу жизнь требуются десятки лет (ТВ высокого разрешения, облачные хранилища). Для компаний и их руководителей это оказывается проблемой: мы уже достаточно хорошо научились понимать, представляет ли та или иная инновация для нас угрозу, но нам катастрофически не хватает методов определения того, когда произойдет конкретное преобразование.

В первую очередь мы боимся, что опоздаем и пропустим революцию (вспомните Blockbuster, который провалился именно потому, что проигнорировал переход от видеопроката к стримингу). Но кроме этого нам, вероятно, стоит опасаться и того, что мы опередим события и истощим свои ресурсы, прежде чем революция начнется (вспомните компании-доткомы, которые рухнули после технологического кризиса 2001 года лишь для того, чтобы увидеть, как их идеи возродятся несколько лет спустя в виде прибыльных предприятий Web 2.0). Этот страх преждевременных действий свойственен как давним участникам рынка, оказавшимся под угрозой разрушительных перемен, так и инновационным стартапам, несущим флаг этих перемен.

Чтобы разобраться, почему некоторые новые технологии быстро вытесняют предшественников, а другие занимают свое место постепенно, нужно научиться иначе воспринимать две вещи. Во-первых, мы должны рассматривать не только технологии как таковые, но и более широкие экосистемы, которые их поддерживают. Во-вторых, мы должны осознать, что может существовать конкуренция между новыми и старыми экосистемами, а не между самими технологиями. Эта перспектива поможет руководителям лучше прогнозировать время преобразований, вырабатывать более согласованные стратегии расстановки приоритетов в сфере угроз и возможностей и в конечном итоге принимать более мудрые решения о том, куда и когда распределять организационные ресурсы.

Чтобы реализовать свои ценностные предложения, любым инициативам, как устоявшимся, так и разрушительным, нужен набор дополнительных элементов – технологий, услуг, стандартов, регуляторных мер. Сила и зрелость этих элементов, составляющих экосистему, играют важнейшую роль в успехе новых технологий – и в сохранении актуальности старых.

Оценивая потенциал новой технологии, в первую очередь нужно разобраться, будет ли она удовлетворять нужды потребителей и лучше, чем старые, создавать ценность. Чтобы ответить на этот вопрос, инвесторы и топ-менеджеры обычно углубляются в детали. Сколько еще дополнительных разработок понадобится, прежде чем технология будет готова к коммерческому запуску? Какой будет экономика ее производства? Сможет ли она конкурировать с другими по своей стоимости?

Если, исходя из ответов, можно сделать вывод, что технология оправдает возлагаемые на нее надежды, то предполагается, что она завоюет рынок. Однако важно отметить, что эти ожидания оправдаются только в том случае, если новая технология не будет критически зависима от других инноваций. Например, технология, которая обеспечивает прямое включение новой электрической лампочки непосредственно в уже существующую розетку, может сразу же дать ожидаемый результат. В таких случаях, то есть когда ценностное предложение не связано с внешними факторами, удачное исполнение продукта напрямую ведет к успеху.

Однако многие технологии не относятся к группе «подключи и работай». Их способность приносить прибыль зависит от развития и коммерческого развертывания других критически важных частей экосистемы. Возьмем, к примеру, HDTV, которое не могло набрать обороты, пока не стали коммерчески доступны камеры с высоким разрешением, новые стандарты вещания и обновленные процессы производства и постпродакшен. Пока вся экосистема не была готова, технологическая революция, обещанная HDTV, откладывалась, несмотря на весь потенциал улучшения зрительского опыта. Пионерам, разработавшим технологию HDTV в 1980-х годах, их верное видение принесло мало пользы в последующие 30 лет, которые потребовались для появления целостной экосистемы.

И усовершенствованная лампочка, и HDTV зависят от экосистем дополнительных (комплементарных) элементов. Разница между ними в том, что лампочка подключается к уже имеющейся экосистеме (существующим сетям производства и поставок электроэнергии), а для телевидения необходимо успешное развитие сопутствующих инноваций. Таким образом, усовершенствование лампочки представляет ценность для потребителя прямо сейчас, а способность ТВ создать ценность ограничена доступностью и прогрессом прочих элементов его экосистемы.

Успешные, устоявшиеся технологии по определению уже преодолели трудности начального этапа и внедрены в успешные устоявшиеся экосистемы. Продвижению новых технологий могут мешать их экосистемы, а существующие технологии способны увеличивать свою ценность благодаря усовершенствованиям своих экосистем, даже если сама технология никак не меняется. Например, несмотря на то что базовая технология штрихкодов не менялась десятилетиями, их функциональность растет с каждым годом благодаря тому, что поддерживающая их ИТ-инфраструктура позволяет извлекать из них все больше информации. В 1980-х штрихкоды позволяли считывать цену товара; в 1990-х собираемые через штрихкоды данные о транзакциях (за день или за неделю) изменили представление об учете запасов; сегодня эти данные используются для управления запасами и каналами поставок в реальном времени. Аналогичным образом усовершенствования технологии DSL (цифровых абонентских линий) позволили продлить жизнь старым телефонным линиям с медными проводами, которые сейчас способны поддерживать скорость загрузки 15 Мб в секунду, составляя конкуренцию более поздним кабельным и оптоволоконным сетям.

Когда новая технология не является простой заменой старой по принципу «подключи и работай», то есть если для ее использования требуются значительные изменения в экосистеме, начинается гонка между экосистемами старой и новой технологий.

Что определяет победителя? Для новой технологии ключевым фактором будет то, насколько быстро ее экосистема разовьется в достаточной степени, чтобы пользователи смогли разглядеть ее потенциал. Так, например, в случае облачных приложений и хранилищ успех был обусловлен не только пониманием того, как управлять данными на серверных фермах, но и гарантией удовлетворительной работы таких важнейших дополнений, как широкополосная связь и сетевая безопасность. Для старой технологии важнее всего возможность увеличения ее конкурентоспособности благодаря усовершенствованиям в существующей экосистеме. Так, для физических систем хранения данных на компьютере (технологии, которую должны были заменить облачные приложения) возможности усовершенствования исторически включали в себя ускорение интерфейса и повышение функциональности компонентов. По мере того, как эти возможности будут иссякать, можно ожидать ускорения процесса замещения старой технологии новой.

Таким образом, темпы замещения определяются успешностью преодоления экосистемой новой технологии проблем, связанных с ее появлением, относительно успешности, с которой экосистема старой технологии использует свои возможности расширения. Чтобы рассмотреть взаимодействия этих сил, мы разработали схему, которая поможет руководителям оценить, насколько быстрыми могут оказаться разрушительные изменения в их отрасли (см. рис. «Схема для анализа темпов замещения технологии»). Здесь существует четыре возможных сценария: творческое разрушение, функциональная устойчивость, функциональное сосуществование и иллюзия устойчивости.

Когда проблемы, связанные с появлением экосистемы для новой технологии, невелики и возможности для расширения старой технологии тоже невелики (квадрант 1 на схеме), можно ожидать, что новая технология быстро достигнет доминирования на рынке (см. точку А на графике «Насколько быстро новая технология заменит старую?»). Способность новой технологии создавать ценность не сдерживается узкими местами экосистемы, а потенциал старой технологии к усовершенствованию в ответ на угрозу ограничен. Этот квадрант соответствует концепции творческого разрушения – идее о том, что новички с успешными инновациями могут быстро похоронить давно существующих на рынке конкурентов. Старая технология может еще долгое время продолжать обслуживать определенные ниши (см. Ron Adner and Daniel C. Snow. “Bold Retreat,” HBR, March 2010), но бо́льшая часть рынка достаточно быстро откажется от нее в пользу новой. В качестве примера можно упомянуть быстрое замещение матричных принтеров струйными.

Когда баланс сдвигается в одну сторону, то есть экосистема новой технологии сталкивается с серьезными трудностями, а у экосистемы старой есть хорошие возможности для усовершенствования (квадрант 4), темпы замещения будут очень низкими. Можно ожидать, что старая технология будет продолжать процветать и удерживать лидирующие позиции достаточно долго. К этому квадранту зачастую относятся технологии, которые представлялись революционными при появлении, но впоследствии оказались переоцененными.

После того, как вы осознали, что в гонке за доминирование экосистемы столь же важны, как и технологии, вы сможете поразмыслить о том, насколько быстро могут произойти перемены и какого уровня эффективности вам следует достичь. Далее мы разберем, как решить эти вопросы, но сначала давайте рассмотрим несколько общих истин, которые вытекают из этой перспективы.

● Если ваша компания хочет внедрить потенциально трансформирующую инновацию, ее ценность не будет реализована в полной мере, пока вы не справитесь со всеми узкими местами экосистемы. Возможно, вам стоит чуть меньше фокусироваться на совершенствовании технологии и чуть больше – на решении наиболее насущных проблем экосистемы.

● Если вы – давний участник рынка, оказавшийся под угрозой, то вам стоит проанализировать не только саму инновационную технологию, но и поддерживающую ее экосистему. Чем серьезнее у нее проблемы, тем больше у вас времени на то, чтобы укрепить свои позиции и повысить эффективность.

● Укрепление позиций может означать совершенствование старой технологии, а может – совершенствование аспектов поддерживающей ее экосистемы.

● Каждый раз, когда эффективность старой технологии растет, повышается и порог эффективности для новой.

ГЛОБАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА ОБЪЕДИНИЛАСЬ ВОКРУГ нескольких цифровых сверхдержав. Мы наблюдаем рождение мира, где победитель получает все, мира, в котором небольшое число компаний-хабов – среди которых Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft и Tencent – занимает центральные позиции. Создавая реальную ценность для пользователей, эти компании также захватывают непропорциональную и постоянно растущую долю рынка, что формирует наше коллективное экономическое будущее. Те же самые технологии, которые обещали демократизировать бизнес, теперь угрожают монополизировать его.

Помимо доминирования на отдельных рынках, хабы создают и контролируют ключевые связи в сетях, которые пронизывают нашу экономику. Android от Google и связанные с ним технологии создают узкие места для конкуренции; иначе говоря, они имеют первичный доступ к миллиардам пользователей мобильных устройств, навязывая условия другим поставщикам товаров и услуг. Google может не только взимать плату за транзакции, но и влиять на поток информации и собираемых данных. Торговые площадки Amazon и Alibaba также связывают огромное число пользователей с розничными продавцами и производителями. Платформа обмена сообщениями WeChat компании Tencent объединяет миллиард пользователей по всему миру и служит важнейшим посредником между потребителями и компаниями, предлагающими онлайн-банкинг, развлечения, транспорт и прочие услуги. Чем больше пользователей присоединяются к этим сетям, тем более привлекательными (и даже необходимыми) они становятся для предприятий, предлагающих свои продукты. Увеличивая объем продаж, при этом контролируя критически узкие места в конкурентной борьбе, эти цифровые сверхдержавы могут стать еще сильнее, извлечь непропорциональную прибыль и окончательно изменить мировой конкурентный баланс.

Фирмы-хабы не конкурируют традиционным образом, соперничая за счет улучшения функций продуктов или снижения стоимости услуг. Они берут сетевые активы, которые уже достигли доминирующего масштаба в одной отрасли, и используют их, чтобы зайти в другую, реорганизуя под себя ее конкурентные условия – то есть преобразовав их из товарных в сетевые. Хабы создают в смежных отраслях «бутылочные горлышки» конкуренции и затыкают их своими пробками.

Например, Ant Financial, дочерняя компания Alibaba, не просто предлагает более качественные платежные услуги, улучшенную кредитную карту или надежное управление инвестициями; она опирается на данные обширной пользовательской базы Alibaba для превращения в массовый товар традиционных финансовых услуг и пересборки значительной части финансового сектора Китая вокруг платформы Ant Financial. Сервис, существующий всего несколько лет, уже имеет более полумиллиарда пользователей и планирует выйти далеко за пределы Китая. Точно так же автомобильная стратегия Google не просто ориентирована на создание улучшенного автомобиля; она использует технологии и преимущества данных, полученных от миллиардов мобильных пользователей и миллионов рекламодателей, чтобы изменить структуру самой автомобильной промышленности. (Информируем, что мы оба работаем или работали с некоторыми из фирм, упомянутых в этой статье.)

Если текущие тенденции сохранятся, экономика хабов будет распространяться на новые отрасли, что приведет к дальнейшей концентрации данных, ценностей и власти в руках небольшого числа компаний, использующих мизерную долю всех существующих трудовых ресурсов. Несоответствие стоимости компаний и личных благосостояний их владельцев уже вызывает возмущение широкой общественности. Со временем мы можем ожидать, что потребители, регулирующие органы и даже общественные движения будут все более и более враждебно относиться к такой насыщенной концентрации материальных ценностей и экономического влияния в руках небольшой группы. К сожалению, после создания беспрецедентных возможностей для мировой экономики цифровизация бизнес-процессов и тенденции, которые она породила, могут усугубить и без того опасный уровень неравенства в доходах, подорвать экономику и даже привести к социальной нестабильности.

Можно ли обратить эти тенденции вспять? Мы считаем, что вряд ли. Экономика хабов пришла не для того, чтобы сразу уйти. Но большинство компаний не станут хабами, и им придется отвечать на растущую мощь этих компаний принятием дальновидных решений. Цифровизации операционных возможностей будет недостаточно. Например, платформы для обмена электронными сообщениями уже нанесли удар по поставщикам телекоммуникационных услуг; инвестиционные консультанты продолжают испытывать угрозу со стороны финансовых онлайн-сервисов. Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям необходимо будет дифференцировать свои активы и возможности, трансформировать свой основной бизнес, развивать новые прибыльные направления и определять области, которые можно защитить от вторжения как самих хабов, так и фирм, мигрирующих из уже захваченных ими секторов экономики. Некоторые компании уже пошли по этому пути – например, Comcast, с его новой платформой Xfinity, – но большинство предприятий, особенно в традиционных секторах, все еще не до конца осознают последствия сетевой конкуренции.

Крайне важно, чтобы сами хабы, которые преобразовывают нашу экономику, стали частью решения проблемы – для этого их лидеры должны принять смелые решения. Как отметил Марк Цукерберг в своем выступлении в Гарварде в мае 2017 года, «такой уровень неравенства доходов вредит всем». Виноват в этом, как обычно, бизнес. Примите также во внимание обеспокоенность общественности ролью Facebook и Twitter в президентских выборах в США в 2016 году, проблемы Google с глобальными регулирующими органами, критику культуры и операционной политики Uber, а также жалобы на то, что аренда через Airbnb носит дискриминационный характер и наносит ущерб муниципальным жилищным фондам, арендной плате и ценовой политике.

Продуманные стратегии хабов создадут эффективные способы распределения экономической ценности, управления коллективными рисками и поддержания сетей и сообществ, от которых мы все в итоге зависим. Если автомобилестроители, крупные ритейлеры или медиакомпании продолжат разоряться, это приведет к серьезным экономическим и социальным потрясениям. А поскольку правительства и общественное мнение все больше озабочены этой проблемой, то и стратегии, способствующие более стабильной экономике и объединяющие общество, будут создавать дифференциацию и между самими хабами. Мы воодушевлены реакцией Facebook на общественные протесты по поводу «фейковых новостей» – наймом тысячи специализированных сотрудников, закрытием десятка тысяч фальшивых аккаунтов, работой с источниками новостей, чтобы выявить ложные заявления, – и опубликованные руководства по обнаружению ложной информации. Аналогичным образом YouTube – подразделение Google – инвестирует в разработку, искусственный интеллект и человеческие ресурсы, а также сотрудничает с неправительственными организациями, чтобы своевременно блокировать политические видеоролики экстремистского и террористического толка.

Сейчас для ведущих компаний существует реальная возможность по-настоящему взять руководство нашей экономикой. Это потребует от хабов прогнозирования долгосрочного воздействия их решений на общество и определения их этических обязанностей перед крупными экономическими экосистемами, которые все больше зависят от них. В то же время остальные из нас – будь то на существующих предприятиях или в стартапах, учреждениях или сообществах – должны будут следовать системе сдержек и противовесов, помогая формировать экономику хабов, критикуя их, внося предложения и при необходимости бойкотируя.

Появление экономических хабов основано на трех принципах цифровизации и теории сетей. Первый принцип, или закон Мура, гласит, что вычислительная мощность компьютеров удваивается примерно каждые два года. Это означает, что повышение производительности продолжит стимулировать расширение возможностей и полную замену человека цифровыми инструментами. Все отрасли, в процессы которых интегрированы компьютеры, а таких большинство, испытывают это на себе. И достижения в области машинного обучения и облачных вычислений только усилили эту тенденцию.

Второй принцип предполагает возможность соединения. Большинство компьютерных устройств сегодня имеют встроенную сетевую связь друг с другом. Современные цифровые технологии позволяют обмениваться информацией с почти нулевыми затратами, и цифровые сети быстро распространяются. Закон Меткалфа гласит, что ценность сети возрастает с увеличением количества узлов (точек подключения) или пользователей – динамика, которую мы называем сетевыми эффектами. Это означает, что цифровые технологии обеспечивают значительный рост стоимости всей нашей экономики, особенно благодаря тому, что открытые сетевые коммуникации позволяют рекомбинировать бизнес-предложения подобно переходу от платежных инструментов к более широким финансовым услугам и страхованию, который мы наблюдали в Ant Financial.

Но в то время как полезность создается для всех, распределение ценности становится все более искаженным и сконцентрированным. Это связано с тем, что в сетях трафик порождает больший трафик и, поскольку некоторые узлы используются более интенсивно, они привлекают дополнительные вложения, что еще больше увеличивает их важность. Это подводит нас к третьему принципу, менее известной динамике, изначально изложенной физиком Альбертом-Ласло Барабаши, – идее о том, что формирование цифровой сети естественным образом приводит к появлению петель положительной обратной связи, которые создают все более важные, тесно связанные узлы. Поскольку цифровые сети осуществляют все больше экономических транзакций, расширяется и экономическая мощь сетевых хабов, которые связывают потребителей, фирмы и даже отрасли промышленности друг с другом. Как только хаб становится тесно интегрирован в какой-либо сектор экономики (например, в сферу мобильных телекоммуникаций) и начинает накапливать все большую отдачу от своего масштаба, он получает решающее преимущество для вторжения в новый сектор (например, в автомобилестроение). Это, в свою очередь, может подтолкнуть все больше и больше рынков склоняться перед ним, и вот уже многие игроки, конкурирующие в традиционных обособленных отраслях, опускают руки перед несколькими хабами, которые захватывают все большую долю создаваемой экономической ценности, – своего рода эффект цифрового домино.

Это явление не ново, но в последние годы высокий уровень цифровой связи значительно ускорил преобразования. Всего несколько лет назад на рынке традиционных продуктов, где сетевые эффекты не были так заметны, производители сотовых телефонов конкурировали друг с другом за лидерство в отрасли. Конкуренция привела к инновационной и дифференцированной бизнес-модели, обеспечивающей масштабную прибыль для дюжины или около того основных конкурентов. Но с появлением iOS и Android отрасль начала переходить от аппаратного обеспечения к сетевым структурам, основанным на этих многосторонних платформах. Платформы подключали смартфоны к большому количеству приложений и сервисов. Каждое новое приложение делает платформу, на которой оно расположено, более ценной, создавая мощный сетевой эффект, в свою очередь выстраивающий более сложный барьер для входа новых игроков. Сегодня Motorola, Nokia, BlackBerry и Palm не занимаются мобильными телефонами, а Google и Apple извлекают львиную долю прибыли этого сектора. Прибыль, полученная подавляющим большинством сопутствующих компаний – разработчиками приложений и сторонними производителями, – обычно в лучшем случае скромна.

Мы видим, как эффект домино распространяется на новые сектора и набирает скорость. Музыка уже полностью отдана Apple, Google и Spotify. Электронная коммерция идет по аналогичному пути: Alibaba и Amazon захватывают все большую долю и уже переходят в традиционные реальные секторы, такие как продукты питания (Amazon приобрела Whole Foods). Мы уже отметили растущую мощь WeChat в сфере обмена сообщениями и связи; наряду с Facebook и другими она бросает вызов традиционным поставщикам телекоммуникационных услуг. Локальные решения для компьютеров и программного обеспечения уступают место облачным сервисам Amazon, Microsoft, Google и Alibaba. В сфере финансовых услуг крупными игроками являются Ant, Paytm, Ingenico и независимый стартап Wealthfront; в домашних развлечениях доминируют Amazon, Apple, Google и Netflix.

Куда мощные хабы могут двинуться дальше? Здравоохранение, промышленные товары и сельское хозяйство – вот три основных претендента. Но давайте рассмотрим, как цифровой эффект домино может проявиться еще в одном кандидате на захват – автомобильном секторе, который в одних только Соединенных Штатах обеспечивает более 7 млн рабочих мест и приносит годовой объем продаж, близкий к $1 трлн.

Как и многие другие товары и услуги, автомобили теперь подключены к цифровым сетям, по сути превращаясь в информационные узлы и узлы транзакций. Эта коммуникация изменяет структуру автомобильной промышленности. Когда автомобили были просто автомобилями, их продажи были главным призом. Но теперь появляется новый источник ценности – связь с потребителями в пути. Американцы тратят в среднем ежедневно почти час на дорогу до работы и обратно, а сама поездка становится все длиннее. Производители автомобилей, отвечая на потребительский спрос, уже предоставили хабам доступ к экранам приборной панели во многих автомобилях; водители могут использовать приложения Apple или Google на встроенном дисплее автомобиля, а не на своих смартфонах. Один час доступа к пользователям беспилотных автомобилей во время поездки может стоить сотни миллиардов долларов, и это только в США.

Какие компании смогут извлечь выгоду из этого освободившегося у пассажиров часа? Компании-хабы, такие как Alphabet и Apple, стоят первыми в очереди. У них уже есть заготовленные узкие места, такие как карты и масштабируемые рекламные сети, и обе готовы создавать суперрелевантную рекламу, точно таргетированную на пассажиров и местоположение автомобиля. Одной из дополнительных логических функций для беспилотных транспортных средств будет кнопка «Поехать туда», сопровождающая рекламу (как это уже происходит в приложении Google Waze); нажатие на нее заставит машину направиться к рекламируемому месту назначения.

В будущем, когда люди перестанут рулить, им станут важны не столько функции управления, сколько приложения и услуги, предлагаемые автомобилями во время поездки. Помимо снижения количества автомобилей, которые фактически станут развлечением, уменьшится их дифференциация, и само транспортное средство вполне может стать коммерциализированным. Это поставит под угрозу основной бизнес производителей: автомобильные функции, больше всего интересующие покупателей, – программное обеспечение и сети – будут в значительной степени вне контроля автопроизводителей, а их ценовые надбавки снизятся.

Преобразование также разрушит целый ряд соседних секторов, включая страхование, ремонт и техническое обслуживание автомобилей, строительство дорог, органы безопасности дорожного движения и инфраструктуру, поскольку цифровые домино продолжат падать. (См. врезку «Экосистема подключенных к сети автомобилей».)

Конкурентное преимущество во многих отраслях обесценивается падением отдачи от масштаба. В традиционных продуктах кривая создания ценности обычно выравнивается по мере увеличения числа потребителей, как мы видим на графике «Выгода от растущей клиентской базы». Фирма не получает никаких особых преимуществ, когда ее пользовательская база продолжает расти за пределами некоего эффективного уровня, который позволяет сосуществовать нескольким конкурентам.

Однако некоторые цифровые технологии демонстрируют непрерывный рост отдачи при увеличении масштаба. Локальная рекламная платформа становится все лучше и лучше, так как растущее число пользователей привлекает все больше и больше рекламы. По мере того как увеличивается количество объявлений, увеличивается и возможность ориентировать объявления на пользователей, делая их более ценными. Рекламная платформа, таким образом, аналогична программным платформам, таким как Windows, Linux, Android и iOS, которые демонстрируют рост отдачи пропорционально масштабу – их всевозрастающая ценность для потребителей увеличивает количество доступных приложений, в то время как ценность для разработчиков приложений увеличивается с ростом числа пользователей. Чем больше потребителей, тем больше стимул для разработчиков создавать приложения, и чем больше приложений, тем больше мотивированных ими потребителей цифровых устройств.

Хабы часто конкурируют между собой. Microsoft вложила значительные средства в дополненную реальность, пытаясь создать новый хаб в качестве противовеса Google и Apple в мобильном пространстве. Facebook приобрел Oculus, чтобы вызвать аналогичный структурный сдвиг в зарождающемся секторе виртуальной реальности. И на арене «умного дома» ведется борьба, так как Google, Apple, Microsoft и Samsung пытаются лишить лидерства Amazon в разработке голосовых технологий для дома.

Но как остальная часть экономики справляется с этой всевозрастающей отдачей от масштабов? При достаточном уровне прогнозирования и инвестиций традиционные фирмы могут сопротивляться, сами становясь хабами, как это особенно заметно на примере интернета вещей (IoT). GE является классическим примером такого подхода с ее инвестициями в платформу Predix и созданием GE Digital. (См. статью How I Remade GE, HBR, September – October, 2017.) Есть и другие компании, которые следуют этому, например Verizon и Vodafone со своими платформами IoT.

Фирмы также могут формировать конкуренцию, инвестируя средства в несколько хабов в каждом секторе и даже влияя на то, какие из них выиграют. Они могут организовывать поддержку менее распространенных платформ, что сделает эти платформы более устойчивыми, а отрасль – конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Например, Deutsche Telekom сотрудничает с Microsoft Azure (а не с Amazon Web Services) для облачных вычислений в Центральной Европе.

Главное, что ценность, создаваемая сетями, будет меняться по мере того, как конкурирующие компании будут вводить новшества и реагировать на давление сообщества и регуляторов. Мультихоуминг – практика, позволяющая участникам экосистемы одного хаба легко присоединяться к экосистеме другого, – может значительно снизить рост мощности первого. Например, водители и пассажиры обычно пользуются несколькими сервисами на разных платформах совместных поездок, часто сверяя цены на Uber, Lyft и Fasten, чтобы узнать, какое из предложений лучше. Ритейлеры начинают работать в разных платежных системах одновременно, поддерживая несколько решений, таких как Apple Pay, Google Wallet и Samsung Pay. Если мультихоуминг станет распространенным явлением, рынок с меньшей вероятностью отдаст все чаевые одному игроку, сохраняя конкуренцию и равномерно распределяя ценность. Действительно, компаниям необходимо будет представлять свои товары и услуги в нескольких хабах и поощрять создание новых, чтобы избежать доминирования одного игрока. Возьмем, к примеру, производителя беспроводных динамиков Sonos: его музыкальная система легко интегрируется с максимально возможным количеством музыкальных сервисов, включая Apple Music, Amazon Music Unlimited, Google Play Music, Pandora, Spotify и Tidal.

Совместные действия также могут реструктурировать экономические сети, формировать создание и распределение ценностей, а также устранять узкие места в конкурентной борьбе. В 1990-х годах сообщество разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом организовало борьбу против Microsoft Windows с помощью системы Linux. Это усилие было активно поддержано традиционными игроками, такими как IBM и Hewlett-Packard, а затем Google и Facebook. Сегодня Linux и связанные с ней продукты прочно зарекомендовали себя на предприятиях, потребительских устройствах и в облачных вычислениях. Точно так же сообщество открытого исходного кода Mozilla и браузер Firefox лишили Microsoft монополии на интернет. Даже Apple, славящаяся своим собственническим подходом, полагается на программное обеспечение с открытым исходным кодом для своих основных операционных систем и веб-сервисов, и печально известная мания взлома iPhone продемонстрировала как необычайный спрос на приложения сторонних разработчиков, так и их обширное предложение.

Открытый исходный код превзошел все ожидания, создавая важнейшее наследие общей интеллектуальной собственности, общих возможностей и методологий. Теперь коллективные действия выходят далеко за рамки совместного использования кода и включают в себя координацию агрегирования данных, использование общей инфраструктуры и стандартизацию методов для дальнейшего противодействия мощности хабов. Такие инициативы, как OpenStreetMap, лидируют в области электронных карт, а проект Mozilla Common Voice – это глобальный краудсорсинг голосовых данных, задача которого – ликвидировать проблему с распознаванием речи.

Коллективные действия будут иметь все большее значение для поддержания баланса в цифровой экономике. По мере того как секторы экономики объединяются в сети и продолжают создаваться мощные хабы, всем остальным заинтересованным сторонам необходимо сплотиться, чтобы вынудить хабы заботиться об интересах всех членов сети. Такое сотрудничество наиболее важно для компаний, которые вращаются вокруг хабов; действительно, стратегические совместные действия конкурентов, которые хабами не являются, могут быть лучшим противоядием от их растущей мощи.

Общественность также выражает обеспокоенность по поводу конфиденциальности, онлайн-отслеживания, кибербезопасности и агрегации данных. Предлагаемые решения включают в себя требование к социальным сетям сделать возможным перенос аккаунта, аналогично тому, как регуляторы электросвязи ввели возможность переноса телефонных номеров для усиления конкуренции среди поставщиков телефонных услуг.

Ответственность за поддержание нашей (цифровой) экономики частично лежит на тех же лидерах, которые готовы ее контролировать. Развивая позиции, концентрирующие власть и влияние, хабы стали фактическими управляющими долгосрочным здоровьем нашей экономики. Лидеры компаний-хабов должны понимать, что их организации аналогичны «ключевым» видам в биологических экосистемах – они играют важную роль в поддержании баланса окружающей среды. Apple, Alibaba, Alphabet/Google, Amazon и другие компании, которые несоразмерно выигрывают от доминирования в экосистемах, имеют рациональные и этические причины для поддержания экономической жизнеспособности участников не только этих систем, но и более широких отраслей, которые они обслуживают. В частности, мы утверждаем, что хабам необходимо включить распределение ценности в свои бизнес-модели наряду с ее созданием и накоплением.

Создание и поддержание здоровой экосистемы вокруг себя отвечает интересам компаний-хабов. Amazon и Alibaba претендуют на миллионы продавцов на рынке и получают прибыль от каждой сделки, совершаемой этими торговцами. Аналогичным образом Google и Apple получают миллиарды дохода от сторонних приложений, работающих на их платформах. Обе компании уже вкладывают значительные средства в сообщество разработчиков, предоставляя программные среды, программные инструменты, а также возможности и бизнес-модели, которые позволяют разработчикам развивать свой бизнес. Но такие усилия необходимо расширять и совершенствовать, так как хабы оказываются в центре гораздо бо́льших по размерам и более сложных экосистем, от которых зависят. Сохранение силы и продуктивности взаимодополняющих сообществ должно стать фундаментальной частью стратегии любого хаба.

Uber представляет интересный пример последствий неправильного понимания этого вопроса. Жизнеспособность Uber зависит от его отношений с водителями и пассажирами, которые часто критикуют методы компании. Под давлением этих сообществ – и конкурентов, которые предлагают водителям более выгодные условия, – Uber старается улучшить положение. Тем не менее его проблемы наглядно показывают, что ни один хаб не сможет сохранить преимущество в долгосрочной перспективе, если он пренебрегает благополучием своих партнеров по экосистеме. Microsoft усвоила тяжелый урок, когда не смогла сохранить работоспособность своей локальной программной экосистемы, уступив сообществу Linux и облачным сервисам.

Но сетевая этика – это не только финансовые соображения; социальные проблемы важны не меньше. Было установлено, что централизованные платформы, такие как Kiva для благотворительных взносов и Airbnb для бронирования жилья, подвержены расовой дискриминации. В случае с Airbnb независимое исследование убедительно показало, что запросы афроамериканских гостей на бронирование с высокой степенью вероятности будут отклонены. Airbnb теперь вынуждена бороться с предвзятостью, разъясняя свою позицию владельцам жилья и изменяя некоторые функции платформы. Кроме того, поскольку Airbnb продолжает расти, она должна работать над тем, чтобы хозяева учитывали муниципальные правила и не столкнулись с потенциально опасной негативной реакцией со стороны властей.

Действительно, если хабы не способствуют оздоровлению и устойчивости большинства компаний и частных лиц в их сетях, несомненно, вмешаются другие силы. Правительства и регулирующие органы будут все активнее действовать в целях поощрения конкуренции, защиты благосостояния потребителей и содействия экономической стабильности. Достаточно взглянуть на проблемы, с которыми Google сталкивается в Европе, где регулирующие органы обеспокоены здоровьем рынка поисковой рекламы и доминированием платформы Android.

Объединенные силы цифровизации мира не планируют замедляться в ближайшее время. Появление новых мощных хабов идет полным ходом, и угрозы глобальному экономическому благополучию очевидны. Все субъекты экономики, а в особенности сами хабы, должны работать на поддержание целостной экосистемы, следя за соблюдением новых стратегических и этических принципов. В противном случае – у всех нас серьезные проблемы.

В 2016 ГОДУ DIDI СТАЛА КРУПНЕЙШЕЙ в мире компанией по организации совместных поездок. Число поездок, выполненных через ее платформу, составило в Китае 25 млн в день, что по этому показателю превзошло все прочие подобные компании во всем мире, вместе взятые. Она достигла таких высот благодаря слиянию в 2015 году со своим домашним конкурентом, Kuaidi, и изгнанию Uber с китайского рынка после жестокой и дорогостоящей битвы. Оставшись таким образом практически без конкурентов, Didi постепенно начала наращивать прибыли, сократив субсидии для водителей и пассажиров.

Но стоило Didi начать получать прибыль, Meituan, гигант сферы онлайн-услуг для офлайн-бизнесов, таких как доставка еды, продажа билетов в кинотеатры и бронирование путешествий, в начале 2018 года запустил в Шанхае свой сервис совместных поездок. Meituan не брала плату с водителей за первые три месяца использования ее платформы, а затем они должны были платить всего 8 % от своего дохода, в то время как Didi брала 20 %. Водители и пассажиры потянулись к новому сервису. В апреле Didi нанесла ответный удар, внедрившись на рынок доставки еды в Уси, городе рядом с Шанхаем. Далее последовала весьма затратная война цен, так что многие блюда можно было получить почти даром из-за огромных субсидий от обеих компаний. Didi снова осталась без прибылей.

Компания получала удары и с других сторон. В марте 2018 года картографическое подразделение Alibaba – Gaode Map, крупнейший навигационный сервис в Китае, – также запустил бизнес по организации совместных поездок в Чэнду и Ухане. Они вообще не брали платы с водителей, а в июле предложили пассажирам возможность пользоваться несколькими системами сразу. Тем временем в апреле Ctrip, крупнейший в Китае туристический онлайн-сервис, объявил о том, что также получил лицензию на организацию совместных поездок по всей стране.

Почему огромный масштаб Didi не положил конец конкуренции в сфере сервиса поездок в Китае? Почему этот рынок не подчинился принципу «победитель получает все», как предсказывали многие аналитики? Более того, почему некоторые платформы – например, Alibaba, Facebook и Airbnb, – процветают, а другие – в том числе Uber, Didi и Meituan – теряют деньги? Что нужно цифровым платформам, чтобы подавлять конкурентов и увеличивать прибыли?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно понять, в какие сети встроена платформа. На рост и устойчивость платформ (и цифровых операционных моделей в целом) влияют совершенно другие факторы, нежели у традиционных компаний. Начнем с того, что во многих цифровых сетях издержки на обслуживание каждого дополнительного клиента минимальны, поэтому наращивать масштаб бизнеса легче. А поскольку бо́льшая часть сложных операций у сетевых компаний передается провайдерам услуг на платформе или решается программным обеспечением, проблемы с созданием ценности и ростом обычно не связаны с человеческим или организационным факторами, что также отличает их от традиционных моделей. В конечном итоге, в цифровом сетевом бизнесе не его сотрудники обеспечивают потребителя товарами или услугами – они лишь разрабатывают и контролируют автоматизированные, подчиненные алгоритмам операции. Длительное конкурентное преимущество определяется в большей степени взаимодействиями между платформой и сетью, которой она управляет, и в гораздо меньшей – внутренними факторами уровня отдельной компании. Иными словами, в экономике с цифровыми связями долгосрочный успех продукта очень сильно зависит от здоровья, безопасности и доминирования экосистемы, в которой она действует.

И, как убедилась на собственном опыте Didi, на цифровой платформе проще достичь большого масштаба, чем поддерживать его. Преимущества, которые позволяют платформе быстро расширяться, работают и для конкурентов, и для всех остальных, кто решит попасть на данный рынок. Одни платформы процветают, а другие испытывают трудности на самом деле из-за того, насколько они способны управлять пятью фундаментальными сетевыми свойствами: сетевыми эффектами, кластеризацией, риском потери роли посредников (дезинтермедиацией), уязвимостью к мультихомингу и объединением множества сетей.

Важность сетевых эффектов хорошо всем известна. Экономисты давно поняли, что такие цифровые платформы, как, например, Facebook, получают преимущества от односторонних («прямых») сетевых эффектов: чем больше друзей у вас есть в сети, тем более вероятно, что вы сможете привлечь еще больше друзей через связи тех, что у вас уже есть. Facebook также успешно пользуется межсторонними («непрямыми») сетевыми эффектами, при которых две разные группы участников – пользователи и разработчики приложений – привлекают друг друга. Uber может аналогичным образом пользоваться межсторонними эффектами, потому что большее число водителей привлекает большее число пассажиров и наоборот.

Менее общепризнан тот факт, что сила сетевых эффектов может очень сильно колебаться и способна формировать как создание, так и получение ценности. При сильных сетевых эффектах ценность, обеспечиваемая платформой, продолжает резко увеличиваться с ростом числа участников. Например, при увеличении числа пользователей Facebook растет количество и разнообразие интересного и полезного контента. Однако игровые приставки проявляют лишь слабые сетевые эффекты, как было обнаружено нами в исследовании. Это объясняется тем, что видеоигры – это бизнес, полагающийся в первую очередь на «хиты», и платформе нужно относительно немного таких хитов, чтобы быть успешной. Общее число доступных игр не так важно для продаж приставки, как наличие немногочисленных наиболее популярных. При этом новичок с незначительными техническими преимуществами (и успешной командой по развитию бизнеса) способен отнять у действующих участников значительную долю рынка. Это объясняет, почему в 2001 году Xbox от Microsoft оказался такой существенной угрозой для доминирующей в тот момент Sony PlayStation 2 и почему доля этих производителей на рынке постоянно колебалась, так что в лидерах на протяжении долгих лет оказывался то один, то другой.

Еще важнее то, что сила сетевых эффектов меняется во времени. Классический пример – Windows. В золотую пору персональных компьютеров, в 1990-х, большинство программ для ПК были «базирующимися у клиента», то есть физически существовали на компьютерах. Тогда сетевые эффекты ПО были сильными: ценность Windows быстро росла по мере увеличения числа разработчиков, пишущих для нее приложения, количество которых в момент пика ее популярности достигло 6 млн. К концу 1990-х Windows, казалось, окончательно закрепилась в роли лидирующей платформы. Однако с появлением и распространением приложений, базирующихся в интернете и способных работать с разными ОС, сетевые эффекты Windows снизились, и барьеры для входа на рынок рухнули, что позволило операционным системам Android, Chrome и iOS усилить свои позиции. Продажи Mac в середине 2000-х также выросли, к концу десятилетия – более чем в пять раз. Эти перемены показывают, что при ослаблении сетевых эффектов для давнего участника рынка ослабляется и его рыночная позиция.

Тем не менее компании могут разрабатывать характеристики, усиливающие сетевые эффекты. Так, Amazon на протяжении многих лет встраивала в свою бизнес-модель несколько типов эффектов. Вначале системы отзывов Amazon создавали односторонние сетевые эффекты: по мере увеличения количества отзывов о товарах на сайте, люди чаще посещали Amazon, чтобы прочитать и написать отзывы. Позже торговая площадка Amazon, которая позволила третьим сторонам продавать товары своим пользователям, создала межсторонние сетевые эффекты – покупатели и независимые продавцы стали привлекать друг друга. В то же самое время система рекомендаций Amazon, предлагающая новые товары на основании прошлых покупок, усилила эффект масштаба для компании, постоянно накапливая информацию о потребительских предпочтениях. Чем больше покупателей посещали сайт, тем точнее становились рекомендации Amazon. Такие эффекты «обучения», хотя и не считаются сетевыми эффектами как таковыми, во многом работают как односторонние эффекты и могут повышать барьеры для входа на рынок.

В исследовательском проекте, который мы реализовали совместно с Синьсинь Ли из Университета Коннектикута и Эсаном Валави, аспирантом Гарвардской школы бизнеса, мы обнаружили, что структура сети влияет на способность платформенного бизнеса поддерживать свой масштаб. Чем более фрагментирована сеть на локальные кластеры – и чем более изолированы эти кластеры друг от друга, – тем более уязвимым становится бизнес. Для примера можно снова рассмотреть Uber. Водителей из Бостона волнует в первую очередь количество пассажиров в Бостоне, а пассажиров из Бостона соответственно, количество водителей в том же городе. За исключением тех, кто много путешествует, никого в Бостоне не волнует количество водителей и пассажиров, скажем, в Сан-Франциско. Из-за этого любому другому аналогичному сервису несложно достичь критической массы на местном рынке и занять его часть благодаря какому-либо отличительному предложению, например снижению цены. И действительно, помимо главного конкурента на национальном уровне (Lyft), Uber вынужден противостоять угрозам со стороны многочисленных местных операторов. Так, в Нью-Йорке конкуренцию Uber составляют Juno и Via, а также местные таксомоторные компании. Didi также сталкивается с целым рядом сильных противников в различных городах.

А теперь давайте сравним рынки Uber и Airbnb. Путешественников не особенно волнует число хозяев жилья на Airbnb в их родных городах, им важно, сколько их в тех городах, которые они планируют посетить. Поэтому сеть представляет собой более-менее единый крупный кластер. Любой потенциальный конкурент Airbnb должен войти на рынок в глобальном масштабе – сделать бренд узнаваемым во всем мире, чтобы привлечь критическую массу гостей и хозяев. Поэтому прорыв на рынок, на котором уже есть Airbnb, обойдется гораздо дороже.

Усилить сеть можно, построив поверх местных кластеров глобальные. Craigslist, сайт тематических объявлений, в первую очередь соединяет пользователей и производителей товаров и услуг на местных рынках, но его объявления о жилье и вакансиях привлекают пользователей с других рынков. Социальные игры Facebook, такие как FarmVille, устанавливают новые связи между игроками, которые ранее не были знакомы, создавая более плотную, глобальную и интегрированную сеть, которую легче защитить от конкуренции. Facebook и WeChat, популярная китайская соцсеть, усилили свои сети с помощью привлечения популярных брендов и знаменитостей – известных в своих странах, а зачастую и во всем мире, – которые создали там публичные аккаунты для общения с поклонниками.

Потеря роли посредника, когда участники сети связываются друг с другом напрямую, минуя хаб, может стать серьезной проблемой для любой платформы, которая получает основную прибыль от организации или поддержки транзакций. Представьте себе, что вы наняли уборщицу через платформу типа Homejoy и остались довольны ее работой. Пойдете ли вы снова на Homejoy, чтобы нанять того же человека? Если пользователь нашел для себя удачный вариант, у него практически нет стимулов снова обращаться к платформе. Кроме того, набрав через платформу достаточно клиентов, чтобы заполнить свой рабочий график, уборщица также перестанет нуждаться в ее услугах. Именно эта проблема и решила судьбу Homejoy, которая закрылась в 2015 году, через пять лет после запуска.

Мультихоминг – это формирование пользователями или провайдерами услуг («узлами» сети) связей с несколькими платформами («хабами») одновременно. Обычно это происходит, когда издержки на присоединение к дополнительной платформе невелики. В индустрии совместных поездок и такси многие водители и пассажиры пользуются одновременно Lyft и Uber – так пассажиры могут сравнить цены и время ожидания, а водители сократить время простоя. Аналогичным образом продавцы часто работают с несколькими сайтами сборных закупок, а рестораны – с несколькими платформами доставки еды. И даже разработчики приложений, издержки которых обычно высоки, все равно считают, что имеет смысл создавать продукты одновременно для iOS и Android.

Когда мультихоминг повсеместно проникает на каждую сторону платформы, как в сервисах совместных поездок, для платформы очень сложно получать прибыль от своего ключевого бизнеса. Uber и Lyft постоянно сбивают цены, конкурируя за водителей и пассажиров.

Владельцы давно существующих платформ могут снизить уровень мультихоминга, захватив контроль над одной стороной рынка (или даже обеими). Чтобы стимулировать эксклюзивность, Uber и Lyft дают бонусы на многих рынках людям, совершившим определенное число поездок подряд без отказов и отмен и не отключавшимся от системы в часы пик. А в ходе поездки обе платформы предлагают водителям новые запросы в местах, очень близких к конечной точке, чтобы сократить время простоя и, следовательно, искушение воспользоваться другой платформой. Однако из-за низких дополнительных издержек на присоединение к другой платформе, мультихоминг в этой сфере все еще распространен очень широко.

Попытки предотвратить мультихоминг также могут дать непредусмотренные побочные эффекты. В одном исследовательском проекте Фенг и Ху Ли из Университета Карнеги-Меллона изучили, что произошло в 2011 году, когда компания Groupon изменила свой счетчик сделок, который отслеживал количество людей, подписавшихся на то или иное предложение на сайте, так, чтобы он показывал не точные цифры, а некие рейтинги. После этого конкурирующему сайту LivingSocial стало сложнее находить и переманивать популярных продавцов с Groupon. В результате LivingSocial начал заниматься более эксклюзивными сделками. Исследователи обнаружили, что, хотя Groupon смог снизить уровень мультихоминга со стороны продавцов, покупатели стали чаще посещать оба сайта, так как большинство предложений на них не дублировались, а затраты на мультихоминг были низки. Это открытие указывает на важную проблему, с которой сталкиваются платформы: уменьшение вероятности мультихоминга с одной стороны рынка может увеличить ее для другой стороны.

Есть подходы, которые работают немного лучше. Давайте еще раз вспомним об индустрии видеоигр. Производители приставок часто заключают эксклюзивные контракты с издателями игр. С пользовательской стороны платформы высокие цены на приставки и подписку на услуги, например Xbox Live или PlayStation Plus, уменьшают стремление пользователей к мультихомингу. Снижение частоты мультихоминга на обеих сторонах рынка снижает интенсивность конкуренции и позволяет производителям приставок получать прибыль.

Amazon, предлагающая услуги по обработке заказов для независимых продавцов, берет с них более высокую комиссию, если эти заказы приходят через другие площадки, тем самым стимулируя продажи эксклюзивно через Amazon. Amazon Prime, услуга, дающая подписчикам возможность бесплатной доставки многих товаров в течение двух дней, помогает компании снизить тенденцию покупателей к мультихомингу.

Во многих ситуациях лучшая стратегия роста платформы – это объединение различных сетей. В любом платформенном бизнесе успех зависит от привлечения большого числа пользователей и накопления данных об их операциях. Такие активы почти всегда оказываются ценными для самых разных сценариев и рынков. Используя их с умом, компании, достигшие успеха в вертикали одной отрасли, часто диверсифицируются на разные линии бизнеса и улучшают свои экономические показатели. Именно поэтому Amazon и Alibaba расширились на столько различных рынков.

Когда владельцы платформы объединяют несколько сетей, они могут построить важные синергические отношения. Alibaba успешно связала свою платформу платежей, Alipay, с платформами электронной коммерции Taobao и Tmall, обеспечив как покупателей, так и продавцов необходимыми для них услугами и поддержав выстраивание доверия между ними. Alibaba также пользуется преимуществами владения данными об операциях и пользователях, накопленными Taobao и Tmall, для запуска новых предложений – в том числе системы кредитных рейтингов для продавцов и потребителей – через свое подразделение финансовых услуг Ant Financial. А информация из этой системы позволила Ant Financial выдавать краткосрочные займы с очень низкой долей неплатежей как потребителям, так и продавцам. С помощью этих займов покупатели могут приобретать больше товаров на платформах электронной коммерции Alibaba, а продавцы – пополнять запасы товаров. Эти сети взаимно усиливают рыночные позиции друг друга, помогая поддерживать масштаб. Даже после того, как конкурирующая платформа Tencent запустила свою услугу электронного кошелька WeChat Pay через приложение WeChat, система Alipay все равно сохранила привлекательность для потребителей и продавцов благодаря своим тесным связям с другими услугами Alibaba и Ant Financial.

Объединяясь, наиболее успешные платформы с разных рынков способствуют повышению эффективности связей между разными отраслями. Alibaba Group перешла от торговых к финансовым услугам, Amazon вышла за рамки продаж и проникла на рынки развлечений и бытовой техники. Таким образом, платформы становятся важнейшими узловыми элементами мировой экономики.

Оценивая возможность использования платформы, предприниматели (и инвесторы) должны проанализировать основные характеристики сетей, которые они собираются использовать, и рассмотреть способы усиления сетевых эффектов. Также крайне важно оценить возможности для минимизации мультихоминга, построения глобальных сетевых структур и объединения сетей для увеличения масштаба, при этом снизив риски дезинтермедиации. Это упражнение поможет вам распознать главные проблемы роста и поддержания платформы и выработать более реалистичные оценки потенциала платформы.

Возвращаясь к Didi и Uber, можно сказать, что наши аналитики не питают по их поводу больших надежд. Обе сети состоят из множества локальных кластеров. Они очень сильно подвержены мультихомингу, ситуация с которым может еще больше ухудшиться с приходом новых конкурентов на рынок. Объединение сетей – главное, на что они делают ставку, – пока не дало существенных успехов. Они смогли объединить свои сети только с другими бизнесами с высокой конкуренцией, такими как доставка еды и торговые автоматы. (Так, например, в 2018 году Uber заключил сделку с компанией Cargo на установку ее торговых автоматов с закусками в своих автомобилях.) А неизбежное распространение беспилотных такси, вероятно, еще более осложнит для Didi и Uber сохранение рыночной стоимости их бизнесов. Особенности сети оказываются сильнее, чем масштаб платформы.

МНОГИЕ УСПЕШНЫЕ ПЛАТФОРМЕННЫЕ БИЗНЕСЫ – например, Airbnb, Uber или YouTube, – игнорируют законы и регуляторные меры, которые, как им кажется, мешают их деятельности. Основатели и руководители этих компаний, вероятно, охваченные энтузиазмом и верой в свою исключительную полезность для потребителя, как будто воспринимают многие из существующих правил как нежелательные препятствия, порожденные уходящей эпохой, еще не готовой к их инновациям. С их точки зрения, законы и регуляторные меры необходимо менять в соответствии с новыми технологическими реалиями. Также возможно, что нарушители правил помнят изречение, приписываемое Грейс Мюррей Хоппер, первой женщине – морскому офицеру и программистке: «Проще попросить прощения, чем получить разрешение».

Такое пренебрежение закрепленными законодательно нормами мы называем «спонтанная частная дерегуляция», и это явление не новость. Инновации часто превращают законы и регуляторные меры в пережитки прошлого. Как объясняется во врезке «Спонтанная дерегуляция в прошлом», зарождающаяся автомобильная и авиационная промышленность когда-то столкнулась с такими же препятствиями. Конечно, законы зачастую бывают необходимы и целесообразны, и спонтанная дерегуляция может оказаться проблематичной. Многие люди с ограниченными возможностями не могут пользоваться Uber или Lyft, так как эти сервисы не обязаны гарантировать доступность для них, в отличие от таксомоторных компаний в большинстве штатов США. И, как обнаружил один из нас (Эдельман) в недавнем совместном исследовании с Майклом Лука и Дэниелом Свирски, некоторые клиенты в мире Airbnb «более равны, чем другие» (см. врезку «Другие недостатки дерегуляции»).

Безобидная или нет, спонтанная дерегуляция в последнее время происходит все чаще и все в большем числе отраслей. Десять лет назад такие стартапы в сфере ПО, как Napster и YouTube, положили начало волне пиратства, которая сделала законы об авторском праве фактически неэффективными и поставила многие медиакомпании на грань провала. Современные платформы, такие как Uber, запускают транспортные сервисы с лицензированием и без, а хозяева жилья, сдаваемого через Airbnb, избегают налогов, зональных тарифов и соблюдения мер безопасности, которые добавляют проблем и издержек гостиничному бизнесу. Другие новые платформы предлагают готовую еду, не заботясь о выполнении требований, предъявляемых ресторанам в области санитарного контроля, безопасности пищевых продуктов, тарификации и налогообложения. По мере того, как эти платформы преобразуют рынки, сфер деятельности, подпадающих под регуляторные меры, становится все меньше, а различные формы законодательных ограничений попросту исчезают.

В такой обстановке руководителям в различных отраслях необходимо оценить угрозу спонтанной частной дерегуляции. Дальновидные лидеры должны планировать свою реакцию – трудное упражнение для тех, кто предполагает игнорировать законы, которым они десятилетиями учились следовать.

Поразительное число компаний подвергаются потенциальной угрозе спонтанной частной дерегуляции. Например, многие юристы оказывают услуги, которые на самом деле не требуют личного участия дорогого опытного специалиста. Это и типовые сделки с недвижимостью, и несудебные разводы, и контракты в малом бизнесе. (В большинстве юридических фирм подобные дела уже решаются в основном помощниками юристов, но за цену, в которую включено наличие дипломированного юриста наверху.) Аналогичным образом инвестиционные банкиры теряют свою важность по мере того, как предприниматели начинают продавать акции напрямую частным лицам и организациям через веб-платформы.

Во многих ситуациях угроза исходит от новаторов, которые находят возможность применить недостаточно используемые способности или активы частных лиц, получая за счет этого как снижение издержек, так и повышение гибкости. Ранее успешные компании могли удовлетворять нужды потребителей, объединяя в своих предложениях специализированное оборудование и обученный персонал, контролируя использование им этого оборудования. Но многие частные лица также обладают материальными активами – например, автомобилями и лишней жилплощадью, – с избыточной емкостью, с помощью которых можно получать прибыль через такие платформы, как Uber и Airbnb. И такие нерегулярные провайдеры могут по своему собственному желанию работать по ночам и выходным, в отличие от традиционных компаний, которые должны дополнительно платить за это своим сотрудникам. Кроме того, многие навыки, которые ранее работник получал от работодателя, сейчас можно освоить с помощью компьютерных программ, обучающих видео и различных руководств и инструкций. Наконец, частным лицам проще избегать законодательных мер регулирования, которые ограничивают традиционных коммерческих провайдеров: так, например, в большинстве аэропортов такси должны ждать в очереди, а машины Uber спокойно подъезжают в любой момент.

Успешные игроки, предлагающие дорогие качественные товары и услуги, как правило, уверены, что занимают безопасную нишу, но и они часто оказываются под угрозой. Такси класса люкс (Black-car service) может считаться лучше Uber, так как предлагает клиентам возможность предварительного заказа, однако, если вам вдруг понадобилась машина, скорее всего, она есть у Uber рядом с вами – и может быть даже машина премиум-класса. В гостиничном бизнесе вроде бы устойчивые рыночные позиции на самом деле столь же уязвимы. Four Seasons может считать, что играет в другой лиге, чем Airbnb, но Airbnb сегодня предлагает вполне достойный выбор высококлассных вариантов. Только по Нью-Йорку на сайте Airbnb имеется несколько сот объявлений с ценами выше $500 за ночь, в том числе пентхаусы, которые ничем не уступают роскошным номерам в отелях.

Чтобы разобраться, насколько подвержена риску ваша отрасль и компания, ответьте на следующие вопросы.

Во многих отраслях провайдерам требуются лицензии для ведения своей деятельности. В большинстве случаев это требование направлено на защиту потребителей, которым гарантируется определенное качество продукта, но при этом оно еще и защищает давних участников рынка от конкуренции. Но многие успешные платформы просто игнорируют законодательные требования. Как они справляются с этим? Типичный их ответ звучит так: потребители могут обойтись без традиционных регуляторных мер, так как платформа предлагает альтернативные, возможно, даже лучшие механизмы их защиты.

Таким механизмом обычно является система онлайн-репутации. Например, пассажиры могут ставить оценки водителям Uber и предостерегать других с помощью низкого рейтинга. Возможно, такой подход несовершенен, однако нет никакой уверенности в том, что лицензии дают больше гарантий. После поездки в далекой от идеала машине такси пассажир наверняка задумается о том, что и как экономит местный таксопарк на обслуживании автомобилей и поддержании их в чистоте. Сравните сомнительную эффективность государственного надзора с поощрениями платформы за хорошую работу, и вы поймете, что функции контроля над соответствием стандартам лучше доверить таким платформам, как Uber или Airbnb с их децентрализованными поставщиками услуг, чем правительственным органам.

Формальное регулирование деятельности поставщиков других услуг – от налоговых консультантов до риелторов и венчурных инвесторов – тоже может быть необязательным. Спокойствие граждан при обращении к нелицензированным конкурентам зависит от их способности распознавать неудовлетворительный сервис и их готовности к издержкам, если сервис их разочарует. Мало кто согласится доверить операцию на сердце неквалифицированному врачу, но в то же время риск поездки на небезопасном автомобиле в большинстве американских городов считается очень невысоким. Да, имеется информация о серьезных проблемах с некоторыми водителями Uber и хозяевами Airbnb, в том числе и о физическом и сексуальном насилии, но опасность существует также и в такси и отелях, и обеспокоенный потребитель вряд ли сможет точно высчитать, где риск выше.

При недостатке информации отношение и убеждения потребителей играют очень важную роль. Взволнованный покупатель, впервые приобретающий дом, возможно, захочет заплатить юристу за сопровождение сделки, чтобы ему самому было спокойнее; опытный инвестор в недвижимость предпочтет сэкономить на оплате услуг специалиста. Уставшему командировочному может быть приятен комфорт, которого он ожидает от отеля: стандартный номер, набор услуг и сотрудник гостиницы, который встретит его в любое время дня и ночи. Однако шатающийся по миру беспечный бродяга с удовольствием остановится в квартире у частного лица.

Если необходимость в защитных мерах относительно невелика и потребители могут достаточно легко добыть всю интересующую их информацию, значит, отрасль уязвима перед платформами, обходящими регуляторные меры. Эта уязвимость будет особенно острой, если (как это часто бывает) правовая система создает олигополию, защищая держателей лицензий от ценовой конкуренции и необходимости реагировать на вопросы, возникающие у потребителей. Действительно, успех Uber во многом объясняется тем, что во многих городах количество лицензий, предоставляемых таксистам, ограничено, что приводит к нехватке автомобилей и снижению заинтересованности держателей лицензий в улучшении своего сервиса. Это и создало возможность для водителей Uber, которые лично заинтересованы в важных аспектах качества, потому что водят свои собственные автомобили, и которые обеспечивают клиентам более простой доступ к поездам, так как в часы пик никто и ничто не ограничивает число машин на линии.

У давно существующих компаний обычно есть стандартный набор процессов, выступающих гарантией качества, и в первую очередь – это отбор и обучение сотрудников. Например, гостиничные сети гарантируют чистоту номеров, обучая и контролируя штат горничных. Во многих случаях законами предусмотрено, чтобы работники проходили определенные курсы и демонстрировали конкретные навыки. В большинстве штатов США, например, риелторы должны сдавать экзамены по процессам покупки и продажи жилья и имущественному праву, а амбициозные сантехники, электрики, повара и поставщики множества других частных услуг также должны отвечать определенным, установленным властями, стандартам.

Конечно, большая часть знаний, усваиваемых при таком обучении, может оказаться и оказывается в открытом доступе. По мере того, как все больше людей получают возможность овладеть этой информацией, обычные потребители все чаще самостоятельно осуществляют многие из видов деятельности, которые ранее требовали участия сертифицированных компаний и специалистов. Эта тенденция отчасти объясняется культурой «помоги себе сам»: зачем звать сантехника с лицензией, чтобы починить фильтр воды, если можно посмотреть бесплатное видео онлайн или попросить помочь знакомого, который возьмет за это значительно меньше, чем сантехник из какой-нибудь компании?

Угроза спонтанной дерегуляции усугубляется, если цифровая платформа уменьшает разрыв в качестве и надежности между частными провайдерами и компаниями, в которых работают сертифицированные профессионалы. Водители знаменитого лондонского black-cab такси в прошлом гордились своим несравненным знанием городской географии, справедливо полагая, что такие глубокие познания требуют серьезной подготовки и тщательной проверки. Теперь каждый с Google Maps в телефоне сможет довезти вас от Пикадилли до Патни. Точно так же некоторые частные потребители и мелкие бизнесмены обнаружили, что такие инструменты, как QuickBooks и TurboTax, могут служить отличной заменой формальному бухгалтерскому образованию. Рутинные юридические процедуры тоже становятся вполне осуществимыми и без трех лет в юридической школе – с помощью компьютерных программ.

В то же время благодаря онлайн-платформам все большему числу «полуспециалистов», у которых есть определенный опыт, но нет официальных лицензий, удается найти работу, которую они могут выполнять. Сервисы, которые ранее считались «подпольными», теперь многими воспринимаются как «вполне приемлемые». Таким образом профессиональную подготовку в сфере удовлетворения многих повседневных потребностей все сложнее считать оправданной, и цифровые платформы поставляют на рынок отряды частных конкурентов с достаточным качеством услуг и систематической возможностью сокращения затрат.

Чем проще открыть для всеобщего доступа методы работы того или иного бизнеса и чем проще самостоятельно обучившимся или освоившим нужные технологии энтузиастам предлагать людям те же ценности, тем более уязвимым становится бизнес для бюджетной конкуренции, порожденной спонтанной частной дерегуляцией.

Многие законодательные меры направлены на защиту интересов других сторон, помимо потребителей. Требования к безопасности автомобилей защищают не только тех, кто ими пользуется, но и тех, кто может случайно оказаться на месте аварии и пострадать. Энергетические компании должны бороться с загрязнениями не только ради блага своих потребителей, но и потому, что загрязнение воздуха влияет на всех.

Обычно издержки на соответствие законодательству ложатся на плечи потребителей каждой компании. Но компании, подчиняющиеся этим законам, уязвимы для конкуренции со стороны платформ, которые поддерживают менее формальные взаимоотношения. Часто, когда платформа координирует сотни или тысячи частных провайдеров, совершенно невозможно понять, кто именно нанес урон третьим сторонам или как применять существующие нормы к сети связей.

Например, городские власти могут требовать от владельцев и арендодателей коммерческой недвижимости наличия специального противопожарного оборудования. А кто должен нести ответственность за установку такого оборудования: Airbnb, хозяева, предлагающие свои услуги через эту платформу, те и другие или никто? Эта неопределенность позволяет обеим сторонам не вкладываться в противопожарные меры и переносить сэкономленные средства на клиентов через более низкие цены. Множество клиентов с радостью соглашаются на такую сделку, но у третьих сторон, которые могут пострадать от пожара, нет выбора. И если какая-то часть недвижимости (называющая себя брендовыми отелями) подвергается тщательным проверкам, а другая (жилье на Airbnb) – нет, владельцы первой оказываются в невыгодном положении с точки зрения издержек.

Наибольшему риску спонтанной дерегуляции подвергаются компании, ответившие «да» на все три вопроса: подвергаются ли потребители ненужной защите, можно ли освоить практики вашего бизнеса и защищает ли законодательство третьи стороны. Очень часто сами авторы законов признают, что некоторые нормы могут быть чрезмерными или по меньшей мере неэффективными. Когда частные лица начинают предлагать свои услуги, они обычно не попадают сразу на правовой радар и благодаря этому успевают создать для себя начальный плацдарм. По мере роста своей популярности они начинают казаться поистине неудержимыми и даже достойными похвалы – тем более, когда пострадавшие, например, неконкурентоспособные третьи стороны, не имеют возможности или инструментов, чтобы вступить в дискуссию.

Давний участник рынка может задуматься о приобретении угрожающего ему новичка. Но если стоимость последнего растет такими же темпами, как это было с Airbnb и Uber, эта возможность испаряется очень быстро. Кроме того, старые игроки вряд ли могут продолжать гордиться своей приверженностью законам, если в ответ на появление якобы нарушающего закон новичка будут пытаться приобрести его и фактически воспользоваться его же методами.

Поэтому давайте обратимся к стратегическим возможностям, которые есть у бизнеса, которому угрожает спонтанная частная дерегуляция.

Если конкурент внедряется на рынок, игнорируя законодательство, вполне естественно обратиться за юридической помощью – путем частного разбирательства или заставив правоохранительные органы принять меры. Когда нарушение закона очевидно, такая стратегия может быть эффективной, если участник рынка и регулирующие органы выступят единым фронтом. Например, в 1999 году держатели авторских прав начали подавать в суд на софтверные компании за пособничество в нарушении этих самых прав, и успехи подобных исков привели, в частности, к закрытию файлообменного сервиса Napster.

Однако у этой стратегии есть существенные ограничения. Юридический процесс может быть медленным, дорогостоящим и непредсказуемым. Кроме того, суды часто скептически настроены по отношению к конкурентам, которые требуют соблюдения законов, полагая, что только регулирующие органы имеют на это полномочия. Более дюжины ассоциаций такси, владельцев таксопарков и операторов в США подавали в суд на Uber, но почти все процессы были прекращены как несостоятельные по процессуальным основаниям. За пределами США, особенно в Западной Европе, критикам Uber везет больше, но кое-кто считает, что выносимые решения против Uber объясняются антиамериканскими настроениями и сговором участников рынка с регулирующими структурами. Но в целом подход Uber превалирует в большинстве регионов мира.

У обращения в суд еще один серьезный недостаток. Правовые действия имеют смысл, если законы остаются неизменными. Однако, если потребители приветствуют подход компании-новичка, законы могут измениться – и порой это происходит очень быстро. Новички уже узнали силу мобилизации пользователей для влияния на законодателей. Например, Uber предлагает своим пассажирам обращаться в государственные органы там, где его услуги заблокированы или рискуют быть заблокированными. Давние участники рынка при этом часто не получают такой народной поддержки в своем стремлении сохранить статус-кво. Любой судебный процесс подвержен влиянию постоянно меняющегося настроения политических диспутов, что, в свою очередь, влияет на законодательные меры. Давний участник рынка, подающий в суд на новичка, в глазах общественности может выглядеть жалким неудачником – и может стать таким же неудачником и в суде, если правовые нормы изменятся или лишенная сочувствия юридическая система не сочтет иск обоснованным.

Для давнего участника рынка, столкнувшегося с креативным новичком, естественным будет принять то лучшее, что есть в подходе конкурента. Это перспективный путь для того, чтобы нейтрализовать новых соперников и остаться на плаву. Так, например, Napster вышел на сцену с музыкой, которая обычно предоставлялась с нарушением авторских прав, однако главная ценность сервиса была в том, что потребитель мог получить нужную песню практически мгновенно на любом устройстве. Ранние платформы, продающие музыку онлайн, напротив, требовали от пользователя пройти многоступенчатый процесс для приобретения нужного файла, который, помимо прочего, предоставлялся зашифрованным с помощью технологии DRM (прав цифрового управления). Это означало, что его можно проигрывать только на совместимых устройствах, и, если пользователь менял гаджет, он зачастую не мог перенести на него уже приобретенную музыку.

Конечно, у продавцов музыки были все основания боятся пиратства. Но шифрование контента с помощью DRM скорее подталкивало слушателей к пиратским источникам, чем повышало продажи. Столкнувшись с конкуренцией со стороны пиратов и давлением электронных ритейлеров, продавцы музыки в конце концов согласились на распространение нешифрованных файлов, что расширяло возможности пользователей. Законные продажи происходили бы быстрее, и благодаря этому ущерб со стороны пиратов был бы меньше, если бы правообладатели сразу поняли, что успех Napster объясняется не только отсутствием платы, но и удобством пользования.

Uber и Lyft также привлекают потребителей удобством своих платформ, которые обеспечивают быстрое и надежное обслуживание. При этом клиентам нравится возможность оценивать водителей, что стимулирует безопасный и комфортный сервис. Чтобы остаться в игре, операторы такси в большинстве городов запускают свои собственные приложения и стараются повысить качество услуг. Многие пассажиры считают, что заказ такси означает общение с угрюмым диспетчером, но сейчас таксомоторные компании все больше предлагают заказы через интернет – с помощью интерфейса, весьма напоминающего Uber (на самом деле, некоторые из них начали это делать задолго до Uber). Даже возможность отслеживания машин на маршруте существует уже много лет. Если компания такси жалуется на Uber и при этом не может обеспечить сравнимые услуги, трудно ей посочувствовать.

Однако копирование стратегии новичков не всегда бывает простым делом. Во-первых, большинство традиционных компаний опирается на способности, которые в новых моделях оказываются бесполезны. Возьмем, к примеру, навыки, требующиеся для управления национальной гостиничной сетью – привлечение и контроль за франшизами, координация маркетинговой деятельности, проведение конференций и других мероприятий. Маловероятно, что эти умения обеспечат успех в сфере краткосрочной сдачи жилья по модели Airbnb. Персонал, прошедший традиционное обучение, зачастую противится переменам, или, по меньшей мере, испытывает трудности с воплощением в жизнь новых подходов.

Еще хуже то, что недостаточные усилия по внедрению новой модели могут обернуться трагической неэффективностью. Возьмем, к примеру, службу такси, обеспокоенную конкуренцией со стороны основанных на приложениях службах перевозок. Uber заявляет о существенных экономических выгодах своей модели: эта компания не покупает лицензии, избавлена от регистрации и страхования коммерческого транспорта и уклоняется от подтверждения квалификации водителей, которая требуется для таксистов во многих городах. Это просто катастрофа для службы такси, которая рассчитывает, что онлайн-заказы помогут ей компенсировать эту разницу в затратах. Когда Hailo попыталась организовать нью-йоркские такси через современное приложение, оказалось, что ее цены всегда выше, чем у Uber, что, естественно, разочаровало пассажиров, которых в первую очередь волнует стоимость поездки.

Новые платформы обычно предлагают ряд преимуществ, но у них есть и свои недостатки. Водители-новички в Uber, к примеру, не знают коротких путей, которыми пользуются опытные таксисты. Жилье, снятое через Airbnb, возможно, дает путешественникам почувствовать «истинный» вкус местной культуры, но если встреча с хозяином осложнилась из-за задержки рейса, гость вполне может пожалеть об удобстве круглосуточной регистрации в гостинице. Давние участники рынка должны напоминать потребителям о преимуществах, которые они могут им предложить: для правильного клиента в правильных обстоятельствах это послание может иметь большое значение.

Например, дальновидные гостиничные операторы играют на своих сильных сторонах, корректируя свои предложения в соответствии с конкуренцией со стороны Airbnb. Современные отели капсульного типа отказываются от огромных номеров и роскошной мебели. Однако, собирая группу путешественников в одном здании с уютными местами общего пользования, они создают социальную среду, с которой не могут сравниться разрозненные объекты Airbnb. При этом небольшой размер номеров и базовое оборудование помогают снизить издержки до уровня неформальных конкурентов или даже ниже. В Нью-Йорке и нескольких городах Европы такую модель тестируют CitizenM, Pod Hotel и Yote, и, судя по всему, ее популярность набирает обороты.

Большой трудностью для многих давних участников рынка становится то, что, когда потребители оценивают доступные варианты, они зачастую не уделяют никакого внимания потенциальным проблемам, которые могут быть с ними связаны. Последствия отсутствия запасного выхода в квартире, снятой через Airbnb, или поездки с плохим водителем на Uber могут быть очень серьезными – даже смертельно опасными. Но потребитель, который на самом деле будет рассматривать вероятность таких событий, встречается крайне редко. Возможно, жилье, отвечающее требованиям безопасности, или профессиональный водитель снизят риск несчастного случая от 1 к 10 миллионам до 1 к 20 миллионам. Но стоит ли это лишних $20? Большинство из нас могли бы провести такой анализ, если бы цифры были известны, но, как правило, подобные риски неопределенны и с трудом поддаются измерению.

Широко используемый видеосервис YouTube от Google – классический пример частной спонтанной дерегуляции. Там хранились видеоматериалы, загруженные без соблюдения авторских прав пользователями, а иногда и основателями сервиса. Быстро перемотаем на несколько лет вперед и увидим, как топ-менеджеры звукозаписывающих компаний уперлись лбом в стену в своих переговорах с YouTube. В конце концов они согласились на скромные отчисления, потому что единственной очевидной альтернативой было пиратство, за которое они не получали вообще ничего. Никто не поставил такое решение им в вину, но для рекорд-лейблов оно все же стало болезненным, так как от прошлых доходов им осталась лишь малая часть. Этот случай иллюстрирует, как много могут потерять компании, слишком медленно реагирующие на изменения, как в законодательстве, так и на практике.

Тем не менее, если избежать спонтанной дерегуляции никак нельзя, а все предыдущие варианты не способны дать существенной пользы, то, возможно, лучший вариант – как можно быстрее добровольно выйти из игры, хотя это и обходится недешево. Например, если у вас есть лицензии на право вождения такси, лучше продать их и сократить свои убытки, согласившись на цену значительно ниже недавнего пика, потому что альтернатива может оказаться еще хуже. Уже не одна компания такси винит в своем банкротстве Uber. Конечно, прекращение деятельности не может считаться предпочтительной стратегией для давних участников рынка; гораздо лучше постараться обезопасить себя на более раннем этапе. Но принятие и планирование неизбежного исхода может оказаться самым лучшим и наименее дорогостоящим вариантом, если изменение правовых норм и источников конкурентного преимущества в вашей отрасли лишили активы и способности вашей компании большей части их ценности.

Хотя давние участники рынка часто обвиняют платформы в нечестной игре, всем уже понятно, что платформенный бизнес никуда не денется – и будет продолжать расти. Технологические инновации позволяют программным приложениям выполнять все более сложные задачи, а двусторонние платформы, связывающие нерегулярных частных провайдеров с потребителями сейчас пребывают в отличном положении для того, чтобы значительно обойти традиционные компании. Чтобы выжить, давним игрокам в отраслях, уязвимых перед платформами, нужно брать на вооружение современные методы и максимально использовать свои сильные стороны. Uber и Airbnb зачастую привлекают тех клиентов, которые оказались почему-либо разочарованы услугами классических такси и отелей. Но усердие и дальновидность могут помочь другим традиционным провайдерам избежать аналогичной потери своего потребителя.

Торговые онлайн-площадки (маркетплейсы), представляющие радикально новые альтернативы традиционным бизнес-моделям, практически по определению постоянно испытывают на прочность границы существующих правовых схем. Они создают новые типы транзакций, например соглашения о займах или аренде недвижимости между физическими лицами. В результате такие площадки гораздо чаще, чем традиционные компании, сталкиваются с серьезными правовыми проблемами. Подлежат ли домовладельцы, сдающие свое жилье, такому же налогообложению, как и отели? На каких условиях частное лицо может продавать поездки в собственной машине? Когда площадкам для услуг нужно относиться к провайдерам этих услуг как к независимым подрядчикам, а когда – как к наемным сотрудникам?

В отношении правовых рисков у большинства предпринимателей существует два рефлекса: либо игнорировать их, либо стараться решить все возможные спорные вопросы заранее. Ни то ни другое нельзя считать удачной идеей. Распутывать правовые проблемы на позднем этапе обычно оказывается сложнее, чем предотвращать их. Более того, игнорирование правил может вызвать негативную реакцию в СМИ, что отпугнет потенциальных пользователей. С другой стороны, нереально разрешить все возможные трудности с самого начала. Для большинства молодых компаний временны́е рамки существующего правового процесса слишком велики, а получить все возможные разрешения на бизнес-идею, которая только что вышла на рынок, – чрезвычайно сложная задача.

В общем-то, неудивительно, что верный подход находится где-то посередине: стараться привлечь регуляторов на свою сторону, не теряя темпа продвижения, или замедлиться в соответствии с их скоростью принятия решений. Ни одна торговая онлайн-площадка из известных нам не смогла идеально справиться со всеми правовыми трудностями, но многим помогают четыре основных взаимосвязанных принципа, сформулированные Дэвидом Хантменом, бывшим главой Airbnb по глобальным связям с общественностью.

Предприниматели маркетплейсов должны выработать четкое видение своей бизнес-модели и найти наиболее позитивный (и при этом точный) способ ее описания для внешнего мира. Затем нужно привлечь регулирующие органы и СМИ, чтобы гарантировать их понимание.

Предпринимателям, действующим в тех отраслях, где законодательные ограничения очень серьезны и контролируются на национальном уровне, еще до запуска стоит проконсультироваться с отраслевыми юристами, чтобы четко разобраться во всех необходимых законах. Когда предложение «продавец – покупатель» будет четко сформулировано, нужно самим начать диалог с регуляторами, чтобы получить либо однозначное юридическое одобрение (в идеале), либо неформальную договоренность о безопасной зоне для продолжения развития сервиса (второе наилучшее решение).

Примеры Lending Club и Prosper, двух ведущих площадок по займам между физическими лицами в США, иллюстрируют важность правильной смазки правовых колес. Prosper была запущена первой, в 2005 году, а через год появилась и Lending Club. Однако именно Lending Club первой начала решать серьезные правовые вопросы. Меньше чем через два года после запуска она заключила партнерское соглашение с банком, страхующим вклады через ФКСД (Федеральную корпорацию страхования депозитов), чтобы займы, которые она предоставляет, подпадали под те же нормы защиты заемщиков, что и банковские кредиты. В начале 2008-го она стала первой площадкой по займам между физическими лицами, которая добровольно согласилась на «период молчания», в течение которого не принимала новых кредиторов, и сосредоточилась на получении официальной регистрации в Комиссии по ценным бумагам и биржам США как эмитент инвестиционных продуктов.

Prosper же игнорировала эти правовые аспекты, пока не подверглась расследованию со стороны Комиссии, и тогда тоже была вынуждена объявить «период молчания». Разница в результатах этих двух подходов оказалась весьма существенной: «период молчания» у Prosper длился девять месяцев, а у Lending Club – всего шесть. Кроме того, Lending Club получила разрешение на продолжение обслуживания заемщиков в этот период, а Prosper была вынуждена полностью прекратить деятельность. В конечном итоге Lending Club обошла Prosper и стала крупнейшей площадкой в отрасли: в 2012 году она заработала на займах $718 млн, а Prosper – всего $153 млн.

На другом конце спектра находятся онлайн-площадки, действующие в сферах, где нет жесткой регуляции со стороны государства, а ограничения существуют лишь на уровне муниципалитета или штата. Такие площадки могут позволить себе подождать и не связываться с регулирующими органами до того момента, пока не будет достигнуто соответствие спроса и предложения в регионе запуска (например, в одном городе). Регулирующие меры на национальном уровне – это, как правило, вопрос жизни и смерти для компаний, но местные регуляторы обычно менее могущественны, и их при необходимости легче обойти.

При столкновении с «серыми зонами» законодательства (что случается не так уж редко) у онлайн-предпринимателей есть возможность обратить потенциально недружелюбные отношения с регулирующими органами в партнерство. Так, например, Getaround, платформа для аренды автомобилей физическими лицами у физических лиц, предотвратила возможные неприятности, напрямую обратившись к правительству штата Калифорния с предложением разработать и принять закон, который позволял бы частным лицам сдавать свои автомобили в аренду незнакомым людям с отдельными условиями страхования, разработанными специально для таких случаев. Подход Getaround весьма примечателен, так как подобный сервис ранее не был явно нелегальным, то есть компания сознательно пошла на известный риск, решившись привлечь к нему внимание властей.

Даже в тех случаях, когда существующие регуляторные меры просто неудобны для новых маркетплейсов, предпринимателям лучше избегать искушения игнорировать их или дразнить соответствующие власти, а вместо этого постараться найти области, где их интересы совпадают. Например, правительственные структуры считают, что главная цель регулирования деятельности такси – это безопасность пассажиров и водителей. Компании частных совместных поездок должны желать того же самого. Площадка может использовать свои данные о водителях и пассажирах, а также о маршрутах и времени поездок, чтобы конструктивно поработать с властями штатов над созданием таких же гарантий безопасности, как и в традиционных службах такси.

Предпринимателям не стоит вступать в злобные перепалки с регулирующими органами; в то же самое время они должны обеспечить себя эффективным оружием для защиты своих позиций. В борьбе с законами, которые способны им навредить, можно использовать два механизма воздействия. Первый – это сила довольных покупателей и продавцов – избирателей и налогоплательщиков, которые не будут рады, если правительство начнет мешать сервису, который они ценят. Чтобы заручиться их поддержкой, компании должны создать надежную инфраструктуру для проведения кампаний в свою защиту – соцсети, сайты и т. п. Так, например, Airbnb помогала своим арендодателям в Сан-Франциско с организацией митингов у городской администрации и выступлениями на публичных слушаниях, что в конце концов заставило местные власти легализовать краткосрочную аренду частного жилья в 2014 году («Закон Airbnb»).

Второй механизм – это доходы от налогов. Площадки, которые могут приносить местным властям существенный доход, способны повлиять на регуляторные меры. Например, убеждая местные регулирующие органы легализовать услуги платформы, Airbnb предложила собирать со своих арендодателей в нескольких городах мира гостиничные налоги и передавать их локальным властям. Это предложение, хотя пока оно и не получило одобрения, очевидно является мощным инструментом в переговорах: по самым консервативным оценкам, доход домовладельцев, который мог бы облагаться налогом, составил на 2015 год более $5 млрд. Этот случай особенно интересен, так как площадки редко проактивно предлагают взять на себя ответственность за взимание налогов с собственных пользователей.

В некоторых случаях, когда правовая неопределенность вряд ли разрешится в ближайшем будущем (для стартапов – в течение нескольких месяцев), а последствия неподчинения могут быть серьезными, правильным будет действовать в соответствии с наихудшим сценарием, даже если это подразумевает увеличение затрат. Одна из самых серьезных проблем, с которыми сегодня сталкиваются сервисные платформы, – это правовой статус их работников. Несколько известных площадок (Handy, Lyft, Postmates, Uber и Washio) в настоящее время проходят через судебные разбирательства по коллективным искам, в которых их обвиняют в том, что они неверно классифицировали своих работников как независимых подрядчиков, а не сотрудников. Материальные последствия этих исков весьма существенны: изменение статуса работника с «независимого подрядчика» на «сотрудника» повышает издержки на 25–40 %. Хотя пока неизвестно, чем закончатся эти суды и каким может стать законодательство, некоторые стартапы, в том числе Alfred, Enjoy Technology, Luxe и Managed by Q, решили сыграть на опережение и добровольно придали своим работникам статус сотрудников компании. Стартапам в ранней фазе роста, которые еще не могут позволить себе действовать при неясном правовом статусе, возможно, стоит поступать так же. Однако в большинстве случаев идеальным вариантом будет промежуточный статус между «штатными сотрудниками» и «независимыми подрядчиками».

В СЕНТЯБРЕ 2014 ГОДА ALIBABA ПОПАЛА в заголовки СМИ как компания с самым большим IPO в мире. На сегодняшний день она входит в десятку крупнейших компаний по рыночной капитализации, превзошла Walmart по продажам и расширилась на все основные мировые рынки. Имя ее основателя Джека Ма стало чуть ли не нарицательным.

С момента появления в 1999 году Alibaba пережила мощнейший рост своей платформы электронной коммерции. Однако еще в 2007-м, когда команда ее руководителей – к которой я присоединился за год до этого – собралась для обсуждения стратегии во второсортной гостинице у моря в Нинбо, провинция Чжэцзян, она вовсе не была похожа на мирового лидера. Во время этого совещания наши разрозненные наблюдения и идеи, касающиеся трендов в электронной коммерции, начали сливаться в единый образ будущего, и в конце концов нам удалось выработать общее видение. Мы поняли, что должны «стимулировать развитие открытой, скоординированной, процветающей экосистемы электронной коммерции». Вот тогда-то и начался истинный путь Alibaba наверх.

Мы осознали, что особая инновация Alibaba состояла в том, что мы строили настоящую экосистему – сообщество организмов (бизнесов и потребителей разных типов), взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой (онлайн-платформой и внешними офлайн-элементами). Мы хотели, чтобы платформа сама обеспечивала все ресурсы или доступ к ним – для процветания нашего онлайн-бизнеса и поддержания эволюции экосистемы.

Эта экосистема вначале была простой. Мы связали покупателей и продавцов товаров. По мере развития технологий все больше функций перемещались в онлайн – в том числе такие традиционные виды деятельности, как реклама, маркетинг, логистика и финансы, а также новые, такие как партнерский маркетинг, рекомендации продуктов и формирование общественного мнения через соцсети. Расширяя нашу экосистему так, чтобы она вобрала в себя все эти инновации, мы помогали создавать новые типы онлайн-бизнесов, попутно преображая китайский сектор розничной торговли.

Сегодня Аlibaba – не просто компания интернет-торговли. Она представляет собой то, что вы получите, если возьмете все виды деятельности, связанные с торговлей, и объедините их через интернет в обширную цифровую сеть продавцов, маркетологов, провайдеров услуг, логистических компаний и производителей. Иными словами, Alibaba делает то, что в США делают Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, предприятия оптовой торговли и большая часть производителей со здоровым вкраплением вспомогательных финансовых сервисов.

Из десяти самых дорогих компаний мира на сегодняшний день семь – это интернет-компании с моделью, похожей на нашу. Пять из них – Amazon, Google и Facebook в США и Alibaba и Tencent в Китае – существуют не более 20 лет. Откуда так быстро возникли такая капитализация и рыночная мощь? Все дело в новых возможностях сетевой координации и сбора данных, которые стали использовать эти компании. Их экосистемы гораздо более экономически эффективны и ориентированы на потребителя, чем традиционные отрасли. Эти компании используют подход, который я называю умным бизнесом, и я уверен, что именно он будет определять логику бизнеса в будущем.

Умный бизнес возникает тогда, когда все игроки, участвующие в достижении общей бизнес-цели – например, в розничной торговле или сервисе совместных поездок, скоординированы в онлайн-сеть и используют технологию машинного обучения для эффективного использования данных в режиме реального времени. Эта технологическая модель, в которой большинство операционных решений принимается машинами, позволяет компаниям динамично и быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка и предпочтениям потребителей, получая огромное конкурентное преимущество по сравнению с традиционными бизнесами.

Конечно, для машинного обучения необходимо топливо в виде достаточных вычислительных мощностей и объемов цифровых данных. Чем больше данных обрабатывает алгоритмический движок и чем больше итераций он проводит, тем лучше результат. Специалисты вырабатывают вероятностные прогностические модели для конкретных действий, а затем алгоритм перелопачивает массивы данных и с каждой итерацией выдает все более совершенные решения. Эти прогностические модели становятся основой для большинства бизнес-решений. Таким образом, машинное обучение – не просто технологическая инновация; оно предлагает нам новые способы ведения бизнеса, позволяя заменять человеческий процесс принятия решений алгоритмическим.

Поразительную иллюстрацию того, как может выглядеть будущее, дает нам Ant Microloans. Когда Alibaba в 2012 году запустила этот сервис, типичные суммы кредитов, выдаваемых крупными китайскими банками, исчислялись миллионами долларов. Минимальная сумма кредита – около 6 млн юаней, или чуть меньше $1 млн – значительно превышала средства, в которых нуждалось большинство малых и средних предприятий. Банки не желали обслуживать компании, у которых отсутствовала кредитная история или даже адекватная документация их бизнес-деятельности. Из-за этого десятки миллионов китайских предприятий испытывали серьезные трудности с привлечением денег, необходимых для развития и роста.

Мы в Alibaba поняли, что у нас есть то, что необходимо для создания высокофункционального, масштабируемого и прибыльного бизнеса по кредитованию малого и среднего бизнеса – огромная масса данных по транзакциям, проведенных малыми предприятиями на нашей платформе. Поэтому в 2010 году мы запустили революционный цифровой бизнес по микрокредитованию, чтобы предложить предприятиям кредиты в размере не более 1 млн юаней (около $160 000). За семь лет работы было выдано кредитов более чем на 87 млрд юаней ($13,4 млрд) почти трем миллионам малых и средних предприятий. Средняя сумма кредита составила 8000 юаней, или около $1200. В 2012 году мы объединили этот бизнес с Alipay, нашей весьма успешной платежной системой, и создали Ant Financial Services. Мы дали новому предприятию такое название, чтобы отразить идею того, что мы хотим поддержать все маленькие, но трудолюбивые, похожие на муравьев, компании[3].

Сегодня Ant с легкостью обрабатывает заявки на кредиты на любые суммы, даже на несколько сот юаней (около $50), буквально за несколько минут. Как это возможно? При встрече с потенциальным заемщиком кредитной организации нужно ответить всего лишь на три основных вопроса: можем ли мы дать ему кредит, сколько мы должны дать и какой будет процентная ставка. Так как продавцы, пользующиеся нашей платформой, открывают нам доступ к своим данным для анализа, ответить на эти вопросы нам легко. Наши алгоритмы рассматривают данные о транзакциях и оценивают, насколько хорошо идут дела у данного предприятия, конкурентоспособны ли его предложения на рынке, высоки ли кредитные рейтинги его партнеров и т. д.

Ant использует эти данные для сравнения благонадежных (тех, кто платит вовремя) и неблагонадежных заемщиков и определяет характеристики, свойственные каждой группе. Затем эти характеристики используются для расчета кредитной оценки. Конечно, все кредитные организации делают это тем или иным образом, но в Ant это происходит автоматически по всем заемщикам и всем данным об их деятельности в реальном времени. Каждая транзакция, каждое взаимодействие между продавцом и покупателем, каждое обращение к другим сервисам Alibaba, буквально каждое действие, предпринятое с использованием нашей платформы, оказывает влияние на кредитную оценку бизнеса. В то же самое время алгоритмы, подсчитывающие эту оценку, и сами развиваются в реальном времени, с каждой итерацией повышая качество принятия решений.

Чтобы определить, сколько денег можно выдать и сколько процентов взять, нужно проанализировать различные типы данных, сгенерированных внутри сети Alibaba, например, чистый валовой доход и оборачиваемость запасов, а также информацию, не поддающуюся столь точному математическому измерению, например, жизненный цикл продукта и качество деловых и социальных взаимоотношений продавца. Для оценки качества взаимоотношений алгоритмы могут, к примеру, проанализировать частоту, продолжительность и тип коммуникаций (быстрые сообщения, электронная почта или другие способы связи, распространенные в Китае).

Наши специалисты по обработке данных определяют и проверяют, какие именно данные способны дать нужную информацию, а затем разрабатывают алгоритмы для их отбора и фильтрации. Эта работа требует, с одной стороны, глубокого понимания бизнеса, а с другой – профессионализма в алгоритмах машинного обучения. Давайте вернемся к Ant Financial. Если продавец с плохим кредитным рейтингом вовремя выплачивает свой заем, а тот, кто считался благонадежным – оказывается злостным нарушителем, очевидно, что алгоритм нуждается в доработке. Инженеры могут быстро и легко проверить свои гипотезы. Какие параметры нужно добавить или исключить? Каким типам поведения пользователей нужно придать больший вес?

По мере того, как корректируемые алгоритмы дают все более точные прогнозы, риски и издержки Ant устойчиво снижаются, и заемщики получают деньги в нужном объеме, в нужное время и на условиях, которые они могут выполнить. В результате мы имеем крайне успешный бизнес: в сфере микрокредитования процент невозврата составляет около 1 % – значительно ниже, чем средние 4 % по оценке Всемирного банка на 2016 год.

Так как же нам удалось создать такой бизнес?

Чтобы ваша компания стала умным бизнесом, нужно добиться того, чтобы максимум возможных операционных решений принималась компьютерами на основании «живых» данных, а не людьми на основании их собственного анализа. Преобразование процесса принятия решений происходит в четыре шага.

Ant очень повезло, что у нее был доступ к огромному массиву данных о потенциальных заемщиках, которые позволяли ответить на вопросы, необходимые для данного бизнеса. Для многих других сфер процесс сбора данных может быть более сложным. Но «живые» данные необходимы для создания петель обратной связи, на которых основывается машинное обучение.

Возьмем, к примеру, бизнес по прокату велосипедов. Китайские стартапы использовали мобильную телефонию, интернет вещей (в виде «умных» велосипедных замков) и существующие мобильные платежные и кредитные системы для обработки данных обо всем процессе проката.

Традиционно прокат велосипедов представлял собой следующий процесс: клиент приходит на определенное место стоянки, оставляет залог, сотрудник выдает ему велосипед, он использует его, возвращает, а затем платит за прокат наличными или кредиткой. Несколько конкурирующих китайских компаний оцифровали этот процесс путем интеграции различных новых технологий с уже существующими. Важнейшей инновацией стала комбинация QR-кодов и электронных замков, что позволило автоматизировать процесс оформления и оплаты проката. Открыв специальное приложение, клиент может видеть, где есть свободные велосипеды, и зарезервировать ближайший. Придя на место стоянки, он с помощью приложения сканирует QR-код на велосипеде. Если у этого человека есть деньги на счете и он соответствует критериям, определенным правилами проката, QR-код открывает электронный замок. Приложение даже способно проверить кредитную историю клиента через систему Sesame Credit, новый онлайн-продукт Ant Financial для потребительских кредитных рейтингов. Это позволяет клиенту не оставлять денежный залог, что еще больше ускоряет процесс. При возвращении велосипеда транзакция завершается запиранием замка. Все это очень просто, понятно и обычно занимает всего лишь несколько секунд.

Автоматизация сбора данных по процессу проката существенно улучшила потребительский опыт. На основании этих данных, получаемых в реальном времени, компании могут отправлять велосипеды туда, где они будут востребованы. Они также посылают постоянным клиентам уведомления о наличии свободных велосипедов поблизости. В значительной мере благодаря этим инновациям стоимость проката велосипедов в Китае снизилась до всего лишь нескольких центов в час.

Большинство бизнесов, которые зависят от данных, обычно собирают и анализируют информацию для создания причинно-следственных моделей. Затем такая модель выделяет важнейшие элементы из всего массива доступной информации. Но в умном бизнесе данные используются не так. Такой бизнес собирает всю информацию, появившуюся в ходе взаимодействия и коммуникации с потребителями и другими участниками сети, а затем алгоритмы определяют, какие данные релевантны.

В умном бизнесе все виды деятельности – не только управление знаниями и взаимоотношения с клиентами – организуются при помощи ПО, что позволяет автоматизировать принятие любых решений, которые влияют на эту деятельность. Это не означает, что любой компании для управления своим бизнесом нужно приобрести или разработать свои программы планирования ресурсов (ERP) – как раз наоборот. Традиционное ПО делает процессы и решения менее гибкими и часто только мешает. Доминирующей логикой для умного бизнеса должно быть реагирование в реальном времени. Первое, что необходимо – построить модель того, как люди в данный момент принимают решения, и найти способы повторить простые элементы этого процесса с помощью ПО. Это не всегда просто, учитывая, что многие человеческие решения зачастую основываются на «здравом смысле» или даже подсознательных нейрологических процессах.

Рост Taobao, «домашнего» сайта розничной торговли Alibaba Group, стимулируется непрерывной цифровизацией процесса торговли. Одним из первых важных программных инструментов, созданных Taobao, стала система быстрых сообщений под названием Wangwang для общения продавцов и покупателей. С ее помощью продавцы приветствуют покупателей, представляют свои товары, обсуждают цены и так далее – как люди в обычном магазине. Alibaba также разработала набор программных инструментов, которые помогают продавцам создавать и запускать более сложные онлайн-витрины. С началом работы своих онлайн-магазинов продавцы получают доступ к другим продуктам для выпуска купонов, предложения скидок, ведения программ лояльности и обеспечения других видов взаимодействий с покупателями, и все они скоординированы между собой.

Так как большинство ПО сегодня работает в виде онлайн-сервисов, важное преимущество цифровизации ведения бизнеса состоит в том, что оперативные данные собираются естественным образом как часть бизнес-процесса, создавая основу для применения технологий машинного обучения.

В экосистемах с большим количеством взаимосвязанных игроков бизнес-решения требуют комплексной координации. Так, например, система рекомендаций Taobao должна работать с системами управления запасами продавцов и с системами профилей потребителей на платформах различных соцсетей. Ее системе транзакций необходимо работать с предложениями о скидках и программами лояльности, а также передавать информацию в нашу логистическую сеть.

Коммуникационные стандарты, такие как TCP/IP, и интерфейсы программирования приложений (API) очень важны для обеспечения непрерывного потока данных между различными участниками, а также жесткого контроля за тем, кто может получить доступ и редактировать данные во всей экосистеме. API, набор инструментов, позволяющих разным системам «говорить» друг с другом и координировать свои действия онлайн, стал центральным в разработке Taobao. На пути платформы от форума, где продавцы и покупатели могли общаться и заключать сделки, до лидирующего китайского сайта электронной коммерции, продавцам требовалось все больше и больше поддержки от сторонних разработчиков. Чтобы новое ПО имело хоть какую-то ценность, оно должно было быть совместимо со всеми другими программами, использующимися на платформе. Поэтому в 2009 году Taobao начала разрабатывать API для независимых поставщиков ПО. Сегодня продавцы на Taobao подписаны в среднем на более чем сотню программных модулей, и доступ к постоянно обновляющимся «живым» данным существенно снижает их затраты на ведение бизнеса.

Но правильная техническая инфраструктура – это только начало. Нам потребовалось много усилий для создания общего стандарта, который позволил бы одинаково использовать и интерпретировать данные всем бизнес-подразделениям Alibaba. Помимо этого, важная и непростая задача – выработать правильную систему стимулов для того, чтобы компании свободно делились своими данными. Но нам еще предстоит много работы. Конечно, степень инновационности в этой сфере зависит отчасти и от правил, регулирующих обмен данными в каждом конкретном государстве. Но общее направление очевидно. Чем больше поток данных в сети, тем «умнее» становится бизнес, и тем больше ценности создает экосистема.

Когда все бизнес-операции ведутся онлайн, возникает настоящая лавина данных. Чтобы успешно усвоить, интерпретировать и использовать эти данные, компания должна создавать модели и алгоритмы, которые помогут выявить логику продуктов или динамику рынка, которые она должна оптимизировать. Это большое креативное дело, требующее различных новых навыков, поэтому мы и видим сейчас огромный спрос на специалистов по работе с данными и экономистов. Их задача – конкретизировать, какую работу необходимо выполнять машине, и они должны четко определить, что в условиях данного бизнеса представляет собой хорошо сделанная работа.

С самого начала нашей целью в Taobao было сделать эту площадку подходящей под запросы любого человека. Это было бы невозможно без достижений машинного обучения. Сегодня, когда потребитель заходит на сайт, он видит созданную специально для него страницу с товарами, отобранными для него из миллиардов предложений миллионов продавцов. Эта подборка создается автоматически мощным движком рекомендаций Taobao. Его алгоритмы, разработанные для оптимизации коэффициента конверсии каждого визита, перелопачивают все данные, сгенерированные платформой в самых разных областях деятельности – от операций до обслуживания покупателей и безопасности.

Ключевым моментом в развитии Taobao стал переход в 2009 году от простого просмотра, который работал достаточно хорошо, пока у платформы было относительно немного посещений и предложений, к поисковой системе, поддерживаемой алгоритмами самообучения и способной обрабатывать огромные объемы запросов. Кроме того, Taobao экспериментировала с поисковыми алгоритмами визуального распознавания, которые могли по фото желаемого товара, предоставленного покупателем, найти похожие товары на платформе. Пока мы находимся лишь на начальном этапе использования этой технологии, но она уже стала очень популярной у покупателей, обеспечивая около 10 млн уникальных посещений в день.

В 2016 году Alibaba представила чат-бот на основе искусственного интеллекта, который помогает группировать потребительские запросы. Он отличается от знакомых большинству людей поставщиков механических услуг, которые запрограммированы на соответствие запросов клиентов ответам из своего «репертуара». Чат-боты Alibaba «обучены» опытными представителями продавцов Taobao. Они знают все о товарах в своих категориях и прекрасно ориентируются в механике платформы Alibaba – условиях возврата, стоимости доставки, коррекции заказов – и прочих часто задаваемых клиентами вопросах. С помощью различных технологий машинного обучения, таких как семантическое понимание, контекстные диалоги, графы знаний, интеллектуальный анализ данных и глубинное обучение, чат-боты быстро улучшают свою способность автоматически диагностировать и решать проблемы потребителей вместо того, чтобы просто выдавать запрограммированные ответы, которые должны подталкивать потребителя к дальнейшим действиям. Они получают от потребителя подтверждение, что предложенное решение его устраивает, а затем исполняют его. При этом никто из сотрудников Alibaba или продавцов не участвует в этом лично.

Чат-боты также могут вносить существенный вклад в доходы продавца. Например, бренд одежды Senma начал использовать такой бот год назад и обнаружил, что его продажи в 26 раз выше, чем у лучших продавцов-людей компании.

Конечно, необходимость в представителях-людях сохранится, потому что именно они продолжают решать сложные или личные вопросы, но способность чат-ботов обрабатывать типичные запросы очень полезна, особенно в дни больших продаж или специальных акций. Ранее большинство крупных продавцов на нашей платформе нанимали временных работников для обработки запросов во время важных событий. Больше этого не происходит. В день крупнейшей распродажи на Alibaba в 2017 году чат-бот обработал более 95 % потребительских запросов, ответив приблизительно 3,5 млн человек.

Эти четыре шага – фундамент построения умного бизнеса. Займитесь творческой обработкой данных, чтобы обогатить пул информации, которую использует ваш бизнес, чтобы стать умнее; обеспечьте ПО, которое переведет все рабочие потоки и главных действующих лиц в онлайн; установите стандарты и API, чтобы передавать и координировать данные в реальном времени; и применяйте алгоритмы машинного обучения для принятия умных бизнес-решений. Все виды деятельности, связанные с этими четырьмя шагами, являются важными новыми компетенциями, которые требуют нового типа лидерства.

На моем курсе умного бизнеса в Хупаньской школе предпринимательства я показываю студентам слайд с фотографиями десяти бизнес-лидеров и прошу их назвать. Они легко узнают Джека Ма, Илона Маска и Стива Джобса. Но почти никто не знает в лицо гендиректоров CitiGroup, Toyota или General Electric.

На это есть своя причина. В отличие от GE, Toyota и CitiGroup, которые поставляют товары или услуги через оптимизированные цепочки поставок, цифровые компании должны использовать сеть, чтобы реализовать свое видение. Для этого их лидерам нужно вдохновлять сотрудников, партнеров и потребителей, которые включены в эту сеть. Они должны быть визионерами и евангелистами, высказываясь так, как нет необходимости высказываться лидерам традиционных компаний.

На самом высшем уровне цифровые евангелисты должны осознавать, что будущее определяется тем, как реагируют их отрасли на социальные, экономические и технологические перемены. Они не могут описать конкретные шаги, необходимые для достижения целей их компаний, потому что окружающая их среда слишком подвижна, а способности, которые могут им понадобиться, пока неизвестны. Вместо этого они должны определить, чего хочет достичь их компания, и создать такую среду, в которой сотрудники смогут быстро осваивать и связывать воедино экспериментальные продукты, тестировать рынки и масштабировать идеи, которые получают положительный отклик. Цифровые лидеры больше не управляют; скорее, они позволяют работникам внедрять инновации и облегчают основной цикл обратной связи, связанный с реакциями пользователей на решения и выполнение их компанией.

В модели умного бизнеса алгоритмы машинного обучения берут на себя бо́льшую часть задачи постепенных усовершенствований, автоматически корректируя систему и повышая ее эффективность. Таким образом, главная работа лидера – это культивирование креативности. Его задача – повышать уровень успешности инноваций, а не эффективность операций.

Компании, которые, как Alibaba, изначально были цифровыми, обладают преимуществом в онлайн-деятельности и обработке данных, поэтому их преобразование в умный бизнес обычно происходит естественным путем. Сейчас, когда уже доказано, что модель работает и меняет старую индустриальную экономику, настало время всем компаниям понять и применять эту новую логику бизнеса. Это может казаться пугающим с технологической точки зрения, но на самом деле вполне осуществимо – чем дальше, тем легче. Коммерциализация облачных технологий и искусственного интеллекта сделала огромные вычислительные и аналитические мощности доступными для всех. Действительно, стоимость хранения и обработки огромных массивов данных значительно снизилась за последние десять лет. Это означает, что применение машинного обучения в реальном времени стало возможным в самых разных отраслях. Быстрое развитие технологии интернета вещей будет все больше «оцифровывать» наше физическое окружение, генерируя еще больше данных. По мере накопления подобных инноваций победителями в ближайшие десятилетия окажутся те компании, которые стали «умными» раньше, чем их конкуренты.

В КОНЦЕ 1980-Х ПРОФЕССОРА ЮРИСПРУДЕНЦИИ Йен Айрес и Питер Зигельман решили выяснить, отличаются ли условия сделок при покупке новых автомобилей афроамериканцами и женщинами по сравнению с белыми мужчинами. Они обучили группу из 38 человек, среди которых были представители разных рас и полов, вести переговоры о покупке по фиксированному сценарию и обнаружили печальные различия. У 153 продавцов афроамериканцам и женщинам пришлось заплатить за те же самые автомобили больше, чем белым мужчинам, причем самую большую цену требовали с черных женщин – в среднем на $900 больше, чем с белых мужчин. Хотя это открытие вряд ли многих удивило, особенно чернокожих и женщин, оно послужило убедительной демонстрацией того, насколько дискриминационными могут быть рынки.

Прокрутим десяток лет вперед, к дням начала интернет-торговли. Предприниматели экспериментируют с сетевыми продажами всего на свете, в том числе автомобилей. Экономисты Фиона Скотт Мортон, Флориан Зеттельмейер и Хорхе Сильва-Риссо проанализировали новый тип продаж в этой отрасли и обнаружили, что он исключил расовую и гендерную дискриминацию, которая, что они также подтвердили, продолжала присутствовать в офлайн-продажах автомобилей.

Торговые онлайн-площадки (маркетплейсы) первого поколения, в том числе eBay, Amazon и Priceline, были устроены так, что продавцам было сложно кого-то дискриминировать. Транзакции были относительно анонимны. Пользователь мог обсуждать покупку без предоставления какой-либо личной информации, пока продавец не соглашался на сделку. Как было замечено в знаменитой карикатуре из The New Yorker, «в интернете никто не знает, что ты собака».

Однако платформам – а теперь и их пользователям – известно, черный вы или белый, мужчина или женщина, человек или собака. И недавно обнаружилось, что интернету так и не удалось положить конец дискриминации. При раскрытии личных данных уязвимые группы сталкиваются с теми же проблемами, которые давно преследуют их в «реальном» мире, и иногда ситуация оказывается еще тяжелее из-за недостаточного правового регулирования, фотографий, по которым сразу видно пол и расу, и того факта, что потенциальные дискриминаторы могут действовать, даже не общаясь напрямую со своими жертвами.

Что же произошло и что можно с этим сделать?

В первые дни электронной коммерции для онлайн-шопинга часто требовался «прыжок веры». Продавец с eBay из Флориды мог выставить на продажу, скажем, бейсбольную карточку Topps с Ноланом Райаном в California Angels сезона 1974 года с описанием ее состояния. Коллекционер из Массачусетса должен был отдать деньги за карточку, которую он лично не видел, на основании одного лишь этого описания. Карточка в идеальном состоянии могла стоить $60, в то время как потрепанная – лишь малую часть этой суммы. Что мешало продавцу отправить покупателю потрепанную карточку вместо первозданной? На самом деле мало что. Экономисты Джинджер Джин и Эндрю Като обнаружили, что в начале 2000-х продавцы на eBay часто неверно указывали состояние подобных лотов.

Проблема электронной коммерции заключалась в том, что одной стороне рынка обычно было известно то, что не было известно другой стороне: состояние товара, надежность и аккуратность упаковки и т. д. Эти проблемы возникали на всех рынках, но особенно серьезными они были именно на онлайн-платформах по двум основным причинам. Во-первых, преодолеть асимметричность информации труднее, когда вы не можете взять товар в руки. Во-вторых, онлайн-продавцы, практически по определению, были новичками в этом деле, потому что сам этот бизнес существовал всего лишь несколько лет. В нем еще не было таких устойчивых брендов, как Sotheby’s и Sears, которые могли бы гарантировать, что покупателей не обманут.

Со временем отзывы потребителей и другие типы обратной связи стали обеспечивать репутацию продавцам на электронных площадках. Но зачем останавливаться на сборе отзывов, когда из личных данных покупателей и продавцов можно извлечь столько полезной информации? Например, в 2012 году в исследовании займов между физическими лицами, проводимом Джефферсоном Дуарте, Стефаном Сигелем и Лансом Янгом, участники оценивали надежность потенциальных заемщиков по их фотографиям. Оказалось, что люди, которые «выглядят достойными доверия» с большей вероятностью получают займы. Но, что более удивительно, они действительно чаще выплачивают их в срок. Суть здесь в том, что если такая подробная информация может помочь участникам рынка оценивать перспективы транзакции, значит, имеет смысл ее предоставлять!

На сайтах, предоставляющих различные услуги – от фриланса до совместных поездок и выгула собак, – многие продавцы в настоящее время выбирают, на кого работать, на основании внешнего вида или даже имен. Доступность подобной информации зависит от платформы: одни сайты сохраняют значительную долю анонимности, в то время как другие возвращаются к практикам, давно запрещенным на офлайн-рынках. На многих сайтах, в том числе Etsy и CustomMade, потенциальные покупатели видят не только товары, но и имена и фото продавцов. И хотя знание деталей о потенциальных партнерах по сделке может успокаивающе действовать на людей, накапливается все больше свидетельств в пользу того, что это способствует дискриминации.

Маркетплейс краткосрочной аренды недвижимости Airbnb служит наглядным примером возникновения дискриминации на онлайн-рынках и того, как выбор дизайна влияет на ее масштабы. Когда потенциальный арендатор просматривает объявления, он видит описания и фотографии как самой недвижимости, так и ее хозяина. А хозяева видят имена – и во многих случаях фотографии – потенциальных арендаторов, прежде чем принять или отвергнуть их.

Один из нас (Майк, совместно с Бенджамином Эдельманом и Дэниелом Свирски) исследовал расовую дискриминацию на Airbnb. В этой работе, посвященной американскому рынку, группа создала 20 профилей пользователей и разослала запросы на аренду приблизительно 6400 хозяевам недвижимости. Профили и запросы были идентичными за исключением одной детали – имен пользователей. В половине профилей стояли имена, наиболее типичные (согласно записям о рождениях) для белых, а в половине – для черных.

Запросы с «черными» именами удовлетворялись на 16 % реже, чем с «белыми». И такая дискриминация наблюдалась повсеместно: в дешевых и дорогих предложениях, в смешанных и расово гомогенных районах, при сдаче комнат в собственном жилье хозяина и отдельного жилья от домовладельцев, размещающих много объявлений. Большинство хозяев, отклонявших запросы от арендаторов с «черными» именами, никогда не принимали чернокожих гостей, что позволяет предположить, что некоторые хозяева особенно склонны к расовой дискриминации. (В ответ на это исследование и растущую критику со стороны пользователей и регулирующих органов, Airbnb создала рабочую группу для выработки способов снижения уровня дискриминации, которая в сентябре 2016 года предложила ряд изменений. Мы рассмотрим аспекты заявленных мер ниже.)

Исследователи в настоящее время фиксируют наличие расовой дискриминации во многих сферах онлайн-бизнеса, от рынка труда до выдачи кредитов и предоставления жилья. Это обусловлено двумя особенностями: во-первых, наличием в профилях маркеров расы – не только таких очевидных, как фото, но и более тонких; а во-вторых, разборчивостью участников рынка при выборе потенциальных партнеров по транзакциям. В следующем разделе мы поговорим о том, что оба эти фактора зависят от выбора разработчиков платформы.

Не столь очевидно влияние на дискриминацию еще одной характеристики онлайн-коммерции – использования алгоритмов и больших массивов данных. Результаты поиска в Google, рекомендации книг на Amazon и фильмов на Netflix – все это примеры программной замены несовершенных человеческих суждений о том, что нужно потребителю. Возникает искушение предположить, что исключение человеческих оценок должно вести и к уничтожению человеческих предубеждений. Однако это не так.

Алгоритмы порождают дискриминацию не так, как люди. Профессор вычислительной математики Латанья Свини провела потрясающее исследование, целью которого было разобраться в роли расы в рекламных объявлениях Google. Она задавала в поиске типичные афроамериканские имена типа Дешон или – ну да – Латанья, и отмечала объявления, которые появлялись на странице вместе с результатами поиска. Затем она задавала имена, более типичные для белых, например Джеффри. Оказалось, что при поиске «черных» имен на странице чаще появлялись объявления с предложениями баз данных по арестам.

Конечно, никто не настраивает Google так, чтобы он показывал подобные объявления людям, ищущим афроамериканские имена. Это происходит потому, что алгоритм «решает» на основании прошлых запросов, что некто, ищущий имя «Дешон», с большей вероятностью, чем некто, ищущий «Джеффри», заинтересуется рекламой с данными об арестах (и, следовательно, обеспечит Google больше прибыли). Таким образом, этот выбор сделан, хоть и непреднамеренно, разработчиками Google.

Платформы – даже в одной и той же отрасли – часто различаются особенностями своего дизайна, что может приводить к разным уровням склонности к дискриминации. Возьмем, к примеру, решение о том, размещать ли фотографии пользователей и когда именно. Uber не показывает водителям фото потенциальных пассажиров, а его конкурент Lyft – показывает. Благодаря этому в Uber дискриминация пассажиров со стороны водителей менее вероятна. Аналогично, главная страница с результатами поиска жилья на HomeAway показывает только изображения недвижимости, но не ее владельцев, которые можно увидеть (и то не всегда) только при выборе конкретных объявлений, а Airbnb требует от владельцев прикладывать свои фото к объявлениям на главной странице.

Компании также по-разному подходят к расследованиям случаев возможной дискриминации и выработке мер по ее устранению. Например, eBay работала с командой социальных психологов, которые изучали, не получают ли продавцы-мужчины больше денег за одинаковые товары, чем продавцы-женщины (оказалось, что так и есть). Однако чаще компании не занимаются подобными вопросами. Хотя многие топ-менеджеры признают, что дискриминация существует, и вроде бы хотят справиться с ней, пока мы видим не так уж много искренних попыток сделать что-то реальное, как в eBay. Поэтому исследователи, желающие изучать онлайн-дискриминацию, должны проводить собственные эксперименты или собирать по определению неполные данные с сайтов. (И нам известны случаи, когда юристы компаний пытались преследовать таких исследователей и мешать их работе.)

Даже компании с самыми благими намерениями могут выбирать не самые лучшие подходы к борьбе с дискриминацией, потому что, насколько нам известно, не существует системы для взвешенного рассмотрения доступных вариантов дизайна с этой точки зрения и их возможных последствий. Наша цель в этой статье – предложить компаниям схему, с помощью которой они смогут построить процветающую площадку и управлять ею, одновременно минимизируя склонность к дискриминации.

Мы не рассчитываем на то, что все создатели рынков будут принимать одинаковые решения. Конкуренты по-разному подходят к решению других вопросов (например, Lyft позволяет оставлять чаевые через приложение, а Uber – нет), и они точно так же будут по-разному решать проблему дискриминации (например, среди прочего, они могут по-разному стимулировать меры, направленные на борьбу с ней. (Хотя мы убеждены, что платформы должны стремиться к высшим стандартам в этом отношении.) Наша цель – помочь создателям лучше разобраться в возможных последствиях и компромиссах их решений.

Ниже мы предлагаем два основных принципа для платформ, стремящихся решить эту задачу. Затем мы оценим четыре варианта решений, которые способны повлиять на дискриминацию.

Платформы должны начинать с более тщательного отслеживания. В настоящее время большинству неизвестен расовый и гендерный состав участников их сделок. Регулярные отчеты (и время от времени аудит) о расовой и половой принадлежности пользователей, а также оценка успешности каждой из групп на платформе – необходимый (хотя и недостаточный) шаг к раскрытию и искоренению любых проблем. Это проливает свет на сферы, где дискриминация действительно является проблемой, и дает возможность следить за прогрессом. В деле борьбы с дискриминацией это может стать отличным первым жестом доброй воли. Например, Airbnb может регулярно отчитываться о проценте положительных ответов на запросы по группам пользователей в зависимости от расы и пола. Открытый доступ к такой информации поможет привлечь внимание пользователей и регулирующих органов к проблеме и заставить компании всерьез взяться за ее решение. (Открытый доступ к данным по дискриминации – один из аспектов объявленной Airbnb политики, который пока не реализован в полной мере, однако стоит отметить, что в целом грандиозные и похвальные цели компании уже трансформировались в конкретные результаты.)

Платформы должны заниматься тем, что у них получается лучше всего, – экспериментировать. Такие компании, как Facebook, Yelp и eBay прочно встроили экспериментальное мышление в практики развития своих новых продуктов и функций. Для тестирования дизайнерских решений, которые, наряду с другими способами вмешательства, могут повлиять на степень дискриминации, компании должны проводить рандомизированные контролируемые испытания. Стоит поаплодировать Airbnb за ее недавний эксперимент со скрытием фото владельцев недвижимости на главной странице с результатами поиска, чтобы изучить влияние этого фактора на результаты бронирования (хотя компания пока и не представила эти данные открыто).

Во многих случаях самое простое и эффективное изменение, которое может внести платформа в свой дизайн – отказаться открывать информацию, которая способна сделать более уязвимыми те или иные категории пользователей (например, сведения о половой и расовой принадлежности), пока соглашение о сделке не будет заключено. Некоторые платформы, в том числе Amazon и eBay, уже сделали это. Однако для многих других это означает отход от привычных способов ведения бизнеса. Топ-менеджер одной платформы, стоящей миллиарды долларов, сказал нам, что его компания никогда не будет рассматривать возможность скрытия фото или имен пользователей.

Платформы могут выбирать не только то, какую информацию раскрыть, но и как ее преподнести. И есть много доказательств того, что большое значение имеет выделение той или иной информации при представлении на сайте. Например, на некоторых платформах стоимость доставки указана отдельно от базовой цены и менее заметна на странице. Экономисты Дженнифер Браун, Танжим Хоссейн и Джон Морган показали, что в этом случае более низкая базовая цена повышает шансы на продажу товара, даже если стоимость его доставки оказывается выше. Иными словами, на потребителя влияет не только информация как таковая, но и выразительность ее представления.

Чтобы понять, как можно применить это знание, давайте вернемся к сравнению Airbnb, которая показывает фото хозяев на главной странице с результатами поиска, с HomeAway, которая этого не делает. (В сентябре Airbnb заявила, что протестирует альтернативные способы представления фотографий и прочей информации, имеющей отношение к расе, хотя не конкретизировала, как и что именно будет сделано.) Не делая акцента на расовой принадлежности, платформы способны снизить уровень дискриминации.

Используя Uber, вы касаетесь экрана смартфона, чтобы заказать машину; только после подтверждения заказа вы можете увидеть, кто именно к вам приедет. Теоретически, после этого вы можете отказаться, если вам не понравился рейтинг или внешний вид водителя. Но для этого нужно потратить дополнительные усилия, и этой небольшой «цены транзакции» обычно оказывается достаточно для того, чтобы не отменять поездку на основе только внешнего впечатления. Uber вполне мог бы позволить пассажирам видеть водителя до того, как они подтвердят или отменят заказ, но решил этого не делать.

Если транзакция происходит до того, как одна из сторон узнает расовую и половую принадлежность другой, риск дискриминации существенно снижается. Возьмем, к примеру, такую услугу Airbnb, как «моментальная бронь», которая призвана сделать бронирование жилья проще и удобнее. Владелец предоставляемой недвижимости разрешает арендаторам бронировать ее без предварительного одобрения с его стороны. Это необязательная услуга – хозяева жилья могут подписаться на нее по своему желанию. Исследования показали, что склонность к использованию варианта по умолчанию очень сильна: большинство хозяев выбирают именно тот вариант, который установлен по умолчанию. Если бы Airbnb сделала моментальную бронь такой опцией, чтобы хозяевам пришлось приложить дополнительные усилия для отказа от нее, скорее всего, дискриминация снизилась бы. Компания могла бы даже предложить хозяевам платить за привилегию подробного изучения данных клиента – например, брать отдельную плату за отказ от услуги моментального бронирования. (В сентябре компания заявила, что хочет продвигать эту услугу, но не пояснила, что именно собирается делать для этого.)

Мы считаем, что повышение автоматизации и правильно применяемые стандартные экономические стимулы способны снижать уровень дискриминации, а также – благодаря исключению ряда шагов из процесса завершения сделки – повысить прибыль на самых разных платформах.

В исследовании 2012 года команда, состоявшая из Лизы Шу, Нины Мазар, Франчески Джино, Дэна Ариэли и Макса Бейзермана, решила проверить, может ли нечто столь примитивное, как расположение подписи на бланке, влиять на честность. Людям часто приходится заполнять различные формы и затем подтверждать верность информации подписью. Ученым стало интересно, станут ли люди реже вносить недостоверную информацию, если им нужно будет ставить подпись в самом верху бланка, то есть до того, как его заполнить. И действительно, оказалось, что в таком случае люди врут реже, как в лабораторных экспериментах, так и в реальной жизни (в полевом эксперименте, проведенном в компании автострахования). Те же результаты были получены и в сфере налоговой отчетности.

Мы можем извлечь из этого полезный урок для маркетплейсов: если вы хотите, чтобы люди что-то сделали, тщательно продумайте, как и когда подтолкнуть их к этому. На большинстве платформ существует некая антидискриминационная политика, но нередко она похоронена под грудой мелкого шрифта. Например, хозяева жилья на Airbnb обязуются не дискриминировать потенциальных арендаторов, но они подписываются под этим при первом же выставлении своей недвижимости на сайте. К тому моменту, когда хозяину придется принимать решение, откликнуться ли на чей-то запрос, он, вероятно, уже забудет о том, что именно подписывал. Площадки должны выставлять свою антидискриминационную политику как нечто более актуальное – и заставлять владельцев недвижимости подписывать антидискриминационное соглашение в процессе реальной транзакции. Конечно, кто-то все равно будет нарушать эти условия, но это уже будет гораздо более осознанный выбор.

Степень, в которой алгоритм может стать источником дискриминации, также определяется решениями его разработчиков. До сего момента многие разработчики алгоритмов игнорировали такие факторы, как раса и пол, и просто надеялись на лучшее. Однако во многих случаях вероятность того, что алгоритм случайным образом будет обеспечивать равенство, практически равна нулю; вспомните приведенный выше пример с рекламой в Google.

Если разработчика алгоритма заботит справедливость, он должен проследить, как расовая или половая принадлежность влияет на пользовательский опыт, и установить для себя четкие цели. Хочет ли он гарантировать, чтобы черным клиентам не отказывали чаще, чем белым? Чтобы с женщин брали ту же цену, что и с мужчин?

Google скорректировал свой алгоритм после исследования с рекламой баз данных об арестах, но компании могут и сами проактивно мониторить и реагировать на подобные проблемы. Представьте, к примеру, что Uber заметил, что некоторые пассажиры постоянно ставят низкие оценки черным водителям, в то время как большинство высоко оценивает их. Подсчитывая общий рейтинг таких водителей, компания может снизить значимость оценок, выставленных пассажирами, которые проявили себя расистами.

Конечно, платформы существуют в более широком общественном контексте; мы не можем создать мир, не обращающий внимания на расу и пол, просто разработав платформы, снижающие склонность к дискриминации. И, конечно, не стоит рассчитывать на то, что каждого разработчика платформы вдохновляет эта высокая цель; иногда дискриминация даже удобна для бизнеса. В таких случаях мы можем лишь взывать к чувству социальной ответственности лидеров бизнеса или надеяться, что вмешается законодательство.

Но во многих случаях принцип «получать выгоду, делая добро» вполне работает – если платформы могут снизить уровень дискриминации, не получив от этого убытков или даже повысив благодаря этому прибыль. Также может быть, что немногочисленные просвещенные компании запустят цикл добра, который заставит других участников рынка вести себя более гуманно.

Давайте вспомним, как решалась проблема равноправия в американских симфонических оркестрах. В середине 1960-х менее 10 % музыкантов из «большой пятерки» американских оркестров (Бостонского, Филадельфийского, Чикагского, Нью-Йоркского и Кливлендского) были женщинами. В 1970-х и 1980-х в рамках более широкой инициативы по обеспечению равноправия оркестры изменили процедуру прослушивания, чтобы исключить влияние предубеждений. Теперь во время прослушивания музыкант находился за ширмой или другим заграждением, чтобы его не было видно. В знаменитом исследовании 2000 года экономисты Клаудия Голдин и Сесилия Руз обнаружили, что при наличии такой ширмы успех музыкантов-женщин на прослушиваниях увеличился на 160 %! Согласно их выводам, увеличение гендерного разнообразия в оркестрах примерно на четверть обусловлено именно этим простым изменением процедуры. А сами оркестры только выиграли от того, что выбор музыкантов стал в большей степени зависеть от их способностей, а не от половой принадлежности.

Когда мы впервые познакомились с этой работой много лет назад, нас поразил уникальный взгляд на последствия дискриминации и масштаб влияния столь незначительного вроде бы изменения. Однако нам показалось, что такое решение очень сильно связано с конкретным контекстом. Было сложно представить себе, как исключить возможность влияния расовых или гендерных предубеждений на отношения между продавцами и покупателями или работодателями или кандидатами.

Но интернет-эпоха изменила и это. Мы уже давно стали свидетелями возможностей интернета для создания рынков, свободных от расовых, гендерных и возрастных предрассудков. Теперь наша эволюция зашла достаточно далеко для того, чтобы разработчики платформ могли выбирать, где и когда расставлять виртуальные ширмы. Мы надеемся, что они будут использовать эти возможности для создания более равноправного общества.