КОГДА В 2007 ГОДУ ТОНИ ХЕЙВОРД стал генеральным директором BP, он торжественно пообещал сделать безопасность своим приоритетом. В числе правил, которые он ввел, были требования к сотрудникам закрывать кофейные чашки крышечками при ходьбе и воздерживаться от написания текстовых сообщений за рулем. Три года спустя на глазах Хейворда в Мексиканском заливе взорвалась нефтяная вышка Deepwater Horizon, вызвав одну из самых страшных техногенных катастроф в истории. Комиссия по расследованию определила, что причиной стали ошибки руководства, которые парализовали «способность ответственных лиц выявлять риски, надлежащим образом оценивать их, информировать о них и устранять».

История Хейворда отражает общую проблему. Несмотря на все обсуждения и вложенные средства, чаще всего управление рисками сводят к введению множества правил и принуждению сотрудников следовать им. Конечно, многие из таких правил разумны и снижают некоторые риски, способные нанести серьезный ущерб компании. Но управление рисками, основанное на правилах, не в силах ни снизить вероятность такой катастрофы, как взрыв Deepwater Horizon, ни уменьшить ее последствия. Ведь никакие правила не смогли предотвратить крах многих финансовых учреждений во время банковского кризиса 2007–2008 годов.

В этой статье мы представляем новую классификацию рисков, которая позволит определить, какими рисками можно управлять с помощью основанной на правилах модели, а какие требуют иных подходов. Мы исследовали индивидуальные и организационные проблемы, возникающие в ходе открытых конструктивных дискуссий на тему управления стратегическими рисками, и утверждаем, что компании должны включить эти обсуждения в процесс разработки и реализации своей стратегии. В заключение мы рассмотрим, как организации могут выявлять непредсказуемые внешние риски и готовиться к ним.

Первый шаг в создании эффективной системы управления рисками – понимание, что организация сталкивается с разными типами рисков. Наши исследования показывают: любой риск попадает в одну из трех категорий. Каждая категория включает в себя события, которые могут оказаться роковыми для стратегии компании и даже для дальнейшего существования бизнеса.

Это внутренние риски, которые возникают в самой организации. Их можно контролировать и необходимо устранять или избегать. Например, это могут быть риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, неправильными или неуместными действиями сотрудников и менеджеров, а также риски сбоев в повседневных рабочих процессах. Безусловно, у компаний должна быть «зона терпимости» к недостаткам или ошибкам, которые не приведут к серьезному ущербу или полное устранение которых обойдется слишком дорого. Но в целом такие риски нужно устранять, поскольку они не дают каких-либо стратегических преимуществ. Жуликоватый трейдер или сотрудник, подкупающий местного чиновника, могут принести компании некоторую краткосрочную прибыль, но со временем их действия снизят ее стоимость.

Риски этой категории лучше всего регулировать с помощью активной профилактики: следить за рабочими процессами и поведением людей, направлять их решения в русло, соответствующее нормам. Поскольку о таком подходе на основе правил уже написано немало, мы не станем подробно разбирать его и ограничимся врезкой «Выявление предотвратимых рисков и управление ими».

Компания добровольно принимает на себя некоторые риски ради улучшения стратегических результатов. Банк берет на себя риск, например, когда он предоставляет кредит; многие компании рискуют, занимаясь исследованиями и разработками.

Стратегические риски сильно отличаются от предотвратимых рисков, так как по сути их нельзя назвать нежелательными. Стратегия, нацеленная на получение высокой прибыли, обычно предполагает значительные риски для компании, и управление ими – ключевой фактор получения потенциальной выгоды. BP серьезно рисковала, решив бурить в Мексиканском заливе скважину глубиной несколько километров, – но она надеялась хорошо заработать на добытых нефти и газе.

Модель, основанная на правилах, неприменима к стратегическим рискам. Вместо этого нужна система управления, которая снизит вероятность возникновения риска, а в случае наступления рискового события поможет компании контролировать или сдерживать последствия. Подобная система не помешает компании предпринимать рискованные шаги, а, напротив, позволит идти на более высокий риск, чтобы добиться потенциально большей прибыли, чем у конкурентов, не имеющих столь эффективной системы.

Некоторые риски возникают в результате событий, происходящих за пределами компании, и находятся вне сферы ее влияния или контроля. Источником могут быть стихийные бедствия, а также политические и крупные макроэкономические сдвиги. Внешние риски требуют особого подхода. Поскольку компании не могут предотвратить такие события, следует сосредоточиться на их выявлении (как правило, при помощи оценки событий прошлого) и смягчении последствий.

Компании должны выстраивать свои процессы управления рисками в соответствии с этими тремя категориями. Хотя тактика, основанная на соблюдении нормативных требований, эффективна в случае предотвратимых рисков, она не подходит для стратегических или внешних рисков, которые требуют принципиально иного подхода, основанного на прямом и открытом обсуждении. Это, однако, не так просто сделать; обширные исследования поведения людей и организаций показали, что мы предпочитаем не думать о вероятных рисках и не обсуждать их заранее.

Многочисленные исследования показывают, что люди переоценивают свою способность влиять на события, которые на самом деле в значительной степени определяются случайностью. Мы слишком самонадеянны, когда дело касается точности наших прогнозов и оценок рисков, и не в полной мере представляем себе возможные последствия.

Мы также привязываем наши оценки к легкодоступным доказательствам, несмотря на то что линейно экстраполировать события прошлого на крайне неопределенное и переменчивое будущее довольно опасно. Часто этой особенности сопутствует предвзятость подтверждения, которая побуждает нас отдавать предпочтение информации (как правило, позитивной), поддерживающей нашу точку зрения, и подавлять информацию (чаще всего негативную), которая ей противоречит. Когда события не соответствуют нашим ожиданиям, мы склонны придерживаться выбранного курса, нерационально вкладываем в него еще больше ресурсов, выбрасывая деньги на ветер.

Организационные предубеждения также препятствуют нашей способности обсуждать риск и неудачи. В частности, команды, сталкивающиеся с неопределенными условиями, часто прибегают к групповому мышлению: после того как какие-то решения или действия получают поддержку большинства, остальные несогласные придерживают при себе свои возражения (хотя и обоснованные) и подчиняются. Групповое мышление чаще проявляется, когда команду возглавляет властный или самоуверенный руководитель, стремящийся свести к минимуму конфликты, задержки и угрозы своему авторитету.

В совокупности эти когнитивные искажения – как индивидуальные, так и организационные – объясняют, почему так много компаний упускают из виду или неправильно истолковывают неявные угрозы. Вместо того чтобы снижать риск, фирмы фактически сами нормализуют отклонения, поскольку они игнорируют незначительные сбои и дефекты и воспринимают сигналы о надвигающейся опасности как ложные.

Эффективные процессы управления рисками должны противостоять этим ошибкам мышления. «Контролировать риски довольно нелегко», – говорит Джентри Ли, главный системный инженер Jet Propulsion Laboratory (JPL) подразделения NASA. Ученые-ракетчики в проектных группах JPL – выпускники элитных университетов, и многие из них никогда не сталкивались с неудачами ни во время учебы, ни на работе. Когда Ли решил создать в JPL новую культуру профилактики рисков, самым сложным оказалось научить проектные группы думать об уязвимых местах в их превосходных конструкторских решениях и заранее это обсуждать.

Разрешающие и запрещающие правила здесь не помогут. Фактически они производят противоположный эффект: в команде поощряется стереотипность мышления, которое подавляет критику и препятствует обсуждению. Управление стратегическими и внешними рисками требует совершенно иных подходов. Мы рассмотрим сначала, как выявлять и снижать стратегические риски.

За 10 лет исследований мы столкнулись с тремя подходами к управлению стратегическими рисками. Какой из них следует выбрать конкретной фирме, во многом зависит от типа организации, ее сферы деятельности и задач. Каждый подход требует совершенно разных структур и ролей, но все три поощряют сотрудников оспаривать имеющиеся предположения и открыто обсуждать информацию о рисках. Наш вывод о том, что универсального рецепта не существует, противоречит убеждениям законодательных органов и профессиональных ассоциаций, которые стремятся стандартизировать управление рисками.

Некоторые организации (особенно такие, как JPL), которые занимаются технологическими инновациями, сталкиваются с высоким внутренним риском, поскольку они реализуют долгосрочные, сложные и дорогостоящие проекты. Но характер рисков мало меняется со временем, так как они возникают в силу действия известных законов природы. Поэтому подобные организации могут управлять рисками на стадии проекта.

Например, JPL учредила комитет по рассмотрению рисков. В него вошли независимые технические эксперты, которые должны критически оценивать решения инженеров-конструкторов, выявлять слабые места таких решений и предлагать меры по их устранению. В течение всего цикла разработки продукта эксперты регулярно занимаются переоценкой рисков. Поскольку для проектов JPL характерны почти похожие риски, члены комитета встречаются один-два раза в год, а его глава и руководитель проекта – ежеквартально.

Заседания комитета по рассмотрению рисков проходят бурно, в обстановке, которую Джентри Ли называет «культурой интеллектуальной конфронтации». «Мы рвем друг друга на части, бросаемся камнями и жестко критикуем все, что происходит в компании», – говорит член совета Крис Левицки. В ходе обсуждений инженеры проекта начинают видеть свою работу с других ракурсов. «У них появляется свежий взгляд», – добавляет Левицки.

Независимо от своего характера – конструктивного или деструктивного – встречи не направлены на то, чтобы помешать команде проекта решать амбициозные задачи и воплощать замыслы. Но они заставляют инженеров заранее подумать о том, как они будут защищать свои проектные решения и в достаточной ли мере учтены возможные сбои и дефекты. Члены комитета выступают в качестве «адвокатов дьявола» – уравновешивают самонадеянность инженеров, не допуская фокусировки на проектах с неприемлемым уровнем риска.

В JPL комитет по рассмотрению рисков не только поддерживает активные обсуждения, но и имеет бюджетные полномочия. Он устанавливает размеры возможных дополнительных финансовых и временны́х затрат для каждой стадии проекта в соответствии с его инновационностью. Например, на простое усовершенствование первоначальной концепции требуется от 10 до 20 % финансового резерва, тогда как для чего-то совершенно нового, что и на Земле-то неизвестно как будет работать, а уж на далекой планете – тем более, закладывают 50–75 % на непредвиденные расходы. Резервы гарантируют, что при возникновении проблем (а это неизбежно) команда проекта может распоряжаться необходимыми для их решения деньгами и временем, не ставя под угрозу дату запуска. JPL серьезно относится к этим оценкам; некоторые проекты были отложены или отменены, если средств оказалось недостаточно для покрытия рекомендованных резервов.

Многие организации, занятые в сфере электро- и водоснабжения, работают в стабильной технологической и рыночной среде при относительно предсказуемом потребительском спросе. В такой ситуации риски в основном проистекают из разрозненных, не связанных между собой производственных решений. Поэтому проблемы постепенно накапливаются и их серьезность остается неочевидной в течение длительного времени.

Поскольку ни один коллектив не обладает достаточными знаниями для управления операционными рисками на уровне всей организации, компания может собрать относительно небольшую централизованную команду, к которой бы стекалась информация от операционных менеджеров. Таким образом, у руководителей будет полная картина о существующих и вероятных рисках.

Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Каждый год директор по рискам Джон Фрейзер при поддержке генерального директора проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и отделов выявляют и ранжируют основные риски для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его последствий, вероятности возникновения и имеющихся средств контроля. На семинарах сотрудники обсуждают рейтинги, открыто высказывая свое мнение. В конечном итоге группа вырабатывает единое видение, которое заносят в специальную карту рисков, рекомендует планы действий и назначает ответственных по каждому основному риску.

Hydro One принимает решения о распределении капитала и формировании бюджета с учетом выявленных рисков. В процессе финансового планирования на корпоративном уровне выделяется сотни миллионов долларов на проекты, в которых риски могут быть эффективно снижены. Группа фасилитаторов привлекает технических экспертов, чтобы те оспаривали инвестиционные планы и оценки рисков, представленные инженерами, и обеспечивали независимый экспертный надзор за распределением ресурсов. На ежегодном собрании по утверждению бюджетов менеджер защищает свою заявку перед коллегами и руководством. Любой менеджер хочет получить финансирование своего проекта, но, поскольку процесс планирования бюджета учитывает риски, сотрудники Hydro One учатся объективно и открыто говорить о возможных рисках.

Индустрия финансовых услуг занимает особое положение из-за волатильности рынков активов и потенциального влияния решений, принимаемых независимыми друг от друга трейдерами и управляющими инвест-компаний. Одна-единственная сделка или движение рынка может резко изменить характер риска инвестиционного банка. Таким компаниям для управления рисками требуются собственные эксперты, которые будут постоянно отслеживать характер риска и предотвращать его, работая бок о бок с линейными менеджерами. Ведь именно они генерируют новые идеи и инновации, которым сопутствуют риски, и – если все идет хорошо – зарабатывают прибыль.

В 2007 году, накануне мирового финансового кризиса, JP Morgan Private Bank перешел на эту модель. В каждом отделе есть собственные специалисты по управлению рисками, которые подчиняются руководителям отделов и централизованному независимому подразделению, занимающимся управлением рисками. Специалисты по риску, постоянно задавая вопрос: «А что, если?..», бросают вызов идеям портфельных менеджеров и заставляют их рассматривать разные сценарии. Риск-менеджеры оценивают влияние предлагаемых сделок на риск всего инвестиционного портфеля не только при нормальных обстоятельствах, но и в периоды экстремальных нагрузок, когда корреляции доходностей по различным классам активов возрастают. «Например, портфельный менеджер приходит ко мне с тремя сделками, и моделирование показывает, что все три принадлежат к одному и тому же типу риска, – объясняет Григорий Жикарев, менеджер по рискам в JP Morgan. – В девяти случаях из десяти менеджер сам скажет: "Нет, это не то, чего я хочу". Тогда мы садимся и реструктурируем сделку».

Главная опасность включения риск-менеджеров в организацию состоит в том, что, входя в ближайшее окружение руководителей бизнес-подразделений, они становятся «своими» – т. е. помогают заключать сделки, вместо того чтобы подвергать их сомнению. Недопущение таких нарушений – ответственность старшего специалиста по управлению рисками компании и генерального директора, от которого в конечном счете зависит вся корпоративная культура рисков.

Даже если у менеджеров есть система, способствующая активному обсуждению рисков, их ждет вторая ловушка – когнитивно-поведенческая. Поскольку многие стратегические (и некоторые внешние) риски вполне предсказуемы – и даже знакомы, – компании стремятся маркировать и разделять их, особенно в соответствии с бизнес-функциями. Банки часто по отдельности управляют тем, что они называют «кредитным риском», «рыночным риском» и «операционным риском». Другие компании выделяют «риск бренда», «риск репутации», «риск цепочки поставок», «риск человеческих ресурсов», «риск IT» и «финансовый риск».

Такое жесткое организационное разделение распыляет как информацию, так и ответственность за эффективное управление рисками. Оно мешает обсуждению того, как различные риски взаимодействуют между собой. Чтобы дискуссия о рисках была эффективной, участники должны не только высказывать противоположные точки зрения, но и искать точки соприкосновения. Из-за череды небольших событий, которые усиливают друг друга непредсказуемым образом, бизнесу может быть нанесен непоправимый ущерб.

Менеджеры могут выработать общее видение рисков для компании, сделав такие дискуссии неотъемлемой частью стратегического планирования, единым интеграционным процессом, который уже есть на вооружении у многих хорошо управляемых компаний. Например, Infosys, индийский поставщик IT-услуг, организует обсуждение рисков с помощью собственного управленческого инструмента для измерения стратегических показателей и коммуникации Balanced Scorecard. «Мы спрашивали себя о том, на каких рисках нужно сфокусироваться, – говорит М. Ранганатх, директор по рискам, – и постепенно сосредоточились на рисках для стратегических целей, утвержденных в нашей корпоративной оценочной ведомости».

При построении своей сбалансированной системы показателей Infosys определила «усиление связей с клиентами» в качестве ключевой цели и выбрала показатели для измерения прогресса, такие как число глобальных клиентов с годовыми счетами свыше $50 млн и ежегодный процентный рост доходов от крупных клиентов. Рассматривая цели и показатели эффективности в совокупности, руководство осознало, что в его стратегии появился новый фактор риска: дефолт клиента. Если бы бизнес Infosys основывался на многочисленных мелких клиентах, дефолт одного клиента не поставил бы под угрозу стратегию компании. Но невыполнение обязательств клиентом, которого компания оценивает в $50 млн, может стать серьезным ударом. По каждому крупному клиенту Infosys начала отслеживать риск неуплаты кредитной задолженности как основной показатель вероятности дефолта. Когда этот риск возрастает, Infosys ускоряет сбор дебиторской задолженности или запрашивает поэтапные платежи, чтобы уменьшить вероятность дефолта или его последствий.

В качестве другого примера рассмотрим Volkswagen do Brasil (далее – VW), бразильский филиал немецкого автопроизводителя. Подразделение VW по управлению рисками использует стратегическую карту компании в качестве отправной точки обсуждения рисков. Для каждой цели на карте группа выявляет события, которые могут стать препятствием на пути к достижению этой цели. Затем команда создает для каждого риска карточку события, фиксируя его возможное воздействие на операции, вероятность его возникновения, основные показатели и меры по смягчению последствий. Также определяется, кто несет основную ответственность за управление риском (см. врезку «Карточка рискового события»). После этого команда представляет экспертное заключение высшему руководству (см. врезку «Отчет о рисках»).

Помимо систематического выявления стратегических рисков и разработки профилактических мер, компаниям также необходима структура контроля. Infosys использует двойную структуру. Основная группа выявляет общие стратегические риски и составляет соответствующий план действий, а специализированные функциональные группы вместе с бизнес-подразделениями разрабатывают методы реализации централизованного плана и контролируют его выполнение. Такие группы помогают подразделениям выявлять угрозы и устранять их, передавая в центральную группу только исключительные случаи для проверки. Например, если менеджер по работе с клиентами хочет предоставить более длительный кредитный период компании с высоким уровнем кредитного риска, менеджер по функциональным рискам может отправить дело в централизованный отдел для проверки.

Эти примеры показывают, что размер и задачи отдела по управлению рисками не зависят от величины организации. Крупная компания Hydro One имеет относительно небольшую группу, которая выявляет риски, информирует о них организацию, а также консультирует руководство о распределении ресурсов с учетом рисков. И наоборот, относительно небольшим компаниям или подразделениям, таким как JPL или JP Morgan Private Bank, требуются для каждого проекта «надзорный» комитет или собственные эксперты, чтобы проводить экспертизу конкретной сферы для оценки рисков бизнес-решений. А для Infosys, крупной компании с широким оперативным и стратегическим охватом, нужен сильный централизованный отдел по управлению рисками и риск-менеджеры в бизнес-подразделениях, которые оценивают коммерческие решения с точки зрения рисков и обмениваются информацией с центральной группой.

К третьей категории относятся внешние риски, которые, как правило, не могут быть снижены или предотвращены с помощью мер контроля над предотвратимыми и стратегическими рисками. Внешние риски в значительной степени неподконтрольны компании, поэтому следует сосредоточиться на их выявлении, оценке их потенциального воздействия и разработке мер по смягчению последствий, если события будут развиваться по нежелательному сценарию.

Некоторые неминуемые внешние риски очевидны, и ими можно управлять так же, как и стратегическими рисками. Например, во время экономического спада после глобального финансового кризиса Infosys обнаружила новый риск, связанный с ее целью развития глобальной рабочей силы. В нескольких странах ОЭСР, где у Infosys было большое количество клиентов, усилился рост протекционизма, который мог привести к жестким ограничениям на выдачу рабочих виз и разрешений для иностранных граждан. Хотя протекционистское законодательство, не подверженное влиянию со стороны компании, технически является внешним риском, Infosys отнеслась к нему как к стратегическому риску. Она создала карту событий, которая включала в себя новый показатель: число и процент сотрудников с двойным гражданством или действующим разрешением на работу за пределами Индии. Начни это число уменьшаться из-за текучести кадров, глобальная стратегия Infosys могла бы оказаться под угрозой. Поэтому Infosys внедрила новую политику рекрутинга и предотвращения текучести кадров, которая смягчает возможные последствия этого внешнего риска.

Управление рисками сильно отличается от управления стратегией, поскольку фокусируется на негативе – угрозах и неудачах, – а не на возможностях и успехах. Это идет вразрез с корпоративной культурой, что нет ничего невозможного. Именно этот постулат стремятся поддерживать руководители при реализации стратегии. И многие лидеры склонны недооценивать будущее; они неохотно тратят сейчас время и деньги на то, чтобы потом избежать неопределенной проблемы, которая может стать преградой. Кроме того, снижение риска обычно предполагает распределение ресурсов и диверсификацию инвестиций, в то время как для успешной стратегии требуется существенная концентрация ресурсов. Менеджеры могут посчитать противоречащей своей культуре поддержку процессов, которые выявляют риски для сформулированных ими стратегий.

По этим причинам большинству компаний необходимо отдельное подразделение для управления стратегическими и внешними рисками. Его размер будет варьироваться от компании к компании, но в любом случае группа должна отчитываться непосредственно перед топ-менеджерами. А самой важной задачей будет поддержание тесных связей с высшим руководством; способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.

Это именно то, что отличало банки, потерпевшие крах во время финансового кризиса, от тех, которые выжили в нем. Первые низвели управление рисками до функции отдела по обеспечению нормативно-правового соответствия; их риск-менеджеры имели ограниченный доступ к высшему руководству и советам директоров; руководители обычно игнорировали предупреждения о рисковых кредитных позициях. Напротив, Goldman Sachs и JP Morgan Chase – две фирмы, которые успешно пережили финансовый кризис, – имели как сильные внутренние подразделения по управлению рисками, так и команды руководителей, которые понимали и контролировали множество корпоративных рисков. Барри Зуброу, директор по управлению рисками в JP Morgan Chase, сказал нам: «Хотя я и занимаю эту должность, но главный специалист по управлению рисками компании – генеральный директор Джейми Даймон».

Управление рисками – занятие не интуитивное; оно нуждается в отказе от многих индивидуальных и организационных предубеждений. Правила и ориентация на текущую ситуацию могут смягчить некоторые критические риски, но далеко не все из них. Активное и экономически эффективное управление рисками требует, чтобы менеджеры систематически изучали разные категории рисков, с которыми они сталкиваются, чтобы внедрить подходящие процессы для каждой из них. Эти процессы смогут нейтрализовать распространенные когнитивные искажения, из-за которых руководители воспринимают мир таким, каким они хотят его видеть, а не таким, каков он есть на самом деле или может стать.

В НАЧАЛЕ 2008 ГОДА ЧЕТЫРЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ из Парижа основали MyFab – интернет-магазин мебели, который делает для изменения отрасли больше, чем любая другая компания со времен IKEA. Вместо того чтобы держать большие запасы продукции, как это делают конкуренты, MyFab предлагает каталог возможных моделей. Покупатели за них голосуют, и наиболее популярные запускаются в производство. Товар отгружается покупателям непосредственно с производственных площадок – без розничных точек, складских запасов, сложных систем дистрибуции и логистики.

Многих покупателей привлекли социальные аспекты голосования и возможность лично повлиять на результат, но больше всего людям понравились цены. Упростив цепочку поставок и выпуская только тот товар, который был нужен клиентам, MyFab смог значительно снизить себестоимость продукции по сравнению с обычными розничными мебельными магазинами. Уже через два года штат компании превысил 100 сотрудников; сейчас она продает мебель и другие товары в четырех странах, включая США.

MyFab не выявил новые сегменты рынка, не разработал новые продукты на основе новых технологий. Строго говоря, его продукция похожа на продукцию конкурентов, а часто и неотличима от нее. MyFab – как ранее Dell, Zara и Zipcar – достиг успеха благодаря инновационной бизнес-модели: суть в том, чтобы, используя уже существующие технологии, предложить уже известные продукты или услуги, которые удовлетворяют уже сложившиеся потребности клиентов. Инновации такого рода очень часто оказываются более значимыми и революционными, чем те, что связаны с продуктами или технологиями, – и это прекрасно известно всем, кто знаком с работами Клейтона Кристенсена или Чан Кима и Рене Моборн из бизнес-школы INSEAD.

Но при внедрении инновационных бизнес-моделей постоянно возникает одна и та же проблема. Как правило, оценить, какие изменения в модели сработают, труднее, чем понять, попадет ли в цель новый продукт или технология. Так в чем же секрет? Что может помочь компаниям систематически совершенствовать бизнес-модели? Как руководителю компании распознать и количественно оценить ценность вносимых изменений? Мы считаем, что в литературе об инновациях бизнес-моделей упускается из виду один из важнейших факторов, определяющих значимость преобразований: где в цепочке создания ценности кроются риски, связанные с созданием, поставкой и потреблением товаров и услуг. При построении цепочек создания ценности компании обычно сосредотачиваются на трех аспектах: выручка (цена, объем рынка и вспомогательные продажи), структура затрат (прямые и косвенные издержки, экономия за счет масштаба и диверсификации) и скорость оборота ресурсов (т. е. скорость, с которой создается ценность за счет используемых ресурсов; как правило, ее оценивают по срокам выполнения заказов, производительности, оборачиваемости запасов и использованию активов). Эти факторы прекрасно изучены, а их совершенствование – основная тема управленческой литературы. Хуже осознается, что эти факторы и сами подвержены влиянию резких изменений – например, спроса и предложения. Поэтому при разработке изменений в бизнес-модели необходимо изучить основные источники риска для этой модели и продумать как она будет справляться с этими рисками.

Если руководитель мыслит в таких категориях, ему сразу виден потенциал компании по созданию ценности за счет перестройки ее бизнес-модели с целью снижения рисков. Кроме того, он может обнаружить неожиданные возможности для создания ценности за счет дополнительного риска – если компания занимает выгодную позицию для управления им. Далее мы опишем различные виды инноваций бизнес-моделей, основанных на риске, и обсудим их преимущества и недостатки, опираясь на наш опыт в изучении и консультировании десятков компаний – от стартапов до крупных корпораций.

Обычно компании снижают риск, связанный с их бизнес-моделью, сдвигая сроки запуска производства, перекладывая риск на другие стороны или обеспечивая получение более точной и достоверной информации.

В этом случае самое очевидное решение – ускорить производственный процесс. Обычно это означает налаживание производства в регионах с более высокими затратами, что идет вразрез с традиционным подходом к производственно-сбытовой цепочке. Но на удивление часто выгоды от снижения неопределенности спроса перевешивают эти дополнительные издержки. Такой принцип лежит в основе некоторых весьма примечательных инноваций.

Есть наглядный пример – компания Zara, известный испанский ритейлер одежды. Брендовые компании, торгующие одеждой, традиционно ориентируются на управление затратами путем как можно более эффективной организации снабжения, производства и сбыта продукции. В результате на разработку, производство и поставку новой линии одежды у них может уйти от года до полутора лет. А это означает, что они вынуждены делать серьезные ставки на будущие потребительские предпочтения и уровень спроса. Негативные последствия этого риска проявляются в обоих случаях – и когда реальный спрос не дотянул до предполагаемой нижней границы (товар не продается), и когда была неверно рассчитана верхняя граница спроса (потребители хотят купить больше, чем вы произвели).

В компании Zara снизили вероятность подобных последствий, разработав высокоскоростную производственно-сбытовую цепочку, способную создать новую линию одежды за две-четыре недели, и это существенно облегчило задачу – соответствие потребительским предпочтениям. Конечно, за все надо платить: компании пришлось перенести производство большей части своей продукции в высокозатратный регион (Южная Европа), часто – еженедельно – доставлять новую одежду в магазины, используя при этом дорогостоящие авиаперевозки. Но успех Zara наглядно показывает, что ставка на управление рисками, связанными со спросом, может оказаться выгоднее ставки на управление издержками.

Обратите внимание: в том, что касается рисков, связанных с ритейлом одежды, Zara не открыла ничего нового. Всем известно, что покупатели непостоянны и их предпочтения сложно угадать. Но Zara решила оттолкнуться от простой идеи: более короткий производственный цикл означает, что решения о характеристиках и количестве товара не нужно принимать слишком заблаговременно, а к моменту, когда понадобится запустить производственные процессы, будут доступны более свежие данные.

Сокращение времени производственного цикла позволяет некоторым компаниям полностью устранить риски, связанные с неопределенностью спроса. Например, Dell не собирает компьютер до тех пор, пока потребитель не сделает на него заказ: специалисты компании способны выполнить сборку в кратчайшие сроки. В этом случае тоже приходится платить определенную цену: компания Dell, как и Zara, вынуждена размещать большую часть своих производственных мощностей поблизости от конечных потребителей (в США) и, следовательно, не может перенести производство для своего основного рынка в регионы с низкими затратами. Так же работает и Timbuk2, популярный производитель сумок: компания отправляет потребителям изготовленные по их заказам товары уже через два-три дня, но производство расположено в Сан-Франциско, а не в Китае.

Другой способ управления рисками, особенно связанными с активами, – переложить риски на кого-то другого. Обычно это подразумевает пересмотр соглашений с другими заинтересованными сторонами в вашей производственно-сбытовой цепочке – сотрудниками, поставщиками и потребителями.

Компания Liveops, занимающаяся организацией виртуальных кол-центров, продемонстрировала, как изменение условий найма может радикально изменить риск-профиль компании. Традиционно поставщики подобных услуг создавали кол-центр, в котором трудились операторы по работе с клиентами. Однако запросы от потребителей поступают неравномерно – это значит, что иногда операторы большую часть рабочего дня сидят без дела, а иногда объем звонков намного превышает их возможности, и клиенты вынуждены мириться с длительным ожиданием ответа. Обычное решение такой проблемы – перевод кол-центра в район с невысокой стоимостью рабочей силы, например в Индию.

В Liveops пошли другим путем. Вместо того, чтобы нанимать и обучать множество собственных специалистов, компания работает с пулом независимых фрилансеров. Часто это родители, сидящие с детьми: такие сотрудники не могут работать по фиксированному графику, но при этом часто бывают свободны в течение дня.

Благодаря автоматизированной системе Liveops они могут работать удаленно в свое свободное время. Агенты входят в систему, когда готовы принимать звонки, и им переадресовываются вызовы клиентов. А самое главное заключается в том, что Liveops платит операторам только за то время, которое они фактически проводят на телефоне, – т. е. сотрудники самостоятельно несут риск своей недозагруженности. Этот риск они берут на себя добровольно в обмен на возможность работать из дома в удобное для себя время.

В конце 1990-х годов компания Blockbuster передала часть рисков поставщикам: ее решение перейти от договоров с фиксированной ценой (каждая видеокассета VHS стоила Blockbuster $60) к разделению доходов с основными киностудиями произвело революцию в высококонкурентной сфере видеопроката. По старой схеме студии практически не рисковали с точки зрения несоответствия между спросом и предложением: они получали свои $60 за каждую кассету с фильмом, независимо от того, как часто его брали напрокат. Компания Blockbuster брала на себя все риски, связанные с приобретением киномусора, и была вынуждена страховаться от них, покупая меньше фильмов.

В соответствии с новой схемой компания начала выплачивать всего $5–10 за кассету, но при этом отдавала киностудиям около 50 % своих доходов. Это привело к изменениям в обмене информацией со студиями, ценообразовании и маркетинговом стимулировании, в результате чего Blockbuster смог покупать больше лент и увеличить доступность хитов. Доля компании на рынке выросла с 25 до 38 %, а прибыли по отрасли поднялись до 20 %.

Иногда невозможно радикально сократить производственный процесс или изменить отношения с другими участниками вашей цепочки создания ценности. В этом случае необходимо повысить качество информации, на которую вы опираетесь в своей деятельности.

Именно на это направлена система голосования клиентов MyFab. Существующий процесс производства и поставки мебели и без того был значительно усовершенствован, поэтому перенос производства уже не создает серьезного конкурентного отличия. Данные, получаемые в MyFab путем опроса клиентов, позволяют спрогнозировать потребительские предпочтения и уровень спроса более точно, чем это могут сделать конкуренты, благодаря чему снижается риск как дефицита, так и излишков складских запасов.

Даже в тех случаях, когда компании могут снизить риск при помощи классических подходов, им стоит подумать о более эффективном сборе информации: ускорение производственного процесса или пересмотр условий контрактов часто приводят к возникновению нового риска. Это стало потенциальным источником проблем для Liveops. Сотрудники компании – независимые подрядчики, которые работают на дому, поэтому гораздо сложнее удостовериться в том, что они прошли необходимую подготовку и способны правильно отвечать на телефонные звонки. Liveops смягчает этот информационный риск, отслеживая работу операторов и перенаправляя звонки в первую очередь тем, кто имеет более высокий рейтинг.

Многие рассматривают риск исключительно как то, что необходимо устранить, т. е. как нежелательный сопутствующий фактор управления ресурсами и мощностями, необходимыми для поставки товара или предоставления услуги. Однако, как отмечал экономист Роберт Мертон, можно также утверждать, что компании создают ценность, управляя рисками лучше, чем конкуренты. Это значит, что если вы справляетесь с определенным риском лучше, чем другие, то вам следует брать его на себя чаще и больше.

История инноваций показывает, что компании довольно часто зарабатывают деньги, беря на себя больший риск, – как правило, путем изменения условий договоров с поставщиками или заказчиками. Более 30 лет назад компания Rolls-Royce, занимающаяся производством авиационных двигателей, выявила главную проблемную точку в отрасли: обслуживание двигателей сопряжено с риском для авиакомпаний. При поломке двигателя самолет неделями остается на земле, а авиакомпания несет расходы за время простоя, материалы и ремонтные работы. Авиакомпании, особенно небольшие, не всегда располагают ресурсами, чтобы полноценно справляться с такими сбоями.

Поэтому в 1970-х годах Rolls-Royce начал предлагать авиакомпаниям совершенно другой сервисный договор: Power by the hour. Смысл в том, что теперь авиакомпании платили не за ремонт и материалы, а за время работы двигателя. Конечно, снижение риска авиакомпаний сильно отразилось на ценах, но эффект от передачи этих рисков оказался глубже – повысилась заинтересованность Rolls-Royce в улучшении своей продукции и процессов технического обслуживания: чем меньше проблем и чем быстрее они устраняются, тем больше зарабатывает производитель. Авиакомпании никогда не смогли бы добиться такого подхода к созданию ценности – ни своими силами, ни путем воздействия на Rolls-Royce, так что новый тип договора запустил принципиально другую динамику создания ценности. Эта тенденция, которую часто называют сервисизацией, распространилась и на другие отрасли. Например, немецкая вагоностроительная компания Bombardier взимает со своих клиентов плату за обслуживание в соответствии с километражем пробега, а Caterpillar выставляет строительным компаниям счет в соответствии с количеством перевезенного грунта.

Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять. Возьмем бизнес по прокату автомобилей. Риск в этой сфере заключается в недоиспользовании основных фондов – автомобилей. Обычно компании сдают их в аренду посуточно, так что клиент должен заплатить за целый день, даже если машина нужна ему всего на несколько часов. Таким образом, риск недоиспользования активов берет на себя клиент.

В 2000 году компания Zipcar перевернула эту модель. Руководство пришло к мысли, что возможность аренды с почасовой оплатой подтолкнет людей к переходу на «зипкары» вместо заказа такси или водителя с автомобилем. Было решено установить такие цены, которые в глазах клиентов будут более выгодными по сравнению с другими видами транспорта для поездок на небольшие расстояния, – и при этом почасовая ставка Zipcar оказалась значительно выше, чем у других компаний по аренде автомобилей (стоимость проката «зипкара» составляет около $8 в час, в то время как в компаниях, работающих посуточно, – $1–2 в час). Годовой доход компании приближается к $200 млн, а это означает, что доходность ее новой бизнес-модели перевешивает затраты на содержание большого автопарка и многочисленных пунктов приема и выдачи автомобилей.

Инновации, связанные с рисками, о которых мы говорим, имеют одно важное преимущество перед другими формами инноваций: они намного дешевле. Инновационные продукты и технологии обычно подразумевают генерирование большого количества идей, а затем сокращение этого списка путем обсуждения, голосования и создания прототипов. Для этого требуется множество итераций – разработка прототипов, обратная связь с заказчиками, проведение испытаний. И, как правило, все это сопряжено со значительными затратами на исследования и разработки.

Однако в случае с инновациями, основанными на риске, можно применить системный подход с небольшими затратами, а также довольно точно и достоверно оценить потенциальные выгоды и издержки. Было проведено немало исследований по ценообразованию с учетом рисков, и существуют надежные методики определения стоимости контрактов и реальных сценариев, предусматривающих сокращение, передачу или добавление риска. В статье Сюзанны де Тревиль и Леноса Тригеоргиса «Может быть, дешевле производить дома» (It May Be Cheaper to Manufacture at Home, HBR, октябрь 2010 года) как раз описано, как анализ реальных сценариев позволяет оценить в долларах выгоды от переноса производства из дешевых, но отдаленных регионов в близлежащие, но дорогостоящие.

Более того, вам не нужны масштабные эксперименты и прототипирование, чтобы выявить наиболее перспективные инновации: некоторые из них уже были реализованы, а другие можно оценить количественно. Zipcar, строго говоря, воспроизвел принцип Rolls-Royce, а инновации Zara очень похожи на те, что внедрили в Dell. А в разделе «Следующий прорыв?» уже было сказано, что израильский стартап в своей работе над широкомасштабным проектом электромобиля заимствует идеи Zipcar и Rolls-Royce («Как перейти к экономике чистых технологий», Марк Джонсон и Джош Шушкевич, HBR, ноябрь 2009 г.).

Возможно, такие инновации не кажутся вам достаточно устойчивой формой конкурентного преимущества. Но опыт показывает, что это все же возможно: ведь копирование чужой бизнес-модели инноваций часто предполагает изменение процессов, заложенных в корпоративную культуру, а кардинально изменить культурную ДНК сложнее, чем внедрить новую технологию, разработать новый дизайн или выйти на новый рынок. Если при этом за образец берется компания-конкурент, задача становится особенно трудной. Автомобильным компаниям потребовались десятилетия, чтобы достичь такого же уровня массового производства, как у компании Ford. А знаменитая производственная система Toyota (TPS) подробно описана в многочисленных книгах, и любой желающий может посетить завод Toyota, однако американские автопроизводители до сих пор сталкиваются с трудностями при попытках заставить японские принципы работать столь же эффективно. В то же время компании из других отраслей, которые первыми перешли на массовое производство или TPS, добились огромных успехов.

Вывод: если вы действительно хотите обогнать ваших конкурентов, попробуйте изменить угол зрения и вместо совершенствования продукта задумайтесь о том, как вы, ваши поставщики и потребители можете управлять рисками, связанными с вашим бизнесом.

МЫ ЖИВЕМ НЕ В ТОМ МИРЕ, к которому нас готовили обычные учебники по управлению рисками. Ни одна модель прогнозирования не смогла предугадать, как сильно повлияет на общество нынешний экономический кризис, а его последствия по-прежнему застают врасплох авторитетных экономистов и бизнесменов. Кроме того, как всем хорошо известно, кризис был осложнен банковскими моделями управления рисками: банки не ограничили, а увеличили свою подверженность рискам, что сделало глобальную экономическую систему как никогда уязвимой.

Событий с низкой вероятностью и высоким уровнем воздействия, которые практически невозможно предсказать, – мы называем их «черными лебедями», – становится все больше и больше. Интернет и глобализация превратили мир в сложную систему, состоящую из запутанной паутины взаимоотношений и других тесно связанных между собой факторов. Эта сложность не только увеличивает вероятность появления «черных лебедей» – она затрудняет прогнозирование даже рядовых событий. Наверняка можно сказать только одно: компании, которые не обращают внимание на «черных лебедей», пойдут ко дну.

Вместо того чтобы пытаться предугадать маловероятные события с высокой степенью воздействия, мы должны снизить нашу уязвимость по отношению к ним. Мы считаем, что управление рисками должно быть направлено на смягчение воздействия того, что нам непонятно, а не на тщетные попытки разработать сложные методы и сценарии, которые лишь закрепляют иллюзию, будто мы способны понимать и предсказывать социально-экономические реалии.

Чтобы изменить наши взгляды на риск, необходимо избегать шести ошибок.

Это худшая ошибка из всех – по двум причинам. Во-первых, мы предсказываем появление «черных лебедей» в редчайших случаях. Во-вторых, сосредотачиваясь на нескольких чрезвычайных сценариях, мы пренебрегаем другими возможностями, а в результате становимся более уязвимыми.

Гораздо эффективнее сосредоточиться на последствиях – т. е. оценить возможное влияние чрезвычайных событий. Осознав это, руководители энергетических компаний в итоге переключились с прогнозирования возможных аварий на АЭС на подготовку к чрезвычайным ситуациям. Попробуйте аналогичным образом оценить, как на вашу компанию повлияют – по сравнению с конкурентами – радикальные изменения в окружающем мире. Как скажется на вашей компании небольшое, но неожиданное падение спроса или предложения? Если это сильно повлияет на ваш бизнес, то он не сможет выдержать резкого сокращения заказов, внезапного роста товарных запасов и так далее.

В частной жизни мы иногда тоже ищем способ смягчить воздействие «черных лебедей». Мы не пытаемся вычислить вероятность наступления чрезвычайных событий, нас интересует лишь одно: сможем ли мы, если они действительно произойдут, справиться с последствиями. Кроме того, мы с готовностью покупаем медицинскую страховку, страхуем автомобиль, жилище и так далее. Неужели кто-то сначала покупает дом, а потом интересуется стоимостью его страхования? Нет, мы принимаем решение о покупке с учетом того, во сколько обойдется страховка. Но в бизнесе «страхование» кажется нам необязательным. Это не так: компании должны быть готовы противостоять любым непредвиденным трудностям и покупать «страховку», чтобы по возможности хеджировать риски.

Риск-менеджеры ошибочно полагаются на ретроспективный взгляд для прогнозирования. Увы, наши исследования подтверждают, что события прошлого не имеют никакого отношения к возможным потрясениям в будущем. Первая мировая война, теракты 11 сентября 2001 года – у этих важнейших событий не было «предшественников». То же самое относится и к ценовым скачкам. До конца 1980-х годов самое резкое падение цен на акции за один день составляло около 10 %. Однако 19 октября 1987 года они упали на 23 %. Так почему же после этого ожидалось, что если цены и упадут вновь, то всего на 23 %? История часто вводит людей в заблуждение.

Нередко можно услышать, как риск-менеджеры – особенно работающие в сфере финансовых услуг – прибегают к оправданию: «Не было прецедентов». Они исходят из того, что можно найти прецеденты для чего угодно и все предусмотреть, если приложить достаточно усилий. Но «черные лебеди» не имеют прецедентов. Кроме того, сегодняшний мир не похож на прежний, в нем нарастают и взаимозависимость, и нелинейность. Некоторые стратегии долгое время не дают эффекта, а затем вызывают бурную реакцию.

Люди часто не учитывают особенности случайностей, которые характерны для многих экономических показателей. Случайности бывают двух видов, и те, которые относятся к социально-экономическим, менее упорядочены и хуже поддаются отслеживанию, чем те, с которыми можно столкнуться в казино и учебниках по статистике. Они вызывают эффект «победитель получает все» – и это имеет самые серьезные последствия. Менее 0,25 % компаний, котирующихся на мировых биржах, – это около половины всей рыночной капитализации, на долю менее 0,2 % книг приходится примерно половина всех книжных продаж, менее 0,1 % лекарств составляют половину (с небольшим) продаж фармацевтической промышленности… и менее 0,1 % рискованных событий приведут как минимум к половине ваших потерь.

В силу социально-экономических случайностей не существует таких понятий, как «стандартный» провал или успех. Стандартными могут быть высота и вес, но не победы и поражения. Нам приходится предсказывать как событие, так и его масштаб, что весьма непросто, поскольку воздействия на сложные системы не бывают «стандартными». В частности, при изучении фармацевтической промышленности мы обнаружили, что большинство продаж лекарственных средств не соответствуют прогнозам. Даже когда компаниям удавалось предсказать рыночный успех того или иного лекарства на рынке, они могли недооценить уровень его продаж в 22 раза! А предугадать серьезные изменения практически невозможно.

Советы не делать чего-либо обычно полезнее советов что-либо сделать. Например, совет «не курить» превосходит по значимости все, что можно посоветовать по поводу здоровья. «Вредные последствия курения примерно уравновешивают общую пользу всех медицинских методов, разработанных со времен Второй мировой войны. Избавление от курения принесет больше пользы, чем возможность излечить людей от всех возможных видов рака», – указывает генетик-исследователь Друин Берч в своей книге «Принимая лекарства» (Taking the Medicine). Точно так же можно сказать, что если бы американские банки прислушались к совету не накапливать риски потенциальных убытков от маловероятных событий с высоким уровнем воздействия, то в прошлом получали бы более низкие прибыли, однако сегодня не оказались бы практически неплатежеспособными.

В психологии человеческие поступки делятся на действие и бездействие. В экономическом плане их влияние одинаково: доллар, который не был потерян, – это заработанный доллар. Однако риск-менеджеры воспринимают их по-разному. Они больше упирают на получение прибыли, чем на избежание убытков. Тем не менее компания может добиться успеха, предотвращая убытки, а когда конкуренты, которые этого не сделали, разорятся – забрать их долю рынка. В шахматах гроссмейстеры сосредоточены на том, чтобы избежать ошибок, а новички прежде всего думают о победе. Так и риск-менеджеры не любят отказ от инвестиций как способ сохранения капитала. Но задумайтесь: в каком положении вы оказались бы сегодня, если бы ваш инвестиционный портфель остался неизменным в течение двух последних лет, а у всех остальных – сократился на 40 %? Не потерять почти половину накоплений – это бесспорная победа.

«Позитивные» советы – это удел шарлатанов. Бизнес-разделы в книжных магазинах забиты историями успеха, а книг о неудачах гораздо меньше. Из-за пренебрежения «негативными» советами – как не надо поступать – компании рассматривают управление рисками как нечто второстепенное, не связанное с получением прибыли. А между тем корпорациям следовало бы включить управление рисками в структуры, которые занимаются анализом прибыльности, и относиться к нему как к деятельности, приносящей доход, особенно если их бизнес чувствителен к «черным лебедям».

Стандартное (среднеквадратическое) отклонение широко распространено в финансовой сфере в качестве критерия оценки инвестиционного риска, хотя его вообще не стоит использовать в риск-менеджменте. Среднеквадратическое отклонение соответствует квадратному корню из среднего значения квадратов отклонений (а не среднего арифметического отклонений). Квадраты и квадратные корни усложняют измерение. Но все это лишь означает, что в мире прирученной случайности около двух третей изменений должны укладываться в определенные рамки (среднеквадратические отклонения –1 и +1) и что колебания свыше семи стандартных отклонений практически невозможны. Однако в реальной жизни все иначе – скачки отдельных показателей могут превышать 10, 20, а иногда и 30 стандартных отклонений. Риск-менеджерам следует избегать использования средств и методов, связанных со стандартными отклонениями, таких как регрессионные модели, коэффициент детерминации (R-квадрат) и бета-факторы.

Среднеквадратическое отклонение – сложный для понимания метод. Даже специалисты по количественному анализу, похоже, не слишком хорошо им владеют. В 2007 году мы провели эксперимент: предоставили группе таких аналитиков информацию о среднем колебании стоимости акций (т. е. о среднем абсолютном отклонении) и попросили испытуемых произвести некоторые вычисления – и они сразу же перепутали этот показатель со стандартным (среднеквадратическим) отклонением. Едва ли обычные люди смогут правильно понять то, в чем ошибаются специалисты. В любом случае тот, кто пытается оценить риск с помощью единственного показателя, обречен на неудачу.

В 1965 году физик Ричард Фейнман в своей книге «Характер физических законов»[1] писал, что две математически равнозначные формулировки могут оказаться вовсе не одинаковыми – в том смысле, что они по-разному воспринимаются человеческим разумом. Наши исследования также показывают: то, каким образом преподносится информация о риске, влияет на ее понимание. Если сказать инвесторам, что в среднем они будут терять все свои деньги лишь раз в 30 лет, то они будут инвестировать более охотно, чем если узнают о вероятности в 3,3 % терять определенную сумму каждый год.

Мы провели эксперимент, участникам которого был задан вопрос: «Вы отдыхаете за границей и хотите воспользоваться услугами национальной авиакомпании для посещения одного острова, который давно хотели увидеть. Как показывает местная статистика безопасности полетов, если бы вы летали этой авиакомпанией один раз в год, то могли бы попасть в аварию в среднем раз в тысячу лет. Вы можете отказаться от поездки, но вряд ли сможете снова посетить этот уголок мира. Вы согласитесь на этот перелет?» Все ответили, что согласятся.

Тогда мы изменили второе предложение, чтобы оно звучало так: «Согласно статистике безопасности полетов, в среднем аварию терпит один из 1000 рейсов этой авиакомпании». В этом случае лишь 70 % респондентов сказали, что согласятся на этот рейс. В обоих случаях вероятность авиакатастрофы одинакова – 1:1000, просто вторая формулировка выглядит более угрожающе.

Те, кому показывают оптимистичный сценарий, как правило, более склонны к риску. Всегда старайтесь представить риски различными способами, чтобы убедиться, что вас не вводят в заблуждение ни формулировки, ни методы расчета.

Большинство руководителей не осознают, что оптимизация делает компании уязвимыми к изменениям экономической обстановки. Биологические системы успешно справляются с переменами, ведь матушка-природа – лучший в мире риск-менеджер. Отчасти это объясняется тем, что она любит избыточность. Эволюция дала нам запчасти – например, у нас два легких и две почки, что помогает нам выживать.

На предприятиях избыточность означает очевидную неэффективность: простаивающие мощности, неиспользуемые запчасти и деньги, которые не участвуют в обороте. Противоположность этому – использование заемных средств. Нас учат, что это хорошо. Ничего подобного – долги делают компании (и экономическую систему в целом) неустойчивыми и уязвимыми. Если у вас высокая доля заемных средств в капитале, вы можете пострадать от ошибочного прогноза продаж, от колебаний процентных ставок или от других возникших рисков. Если же ваш баланс не содержит задолженностей, вы легче перенесете перемены.

Чрезмерная специализация препятствует развитию компаний. Теория сравнительных преимуществ Давида Рикардо гласит: для достижения максимальной эффективности одна страна должна специализироваться на производстве вина, другая – на производстве одежды, и так далее. Подобные рассуждения не учитывают вероятность непредвиденных изменений. Что произойдет в случае резкого падения цен на вино? В XIX веке в Аризоне и Нью-Мексико целые культуры исчезли лишь потому, что зависели от нескольких видов зерновых, которые не выдержали изменений в окружающей среде.

Один из мифов о капитализме заключается в том, что все дело в стимулах. Однако стимулы бывают как положительные, так и отрицательные. Нельзя получать лишь преимущества, избежав потерь. Но компенсации по своей природе создают дополнительные риски. Если вы выплачиваете руководящему сотруднику премию без оговорки, в каких случаях он может ее лишиться, для него это будет стимулом скрыть риск, заключая сделки с высокой вероятностью получения небольших прибылей и малой вероятностью потерь. Так можно получать премии годами. Если в итоге компания все же понесет потери, то сотруднику, возможно, придется принести извинения, но выплаченные за прошлые годы премии останутся при нем. То же самое касается и крупных корпораций. Именно поэтому многие генеральные директора богатеют, в то время как акционеры не получают дохода. У компании и акционеров должно быть законное право требовать у тех, кто их подвел, возврата премий. Это сделало бы мир лучше.

Кроме того, не следует выплачивать премии тем, кто управляет рисковыми предприятиями, такими как атомные электростанции и банки. Велика вероятность того, что они начнут срезать углы, чтобы извлечь максимальную выгоду. Самую серьезную задачу по управлению рисками общество ставит перед военными, но солдаты не получают премий.

Не забывайте, что самый большой риск – это мы сами: достаточно переоценить свои способности и недооценить опасность, что дела могут пойти не так, как нам хотелось. Древние считали гордыню величайшим грехом, и боги безжалостно наказывали за нее. Вспомните, сколько героев пострадало из-за этого порока: Ахиллес и Агамемнон заплатили жизнью за высокомерие, Ксеркс, напав на Грецию, потерпел неудачу из-за своего тщеславия, и во все века полководцы часто гибли лишь потому, что не осознавали границ своих возможностей. Любая корпорация, не осознающая, где у нее ахиллесова пята, обречена на провал.

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ, связанными с цепочками поставок, основаны на знании вероятности наступления и масштабов последствий каждого из возможных событий, которые могут серьезно подорвать работу компании. Эти методы отлично подходят для обычных сбоев в цепочке поставок, таких как плохая работа поставщиков, ошибки в прогнозах, транспортные проблемы и так далее, поскольку для количественной оценки уровня риска можно использовать данные за прошлые периоды.

Но все выглядит совсем по-другому при маловероятных событиях, которые имеют значительные последствия, – стихийных бедствиях вроде урагана «Катрина» в 2005 году, вирусных эпидемиях (например, вспышки атипичной пневмонии в 2003 году) или серьезных перебоях в работе из-за непредвиденных обстоятельств, таких как пожары на заводах и политические потрясения. Такие события происходят редко, данных за прошлые периоды мало или вообще нет, поэтому и оценить риски с помощью стандартных методик в этом случае практически невозможно. В результате многие компании не могут должным образом к ним подготовиться, и это может привести к катастрофическим последствиям: бороться за жизнь приходится даже предприятиям с великолепно отлаженными рабочими процессами. Вспомните хотя бы о компании Toyota после землетрясения и цунами в Фукусиме в 2011 году.

Для решения этой непростой задачи мы разработали специальную модель – математическое описание цепочки поставок с возможностью компьютерной обработки. Ее задача – проанализировать последствия возможных сбоев в отдельных звеньях этой цепочки (таких, как закрытие предприятия-поставщика или наводнение в дистрибьюторском центре), а не на их причинах. Такой анализ снимает необходимость определять вероятность возникновения какого-либо конкретного риска – и это вполне разумно, поскольку эффективность мер по смягчению последствий любого сбоя не зависит от того, что его вызвало. С помощью этой модели компании могут оценить, с какими последствиями (с финансовой и организационной точек зрения) они могут столкнуться, если их ключевой поставщик по какой бы то ни было причине прекратит свою деятельность, допустим, на две недели. Автоматизированную модель можно легко и быстро обновлять, что очень важно, потому что цепочки поставок находятся в постоянном движении.

В ходе разработки нашей модели и ее применения в различных компаниях, включая Ford Motor Company, мы с удивлением обнаружили очень небольшую корреляцию между тем, сколько организация тратит ежегодно на закупки у конкретного поставщика, и тем, как может повлиять на ее эффективность сбой в работе этого партнера. В действительности, как будет показано далее в этой статье на примере компании Ford, наибольшее воздействие часто происходит в неожиданных точках.

На практике это означает, что руководители, применяя традиционные методы управления рисками и стандартные алгоритмы (например, сумма в долларах, расходуемая на объекте), часто в итоге сосредотачиваются исключительно на так называемых стратегических поставщиках. Именно у них компания закупает детали, считающиеся ключевыми для ассортимента выпускаемой продукции, причем закупает на крупные суммы (наименование «детали» условно и зависит от специфики деятельности компании – это могут быть ингредиенты, комплектующие и так далее). Риски же, связанные с недорогими поставщиками сырья, упускаются из виду. В результате руководители принимают неверные решения, нерационально расходуют ресурсы и подвергают организацию скрытым рискам. В этой статье мы опишем нашу модель и расскажем, как ее использовать для того, чтобы выявлять риски, связанные с цепочками поставок, управлять этими рисками и снижать уязвимость по отношению к ним.

Центральное место в нашей модели занимает время восстановления – time to recovery, или TTR, т. е. время, необходимое для полного восстановления работоспособности определенного звена цепочки (например, предприятия-поставщика, дистрибьюторского центра или транспортного узла) после сбоя. Значения TTR определяются на основании анализа накопленного опыта и опроса покупателей или поставщиков фирмы (см. раздел «Оценка воздействия? Заполните простую форму»). Эти показатели могут быть специфическими для каждого звена или для подгруппы звеньев.

В нашей модели данные TTR совмещаются с многоуровневой информацией о сотрудничестве с поставщиками, накладными на материалы, операционными и финансовыми показателями, уровнями товарных запасов в пути и на складах, а также прогнозами спроса на каждый продукт. Компания может представить всю свою сеть поставок с любым уровнем детализации – от отдельных компонентов до комплексных систем в зависимости от типа комплектующих, поставщика, географии или ассортимента продукции. Это позволяет менеджерам углубляться в необходимые подробности и находить ранее не выявленные взаимосвязи. С помощью такой модели можно анализировать сбои любой степени тяжести, запуская сценарии с использованием TTR разной продолжительности.

Для проведения анализа в этой модели из цепочки поставок удаляется одно из звеньев на время, соответствующее TTR. После этого программа рассчитывает ответную реакцию цепи поставок, которая позволит свести к минимуму последствия сбоя в работе этого звена, – например, сокращение запасов, перенос производства, повышение скорости перевозок или перераспределение ресурсов. На основе оптимального варианта реагирования вычисляется степень влияния сбоя в работе данного звена на финансовую или операционную эффективность (performance impact, или PI). Компания может использовать различные показатели PI – например, потери единиц продукции, выручки или рентабельности. Модель анализирует все звенья цепи, устанавливая PI для каждого из них. Звену с самым высоким уровнем PI, который выражается, например, в падении продаж или снижении количества произведенной продукции, присваивается индекс подверженности риску (risk exposure index, или REI), равный 1,0. Показатели REI всех остальных звеньев цепочки поставок индексируются относительно этого значения (звену, сбой в котором привел бы к наименьшему ущербу, будет присвоено значение, близкое к нулю). Такая система индексов позволяет фирме с одного взгляда распознать те звенья, которые заслуживают наибольшего внимания со стороны риск-менеджеров.

В основе этой модели лежит линейная оптимизация – стандартный математический метод, позволяющий определить наилучший способ реагирования на сбой в работе звена в течение времени TTR. Модель охватывает существующие и альтернативные возможности снабжения и транспортировки, учет готовой продукции, незавершенного производства и сырья, а также производственные взаимосвязи в рамках цепочки поставок.

Наш подход обладает рядом преимуществ.

Эта модель помогает менеджерам определить, какие из звеньев цепи наиболее подвержены риску. При этом часто выявляются зоны высокого риска, которые ранее были скрыты или упускались из виду. Кроме того, она позволяет компании сравнивать затраты и преимущества при различных вариантах смягчения последствий.

Модель определяет оптимальный отклик на любой сбой, который может возникнуть в системе поставок, независимо от его причины. Можно не пытаться количественно оценить шансы на то, что произойдет маловероятное событие, а сосредоточиться на выявлении наиболее уязвимых мест и внедрении стратегий по смягчению возможных негативных последствий.

Результатами этого анализа компании могут воспользоваться при решении вопросов по управлению запасами и подбору поставщиков, чтобы повысить устойчивость системы. В анализе учитывается и вероятность столкновения с конкурентами при выборе альтернативных источников снабжения – в ситуации, когда сбой в работе поставщика создает проблемы сразу нескольким компаниям. Такие опосредованные последствия кризисов часто упускают из виду. Возможны переговоры о заключении договоров с резервными поставщиками, чтобы в случае сбоя в работе основного партнера получить преимущество перед другими компаниями. Это позволит сократить время восстановления и смягчить финансовые последствия.

В ходе подобного анализа цепочки поставок руководители обсуждают с партнерами и подразделениями внутри компании приемлемые сроки TTR для ключевых объектов, а также обмениваются мнениями об оптимальных способах сократить время восстановления. В результате негативное воздействие сбоев сводится к минимуму.

Наша модель предоставляет организациям количественную шкалу для классификации поставщиков по уровню риска. Используя данные, полученные с помощью этой модели, мы можем сгруппировать поставщиков по двум параметрам: общая сумма годовых затрат компании на закупки у каждого из них и степень влияния сбоев в его работе на деятельность компании. Давайте теперь рассмотрим эти группы поставщиков и стратегии управления рисками, подходящие для каждой из них.

Большинство компаний, занимаясь управлением рисками, уделяют основное внимание тем поставщикам, при работе с которыми одинаково высоки и размер затрат, и влияние на результаты.

Как правило, это поставщики дорогостоящих деталей (автомобильные сиденья, приборные панели), от которых во многом зависит решение потребителя о покупке и его впечатление от использования продукции. Стоимость этих «стратегических материалов», как их часто называют, нередко составляет довольно большую часть от общей стоимости производства. И в самом деле: компании, поставляющие стратегические материалы, – это, как правило, лишь 20 % от общего числа поставщиков, но на их долю приходится около 80 % всех закупочных расходов предприятия. Поскольку каждый тип стратегических материалов, как правило, закупается у одного поставщика, соответствующие стратегии снижения рисков предполагают налаживание и поддержание с ним партнерских отношений. Такое сотрудничество направлено на анализ и снижение рисков для самого поставщика, на создание для него стимулов к открытию нескольких производственных площадок в разных регионах, на отслеживание его эффективности, а также на разработку и реализацию планов по обеспечению бесперебойной работы компании-партнера.

Поставщики с низким совокупным объемом затрат и слабым финансовым влиянием не требуют значительных усилий по управлению связанными с ними рисками. По нашему опыту, большинство компаний успешно справляются с минимальными рисками от перебоев в работе этих поставщиков, вкладывая средства в создание дополнительных запасов или заключая долгосрочные контракты с оговоркой о штрафных санкциях за невыполнение обязательств.

Многие компании, однако, подвержены серьезным «скрытым рискам» со стороны некоторых поставщиков. Это касается тех случаев, когда общие затраты невелики, но сбои в работе приводят к значительным финансовым потерям. Даже самые опытные руководители склонны видеть простую зависимость: чем больше общая сумма расходов, тем сильнее влияние сбоев у поставщика на результаты деятельности компании. Они обоснованно считают, что с поставщиками стратегических материалов связан высокий уровень риска для цепочки поставок, но при этом не учитывают, что и сотрудничество с поставщиками недорогого сырья может быть сопряжено с очень крупными рисками. При стандартных процедурах оценки рисков эти компоненты не принимаются во внимание, поскольку их доля в цене продукта невысока. Однако в реальности на рынках таких товаров, как правило, доминируют лишь несколько производителей, что делает покупателей уязвимыми к сбоям в их работе. Например, если говорить об автомобильной промышленности, то общая сумма расходов предприятия на закупки уплотнительных колец или клапанов обычно крайне невелика, однако в случае перебоев с поставками производство придется остановить. Таким образом, обеспечить бесперебойное снабжение крайне важно. Как правило, этого можно добиться с помощью тех же стратегий, что и при работе с другими сегментами: вкладываться в дополнительные запасы, настаивать на использовании поставщиками нескольких производственных площадок, делать закупки у нескольких партнеров.

Другой способ решения проблемы скрытых рисков – гибкость. Например, благодаря гибкости системы (т. е. способности быстро перестроить структуру производства) компания Pepsi Bottling Group смогла оперативно отреагировать на перебои в поставках, связанные с пожаром на химическом заводе по соседству с одним из своих поставщиков. А гибкий подход к разработке продукта (в данном случае речь идет об использовании типовых деталей) позволил компании Nokia быстро преодолеть последствия сбоя в поставках радиочастотных чипов из-за пожара на предприятии одного из поставщиков. Наконец, гибкость процессов (достигнутая благодаря адаптации сотрудников и оптимизации процессов) позволила компании Toyota в кратчайшие сроки восстановить поставку регуляторов тормозных усилий после крупного срыва.

Мы воспользовались нашей методикой для анализа уязвимости компании Ford к сбоям в цепочках поставок. Вместе с менеджерами отдела закупок и отдела исследований и разработок Китом Комбсом, Стивом Фарачи, Олегом Гусихиным и Доном Чжаном мы рассмотрели два возможных сценария. В первом из них производственное предприятие поставщика было остановлено на две недели. Во втором требовалась полная замена оборудования поставщика, что привело к остановке производства на два месяца (детали изменены, чтобы защитить конфиденциальные данные компании Ford).

Ford работает с многоуровневой сетью поставщиков (в некоторых случаях – с длительными сроками поставки), сложной складской структурой, резервными запасами и комплектующими, которые могут использоваться на нескольких производственных линиях. Сбои в работе примерно 61 % предприятий поставщиков не причинили бы никакого ущерба компании Ford. Однако около 2 % поставщиков в случае невыполнения ими обязательств оказали бы существенное влияние на прибыль компании. К удивлению руководства Ford, оказалось, что наибольшие убытки были бы связаны со сбоями в работе тех партнеров, на продукцию которых компания ежегодно тратит не так много денег. И действительно, многие из них до этого не рассматривались риск-менеджерами компании как поставщики с высоким уровнем риска (см. график «Влияние сбоев в работе поставщиков на прибыль компании Ford», составленный по результатам анализа 1000 предприятий-поставщиков).

Благодаря этой модели компании Ford удалось распознать тех поставщиков, которым не требовалось особого внимания с точки зрения управления рисками (предприятия с коротким TTR и низким уровнем финансового воздействия), а также тех, которые нуждались в разработке более продуманных планов по смягчению последствий сбоев. Результаты проведенного анализа позволили руководству компании оценить альтернативные меры по снижению рисков, связанных с высоким уровнем воздействия, а также более четко расставить приоритеты в своих стратегиях по смягчению рисков. В частности, руководители узнали, что показатели индекса подверженности риску (REI), связанные с определенными поставщиками, очень чувствительны к величине складских запасов компании. По этой причине Ford разработал механизмы ежедневного контроля за товарно-материальными запасами, относящимися к этим поставщикам.

В марте 2012 года автомобильная промышленность получила серьезную встряску: возник дефицит особого полимера под названием «нейлон 12», который используется в производстве топливных баков, элементов тормозной системы и тканей для сидений. Причиной стал разрушительный взрыв на заводе основного поставщика – компании Evonik в городе Марль (Германия). Evonik потребовалось шесть месяцев на восстановление производства, и в течение этого времени Ford и другие крупные автопроизводители не могли работать в полную силу. Если бы менеджеры Ford воспользовались нашей концепцией до этого сбоя, они сумели бы обнаружить подверженность риску и связанное с этим слабое место, а потом помогли бы Evonik принять профилактические меры – например, ускорив ввод в эксплуатацию нового завода в Сингапуре, который в итоге был намечен на 2015 год.

Влияние сбоев в работе поставщиков на прибыль компании Ford

Наибольший ущерб могут нанести сбои у поставщиков, закупки у которых обходятся компании в сравнительно небольшие суммы. Ранее компания Ford не рассматривала многих из них как поставщиков с высоким уровнем риска (данные изменены для защиты конфиденциальной конкурентной информации).

Цепочка поставок компании Ford, как и у многих других компаний, становится все более глобализированной, комплексной и разветвленной. Это привело к росту числа потенциальных проблемных точек, которые необходимо выявлять и устранять. Используя нашу модель, компания способна быстро оценить, насколько подвержена риску ее система снабжения, и определить эффективные стратегии по смягчению последствий в случае сбоев.

____________________________________

Наш подход к управлению рисками в цепочках поставок позволяет менеджерам не гадать, насколько велик шанс, что случится маловероятное событие с высокой степенью воздействия, а сосредоточиться на оценке уязвимости своей организации к подобным сбоям, независимо от того, где и почему они могут произойти. Этот понятный метод позволяет количественно измерить степень подверженности рискам и сгруппировать поставщиков таким образом, чтобы сделать систему снабжения гораздо более устойчивой к внешним воздействиям.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2014 года.

НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ СОСТАВЛЯЮТ В СРЕДНЕМ от 85 до 90 % всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5 % – хотя само количество инициатив выросло[2]. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» – безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.

Эти небольшие проекты, которые я называю инновациями «с маленькой и», необходимы для последовательного улучшения, однако они не обеспечивают компаниям конкурентный перевес и не вносят значительного вклада в прибыльность. Именно рискованные проекты «с большой И» – новые для компании или для всего мира – заставляют компанию выходить на смежные рынки и осваивать новые технологии. Именно они способны создавать прибыль, необходимую для покрытия разрыва между прогнозами по выручке и целями в области роста (согласно одному исследованию, лишь 14 % выпущенных на рынок новых продуктов были связаны с значительными инновациями, однако они обеспечили изученным в исследовании компаниям 61 % всей прибыли от инноваций)[3].

Стремление избегать проектов «с большой И» возникает из убеждения в том, что они слишком рискованны, а связанная с ними награда если и возникнет, то лишь в отдаленном будущем. Разумеется, вероятность неудачи резко растет, когда компания делает шаг в сторону от постепенных инициатив на знакомых рынках. Однако полное избегание рискованных проектов может притормозить или даже остановить рост. Решение этой дилеммы состоит в следовании дисциплинированному, систематическому процессу, который позволит более равномерно распределить ваши инновации по всему спектру риска.

В этом компаниям могут помочь два инструмента, работающие в тандеме. Первый, матрица риска, позволяет увидеть распределение риска по всему портфелю инноваций в графической форме. Второй инструмент, R-W-W («real, win, worth it» – «Реально ли? Можно ли победить? Заслуживает ли внимания?»), был создан Домиником «Доном» M. Шрелло из Лонг-Бич, штат Калифорния, и может использоваться для оценки отдельных проектов. Различные версии этого инструмента уже известны с 1980-х годов, и с тех пор их использовало множество компаний, включая General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore и 3M для оценки потенциала и рискованности своих портфелей инноваций; 3M использовала R-W-W более чем для 1500 проектов. Я расширил этот инструмент и применил его для оценки десятков проектов в четырех глобальных компаниях, а также обучал его использованию менеджеров руководителей и учащихся Уортонской школы бизнеса.

Хотя оба инструмента и связанные с ними шаги приведены в данной статье в последовательном виде, их реальное использование не всегда бывает таким же линейным. Информацию, полученную из каждого из них, можно повторно применять на более поздних этапах развития, а оба инструмента могут служить источником информации друг для друга. Обычно команды исследователей достаточно быстро понимают, когда и как можно начинать импровизировать вокруг структурированного подхода, с тем чтобы максимизировать ценность и обучающий эффект.

Для того чтобы портфель инноваций был более сбалансированным, компании необходимо четкое видение того, как распределяются ее проекты по всему спектру риска. Матрица риска использует уникальную систему оценки и калибровки риска, помогающую оценивать вероятность успеха или неудачи для каждого проекта по довольно простой логике – чем менее знаком компании желаемый рынок (ось x) или продукт или технология (ось y), тем выше риск (см. врезку «Оценка риска для портфеля инноваций»).

Положение проекта в матрице определяется его баллами, связанными с целым рядом факторов, – например, тем, насколько близко поведение целевых клиентов к поведению нынешних клиентов компании, насколько уместен бренд компании для желаемого рынка и насколько применимы ее технологические возможности для нового продукта.

Команда по оценке портфеля – обычно состоящая из менеджеров высшего звена, занимающихся стратегическим контролем и имеющих полномочия в отношении бюджетов на развитие, – проводит оценку каждого проекта при поддержке команды разработчиков. Участники команды оценивают каждый проект по отдельности, а затем объясняют свою точку зрения. Они обсуждают причины различий в своих точках зрения и пытаются найти консенсус. Итоговые баллы служат координатами проекта на матрице риска.

Расчет каждого балла требует глубокого понимания происходящего. К примеру, когда компания McDonald's попыталась ввести в свой ассортимент пиццу, она предположила, что новое предложение достаточно близко к уже имевшемуся ассортименту, и поэтому нацелилась на своих обычных клиентов. При этом предположении пицца была бы знакомым продуктом для уже имевшегося рынка и, соответственно, заняла бы место в левом нижнем углу матрицы риска. Однако проект потерпел неудачу, а последующее изучение причин неудачи показало, что на самом деле проект был намного более рискованным. Поскольку никто не мог понять, как приготовить и подать пиццу менее чем за 30 секунд, выполнение заказов тормозилось, что нарушало принципы модели сервиса, принятые в McDonald's. Также изучение показало, что бренд компании не давал «разрешения» предлагать клиентам пиццу. И хотя основные клиенты этой сети быстрого питания были близки по своим демографическим характеристикам к любителям пиццы, они совершенно не ожидали видеть пиццу в ассортименте McDonald's.

После завершения работы над матрицей риска обычно становятся понятными две вещи: то, что у компании имеется больше проектов, чем она может эффективно реализовать, и то, что распределение инноваций «с большой И» и «с маленькой и» довольно неравномерно. Большинство компаний обнаруживает, что значительная доля их продуктов группируется в нижнем левом квадранте матрицы, а меньшинство стремится к правому верхнему.

Оценка риска в портфеле инноваций

Матрица риска*

Этот инструмент позволяет увидеть распределение рисков по всему портфелю инноваций компании. Каждая инновация может располагаться на матрице после того, как вы определите значение ее координат – того, насколько знаком компании желаемый рынок (ось x), и того, насколько ей знакомы продукт или технология (ось y), – с помощью сетки «Положение проекта на матрице». Знакомые продукты, нацеленные на уже имеющиеся у компании рынки, окажутся в левой нижней части матрицы, что означает низкую вероятность неудачи. Новые продукты, нацеленные на незнакомые рынки, окажутся в верхнем правом углу, что означает высокую вероятность неудачи.

Риск и награда

Каждая точка на этой матрице риска означает одну инновацию в возможном портфеле компании. Размер каждой точки пропорционален оцениваемой выручке от проекта (компании могут также оценивать возможные результаты с помощью величины инвестиций или какого-то другого финансового показателя). Этот портфель, в котором доминируют проекты со сравнительно низкой степенью риска, довольно типичен с точки зрения распределения рисков.

Положение проектов на матрице

Найдите место для каждого инновационного продукта или концепции. Для этого сопоставьте каждое из заявлений в левой колонке с одним из вариантов в верхней строке, выбрав на их пересечении соответствующее значение от 1 до 5. Для определения координаты x проекта на матрице риска нужно сложить шесть значений в разделе «Желаемый рынок». А для определения координаты для оси y следует сложить семь значений в разделе «Продукт/технология».

* Данная матрица риска была разработана на основе множества источников, включая ряд старых и почти забытых консультационных отчетов компании A. T. Kearney и других компаний, литературы на тему экономических результатов при приобретениях и формировании альянсов, а также целого ряда аудитов инноваций в области товаров и услуг. Она трактует понятие «неудачи» в широком смысле как значительное отклонение от целей, заявленных в качестве основания для инвестиции. Оценка вероятности неудачи была тщательно проверена в ходе десятков интервью с консультантами и высшим руководством, вовлеченными в работу над инновационными инициативами. Ее результаты вполне соответствуют данным недавних опросов, согласно которым частота неудач при запуске новых продуктов оценивается на уровне около 40 %. Диапазон вероятностей принимает во внимание определенную вариабельность понятия «неудачи» у разных организаций, а также понятий нового рынка или технологии для той или иной компании. Вероятности не применяются в отношении товаров повседневного спроса или этических фармацевтических препаратов. Кроме того, при их оценке не делается различия между понятиями «нового для компании» и «нового для всего мира». (Хотя эти понятия и различаются между собой, мой опыт работы показывает, что большинство новых для компании инноваций часто оказывается новым и для всего мира; поэтому в данной статье они считаются пересекающимися между собой в значительной степени). «Рынок» относится к клиентам, а не к географическим регионам.

Этот дисбаланс выглядит нездоровым, хотя он и не должен нас удивлять. Такие финансовые инструменты для оценки перспективных проектов, как анализ дисконтированных денежных потоков, обычно дают негативную оценку отложенному получению выручки и уровню неопределенности, присущим инновациям «с большой И». Помимо этого, проекты «с маленькой и» обычно забирают немалую долю бюджетов на исследования и разработки, поскольку компании пытаются постоянно соответствовать требованиям клиентов и отделов продаж, желающих видеть постоянно и постепенно улучшающиеся продукты. Матрица риска создает визуальную начальную точку для постоянного диалога о правильном ассортименте проектов компании и степени их соответствия стратегии и готовности к риску. На следующем шаге нам нужно внимательно изучить перспективы каждого проекта на рынке.

R-W-W – это простой, но мощный инструмент, основанный на серии вопросов об инновационной концепции или продукте, потенциале его рынка, а также о возможностях и конкурентоспособности компании (см. врезку «Оценка возможного успеха»). Это, скорее, не алгоритм для принятия решений «делать» или «не делать», а следующий четкой дисциплине процесс, который может применяться на различных этапах разработки продукта и выявлять неверные предположения, пробелы в знании и потенциальные источники риска, а также убедиться в том, что компания изучила все пути для усовершенствования. Инструмент R-W-W может применяться для выявления и помощи в фиксации проблем, способных мешать проекту, снижения степени риска и определения проблем, которые не поддаются решению и, следовательно, могут привести к прекращению работы над проектом.

Инновация по своей сути – процесс беспорядочный, нелинейный и итеративный. Для простоты эта статья рассказывает об использовании R-W-W на ранних этапах работы для тестирования жизнеспособности концепций продуктов. В реальности продукт должен подвергаться подобной оценке постоянно и на различных этапах разработки: формулирования концепции, создания прототипа и планирования запуска в производство. Постоянно повторяющаяся оценка позволяет принимать во внимание все новые детали, связанные с продуктом, рынком и финансами. А это позволяет получить более точные ответы на вопросы.

Метод R-W-W заставляет команду разработчиков глубже погрузиться в анализ шести фундаментальных вопросов: Реален ли рынок? Реален ли продукт? Может ли продукт быть конкурентоспособным? Может ли наша компания быть конкурентоспособной? Будет ли продукт прибыльным при допустимом уровне риска? Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Команда разработчиков отвечает на эти вопросы с помощью изучения еще более детального набора поддерживающих вопросов. Команда определяет, как выглядит наиболее точный ответ на каждый вопрос в диапазоне от «определенно да» до «определенно нет». Ответ «определенно нет» на любой из первых пяти фундаментальных вопросов обычно ведет по вполне очевидным причинам к прекращению дальнейшей работы над проектом. К примеру, если команда договаривается, что ответ на вопрос «Может ли продукт быть конкурентоспособным?» – это «определенно нет», и команда не может понять, каким образом превратить ответ в «да» (или хотя бы «может быть»), то продолжение дальнейшей работы не имеет никакого рационального смысла. Однако если проект успешно преодолел все остальные тесты и, таким образом, команда считает, что на него можно сделать ставку, то порой имеет смысл менее жестко отнестись к ответу на шестой вопрос: Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Эта статья описывает процесс оценки и демонстрирует всю глубину зондирования, необходимого для получения осмысленных ответов. Разумеется, мы не пытаемся дать вам исчерпывающее руководство по всем ситуациям, которые могут возникнуть при изучении каждого вопроса. При необходимости команды разработчиков могут изучать тот или иной вопрос с разной степенью глубины (больше деталей о процессе командной работы приведено во врезке «Команда для тестирования»).

Первые шаги в оценке концепции продукта – это выяснение того, существует ли рынок и возможно ли создать продукт для его удовлетворения. Именно эти шаги продемонстрируют степени возможностей для любой фирмы, рассматривающей потенциальный рынок, и в процессе изучения компания сможет оценить, насколько конкурентной может оказаться среда с самого начала.

Конечно, вы можете предположить, что вопрос о том, возможно ли создать нужный продукт в принципе, стоит изучать еще перед тем, как вы начнете изучать потенциальный рынок. Однако понимание степени реальности рынка важно по двум причинам. Во-первых, мы гораздо хуже представляем себе реальное состояние рынка, чем свою технологическую способность что-то сделать. Именно в этом и заключается одно из посланий матрицы риска. Она показывает, что вероятность неудачи с продуктом растет гораздо быстрее, когда компании незнаком рынок, чем когда ей незнакомы продукт или технология. Способность компании кристаллизовать концепцию рынка – определить целевой сегмент и то, каким наилучшим образом продукт может удовлетворить его потребности, – важна намного больше, чем то, каким образом компания умеет использовать принципиально новый продукт или технологию. Более того, проведенное компанией Procter & Gamble исследование показывает, что 70 % неудач с продуктами во множестве категорий связано с тем, что компании неправильно трактуют свой рынок. «Новая кола» – типичный пример неправильного понимания концепции рынка; а Netflix – пример правильного. В каждом случае исход определялся пониманием компанией сути рынка, а не ее способностями к использованию тех или иных технологий.

Во-вторых, понимание природы рынка способно предотвратить возникновение довольно дорогостоящего «технологического толчка». Этот синдром часто поражает компании, которые слишком много думают над тем, как решить технологическую задачу, а не над тем, какая именно проблема требует решения или какие потребности это решение должно удовлетворить. Примерами технологического толчка могут служить Segway со своим устройством Personal Transporter и Motorola с мобильным телефоном Iridium. Personal Transporter Segway представлял собой гениальный способ гироскопической стабилизации платформы на двух колесах, однако у него не было никакого целевого рынка, для которого он мог бы решать проблемы мобильности. Причины неудачи Iridium обсуждаются до сих пор, однако одна из них может быть связана с тем, что мобильная спутниковая связь оказалась менее выгодным решением для большинства путешественников, чем услуги по наземному беспроводному роумингу.

Вопрос о реальности рынка и продукта должен доминировать на первых этапах процесса разработки, особенно для инноваций «с большой И». В случае инноваций «с маленькой и» определенные альтернативы будущему продукту уже будут иметься на рынке, т. е. будет понятно, что и продукт, и рынок реальны.

Рыночная возможность становится реальной только в случае выполнения четырех условий: предлагаемый продукт должен явным образом удовлетворять потребность или решать проблему, причем делать это лучше других имеющихся альтернатив; клиенты способны его купить; потенциальный рынок достаточно велик для того, чтобы его имело смысл осваивать; и, кроме прочего, клиенты желают купить этот продукт.

Существует ли потребность в продукте или желание его купить? В процессе исследования рынка необходимо выявить неудовлетворенные или плохо удовлетворенные потребности. Это делается с помощью наблюдений, этнографических и других инструментов, помогающих исследовать поведение клиентов, их желания, мотивы и страхи. Неудача проекта Segway отчасти была вызвана ошибками в процессе исследования рынка; с самого начала компания так и не смогла понять, что у людей нет потребности в самоуравновешивающемся двухколесном транспорте.

После того как вы выявили потребность, необходимо ответить на следующий вопрос: В состоянии ли потребитель купить продукт? Даже если предлагаемый продукт способен удовлетворять определенную потребность и предлагать клиентам значительную ценность, рынок не может считаться реальным, если для покупки продукта существуют объективные барьеры. Не мешают ли клиентам имеющиеся у них бюджетные ограничения? (К примеру, учителя и школы всегда готовы инвестировать в образовательные технологии, но часто не могут найти финансирования.) Существуют ли какие-либо законодательные ограничения, которым может не соответствовать новый продукт? Не ограничены ли клиенты какими-либо контрактами или другими обязательствами, не позволяющими им переключиться на новый продукт? Могут ли им помешать проблемы с производством или дистрибуцией?

Затем команде необходимо задаться вопросом: Адекватен ли размер потенциального рынка? Мы считаем крайне опасными попытки проникнуть на рынок, где продукт действительно может оказаться ценным и удовлетворяющим потребность, однако сам масштаб этой потребности будет минимальным. Рыночная возможность не может считаться реальной до тех пор, пока на рынке нет достаточного количества потенциальных покупателей, готовых поддержать развивающийся продукт.

И наконец, разобравшись с потребностями клиента и его покупательной способностью, команда должна задаться вопросом: Будет ли потребитель покупать продукт? Имеются ли какие-то субъективные барьеры, препятствующие покупке? В случае когда у продукта имеются альтернативы, клиенты будут их оценивать и рассматривать, помимо прочего, обеспечивает ли новый продукт больше ценности с точки зрения своих свойств, возможностей или цены. Разумеется, повышение ценности далеко не всегда связано с увеличением возможностей. Множество инноваций «с большой И», такие как Nintendo Wii, бытовые дефибрилляторы и программы CRM компании Salesforce.com, смогли доминировать на рынке за счет всего нескольких улучшений при том, что во всем остальном они были аналогичны продуктам конкурентов. По той же самой причине некоторые инновации «с большой И» оказались неудачными (несмотря на ряд имевшихся в них новшеств), поскольку клиенты не посчитали их лучше предложения конкурентов.

Даже когда у клиентов есть явная потребность или желание, то старые привычки, ощущение того, что переключение приведет к проблемам, или вера в то, что покупка достаточно рискованна, способны сыграть свою неблаговидную роль. Одна компания была вынуждена противостоять именно такой проблеме в ходе запуска новой и многообещающей разновидности эпоксидной смолы для ремонта узлов машины в ходе регулярного техобслуживания. Хотя продукт и позволял избежать дорогостоящих простоев и тем самым предлагал уникальную ценность, производственные инженеры и менеджеры по производству (на которых он и был нацелен) всячески блокировали его использование. Инженеры хотели получить больше подтверждений эффективности продукта, а менеджеры по производству боялись, что смола разрушит оборудование. Обе группы стремились избегать риска. При последующем анализе неудачного запуска компания-производитель поняла, что ремонтники, в отличие от инженеров и менеджеров по производству, любят пробовать новые решения. Более того, они могли покупать продукт за счет собственных бюджетов, т. е. могли преодолевать возможное сопротивление своих начальников. Продукт был перезапущен на рынке с нацеливанием на новую аудиторию и стал очень успешным, однако задержка оказалась крайне дорогостоящей, и понятно, что ее можно было избежать в случае своевременно проведенного анализа.

Клиенты могут также оказаться под влиянием убеждения в том, что продукт не выполнит своего обещания или что вскоре появится лучшая альтернатива. Для того чтобы справиться с этим препятствием, вам нужно хорошо изучить возможности конкурентов с точки зрения улучшения их продуктов. Так, перспективам развития мобильных телефонов третьего поколения (3G) сильно помешали усовершенствования сети связи 2,5G (такие, как появление высокочувствительной антенны), в результате чего более старая технология начала работать намного лучше.

После того как компания разобралась с реалиями рынка, она должна пристально взглянуть на концепцию продукта и желаемого рынка.

Существует ли ясная концепция? Обычно до начала разработки технологические требования к концепции выглядят довольно размытыми, а участники команды часто по-разному видят точные характеристики продукта. Это время идеально для того, чтобы поделиться идеями и в точности понять, что именно требует дальнейшего развития. По мере работы над проектом, когда команда все глубже погружается в реалии рынка, уточняются требования. В данном случае речь идет не только об уточнении технических спецификаций, но и об оценке юридической, социальной и экологической допустимости этой концепции.

Можем ли мы изготовить продукт? Если концепция кажется достаточно четкой, команда должна перейти к вопросу возможности создания жизнеспособного продукта. Может ли он быть создан с помощью уже доступных технологий и материалов или же для его производства потребуется прорыв в той или иной области? А если продукт может быть изготовлен, то можно ли организовать для него максимально экономичное производство или же продукт окажется насколько дорогим, что потенциальные покупатели просто от него отвернутся? Помимо этого, необходимо, чтобы цепочка создания ценности для предлагаемого продукта либо уже существовала, либо могла бы быть создана достаточно легко. Важно обратить внимание и на то, чтобы новый продукт соответствовал технологическим стандартам (например, тем, которые обеспечивают совместимость между различными продуктами).

Несколько лет назад инструмент R-W-W был использован для оценки довольно радикального предложения – строительства атомных станций на огромных плавучих платформах в экстерриториальных водах. Эта идея понравилась энергетическим компаниям, поскольку позволяла решить сразу две проблемы – охлаждения реакторов и нахождения реакторов на территории стран. Однако команда, отвечавшая на вопрос «Реален ли продукт?», обнаружила, что неминуемое сгибание гигантских платформ приведет к усталости металла и износу соединений в насосах и турбинах. Поскольку эта проблема казалась непреодолимой, команда пришла к выводу о том, что при отсутствии технологического прорыва ответ «нет» не может ни при каких условиях превратиться в «может быть». В результате работа над проектом была остановлена.

Сможет ли продукт в окончательном виде удовлетворить рынок? В ходе процесса разработки продукта возникает ряд компромиссов с точки зрения его атрибутов, непредвиденные технические, производственные или системные проблемы, а некоторые свойства продукта модифицируются. На каждом таком повороте продукт, призванный удовлетворить ожидания клиентов, может утратить часть своей потенциальной привлекательности. Неспособность отслеживать эти изменения может привести к тому, что на рынке появится продукт, который отлично выглядел на бумаге, однако совершенно не интересует клиентов в реальной жизни.

Здесь стоит вспомнить пример с постоянно растущим разочарованием электронными книгами. Несмотря на то что один из самых новых продуктов на рынке Sony Reader имеет большую память и прорывную дисплейную технологию, опыт его использования все равно несопоставим с опытом чтения привычных книг. Обещанный в рекламе эффект «черных букв на белом фоне» на самом деле представляет собой эффект темно-серого на светло-сером фоне. При этом другие уникальные свойства Reader, такие как способность хранить множество книг и искать нужный текст, были для многих потребителей недостаточно привлекательными для того, чтобы платить за устройство около $300. Возможно, самое важное в этой ситуации состоит в том, что потребители вполне удовлетворяются и обычными книгами. К июлю 2007 года оборот по всей категории электронных книг достиг всего $30 млн.

После определения того, что рынок и продукт реальны, проектная команда должна оценить способность компании завоевать и удержать адекватную долю рынка. Сам факт выявления возможности еще не гарантирует успеха – чем более реальна возможность, тем вероятнее, что на нее уже нацелились голодные конкуренты. А если рынок уже сформировался, то конкуренты будут защищать свои позиции путем копирования инноваций или предложения чего-то качественно нового.

Как показали данные аудитов, две из трех важнейших причин неудач, связанных с новыми продуктами, могли бы быть выявлены, если бы компании своевременно проанализировали вопрос «Можем ли мы выиграть?» – новый продукт либо не достигал целей, связанных с долей рынка, либо цены снижались намного быстрее, чем ожидалось (третья причина состоит в том, что рынок оказался меньше или рос медленнее, чем ожидалось).

На этой стадии анализа необходимо провести четкое разделение между способностью нашей идеи преуспеть на рынке и возможностями компании – в частности, ресурсами и талантом руководителей – сделать это.

Клиенты предпочтут один продукт другим, если считают, что он обеспечивает более высокую ценность, предлагая уникальную комбинацию преимуществ: улучшенные свойства, меньшие затраты за весь жизненный цикл или меньший риск при использовании. Команда должна оценить все источники воспринимаемой ценности продукта и ответить на вопрос: Имеет ли он конкурентное преимущество? (В данном случае стоит провести исследование потребителей, помогающее определить, насколько реальны продукт и рынок, и полагаться на его результаты.) Можно ли найти те же результаты или преимущества у предложения какого-то другого игрока? К примеру, одна многообещающая технология ламинирования, имевшаяся у одной компании, заинтересовала технических экспертов, однако запуск продукта на рынке оказался неудачным, поскольку представители производственной команды клиентов нашли другие, более дешевые способы для получения тех же улучшений. Команда должна также изучить вопрос о том, предлагает ли продукт дополнительные и значительные преимущества, такие как экономия на издержках за срок жизни продукта, более высокая степень безопасности или более высокое качество, а также более простое техобслуживание или поддержка, или же нематериальные преимущества, например более высокую степень социальной приемлемости (здесь можно вспомнить об автомобилях с гибридными двигателями или одежде из искусственного меха) или обещание снижения риска, естественным образом присущее известному имени бренда.

Может ли преимущество быть устойчивым? Конкурентное преимущество имеет смысл только тогда, когда компания способна держать конкурентов на коротком поводке. Первая линия защиты – это патенты. Проектная команда должна оценить соответствие имеющихся патентов разрабатываемому продукту и решить, нужны ли какие-то дополнительные патенты для защиты соответствующей интеллектуальной собственности. Она должна задаться вопросом о том, способен ли конкурент произвести обратный инжиниринг продукта или каким-то другим образом обойти защиту патентов, важных для успеха продукта. Если сохранение преимущества связано с организационным знанием, то как можно его защитить? К примеру, как может компания гарантировать, что владеющие им люди останутся у власти? Какие еще барьеры против имитации она может создать? Способна ли она замкнуть на себя дефицитные ресурсы или заключить эксклюзивные контракты с их поставщиками?

Давайте рассмотрим пример защитной пленки для компьютерных экранов производства компании 3M. Хотя уникальная технология микрорешетчатых пленок компании и давала ей определенные преимущества, высокая цена производства представляла собой угрозу. Продажи могли быть ограничены лишь небольшой рыночной нишей, в результате чего статус проекта оставался довольно неопределенным. Однако изучение ситуации с помощью R-W-W показало, что технология была широко запатентована, так что ни один конкурент не мог бы повторить ничего подобного. Также анализ показал, что у компании есть возможности развития на смежных рынках для противобликовых компьютерных фильтров. Вооружившись этим знанием, 3M смогла использовать технологию для запуска линейки защитных и противобликовых экранов, при этом усиливая капитал своего бренда и долю на рынке офисных продуктов. Через пять лет этот ассортимент сформировал основу для одного из самых быстрорастущих направлений бизнеса компании.

Как ответят конкуренты? Предположив, что защита с помощью патентов уже имеется (или возникнет в ближайшем будущем), проектная команда должна исследовать конкурентные угрозы, от которых нельзя защититься с помощью патентов. Для начала хорошо задаться вопросом – если бы мы сами решили атаковать свой продукт, то какие уязвимости мы могли бы найти? Как им противостоять? Компании очень часто ошибочно предполагают, что конкуренты будут стоять на месте в то время, как они сами будут доводить продукт до ума перед выпуском на рынок. В связи с этим команда должна подумать, как будут выглядеть конкурентные продукты, когда продукт компании появится на рынке, как могут отреагировать конкуренты на выход продукта и какие действия компании придется произвести после этого. И, наконец, команда должна изучить возможное влияние этой конкурентной игры на цены. Сможет ли продукт пережить длительную ценовую войну?

Договорившись о том, что у продукта есть шансы на выигрыш, команда должна определить, насколько ее ресурсы, система управления и знание рынка лучше, чем у конкурентов. Если это не так, то у компании могут возникнуть проблемы с удержанием преимущества вне зависимости от того, насколько хорош ее продукт.

Имеются ли у нас достаточные ресурсы? Шансы на успех значительно повышаются, когда компания имеет или может получить ресурсы, способные улучшить восприятие нового продукта в глазах клиентов, и одновременно с этим обойти конкурентов. Отличные инженерные решения, сервис, логистика или капитал бренда способны обеспечить новому продукту перевес за счет того, что предложение компании будет лучше соответствовать ожиданиям клиентов. К примеру, европейский авиадискаунтер easyJet смог успешно выйти в направления круизов и аренды автомобилей. Компании удалось использовать свою способность обеспечивать удобство, низкие цены и подходящий для рынка брендинг. В результате ее предложение оказалось привлекательным для владельцев небольших компаний и других путешественников, внимательно относящихся к ценам.

Если компания не имеет таких ресурсов, то ей нужно решать эту проблему достаточно прямолинейным образом. Когда американский лидер рынка высокоэффективных осветительных приборов захотел расшириться на рынок правительственных закупок на местном уровне, он сразу же заметил два барьера. Во-первых, компания была неизвестна покупателям, а во-вторых, не имела никакого опыта участия в государственных тендерах. Она смогла преодолеть эти проблемы с помощью найма людей, достаточно опытных в анализе конкурентов, прогнозировании их возможных ставок в ходе тендера и создании коммерческих предложений. Некоторые из этих людей пришли из компаний-конкурентов, что значительно ослабило позиции их прежних работодателей.

Впрочем, иногда преодолеть подобную нехватку ресурсов бывает достаточно сложно – например, в случае капитала бренда. В ходе изучения имеющихся ресурсов проектная команда должна задаться вопросом, помогает ли бренд компании выходу на рынок или мешает ему. Название компании 3M помогло ей развиться на рынке экранов, поскольку оно сильно связано с высококачественными и инновационными офисными принадлежностями, – однако название McDonald's никак не помогло компании успешно торговать пиццей. Если бы менеджмент компании задался вопросом, уместен ли капитал ее бренда для этого рынка и насколько ее бренд сильнее конкурента – типа Papa Gino's, – то она тут же увидела бы основания для сомнений в правильности своего решения.

Есть ли у нас подходящие руководители? Команда должна разобраться с вопросом о том, насколько глубок опыт компании в работе на интересующем ее рынке. Она должна оценить, подходят ли ее навыки в области управления процессами для проекта с определенной сложностью и масштабом, а также соответствует ли проект общей культуре компании, и имеет ли он достаточное количество сторонников. Успех требует наличия страстного «заводилы», способного наполнить команду энергией, убедить в правильности видения высшее руководство и преодолеть на этом пути скептицизм или другие препятствия. Однако из-за того, что чрезмерный энтузиазм этого «заводилы» может ослепить участников команды, заставить их не обращать внимания на ошибки и вести к искаженному поиску аргументов, подтверждающих жизнеспособность проекта, этому энтузиазму на всех этапах работы должен противостоять конструктивный скептицизм.

Понимаем ли мы рынок и умеем ли реагировать на него? Успешная разработка продукта требует мастерского владения инструментами исследования рынка, открытости к мнению клиентов и способности делиться знаниями с участниками команды разработчиков. Если команда будет постоянно изучать обратную связь от потенциальных клиентов и уточнять на ее основе свои концепции, доводить до ума прототипы и менять ценовую политику, это позволит процессу не останавливаться для того, чтобы исправить те или иные недостатки.

Большинство компаний предпочитает дождаться окончания процесса разработки и лишь затем определять цену на новый продукт. Порой после этого они приходят к неприятному открытию – клиенты просто не хотят платить заявленную компанией цену. Компания Procter & Gamble избегает этой проблемы за счет того, что начинает исследовать вопросы ценообразования на ранних этапах процесса разработки продукта. Более того, она просит клиентов покупать продукты в ходе этого процесса. Это вызвано тем, что заявленное клиентами желание купить продукт в будущем далеко не всегда соответствует их реальному покупательскому поведению.

Даже тот факт, что проекту удалось успешно дойти до этой стадии, еще не значит, что им надо заниматься дальше. На последнем этапе исследования производится тщательный анализ его финансовой и стратегической ценности.

Мало какие продукты запускаются в производство, пока высшее руководство компании не убеждено, что ответом на вопрос «Превосходит ли прогнозируемая отдача величину издержек?» совершенно точно будет «да». Для этого компании нужно четко понимать, когда и сколько денег нужно будет вложить в развитие проекта, чему будут равны маркетинговые расходы, издержки и маржа. Руководство должно знать, сколько времени потребуется для достижения точки безубыточности, как будут выглядеть денежный поток, чистая приведенная стоимость и другие стандартные финансовые оценочные показатели. Также нужно рассчитать показатели прибыльности и денежного потока при агрессивном и осторожном запуске продукта. Финансовые расчеты должны включать в себя затраты на расширение ассортимента и улучшение продукта, необходимые для опережения конкурентов.

Прогнозы финансовой отдачи от новых продуктов чаще всего ненадежны. Менеджеры проектов знают, что соревнуются с другими заслуживающими внимания проектами за дефицитные ресурсы. Они не хотят, чтобы их детище оказалось в невыгодном положении. Поэтому не приходится удивляться тому, что финансовая отчетность проектной команды обычно соответствует требованиям высшего руководства. С учетом уязвимости финансовых прогнозов перед манипуляциями, самоуверенностью и предвзятостью руководители, делающие заключение о возможной прибыльности проекта, должны обращать серьезное внимание на ответы, данные в ходе предыдущих этапов исследования.

Допустим ли уровень рисков? Рискованность прогноза можно оценить с помощью стандартного теста чувствительности – насколько сильно повлияют небольшие изменения в цене, доле рынка и времени запуска проекта на денежный поток и достижение точки безубыточности? Если одно небольшое изменение во входных параметрах приведет к большим изменениям в финансовых результатах, то проект обладает высокой степенью риска. Финансовый анализ должен принимать внимание и альтернативные издержки – зачастую передача ресурсов одному проекту может затормозить работу над остальными.

Чтобы понять риск на более глубоком уровне, руководителям следует изучить потенциальные причины неудач с продуктом, выявленные на этапе анализа с помощью R-W-W, и найти пути для их преодоления – например, войти в партнерство с другой компанией, которая уже присутствует на рынке или обладает уникальным техническим опытом.

Даже когда рынок и концепция реальны, продукт и компания способны выиграть, а проект представляется прибыльным, в его запуске может не иметься стратегического смысла. Для того чтобы дать стратегическую оценку дальнейшего развития, проектная команда должна задать еще два вопроса.

Соответствует ли продукт нашей общей стратегии роста? Иными словами, позволит ли продукт расширить возможности компании и помочь в совершенствовании системы производства, логистики или других функций? Окажет ли он позитивное или негативное влияние на капитал бренда? Приведет ли его появление к каннибализации или улучшению продаж существующих продуктов компании? (И в первом случае будет ли лучше согласиться с каннибализацией, чтобы не отдать рынок конкурентам?) Позволит ли он улучшить или ухудшить отношения с заинтересованными сторонами: дилерами, дистрибьюторами, регулирующими органами и так далее? Создает ли продукт возможности для расширения бизнеса или выхода на новые рынки, недоступные при ином развитии событий? (Именно такая возможность помогла 3M принять решение о выпуске своих экранов – рынок для самого изначального продукта был довольно скромным, однако запуск продукта открыл компании путь на более масштабный рынок противобликовых фильтров.) Эти вопросы служат отправной точкой для процесса тщательной оценки стратегического соответствия продукта. Понятно, что отрицательный ответ на один из них не убьет проект на месте, однако если совокупные результаты показывают, что в проекте мало стратегического смысла, то с запуском проекта, возможно, стоит повременить.

Поддержит ли его высшее руководство? Разумеется, команде разработчиков приятно получать поддержку своей изначальной концепции у руководства. Однако в конечном счете успех проекта будет гарантирован, если руководство будет знать, что изначальные предположения смогли выдержать тщательное тестирование с помощью инструмента R-W-W.

МЫ ДУМАЕМ, ЧТО ВАША КОМПАНИЯ может значительно улучшить свои возможности в области прогнозирования, но для этого вам придется раскрыть, насколько ненадежны ее нынешние прогнозы – и насколько некомпетентны те, кто их делает. Именно так и поступило разведсообщество США, получив в итоге впечатляющие результаты. В октябре 2002 года Национальный совет по разведке (НСР) опубликовал официальное заявление, что Ирак обладает химическим и биологическим оружием, а также активно производит оружие массового поражения. Как известно, это заключение оказалось колоссальной ошибкой. Потрясенное провалом, руководство структуры, которая обходится государству в $50 млрд, поставило цель: выяснить, как можно улучшить ситуацию в будущем. При этом в НСР прекрасно понимали, что рискуют выявить вопиющие организационные недочеты.

Итоговая программа исследований включала в себя проект «Здравый смысл» (Good Judgment Project) – крупномасштабный турнир по составлению прогнозов на несколько лет. Один из нас, Фил, был среди его организаторов. Серия конкурсов, в которых тысячи любителей соревновались с опытными аналитиками разведки, привела к трем удивительным открытиям. Во-первых, талантливые непрофессионалы с широким кругозором часто превосходили специалистов по составлению прогнозов. Во-вторых, грамотно составленные программы обучения могут повысить точность прогнозирования. И в-третьих, хорошо организованные команды могут обойти одиночек. Эти выводы имеют важное значение для организаций и предприятий с точки зрения методов прогнозирования таких неопределенных исходов, как реакция конкурента на запуск нового продукта, рост прибыли за счет продвижения, а также эффективность работы потенциальных сотрудников.

Подход к созданию в организации непрерывно развивающейся системы прогнозирования, который мы рассмотрим в этой статье, – это не кулинарная книга с проверенными рецептами успеха. Многие принципы довольно новые и применяются в деловой среде не так давно. Тем не менее, как показывают наши исследования, они могут помочь руководителям определять и дорабатывать наиболее подходящие способы прогнозирования для своих организаций, к чему бы эти прогнозы ни относились.

Как показывают исследования, и организации, и отдельные люди не слишком хорошо умеют оценивать вероятность неопределенных событий (т. е. высказывать суждения в условиях неопределенности). А ошибочные суждения, разумеется, могут иметь серьезные последствия. Стив Балмер, тогдашний гендиректор корпорации Microsoft, высказал в 2007 году прогноз: «У iPhone нет никаких шансов завоевать существенную долю рынка». Тем самым он закрыл перед Microsoft возможность рассмотреть альтернативные сценарии. Тем не менее даже незначительное повышение уровня компетентности в области прогнозирования может обеспечить конкурентное преимущество. Компания, которая дает верные прогнозы три раза из пяти, будет иметь постоянно растущее преимущество перед конкурентами, которые способны предугадать события только два раза из пяти.

Прежде чем перейти к рассмотрению того, как организация может обеспечить свое преимущество в прогнозировании, давайте разберемся, какие виды оценок проще всего усовершенствовать, а на каких не стоит заострять внимание. Мы можем обойтись без прогнозирования в тех вопросах, где все и так очевидно, или в тех, которые вообще не поддаются оценке. Рассмотрим те, которые отличаются высокой предсказуемостью: вы знаете, где через пять часов будут стрелки ваших часов, компании по страхованию жизни уверенно устанавливают страховые взносы на основе обновляемых показателей смертности. В отношении вопросов, которые можно предсказать с большой точностью с помощью эконометрических и оперативно-исследовательских инструментов, нет смысла развивать навыки субъективных суждений: данные говорят сами за себя.

На другом полюсе – сложные, плохо изученные и трудно поддающиеся количественной оценке вопросы: каким будет рисунок облаков в определенный день, когда из какого-нибудь гаража в Кремниевой долине выкатят очередную технологию, меняющую правила игры? И здесь тоже практически нет выгоды от инвестирования ресурсов в систематическое совершенствование методов прогнозирования: эти задачки просто-напросто слишком сложны, чтобы их решать.

Золотая середина, на которой и должны остановиться компании, – это такое прогнозирование, когда можно использовать определенные данные, логику и анализ, но при этом не меньшую роль играют взвешенная оценка и продуманная постановка вопросов. Предсказание коммерческого потенциала препаратов при проведении клинических испытаний требует и научной экспертизы, и бизнес-оценки. Специалисты по оценке соискателей опираются на формальные данные (тестирования), но при этом они должны учитывать и такие неосязаемые факторы, как соответствие культур, взаимопонимание между руководителями и вероятность возникновения ожидаемого синергетического эффекта.

Рассмотрим опыт одного британского банка, который в начале 1990-х годов потерял много денег, предоставив кредиты американским кабельным компаниям, которые были довольно успешными, но в итоге обанкротились. Главный кредитный директор провела ревизию предполагаемых ошибок, изучив типы выданных кредитов, данные о клиентах и задействованных кредитных специалистах, систему мотивации и другие факторы. Она оценивала проблемные кредиты по каждому из этих факторов, а затем анализировала, какие из них лучше всего объясняют различия в потерянных суммах. В случаях, когда потери были значительными, она выявила недостатки андеррайтинга, которые привели к выдаче кредитов клиентам с плохим финансовым положением или не имевшим кредитной истории, – а для решения этих вопросов как раз важны опыт и умение рассуждать. Банку удалось добиться точечных улучшений, которые повысили эффективность его работы и минимизировали убытки.

Основываясь на нашем опыте в области исследований и консалтинга, мы определили набор методов, которыми могут воспользоваться руководители, чтобы повысить в своих компаниях качество прогнозов в этой «средней» зоне. Суть наших рекомендаций: с помощью тренингов улучшить способность отдельных специалистов к прогнозированию, перейти на командную работу для повышения точности, а также отслеживать эффективность прогнозирования и обеспечивать оперативную обратную связь. Разумеется, общие подходы, которые мы описываем, следует адаптировать для каждой организации и совершенствовать по мере того, как компания будет узнавать, что и при каких обстоятельствах срабатывает.

Большинство прогнозов компаний основаны отнюдь не на холодном расчете, будь то бюджеты проектов, планы продаж, производительность потенциальных работников или эффективность иных приобретений. Прогнозисты привносят свое понимание общих статистических суждений, когнитивные искажения, стремление влиять на мнение других людей, а также опасения по поводу своей репутации. Если уж на то пошло, часто прогнозы делаются туманными намеренно – чтобы в случае ошибки было как можно более широкое пространство для маневра. Но есть и плюс – тренинги по развитию логического непредвзятого мышления могут заметно улучшить способность специалистов компании давать верные прогнозы. Проект «Здравый смысл» показал, что всего лишь часовое обучение помогло повысить точность прогнозов на ближайший год примерно на 14 % (см. раздел «Как тренинги и командная работа повышают точность прогнозирования»).

Основные ошибки в рассуждениях (например, уверенность в том, что если при подбрасывании монеты три раза подряд выпал орел, то в следующий раз непременно выпадет решка) сказываются на точности предсказания. Поэтому очень важно добиться того, чтобы сотрудники, занимающиеся прогнозами, твердо знали основы: например, тренинги в рамках Good Judgment Project, посвященные таким концепциям вероятности, как регрессия к среднему значению и байесовский вывод (обновление оценки вероятности в свете новых данных), заметно повысили точность предсказаний участников. Компании также должны требовать, чтобы прогнозы содержали точное определение того, что именно прогнозируется (скажем, вероятность выполнения потенциальным сотрудником плана по продажам), а также временны́е рамки (например, один год). Сам прогноз должен быть выражен в виде числовой вероятности, чтобы впоследствии можно было оценить его точность. Таким образом, оценка того, что новый сотрудник выполнит поставленные задачи, должна звучать как «с вероятностью 80 %», а не «практически наверняка».

Широко известно, что наши суждения подвержены когнитивным искажениям и некоторые из них особенно пагубно воздействуют на прогнозирование. Они заставляют людей отслеживать происходящее в поисках того, что подтверждает их мнение, а также пытаться во что бы то ни стало доказать свою правоту. Бороться с таким предвзятым подходом довольно сложно, но в ходе Good Judgment Project участники добились определенных успехов, сумев осознать основные когнитивные искажения, которые мешают прогнозированию. Например, новички учились отслеживать так называемую склонность к подтверждению своей точки зрения (она способна дать человеку ложную уверенность в собственной правоте), а также уделять должное внимание фактам, ставящим под сомнение их выводы. Кроме того, слушателям напоминали, что нельзя рассматривать вопросы изолированно, а следует прибегать к «стороннему взгляду», если воспользоваться термином лауреата Нобелевской премии Даниэля Канемана. Например, при прогнозировании, сколько времени уйдет на проект, участникам тренинга предлагалось сначала поинтересоваться, сколько времени обычно занимает выполнение подобных проектов. Это позволило бы избежать заниженной оценки необходимого времени.

Обучение также помогает разобраться в психологических факторах, которые приводят к необъективным вероятностным оценкам, – например, в склонности полагаться на несовершенную интуицию вместо тщательного анализа. Интуитивные представления о статистике, как известно, подвержены иллюзиям и суевериям. Аналитики фондового рынка могут разглядеть в данных закономерности, которые не имеют под собой никакой статистической базы, а любители спорта считают феномен временного повышения вероятности успешных бросков, известный как «эффект горячих рук», подтверждением невероятных новых возможностей, в то время как на самом деле это лишь мираж, вызванный причудливыми вариациями в маленькой выборке.

Другой прием, помогающий осознать психологические стереотипы, которые лежат в основе искаженных оценок, – это «квизы на уверенность». Участникам предлагается ряд вопросов общего характера («В каком возрасте умер Мартин Лютер Кинг?») или связанных с деятельностью компании («Сколько налогов уплатила наша фирма в прошлом году?»). Задача прогнозиста – высказать наиболее вероятное предположение в виде диапазона и присвоить ему определенную степень уверенности; например, он может заявить, что Кингу на момент гибели с вероятностью 90 % было от 40 до 55 лет (на самом деле – 39 лет). Цель состоит не в том, чтобы оценить знания участников, а в том, чтобы понять, насколько они отдают себе отчет в том, чего не знают. Уилл Роджерс в свое время иронично заметил: «Нам мешает не то, чего мы не знаем, а то, чего мы не знаем, думая, что знаем». Как правило, участники обнаруживают, что половина или более тех диапазонов, в которых они уверены на 90 %, не содержат верного ответа.

Повторимся: универсального средства, позволяющего избежать этих системных ошибок, не существует, и в каждой компании нужно адаптировать программы обучения к собственным реалиям. Susquehanna International Group, частная международная компания, занимающаяся количественным трейдингом, использует свой уникальный подход. Эта компания, осуществляющая сделки на сумму более $1 млрд в год, была основана в 1987 году поклонниками покера, и от всех ее новых сотрудников требуется много играть в покер – прямо в рабочее время. В процессе игры участники узнают о когнитивных ловушках, о психологических эффектах (таких, как принятие желаемого за действительное), о поведенческой теории игр и, конечно же, о теории опционов, арбитраже, валютном и торговом регулировании. Занятия, в основе которых игра в покер, помогают понять, как важно мыслить вероятностями, акцентируют внимание на информационной асимметрии (то, что известно сопернику, но не мне), учат, когда лучше сбросить карты при плохой раздаче, и определяют успех не как победу в каждой партии, а как способность извлечь максимальную пользу из тех карт, что у вас на руках.

Кроме того, руководству компаний необходимо проводить специализированные тренинги, ориентированные на более узкие области прогнозирования, такие как продажи и научно-технические исследования, а также на те направления, где показатели прошлых лет были особенно низкими. Если ваш отдел продаж склонен к излишней самоуверенности, над этим перекосом следует систематически работать. Такие специализированные программы сложнее разрабатывать и проводить, чем программы общего характера, но они часто приносят больше пользы, поскольку носят направленный характер.

Объединение прогнозистов в команду – это эффективный способ повысить качество прогнозов. В рамках Good Judgment Project участники были случайным образом разделены на две группы: несколько сотен работали индивидуально, а несколько сотен – совместно, в командах. Агентство передовых исследований в сфере разведки США (IARPA) проводило турнир в течение четырех лет, и каждый раз команды выдавали более точные прогнозы, чем те, кто работал в одиночку. Конечно, для достижения высоких результатов команды должны эффективно управляться и обладать определенными отличительными чертами.

Участники турниров Good Judgment Project, проявившие себя наилучшим образом, предельно честны в отношении причин своего успеха: они признают, что, возможно, дали верный прогноз не благодаря анализу, а вопреки ему. Они осторожны, скромны, непредвзяты, умеют анализировать и обращаться с цифрами (см. раздел «Кто же эти суперпрогнозисты?»). При формировании команды компаниям следует искать прирожденных прогнозистов, которые умеют избегать когнитивных искажений, способны здраво рассуждать и внимательны к полученным данным.

Как показывает наша работа в рамках Good Judgment Project, а также сотрудничество с отдельными компаниями, для повышения точности прогнозирования крайне важно отслеживать результаты прогнозов и своевременно давать обратную связь. Вот, например, американские синоптики: как бы их ни критиковали, они демонстрируют отличные результаты. Если они говорят, что вероятность дождя составляет 30 %, то в предсказанные дни дождь идет в среднем примерно в 30 % случаев. Основная причина их успеха – в том, что они получают своевременную, постоянную и непротиворечивую обратную связь по поводу точности своих прогнозов, и это часто имеет прямое отношение к оценке их работы. Игроки в бридж, внутренние аудиторы и геологи-нефтяники также выдают точные прогнозы, во многом благодаря надежной обратной связи и стимулам для дальнейшего развития.

Самый надежный способ отслеживать прогнозы и оценивать их точность – показатель Бриера. Он позволяет компаниям производить прямые, статистически достоверные сравнения прогнозистов по серии прогнозов. С течением времени количество набранных баллов выявляет лучших, будь то команды, их отдельные представители или специалисты, работающие индивидуально (см. врезку «Показатель Бриера выявит ваших лучших (и худших) прогнозистов»).

Однако для повышения точности прогнозов недостаточно просто подсчитать, сколько очков набрала команда, – необходимо также оценить процедуру, которой она пользовалась. Чтобы извлечь пользу из полученных результатов – и хороших, и плохих, – важно выяснить, как они были достигнуты. Одна проверка, например, покажет, что к прогнозу, как точному, так и ошибочному, привели определенные этапы процедуры. Другая установит, что прогноз оказался верен, несмотря на ошибочное обоснование (просто повезло), – или что причиной ошибки стали какие-то особые обстоятельства, а не плохо проведенный анализ. Например, ритейлер может очень точно спрогнозировать, сколько покупателей посетит магазин в тот или иной день, но если произойдет событие из разряда «черных лебедей» – скажем, угроза взрыва, – то магазин закроется, а прогноз окажется неверным. Показатель Бриера будет низким, но анализ процедуры покажет, что дело не в ней: причина ошибки будет определена как неудачное стечение обстоятельств.

В оценке процедуры прогнозирования есть еще одна важная составляющая – необходимо проанализировать взаимодействия в группе. Ни достоверные данные, ни неукоснительное следование всем правилам составления прогнозов не помогут, если не отлажена работа самой команды. Вспомните переговоры между NASA и его подрядчиком, инженерной компанией Morton Thiokol, накануне запуска космического челнока «Челленджер» в 1986 году, окончившегося катастрофой. Первоначально инженеры Thiokol были против запуска, опасаясь, что низкие температуры могут испортить уплотнительные кольца, которые герметизировали стыки ракетных двигателей. По их прогнозам, риск повреждения из-за воздействия низкой температуры был намного выше обычного. Однако в итоге они, к сожалению, изменили свою позицию.

Анализ инженеров был верным, а вот организация процедуры оказалась слабой. На слушаниях в конгрессе была восстановлена картина событий того дня, показавшая, какие условия – в сочетании – заставили специалистов изменить прогноз: нехватка времени, требования руководства, недостаточно вдумчивое изучение альтернативных точек зрения, попытки подавить голоса несогласных и ощущение своей непогрешимости (в конце концов, 24 предыдущих полета прошли хорошо).

Во избежание подобных катастроф – и для повторения успехов – руководители компаний должны систематически и своевременно собирать отчеты о том, как их ведущие команды выносят суждения, вести учет сделанных предположений, использованных данных, проведенных консультаций с экспертами, внешних событий и так далее. Для анализа процедур можно использовать видеозаписи или стенограммы совещаний; кроме того, если попросить специалистов по прогнозированию фиксировать ход своей работы, это тоже может дать важную информацию. Помните, ранее мы приводили в пример компанию Susquehanna International Group, где трейдеров обучают играть в покер? Перед каждой транзакцией трейдеры должны аргументировать вступление в сделку или выход из нее. От них требуется рассмотреть ключевые вопросы: какой дополнительной информацией, способной повлиять на ход торговли, по-вашему, могут располагать другие трейдеры? Какие когнитивные ловушки могут исказить ваше восприятие этой сделки? Почему вы считаете, что эта сделка выгодна фирме? Кроме того, в Susquehanna специально подчеркивают важность процедуры: размер бонусов трейдеров привязан не только к результатам отдельных сделок, но и к качеству анализа, лежащего в основе этих сделок.

Грамотная проверка способна установить постфактум, что же пошло не так: или у прогнозистов, положившихся на ошибочные данные, неудачно сработал «эффект якоря», или они плохо сформулировали задачу, или упустили из виду важную информацию, не привлекли к работе членов команды, придерживающихся иных взглядов, а то и вовсе отказались их слушать. Проверка также способна высветить те этапы процедуры, которые привели к точным прогнозам, и тем самым передать другим группам положительный опыт для дальнейшего совершенствования.

Каждый из описанных нами методов – обучение, формирование команды, наблюдение за работой прогнозистов и выявление лучших среди них – имеет важное значение для качества прогнозирования. Все они должны быть адаптированы для различных организаций: на сегодня ни одна компания, насколько нам известно, еще не освоила их полностью и не в состоянии создать комплексную программу. Те компании, которым это удастся, получат значительное преимущество, особенно если их корпоративная культура, подобно культуре разведсообщества, поощряет организационные инновации и эксперименты.

Однако воспользоваться этим преимуществом компании смогут только в том случае, если руководители поддержат усилия по повышению точности прогнозов, продемонстрируют готовность работать методом проб и ошибок и признают, не боясь уронить свой авторитет: да, «мы чего-то не знаем, думая, что знаем».

В 2010 ГОДУ ГАБРИЭЛА КАУПЕРТВЭЙТ, РЕЖИССЕР из Лос-Анджелеса, прочитала в новостях статью, которая изменила ее жизнь. В ней рассказывалось, как во время шоу в водном парке развлечений SeaWorld в Орландо косатка убила дрессировщицу. Каупертвэйт, которой очень нравилось ходить вместе с сыновьями на подобные шоу в парке SeaWorld, расположенном в Сан-Диего, посвятила следующие два года съемкам документального фильма «Черный плавник» – о том, как опасно (и для самих животных, и для их дрессировщиков) содержать косаток в тематических парках. Съемки фильма обошлись всего в $76 000. Однако он тут же прогремел на весь мир, привлекая внимание знаменитостей и обществ защиты животных. Давление общественности на SeaWorld усилилось. Спонсорские контракты были разорваны, контролирующие органы начали расследование деятельности по обеспечению безопасности в парках, а законодатели выступили с предложением о введении запрета на разведение косаток в неволе. Через полтора года после выхода «Черного плавника» котировки акций SeaWorld упали на 60 %, а генеральный директор компании Джим Атчисон объявил о своей отставке. По состоянию на 2018 год стоимость акций SeaWorld все еще не вернулась на прежний уровень – и все потому, что одна женщина прочитала историю про косаток и сняла низкобюджетный фильм.

До недавнего времени политические риски были довольно просты и понятны. В большинстве случаев они были связаны с диктаторами, которые внезапно захватывали иностранные активы для достижения своих внутренних целей, как, например, Уго Чавес в Венесуэле. Сегодня лидеры-захватчики встречаются гораздо реже, чем раньше. И хотя главный арбитр в бизнес-среде – по-прежнему власть, серьезный политический риск как внутри стран, так и на международном уровне теперь все чаще исходит от других игроков: людей с мобильными телефонами, местных чиновников, издающих муниципальные постановления, террористов, взрывающих автомобили, чиновников ООН, налагающих санкции, и так далее. События, происходящие в отдаленных местах, с головокружительной быстротой сказываются на бизнесе по всему миру. Антикитайские протесты во Вьетнаме приводят к пустым полкам в американских магазинах одежды. Гражданская война в Сирии порождает кризис беженцев и террористические атаки в Европе, что расшатывает туристическую индустрию. Северокорейский диктатор организует кибератаку на голливудскую киностудию. Мы живем в новом мире политических рисков.

Для руководства компаний политические риски ХХI века заключаются главным образом в вероятности того, что какое-либо политическое событие окажет значительное влияние на их бизнес, причем как позитивное, так и негативное. Это более конкретное определение, чем может показаться. Мы остановились на формулировке «политическое событие», а не «действия власти», тем самым подчеркнув растущую роль источников политических рисков за пределами привычных объектов, таких как столицы государств, армейские казармы и штаб-квартиры партий. В наши дни политические акции, влияющие на бизнес, проводятся повсеместно – в домах, на улицах и в облачных сервисах, в чатах, общежитиях и конференц-залах, в барах по соседству и на полях саммитов. Руководителям компаний, которые хотят получить конкурентное преимущество, необходимо контролировать потенциальное влияние этого растущего числа глобальных политических игроков.

Многие политические риски ХХI века кажутся маловероятными, если рассматривать их в отрыве друг от друга. Для американца вероятность оказаться жертвой иностранного террориста составляет примерно 1 к 45 000, что намного ниже, чем вероятность умереть от аномальной жары или подавиться едой. Большинство документальных фильмов, снятых в рамках общественного активизма, не становятся такими сенсациями, как «Черный плавник». Однако существует кумулятивный риск – и это совсем другая проблема, которую часто недооценивают. Вероятность, что какой-либо конкретный политический риск завтра скажется на вашем бизнесе в определенном городе, может быть низкой, но при этом вероятность, что со временем какой-либо политический риск где-то в мире существенно повлияет на одно из направлений вашего же бизнеса, на удивление высока. Если свести воедино ряд редких событий, то окажется, что на самом деле они не так уж и редки.

Но есть и хорошая сторона: хотя политические риски стали более сложными, эффективно управлять ими по-прежнему довольно легко. Организации могут добиться в этом успеха, если выработают правильные основы. Опираясь на уже существующие передовые методы, собственный опыт руководства и исследования, мы выделили четыре ключевых аспекта в работе организаций, грамотно управляющих рисками, а также сформулировали ряд вопросов, которые могут помочь руководителям выявить, чего не хватает их организациям для успешной работы в эпоху усиливающейся глобальной незащищенности.

На пространство политического риска влияют три основные тенденции: кардинальные политические сдвиги после окончания холодной войны, инновации, связанные с цепочками поставок, и технологическая революция.

Современные компании работают в самой сложной международной политической обстановке за всю новейшую историю. Во времена холодной войны между США и СССР соперничество сверхдержав задавало относительно четкие границы между противниками и союзниками. Торговая политика и политика безопасности также были четко разграничены. В целом мир был расколот между западными капиталистическими рынками и командно-административными системами социалистического блока. Советский Союз участвовал в соглашениях по контролю над вооружениями – но не в международных торговых переговорах. Сегодня мир стал более тесным и неоднозначным: есть страны на подъеме и на спаде, есть государства-банкроты, государства-изгои, а также негосударственные субъекты, такие как террористические группировки и киберпреступники. И вопросы безопасности уже затрагивают не только сферу безопасности как таковой: стратегии безопасности и политическая обстановка зачастую тесно связаны с международными экономическими проблемами.

Конди (Кондолиза Райс, один из авторов статьи. – Прим. пер.), будучи госсекретарем, с тревогой наблюдала за тем, как принадлежащая правительству ОАЭ компания по управлению портами Dubai Ports World, удостоенная множества наград, была вынуждена в результате общественного давления передать права собственности на морские порты, расположенные в США, американскому юридическому лицу. ОАЭ были надежным союзником США, и тщательный анализ, проведенный правительством США, не выявил никаких проблем с безопасностью сделки – но американцы услышали слова «арабы» и «порты», и после 11 сентября этого оказалось достаточно, чтобы деятельность Dubai Ports World в США стала нерентабельной. И это в одной из самых устойчивых стран с рыночной экономикой в мире.

Цепочки поставок

Повышение эффективности цепочек поставок открывает огромные возможности для компаний. Теперь даже совсем небольшие компании могут воспользоваться преимуществами: в других регионах более низкая заработная плата, менее дорогая транспортировка и более эффективное управление материально-техническими ресурсами. Но у этой революции есть и темная сторона: более длинные и более экономичные международные цепочки поставок делают компании более уязвимыми к сбоям, происходящим в отдаленных регионах.

По мере того как компании расширяют сотрудничество с зарубежными поставщиками в попытках повысить рентабельность, оптимизировать и ускорить рабочие процессы, возрастает вероятность, что какие-либо политические события помешают продать клиентам товары или предоставить им услуги. В 2014 году, после того как Китай установил нефтяную буровую платформу в исключительной экономической зоне Вьетнама, во Вьетнаме вспыхнули антикитайские протесты. Поставщики Li & Fung, одной из крупнейших компаний в мире (она занимается логистикой и дистрибуцией одежды, игрушек и не только), были вынуждены на неделю закрыть свои вьетнамские фабрики, что задержало доставку товаров в США. В результате то, что началось как конфликт из-за спорных территориальных вод в Юго-Восточной Азии, вскоре привело к пустым полкам в американских магазинах.

Вопросы, которые помогут выстроить управление политическими рисками

ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ необходимо уделить внимание четырем аспектам: осознанию рисков, анализу рисков, смягчению рисков и реагированию на кризисы. В рамках каждого из этих аспектов следует ответить на три вопроса, которые помогут выявить пробелы и зоны, требующие доработки.

Технологии

Социальные сети, мобильные телефоны и интернет также изменяют политическую среду XXI века. Около 48 % человечества доступно онлайн. Прогнозировалось, что к 2020 году в мире мобильной связью будет обеспечено больше людей, чем водопроводом или электричеством. Технологии резко сокращают затраты на коллективные действия, облегчая поиск единомышленников и включение в общую задачу – даже на огромных расстояниях. Более того, социальный активизм перестал быть делом исключительно социальных активистов. В мире гиперкоммуникаций случайный прохожий может выложить видеоролик, снятый мобильным телефоном, и этот ролик станет вирусным. 9 апреля 2017 года авиакомпания United Airlines допустила овербукинг (продала больше билетов на рейс в Луисвилл (штат Кентукки), чем было мест) и приняла решение снять с рейса четырех пассажиров. Один из них, Дэвид Дао, отказался покинуть самолет. Пассажиры снимали на видео, как Дао силой стащили с его места, и размещали записи на своих страницах в Twitter и Facebook. За два дня United Airlines потеряла $255 млн акционерной стоимости, а аналитики заговорили о последствиях для авиакомпании на китайском рынке – комментаторы в соцсетях сошлись во мнении, что Дао подвергся дискриминации из-за того, что был азиатом.

Что может сделать компания, чтобы в таких условиях максимально эффективно управлять политическими рисками? Некоторые руководители нанимают консультантов, которые проводят анализ и дают рекомендации в случае необходимости. Другие возлагают эти задачи в основном на внутренние подразделения. Многие используют смешанный подход. Конечно, единой и подходящей для всех модели не существует, но мы разработали схему, которая и достаточно универсальна, чтобы ею могли воспользоваться большинство компаний, и предполагает конкретные действия. В рамках этой схемы основное внимание уделяется четырем аспектам: осознанию рисков, анализу рисков, смягчению рисков, которые не могут быть устранены, и созданию механизма реагирования, который позволил бы эффективно управлять кризисными ситуациями и обеспечивать непрерывное обучение.

На каждом этапе этой схемы любая организация должна ответить на три ключевых вопроса, которые помогут ей в решении наиболее важных задач.

Какой уровень политического риска наша организация считает приемлемым? Компании, как и частные лица, относятся к рискам по-разному. Факторы, которые влияют на их склонность к риску, включают в себя временные рамки основных инвестиций, доступность альтернативных инвестиций, легкость выхода из инвестиционных проектов и узнаваемость для потребителей. Например, компании, работающие в добывающих отраслях, таких как нефтегазовая, осуществляют долгосрочные инвестиции в экономику удаленных стран, где нередко высок уровень социальной напряженности, а у власти – авторитарные режимы. При этом ключевые активы этих компаний невозможно легко переместить. В силу всех этих причин нефтяные и газовые компании должны быть готовы к постоянной политической нестабильности. Компании, ориентированные на потребителей – в частности, сети отелей или тематические парки, – напротив, крайне чувствительны к ущербу для репутации и, как правило, по этой причине отличаются меньшей склонностью к риску.

Руководители компаний, использующие передовой опыт, могут подтвердить, насколько важно выявлять потенциальные политические риски и действовать на опережение. История с Royal Caribbean – наглядный тому пример.

12 января 2010 года на Гаити произошло землетрясение магнитудой 7,0 баллов, унесшее жизни около 200 000 человек. Спустя три дня в гаитянском порту Лабади бросил якорь круизный лайнер компании Royal Caribbean под названием Independence of the Seas, и 3000 пассажиров отправились плавать и наслаждаться отдыхом на частный пляж, расположенный всего в 85 милях от сильно пострадавшей столицы Гаити – Порт-о-Пренса. Это вызвало бурную реакцию общественности. В New York Post вышла статья с громким заголовком «Корабль упырей», где говорилось, что пассажиры катались на водных мотоциклах и потягивали ром, в то время как гаитяне неподалеку ютились во временных палатках в жутких условиях.

Компания Royal Caribbean столкнулась с таким же острым политическим кризисом, как и SeaWorld после выхода «Черного плавника». Но для круизной компании вскоре наступило время прилива. Несколько дней подряд ведущие службы новостей рассказывали, что на самом деле лайнер Royal Caribbean прибыл в порт по просьбе гаитянского правительства, и компания предоставила Гаити крайне необходимую экономическую помощь. Вскоре после этого на сайте Cruise Critic был проведен опрос с участием 4700 человек, который показал, что две трети респондентов согласны с решением компании продолжить плановые круизы в Лабади.

Успех Royal Caribbean в урегулировании ситуации был достигнут не только и не столько благодаря хорошо продуманным высказываниям и пиар-усилиям в разгар кризиса, хотя и это, безусловно, сыграло свою роль. Дело в том, что компания начала серьезно заниматься политическими рисками за годы до землетрясения. Она разработала эффективные методы управления антропогенными политическими рисками на Гаити и благодаря такой подготовке сумела справиться со стихийным бедствием в этой стране.

Круизная линия начала работать в Гаити еще в 1980-е годы, когда экономически нестабильная страна с нищим населением была охвачена политическими волнениями и коррупцией. Первым шагом стал выбор места: порт Лабади, куда было невозможно добраться по суше, стал защищенной, укрытой от посторонних глаз гаванью. Затем компания наладила контакты с жителями этого района – в частности, предоставила местным торговцам площадку для продажи товаров пассажирам, создав рабочие места для жителей окрестных деревень. Royal Caribbean также платила налоги в бюджет Гаити за каждого туриста и работала над развитием отношений как на национальном, так и на международном уровне – с гаитянскими официальными лицами, неправительственными организациями, аналитическими центрами и структурами ООН.

В итоге к моменту землетрясения 2010 года компания уже достигла нужного уровня взаимопонимания и доверия с гаитянами и на эти отношения можно было опереться. Руководство Royal Caribbean проконсультировалось с представителями правительства, и лайнеру были разрешены ранее запланированные стоянки в Лабади. Круизная линия согласилась выделить $1 млн на оказание помощи, доставила на своих судах гуманитарные грузы, пожертвовала все средства, вырученные от экскурсий по побережью Гаити, на ликвидацию последствий землетрясения и объявила о сотрудничестве с широко известными благотворительными организациями – чтобы оказать стране дополнительную поддержку. Когда компания подверглась нападкам в СМИ, в ее защиту выступили независимые сторонники и эксперты, в том числе из неправительственных организаций и научных кругов. Специальный посланник Гаити в ООН высказался за продолжение заходов лайнеров компании на остров, и его слова были процитированы в пресс-релизе.

В Royal Caribbean начали управлять политическими рисками задолго до землетрясения и не перестали после того, как стихла шумиха в прессе. Через полгода после землетрясения компания объявила о строительстве на Гаити новой школы, об установлении стратегического партнерства (совместно с тремя другими компаниями) по поставке материалов для строительства жилья и важнейших объектов инфраструктуры, а также об организации «волонтерских» экскурсий для туристов, желающих поработать на благо Гаити.

Royal Caribbean по-прежнему подвержена политическим рискам на Гаити: в 2016 году ей пришлось временно исключить остров из своих маршрутов, поскольку в стране были отложены президентские выборы и нарастали «антитуристские» настроения. И все же благодаря эффективному управлению рисками Гаити уже более 30 лет остается привлекательным маршрутом для круизных лайнеров.

Без внедрения эффективных методов работы репутационный кризис для Royal Caribbean мог бы принять совершенно иной оборот. Однако компания заранее выяснила, с какими политическими рисками она столкнется на Гаити, проанализировала эти риски и предприняла ряд мер по их смягчению еще до того, как к берегам этой страны причалил ее первый лайнер. Кроме того, был четко реализован и сам план реагирования – при уверенном управлении со стороны высшего руководства. Адам Гольдштейн, президент и операционный директор компании, превратил проблему в «кризис с человеческим лицом» и постоянно публиковал в своем личном блоге самые разные новости – от решений компании до заметок о ежедневных встречах, ответов на сюжеты в СМИ и фотографий гуманитарных грузов. Представители Royal Caribbean оставались на связи, выражая сочувствие и готовность внести свой вклад в восстановление Гаити. Вскоре после землетрясения стало понятно, что все усилия, которые компания вложила в управление политическими рисками, окупились.

Несколько лет назад, когда мы начали вести в Стэнфорде курс, посвященный политическим рискам, некоторые тенденции казались очевидными. Однако политические события следующих лет преподнесли нам обеим неожиданный сюрприз. Мы догадывались, что Россия с ее реваншизмом будет оспаривать территориальный статус-кво в Восточной Европе, но не могли предположить аннексию Крыма. Ожидали напряженности в Евросоюзе – но не Брекзита. Кто бы мог подумать, что президентом США будет избран Дональд Трамп? Или что на Филиппинах к власти придет такой жесткий лидер, как Родриго Дутерте, который развернет страну от Запада в сторону Китая?

Никто не может предвидеть, как будет развиваться история. Но управление политическими рисками не должно строиться лишь на догадках. Чтобы быть готовым противостоять риску, вовсе не обязательно точно знать, откуда он будет исходить. Спортсмены мирового класса тренируются и следят за собой, поддерживая физическую форму, – и мы надеемся, что наша схема поможет руководителям организаций «накачать мышцы» политического риск-менеджмента.

И наконец, у наиболее успешных организаций есть три общие черты: они относятся к политическим рискам со всей серьезностью, используют системный подход и деликатные методы работы, а управление этим процессом начинается на уровне высшего руководства.

Примечание: материал статьи взят из книги «Политический риск: Как предприятиям и организациям пережить мировую нестабильность» (Political Risk: How Businesses and Organizations Can Anticipate Global Insecurity, Twelve, 2018).

В КОНЦЕ ЛЕТА 2016 ГОДА НОВОСТНЫЕ ЛЕНТЫ страны буквально взорвались: сотрудники розничного банковского подразделения Wells Fargo открыли более миллиона счетов без ведома клиентов и навязали им тысячи ненужных услуг. Этот скандал обошелся компании Wells Fargo очень дорого. 8 сентября Бюро по финансовой защите потребителей (совместно с Управлением контролера денежного обращения, а также городскими и окружными властями Лос-Анджелеса) оштрафовало компанию на $185 млн, а после того, как всплыли и другие злоупотребления в отношении клиентов, компания Wells Fargo выплатила дополнительный штраф в размере $1 млрд и выделила еще $575 млн для урегулирования судебных исков. К концу сентября цена акций банка упала на 13 %, снизив тем самым общую стоимость акций Wells Fargo примерно на $20 млрд, причем тенденция сохранялась, несмотря на стремительный рост рынка. Джон Стампф, ушедший в отставку с поста генерального директора в октябре, и Кэрри Толстедт, глава розничного подразделения, объявившая о своем уходе в отставку в июле, по решению совета директоров были вынуждены отказаться от десятков миллионов долларов выходного пособия. В связи с этими событиями были уволены четыре топ-менеджера того же подразделения. Репутация Wells Fargo оказалась серьезно запятнана – это был настоящий позор для организации, существующей уже 160 лет.

Злоупотребления были широко распространены в розничном подразделении, хотя в Wells Fargo существовали системы контроля и управления рисками, которые находились в ведении совета директоров. Так что же пошло не так? В результате расследования, проведенного по инициативе совета директоров, выяснилось, что причиной всего стали извратившаяся корпоративная культура, децентрализованная организационная структура и слабое руководство. Разбор полетов показал, что значительная часть нарушений была вызвана давлением, связанным с чрезмерно жесткими планами продаж: от этого зависели премии и продвижение по службе. Руководство неоднократно получало тревожные сигналы: с 2000 по 2004 год количество случаев, когда сотрудники обходили правила для достижения целей по продажам и вознаграждениям, увеличилось в 10 раз, а в 2011 году в The Wall Street Journal и в 2013 году в Los Angeles Times были опубликованы критические статьи, где поднимались вопросы об открытии новых счетов, давлении на специалистов по продажам и растущей текучести кадров. Однако руководители розничного подразделения свалили вину на отдельных недобросовестных сотрудников. Стампф, сам привыкший перекладывать ответственность на бизнес-подразделения, легко принял такое объяснение.

К сожалению, эпопея Wells Fargo не уникальна. Преступления, совершенные сотрудниками, – мошенничество, растраты, взяточничество и отмывание денег, – привели к чудовищной потере акционерной стоимости таких компаний, как Alstom, Odebrecht, Petrobras, Rolls-Royce, Siemens, Telia, Teva Pharmaceutical, Veon (ранее VimpelCom Ltd.) и Volkswagen. Суммарные убытки исчисляются миллиардами долларов. На компании могут налагаться значительные штрафные санкции: Siemens выплатил $1,6 млрд, Odebrecht – $3,5 млрд, Volkswagen – около $20 млрд. Кроме того, возникают издержки бизнеса: время и энергия, которые менеджмент должен потратить не на попытки обогнать конкурентов, а на наведение порядка и переговоры об урегулировании; репутационный урон; падение продаж, прибыли и стоимости акций; снижение мотивации и производительности работников; рост текучести кадров. Исследования, которые провел Джонатан Карпофф из Вашингтонского университета, а также другие специалисты, показывают, что эти расходы еще больше, чем уплаченные штрафы.

В ответ на подобные громкие случаи и растущую обеспокоенность общественности регулирующие органы в Соединенных Штатах и других странах потребовали от компаний активизировать усилия по противодействию злоупотреблениям. В результате сегодня почти все транснациональные компании выступают за полное неприятие противозаконного поведения своих сотрудников и вкладывают значительные средства в комплаенс – систему контроля за соблюдением установленных требований. Однако на практике ужесточение мер регулирования и контроля само по себе не гарантирует, что правонарушения будут выявлены на ранней стадии или предотвращены. И действительно: как неофициальные свидетельства, так и официальные данные указывают на то, что количество правонарушений со стороны сотрудников компаний не только не уменьшается, но и продолжает расти. В 2018 году консалтинговая компания PwC провела опрос среди 7228 организаций: в 49 % из них в прошлом году столкнулись с экономическими преступлениями и мошенничеством (в 2009 году такой ответ дали представители 30 % опрошенных организаций), причем более половины преступников были «своими». Кроме того, в средствах массовой информации по-прежнему всплывает множество историй о «беловоротничковых» преступлениях (экономических должностных преступлениях, совершаемых служащими), включая предположения, будто сотрудники Goldman Sachs были причастны к многомиллиардному мошенничеству в Малайзии, Deutsche Bank помогал клиентам переправлять в офшорные зоны средства, полученные в результате преступной деятельности, а Airbus использовал коррупционные схемы при заключении договоров.

Однако неэффективные регламенты и системы контроля за их соблюдением – это отнюдь не корень проблемы. Ее истинная причина заключается в слабом руководстве и несовершенстве корпоративной культуры.

И действительно, наше исследование показывает, что многие фирмы, пострадавшие от крупных скандалов, располагали ничуть не худшей системой комплаенса, чем их коллеги, и, как в случае с Wells Fargo, своевременно получали предупредительные сигналы о надвигающихся проблемах. Но в каждой из этих компаний сложилась культура, при которой о выполнении плановых показателей любой ценой беспокоились больше, чем о том, каким путем достигаются поставленные цели.

В течение последних 10 лет мы изучали проблему «беловоротничковой» преступности и выясняли, что могут предпринять компании для создания атмосферы, препятствующей подобным преступлениям. Мы использовали данные по отдельным компаниям, а также результаты опросов, проведенных PwC, Transparency International (неправительственной организацией, созданной в 1993 году для борьбы с коррупцией), Всемирным банком, рекрутинговыми фирмами, занимающимися подбором управленческого персонала, и другими. В общей сложности мы проанализировали данные по тысячам организаций и частных лиц. Кроме того, мы опросили более 50 руководителей высшего и среднего звена в 10 организациях, переживших скандалы. В ходе наших исследований мы снова и снова обнаруживали: несмотря на важность систем комплаенса, именно позиция руководства имеет решающее значение для формирования в организации соответствующего отношения – предупреждать преступления и адекватно реагировать в случае их выявления. Однако руководители слишком часто уклоняются от этой обязанности.

Общее мнение (его мы чаще всего слышали в ходе этих бесед) таково: топ-менеджеры большинства компаний, пострадавших от широкой огласки подобных инцидентов, не рассматривали их как свою личную ответственность или как свидетельство того, что в их организациях глубоко укоренились проблемы. Они рассматривали инциденты как крайне редкие, связанные с несколькими «паршивыми овцами», и настаивали, что предотвратить их было невозможно. И хотя руководители осознавали важность инвестиций в системы внутреннего контроля и утверждали, что ожидают от сотрудников честной и добросовестной работы, они, как правило, все же ставили на первое место стремление обойти конкурентов и поразить инвесторов, а не соблюдение высоких правовых и этических стандартов. Более того, слишком многие руководители смотрели сквозь пальцы на сомнительные методы ведения бизнеса или проявляли снисходительность по отношению к своим старым друзьям, которые были пойманы с поличным, – и это равнодушие пропитывало всю компанию, вплоть до рядовых сотрудников. В итоге внутри организации складывался своеобразный менталитет: требования к обучению и отчетности сотрудники соблюдали «для галочки», не усваивая при этом стандарты, которые должны были внедряться в рамках программ комплаенса.

Наше исследование также показало, что руководители, которые эффективно противодействуют злоупотреблениям сотрудников, сами глубоко вовлечены в формирование социальных норм в своих компаниях и в управление рисками, связанными с неправомерным поведением. Они передают подчиненным четкий сигнал: преступления причиняют вред каждому сотруднику организации. Наказывая виновных, такие руководители ни для кого не делают исключений. Они нанимают и продвигают менеджеров, которые ценят честность и добросовестность, и разрабатывают механизмы принятия решений, снижающие возможность незаконных или неэтичных действий. Наконец, они делают все возможное для того, чтобы их сделки в коррумпированных странах были прозрачными, изо всех сил стараются очистить свою отрасль от нечистоплотных методов работы и поддерживают общественные институты, которые обеспечивают корпоративную открытость и честное деловое поведение.

За время работы мы сделали два поразительных открытия: сделки, совершенные незаконным путем, практически ничего не добавляют к итоговой прибыли, а сотрудники компании – причем не только сами правонарушители, но и их начальники, а также генеральный директор – несут большой урон, когда преступление разоблачается. Руководители должны это понимать и распространять соответствующую информацию внутри своих организаций.

На публике руководители транснациональных корпораций заявляют, что в их компаниях не терпят коррупции. Но многие из них закрывают глаза на взятки, которые дают сотрудники их компаний (напрямую или через местных партнеров) в развивающихся странах, где не слишком хорошо соблюдаются антикоррупционные законы. Они оправдывают это так: «У нас нет выбора. Если мы не будем давать взятки, то окажемся неконкурентоспособны на этих рынках и пострадаем финансово».

Но факты рисуют совсем иную картину. Рассмотрим два примера – корпорацию Siemens и инженерно-строительную компанию SNC–Lavalin: в последние 12 лет эти компании обвиняли во взяточничестве – в разное время, независимо друг от друга. По словам топ-менеджеров этих фирм, проведенные впоследствии проверки показали, что прибыль по сделкам, в которых совершались незаконные платежи, оказалась неожиданно низкой – во многом из-за большого размера взяток (вплоть до 10 % от стоимости контракта).

Опыт этих компаний – скорее правило, а не исключение. В ходе нашего исследования мы изучили финансовые показатели 480 транснациональных корпораций, включенных в 2006 году в рейтинг Transparency International с точки зрения их антикоррупционных систем и деятельности (информация была взята из годовых отчетов и материалов, размещенных на официальных сайтах). Сравнивая результаты за период с 2007 по 2010 год – по отрасли, стране пребывания, листингу на фондовом рынке и другим значимым критериям, – мы обнаружили, что у компаний с низким антикоррупционным рейтингом годовой прирост продаж в слабо регулируемых регионах был на 5 % выше, чем у компаний с высоким рейтингом. Однако прибыльность таких компаний, несмотря на прирост продаж, оказалась меньше, чем у их высокорейтинговых коллег. При этом разница в прибыльности была сопоставима с размерами взяток, которые обычно даются в этих регионах.

Дополнительный рост продаж, возникающий в результате сделок, совершенных незаконным путем, также не увеличивает акционерную стоимость – даже если случаи коррупции не были выявлены. Используя стандартные методы оценки, мы обнаружили, что среди компаний с низким антикоррупционным рейтингом увеличение акционерной стоимости от дополнительных продаж в слабо регулируемых регионах было нивелировано более низкой прибыльностью. И конечно же, в случае выявления коррупционной деятельности репутация компании пострадает, а цена ее акций резко упадет. Это немалый риск: при анализе данных за период с 2007 по 2010 год мы выяснили, что у компаний с низким антикоррупционным рейтингом вероятность оказаться в центре медийного скандала была выше на 28 %.

Люди, которые совершили преступление и понесли наказание, безусловно, расплачиваются за это – как в финансовом, так и в профессиональном плане. А вот вред, причиненный работникам, не причастным к злоупотреблениям, менее очевиден, и о нем говорят редко. Мы изучили данные более 2000 топ-менеджеров (руководителей высшего звена, руководителей подразделений и направлений бизнеса), которые сменили работодателей, и обнаружили: зарплата сотрудников, которые покинули компании, замешанные в криминальных скандалах, и перешли в другие организации, составляла почти на 4 % меньше, чем у их коллег. Эта разница в зарплатах сохранялась годами, в результате чего пострадавшие менеджеры – даже те, кто покинул компанию до скандала и не был вовлечен в коррупционную деятельность, – терпели значительные материальные убытки. Из-за этого клейма особенно сильно страдали более высокопоставленные руководители (разница в годовой заработной плате 6,5 %), женщины (7 %), а также те, кто работал в странах с сильной нормативно-правовой базой и системой управления (6 %).

Все эти выводы, не говоря уже о штрафных санкциях и издержках бизнеса, должны убедить руководителей занять твердую личную позицию в борьбе с коррупцией. Им следует использовать данные наших (и не только) исследований, чтобы продемонстрировать своим сотрудникам: злоупотребления могут дорого обойтись как фирме, так и их собственной карьере, поэтому борьба с ними – дело каждого.

Разумеется, руководителям также следует воспринимать всерьез любые обращения сотрудников по поводу возможных неправомерных действий и давления на них с целью повышения производительности труда. Если руководство не способно выслушать сотрудников, повышается вероятность, что добросовестные сотрудники будут вынуждены сами совершить что-то противоправное или смириться со злоупотреблениями. Возможно, это покажется очевидным, но мы обнаружили, что руководители слишком часто не реагируют на проблемы, о которых сигнализировали сотрудники. В ходе расследования, проведенного по запросу совета директоров Wells Fargo после скандала, было установлено, что Толстедт, возглавлявшая розничное подразделение с 2007 года, не любила, когда с ней спорят, и отказывалась выслушивать негативную информацию. Кроме того, она давила на сотрудников розничного банка и запугивала их – даже топ-менеджеров. Стампф, генеральный директор головного банка, как мог отмахивался от тревожных сигналов по поводу неправомерных действий в розничном бизнесе, – а ведь эти сигналы впервые прозвучали в 2002 году, затем в 2004 году и в период с 2012 по 2014 год. В 2013 году, когда появились критические статьи в Los Angeles Times, Стампф (как и совет директоров) не сумел в полной мере распознать, какой вред был нанесен клиентам, и должным образом рассмотреть эти обвинения. Сообщения о злоупотреблениях при Толстедт появлялись постоянно, но Стампф, несмотря ни на что, продолжал поддерживать подчиненную – даже в конце 2015 года, когда от ведущего независимого члена совета директоров и председателя комиссии по рискам Wells Fargo поступило предложение ее уволить.

Крайне важно обеспечить эффективную работу программ информирования о злоупотреблениях. Недавнее исследование, которое провел наш коллега Юджин Солтес, показало, что 20 % горячих линий для сотрудников, сигнализирующих о нарушениях, не работают должным образом, а в организациях со слабым внутренним контролем осведомителям не удается сохранять анонимность. Руководители должны отмечать заслуги информаторов или, по крайней мере, защищать их, поскольку непосредственные начальники и коллеги часто косо смотрят на тех, кто «сдал» нарушителей. Даже щедрое финансовое вознаграждение информаторов (многим потребовался бы не один год, чтобы накопить такую сумму) бледнеет по сравнению с огромными издержками: испорченные отношения с коллегами, давление на сотрудников и членов их семей, трудности при устройстве на другую работу.

Наконец, сотрудникам следует очень четко объяснять, какое поведение не потерпит руководство. Опросы, проведенные нами в Siemens и SNC–Lavalin, показали, что руководители этих компаний не смогли установить четкие границы между приемлемыми и неприемлемыми методами работы для продавцов и деловых партнеров, работающих в странах с высоким уровнем коррупции. Один из руководителей Siemens рассказал нам, что начальство недвусмысленно дало сотрудникам понять: «Мы должны получить этот бизнес – и я не хочу знать, как вы этого добьетесь».

В противоположность этому рассмотрим шаги, которые предприняла крупная фармацевтическая компания, столкнувшаяся с мошенничеством. Вот как руководство донесло свою позицию в отношении противоправного поведения: оно заказало Гарвардской школе бизнеса разбор этого инцидента и использовало полученные материалы на собственных тренингах, чтобы помочь менеджерам установить причины проблемы и провести мозговой штурм для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Руководители должны решительно реагировать на преступления, увольняя и привлекая к ответственности всех виновных без исключения, чтобы донести до каждого, что высказывания о недопустимости противоправных действий – не пустые слова. Тем не менее неофициальные данные и наши исследования показывают, что это удается далеко не всем.

Руководство Siemens позволило менеджерам, пойманным на взятках в Италии, уйти в отставку с полным выходным пособием и выплатило $1,6 млн в качестве компенсации уволившемуся финансовому директору, который курировал проблемный контракт. Участницы и участники движения #MeToo, разоблачающего домогательства и преследования, которым подвергаются женщины, выявили многочисленные примеры: руководители компаний, а в некоторых случаях и советы директоров, не увольняли топ-менеджеров мужского пола, несмотря на многочисленные жалобы на их неподобающее поведение в отношении сотрудниц. А руководство римско-католической церкви проявляло снисходительность к священникам, которые обвинялись в растлении детей: часто их просто переводили в другие приходы вместо того, чтобы лишить сана или поддержать судебное преследование.

Чтобы выяснить, насколько широко распространена такая вседозволенность в бизнесе, мы проанализировали, как компании наказывают сотрудников, совершивших экономические должностные преступления. Мы воспользовались данными опроса PwC от 2011 года, в ходе которого представителям компаний задавали вопросы об их опыте в отношении преступлений, в том числе о характере нарушений, наказаниях, а также о демографических данных главных виновников. В 608 из 3877 компаний, судя по результатам опроса, были выявлены злоупотребления со стороны сотрудников, совершенные в 2011 году. Рассматривая наиболее серьезные правонарушения, о которых сообщила каждая из этих фирм, мы обнаружили, что 42 % основных виновников были уволены или покинули организацию и подверглись судебному преследованию, 46 % были уволены без судебного разбирательства, а 13 % остались в организации (и даже не всегда с переводом или предупреждением). Столь малое количество судебных исков против нарушителей, скорее всего, отражает трудности практического характера в расследовании «беловоротничковых» преступлений: свидетельств о совершении того или иного действия недостаточно, нужны доказательства, что виновник имел намерение его совершить или знал, что такое действие незаконно. Принимая во внимание возможные штрафы и репутационные риски, которым может подвергнуться компания, корпоративные адвокаты часто советуют ее руководителям просто потихоньку уволить правонарушителей – без каких-либо судебных разбирательств.

Однако мягкое обращение с виновными посылает потенциальным нарушителям сигнал, что преступление может быть выгодно или безопасно, а также снижает мотивацию честных работников. Мы беседовали с сотрудниками нескольких компаний, пострадавших от преступлений: по словам наших собеседников, они были разочарованы нежеланием руководства уволить топ-менеджеров, обвиняемых в правонарушениях, поскольку это подорвало моральный дух коллектива, и некоторые работники в итоге даже уволились.

Еще одним настораживающим открытием нашего исследования стала разнородность наказаний. Анализ данных PwC в отношении видов и масштабов преступлений показал, что в отношении руководителей низшего звена или рядовых сотрудников компании вероятность судебного преследования и увольнения при совершении таких преступлений на 24 % выше, чем в отношении топ-менеджеров. Даже в случае аналогичных правонарушений высокопоставленные руководители чаще получали предупреждение или перевод на другую должность, а руководителей низшего звена увольняли.

Безусловно, руководители менее охотно увольняют топ-менеджеров прежде всего из-за их отношений с клиентами – или из страха, что таким специалистам с их знаниями и опытом будет трудно найти замену. Вместе с тем результаты наших исследований показали разное отношение к женщинам по сравнению с мужчинами – а это значит, что есть и другие важные факторы, такие как дружеские связи и фаворитизм. Женщина, занимающая руководящий пост, часто воспринимается как чужеродное тело в неформальном мужском сообществе; женщины-руководители менее склонны поддерживать близкие личные отношения с мужчинами, принимающими решения и определяющими меры взыскания. Поэтому они подвергаются более суровому дисциплинарному наказанию, чем мужчины, занимающие аналогичные должности и виновные в проступках такого же рода и масштаба.

Руководители компаний из стран с более высоким уровнем гендерного неравенства в области трудовых отношений (таких, как Индия, Турция, страны Ближнего Востока, Индонезия и Италия) также с большей вероятностью будут применять более суровые наказания к руководителям-женщинам, чем к мужчинам. Помимо этого, выяснилось, что более суровые наказания применяются в отношении женщин на руководящих должностях в компаниях с более слабым внутренним контролем, где не принято сообщать о преступлениях в правоохранительные органы: из-за этого меры реагирования на «беловоротничковые» преступления зачастую выглядят непоследовательно.

Решение очевидно: внедрить правило, что наказания одинаковы для всех, и неукоснительно его придерживаться. Так поступил Эрик Осмундсен в норвежской компании по переработке отходов Norsk Gjenvinning. В 2012 году, вскоре после своего назначения на пост генерального директора, он взялся искоренять мошенничество, воровство и коррупцию, процветавшие в этой компании. Он разработал систему ценностей: каждый должен вести себя как ответственный предприниматель – т. е. не идти в обход правил и закона – и быть командным игроком как внутри компании, так и в обществе. Эти ценности были отражены в конкретных кодексах поведения для каждой должности, и все сотрудники должны были согласиться им следовать. Затем компания ввела четырехнедельный период амнистии: за это время каждый мог признаться в любых нарушениях, которые он совершил или свидетелем которых стал. После этого любые злоупотребления становились непростительными. Всего в течение следующих полутора лет фирму покинули около 170 операционных менеджеров и руководителей подразделений – около половины от общего числа ушедших сотрудников. В основном люди предпочитали уходить по собственному желанию, некоторые были уволены (см. статью «Мы столкнулись со всеми проблемами: от организованной преступности до разъяренных сотрудников» (We Were Coming Up Against Everything from Organized Crime to Angry Employees, HBR, июль-август 2019 г.)).

Чтобы изменить культуру компании, страдающей от систематических злоупотреблений, необходимо привлечь новых руководителей с безупречной репутацией. Если отрасль сама по себе пронизана коррупцией, возможно, придется приглашать специалистов из других отраслей – у них будет иной взгляд на вещи, и, вероятно, они смогут сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

Компания Siemens заменила Клауса Кляйнфельда (он ушел с поста генерального директора в ходе расследования по делу о взятках) на Петера Лёшера, ранее работавшего в фармацевтической промышленности. В пресс-релизе упомянули одну из важнейших причин назначения Лёшера на должность (для подобных заявлений это редкость) – его «репутацию честного человека». Осознавая, с какими трудностями столкнется Siemens в ходе трансформации культуры, Лёшер пригласил нескольких топ-менеджеров, с которыми работал ранее: он знал, что эти люди отличаются неподкупностью и принципиальностью. Среди них были Андреас Полманн, новый начальник отдела комплаенса, и Петер Зольмсен – он стал начальником юридического отдела и членом совета директоров. Барбару Кукс назначили директором по устойчивому развитию, она тоже вошла в совет директоров. Эти трое сыграли важную роль в разработке плана по преодолению проблем в компании и реформированию ее культуры (см. «Генеральный директор компании Siemens об использовании скандала для осуществления перемен» (The CEO of Siemens on Using a Scandal to Drive Change, HBR, ноябрь 2012 г.)).

Проблемы, с которыми столкнулись в NG, были специфичны для отрасли по переработке отходов, поэтому Осмундсен рассудил, что нужна «свежая кровь» извне – из другой индустрии, поэтому начал искать людей, занимавшихся производством стройматериалов, алюминиевой и нефтегазовой промышленностью, розничной торговлей, производством безалкогольных напитков. Он убеждал их присоединиться к команде, рассказывая о своем видении: как превратить NG в образцовую «зеленую» компанию, чтобы она, вооружившись инновационными методами утилизации отходов, сыграла существенную роль в обеспечении экологической стабильности. В краткосрочной перспективе текучесть кадров негативно сказалась на финансовых показателях компании. Однако уже через три года NG полностью восстановилась в финансовом отношении и имела все возможности для дальнейшего роста прибыльности.

Когда норвежская энергетическая компания Statoil, не так давно переименованная в Equinor, приняла решение о широкомасштабном выходе на рынок Анголы, ее руководители и совет директоров поняли, что на сотрудников будут оказывать давление и побуждать их давать взятки (согласно оценке Transparency International, Ангола относится к числу наиболее коррумпированных стран). Чтобы снизить вероятность того, что сотрудники уступят этому нажиму, руководители компании отдали приказ принимать решения коллективно. Это произошло не на пустом месте: компания Statoil уже сталкивалась с похожей ситуацией в Иране. В 2004 году руководству пришлось выплатить штрафы в Норвегии, а в 2006 году в США – в связи с подкупом государственного чиновника для заключения контракта в Иране (хотя компания не признавала и не отрицала свою вину). Один из руководителей признался нам, что из этого скандала Statoil вынесла важный урок: сотрудники гораздо чаще идут в обход правил или преступают закон, когда ведут переговоры один на один.

Коллективное принятие трудного решения требует от участников группы открытого и честного обсуждения, а это не происходит автоматически. Сотрудники должны быть уверены и в том, что коллеги готовы выслушать и оценить их мнение, и в том, что руководители компании поддержат принятые в группе решения, даже если они будут иметь негативные финансовые последствия. И если руководители не внушают доверия подчиненным, то коллективное принятие решений само по себе вряд ли решит проблему. Исследования, проведенные нашей коллегой по Гарвардской школе бизнеса Эми Эдмондсон, показали, что без сильного лидера невозможно создать благоприятную психологическую атмосферу. Руководители должны активно пропагандировать поведение, которого они ждут от сотрудников организации: например, давать понять, что это нормально – ставить жесткие вопросы и выражать несогласие, открыто указывать начальству на признаки приближения возможных неприятностей, открыто обсуждать ошибки, допущенные организацией в прошлом, признавать свое незнание того или иного предмета или области.

После того как Statoil обвинили во взяточничестве, новый генеральный директор Хельге Лунд решил, что его компания – одна из первых в добывающей промышленности – обнародует информацию о платежах, перечисленных иностранным государствам за доступ к их природным ресурсам. За такую практику уже долгое время выступали регулирующие органы и общественные организации. Такое решение послужило для работников мощным сигналом: старые методы ведения бизнеса отныне неприемлемы.

Еще один способ продемонстрировать сотрудникам, насколько серьезно компания настроена вести бизнес с соблюдением этических норм, – поддержка институтов, которые расследуют случаи коррупции и сообщают о них. Это способствует добросовестной конкуренции и повышает уверенность общества в том, что преступления в сфере бизнеса не остаются безнаказанными, – а вклад этих организаций в снижение уровня коррупции в той же мере стимулирует экономическое развитие.

Компания Statoil стала одним из первых участников Инициативы прозрачности в добывающих отраслях (EITI), которая призвана объединить усилия компаний, властей и неправительственных организаций для снижения уровня коррупции в странах, богатых природными ресурсами, а также повышения прозрачности платежей нефтяных, газовых и горнодобывающих компаний. Со временем к EITI присоединяется все больше и больше участников, и если ее первые отчеты представляли собой скорее сводки (платежи компаний, доходы по странам), то в последнее время они часто содержат подробную информацию о платежах, раскрытых компаниями. Похоже, совместные усилия двигают дело в верном направлении: результаты нашего практического исследования, в ходе которого мы проанализировали данные из 186 стран за более чем 10 лет, свидетельствуют о том, что в странах, предоставляющих отчетность EITI, значительно снизился уровень коррупции, особенно там, где изначально он был довольно высоким.

Лёшер и Зольмсен из Siemens обратились к конкурентам, правительствам, НПО и другим заинтересованным сторонам с призывом провести более широкую реформу. В 2009 году компания в рамках урегулирования вопросов, связанных с ее прошлыми злоупотреблениями, заключила со Всемирным банком соглашение об инвестировании $100 млн в течение следующих 15 лет: предполагалось, что эти деньги пойдут на поддержку организаций и программ по борьбе с коррупцией с использованием совместных мероприятий, просветительской деятельности и профессиональной подготовки. К концу 2017 года объем средств, выделенных компанией в виде грантов на 55 проектов, составил уже $73 млн. Кроме того, Siemens присоединилась к программе Всемирного экономического форума «Партнерство против коррупции» (PACI), в которой участвуют 87 крупных компаний.

Transparency International и Всемирный банк, разработавший в 1996 году программу по борьбе с коррупцией, активно занимаются просвещением и информированием бизнеса и общественности. Они содействуют исследованиям по проблемам коррупции и регулярно составляют рейтинги стран в зависимости от поступающих из них сигналов о масштабах коррупции в государственном секторе.

Еще один важный институт – это средства массовой информации. Наряду с крупными новостными агентствами появляются и сравнительно небольшие организации, освещающие проблему коррупции. Например, блог FCPA публикует новости, комментарии и результаты исследований, чтобы помочь специалистам по вопросам комплаенса, руководителям предприятий и всем заинтересованным людям разобраться в том, как действуют антикоррупционные законы, как возникает коррупция и как она влияет на людей и организации. В России Алексей Навальный руководил некоммерческим проектом «РосПил»[4], в рамках которого небольшая группа юристов занималась расследованием возможных случаев коррупции и сообщала о них. В Индии Рамеш и Свати Раманатан создали сайт ipaidabribe.com, чтобы люди, у которых вымогали взятку, могли рассказать об этом онлайн.

Исследования Аймо Брунетти из Бернского университета и Беатрис Ведер из Женевского института международных отношений подтверждают: как и следовало ожидать, наличие свободной прессы снижает уровень коррупции. Однако свобода печати оказалась под угрозой: враждебность по отношению к СМИ уже не ограничивается авторитарными режимами, она охватила и демократические страны, где все чаще угрожают средствам массовой информации и пытаются лишить журналистов права голоса. Так утверждает неправительственная организация «Репортеры без границ», ежегодно публикующая рейтинг свободы прессы. Представители деловых кругов, серьезно настроенные на борьбу с коррупцией, могут и должны поддерживать журналистов, публично подтверждая правомерность их действий и защищая от нападок.

В крупных организациях не обойтись без ошибок. Мир – грязное место, а люди несовершенны. Однако руководители, формируя корпоративную культуру, которая поощряет сотрудников действовать этично и законно, могут свести к минимуму вероятность, что их компания окажется в центре скандала, или в итоге прийти к искоренению противоправных действий, все же имеющих место. Чтобы задать правильный тон, руководители сами должны демонстрировать высокие стандарты – как в профессиональной, так и в частной жизни.

Слишком многие руководители по-прежнему не умеют последовательно отстаивать важность корпоративной чистоплотности. Они либо не вкладывают достаточно средств в системы контроля, либо занимаются управлением рисками «для галочки», перекладывая ответственность на юристов и бухгалтеров. Тревожные сигналы остаются без внимания. При выявлении злоупотреблений с ними разбираются «по-тихому» и не применяют одинаковых мер ко всем нарушителям. Такие руководители обычно говорят в свое оправдание: «Коррупция – это общая проблема отрасли, с этим ничего не поделать», «Так принято вести бизнес в этих странах» или «Мы не имеем права упустить эту сделку».

И, напротив, другие руководители, многие из которых также работают в странах с серьезным уровнем риска или в формирующихся отраслях, устанавливают высокие стандарты и сами придерживаются тех принципов, которые проповедуют. Они не только организуют эффективные системы комплаенса, но и поддерживают программы обучения, они внедряют механизмы обратной связи и информирования о нарушениях, они создают атмосферу, где сотрудники не боятся высказаться, если чувствуют, что компания действует неправильно, они вовлекают своих коллег по отрасли в совместные действия по борьбе с коррупцией. Наше исследование показывает, что организациям с такими руководителями не так уж дорого обходится их принципиальность. Возможно, они развиваются не так быстро, как их менее щепетильные коллеги, зато их рост приносит им больше прибыли.

Кроме того, существуют и другие преимущества, о которых не так много говорят. Многие сотрудники, выбравшие работу в высоконадежных компаниях, которые работают в странах и отраслях с высоким уровнем риска, признавались нам, что приняли такое решение благодаря ценностям работодателей. Некоторые даже говорили, что ради этого согласились на более низкую заработную плату. Такие компании и их руководители пользуются уважением своих клиентов, регулирующих органов и общественности. Скорее всего, именно их ждет долгое и плодотворное существование.

В КАЖДОЙ КРУПНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СУЩЕСТВУЮТ бреши в плане добросовестности – зоны, где общепринятое «правильное поведение» не соответствует нормам, установленным руководством. В этих зонах такие вещи, как оскорбительные высказывания, чрезмерно агрессивные методы продаж или конфликты интересов, могут упускаться из виду или даже неявно поощряться. Это не только ставит под угрозу репутацию компании, но и создает риски: сотрудники могут нарушить закон и попасть под суд.

Многие руководители компаний не осознают масштабов нарушений, пока проблема не перерастет в кризис и не возникает угроза судебного разбирательства или других мер со стороны властей. Членов совета директоров это часто застигает врасплох, и они удивляются: как же мы раньше этого не заметили? Мы же должны были знать, где и в чем уязвимы! Программы соблюдения правовых и этических норм должны предотвращать такие кризисы, но те, кто за них отвечает, часто занимают оборонительную позицию вместо того, чтобы оперативно искоренять проблемы, не давая им разрастись. Однако, к счастью, у руководителей компаний есть возможность предупреждать риски, создавая системы раннего обнаружения с помощью постоянного сбора данных.

Проблемы с профессиональной честностью и добросовестностью возникают по нескольким причинам. В географически разветвленной организации местные нормы и культуры могут сильно различаться в разных регионах – а это усложняет разработку единых стандартов и требований. Например, компания Ernst & Young, проведя глобальное исследование мошеннических методов ведения бизнеса, обнаружила, что ни один из руководителей высшего звена в Швейцарии не одобряет искажения финансовых показателей. Однако во Вьетнаме и Индонезии, согласно тому же исследованию, более четверти менеджеров были готовы участвовать в подобном обмане. Взгляды и этические нормы могут также различаться по демографическим категориям. Опрос Ernst & Young показал, что каждый пятый сотрудник в возрасте до 35 лет оправдал бы для себя дачу взятки, чтобы помочь своей компании пережить экономический спад, – однако среди сотрудников старше 35 лет на это был бы готов только один работник из восьми.

Прежде чем ваша организация сможет разработать план по выявлению подобных брешей в своей корпоративной культуре, вам необходимо осознать две вещи.

Во-первых, кое-какие нарушения случаются и в вашей компании. Когда я просматривал данные различных внутренних источников отчетности трех инновационных компаний из списка Fortune 100 (ни одна из них в последнее время не фигурировала в качестве ответчика в гражданских или уголовных исках), то обнаружил: в каждой из этих компаний раз в три дня (в среднем) происходит злоупотребление, которое может привести к санкциям со стороны контролирующих органов. Речь, в частности, о взятках и финансовых махинациях. Из-за своего размера эти компании чаще сталкиваются с проблемами, хотя и обладают весьма надежными и эффективными механизмами контроля. Нарушения, которые позволяют себе их сотрудники, незначительны – не из тех, что попадают на первые полосы газет. Но само наличие этих нарушений свидетельствует: даже вложение серьезных средств в системы комплаенса не гарантирует, что злоупотребления будут полностью искоренены.

Во-вторых, о многих неправомерных действиях сотрудники компании никому не докладывают. Информация о нарушениях, которая передается внутри компании по обычным каналам, скорее всего, представляет собой лишь верхушку айсберга – и это вызывает тревогу у руководителей. Некоторые адвокаты утверждают, что превентивные меры – упреждающие попытки выявить неправомерные действия – вредны: так могут всплыть улики, которые потом будут использованы против компании. Однако принцип «меньше знаешь – крепче спишь» не слишком подходит для ведения бизнеса. Закрывать глаза на слабые места, где возможен рост нарушений, в наше время крайне неразумно – ведь сейчас сотрудники, чувствуя, что руководители их игнорируют, все чаще обращаются с жалобами напрямую в средства массовой информации или регулирующие органы.

После того как вы осознали наличие слабых мест в своей организации, нужно понять, где они находятся. Как это сделать? Просто спросите.

Произвольный опрос сотрудников может дать руководителям общее представление, какие методы работы практикуются без их ведома, а также помочь выявить источник проблем. Этот опрос включает в себя три пункта.

○ Конфликты интересов

○ Сексуальные домогательства

○ Взятки или неподобающие подарки

○ Нарушения в бухгалтерском учете

○ Нарушения антимонопольного законодательства

○ Воровство

Этот пример содержит несколько наиболее распространенных проблемных областей, однако виды проступков, которые компаниям необходимо включить в такой опрос, могут различаться – в зависимости от их бизнес-моделей и типов рисков. Различные организации и даже разные подразделения одной и той же компании могут получить совершенно разные результаты в этой части опроса. По своему опыту могу сказать: бывает, что менее 0,5 % сотрудников головного офиса компании сообщают об определенных видах сомнительного поведения, при этом в некоторых региональных подразделениях тех же компаний эта цифра может достигать 10 % и более.

При анализе полученных в ходе опроса данных следует сосредоточиться не столько на чисто юридических нарушениях, сколько на вопросах этики и добросовестности. Например, топ-менеджер регулярно позволяет себе высказывания, которые вызывают у подчиненных дискомфорт, хотя с юридической точки зрения его слова нельзя отнести к сексуальным домогательствам. Кому-то из сотрудников может показаться, что некий платеж противоречит Закону США о борьбе с коррупцией за рубежом, хотя формально это была плата за содействие, разрешенная законом. Эти вопросы все равно заслуживают внимания: все, что воспринимается сотрудниками как нарушение, может повлиять на их рабочий настрой. Кроме того, подобные факты довольно часто указывают на более серьезные проступки, которые могут перерасти в нарушения закона или других нормативных актов.

Конфликты интересов _________________________________

Сексуальные домогательства ___________________________

Взятки или неподобающие подарки ______________________

Нарушения в бухгалтерском учете ________________________

Нарушения антимонопольного законодательства ___________

Воровство ___________________________________________

Руководители, особенно те из них, кто сосредоточен на соблюдении законов, иногда занимаются самоуспокоением: у них же есть кодекс поведения, который требует от сотрудников сообщать о любых замеченных ими нарушениях. Но на самом-то деле для многих сотрудников эта обязанность – лишь простая формальность. Ответы на второй вопрос нередко указывают на разрыв между установленными в компании правилами и фактическим поведением.

Компания Gartner, которая регулярно проводит опросы сотрудников различных организаций на предмет корпоративной культуры, отмечает, что информацию об одних видах нарушений респонденты сообщают более охотно, а о других – менее. Наиболее активно сотрудники рассказывают о краже имущества компании или о нарушениях в бухгалтерском учете: о замеченных случаях воровства сообщили 46 %, а о мошенничестве в бухгалтерии – 41 %. Однако в других случаях эти цифры значительно ниже, как, например, при злоупотреблении подарками (27 %) и конфликте интересов (34 %). Примечательно, что, по данным Gartner, средний показатель информирования по всем видам нарушений составляет менее 50 %, независимо от того, с чем связаны эти случаи – со службой кадров, с продажами или с нормативными актами.

Конфликты интересов _________________________________

Сексуальные домогательства ___________________________

Взятки или неподобающие подарки ______________________

Нарушения в бухгалтерском учете ________________________

Нарушения антимонопольного законодательства ___________

Воровство ___________________________________________

Возможные причины, по которым сотрудники не сообщают о неправомерных действиях, весьма разнообразны. Кто-то опасается мести, кто-то просто не хочет вмешиваться, кто-то чувствует себя неловко из-за того, что в инциденте замешан друг, а кто-то беспокоится, что разоблачение может негативно отразиться на выполнении задач, стоящих перед компанией, или на ее финансовых показателях. Чаще всего встречается страх мести – его упоминают от 10 до 30 % респондентов.

Часто своевременному информированию мешают организационные проблемы, поэтому важно разобраться, что именно вызывает сомнения у сотрудников. Другие причины – например, нежелание ввязываться – указывают на то, что сама процедура информирования слишком сложна (или кажется таковой). Компании, которые работают над преодолением подобного восприятия, могут повысить показатели информирования. В ходе недавнего внутреннего эксперимента руководители отдела комплаенса компании Kimberly-Clark повторно обратились к сотрудникам, которые ранее уже сообщали о проблемах (не анонимно) с вопросом, считают ли они процедуру информирования объективной и будут ли рекомендовать ее коллегам. Следует отметить: у тех, кто сообщал о возможных нарушениях, не спрашивали, согласны ли они с результатами расследований, – упор делался в первую очередь на совершенствование процедуры, людям давали понять, что их вклад в работу организации ценят. На основе полученных отзывов Kimberly-Clark в настоящее время дорабатывает процедуру информирования и обучения ей сотрудников.

Чтобы получить ответы по этим трем пунктам, организации могут просто разослать сотрудникам краткую экспресс-анкету или включить опрос в программу регулярных тренингов по системе комплаенса. Крайне важно, чтобы сбор данных проводился анонимно, без указания фамилий и прочих личных данных: это будет способствовать максимальной откровенности. Анонимность может быть сохранена, пока фирма собирает метаданные без раскрытия личности сотрудников, учитывая лишь их подразделение и ранг (при условии, что в каждой такой подгруппе насчитывается хотя бы несколько десятков человек). Эта информация позволит руководителям понять, каким подразделениям следует уделять больше внимания. Для обеспечения конфиденциальности персонала многие компании нанимают для проведения подобных опросов сторонних консультантов и ограничивают доступ к полученным данным для собственных отделов комплаенса, аудита, а также для юридических отделов.

Данные этого простого опроса позволяют сделать выводы по трем разным аспектам.

Очень важно определить, в каких точках (как по функциональным, так и по географическим параметрам) компания уязвима для возможных злоупотреблений. Анализ информации о нарушениях в этих зонах позволит компании выявить причины злоупотреблений и разработать стратегию по их устранению – возможно, путем пересмотра системы мотивации, создания новых механизмов контроля или проведения обучающих тренингов.

Выявление брешей – это не разовая попытка службы кадров «отделить агнцев от козлищ». Часто нарушения совершают наиболее преданные своему делу, успешные сотрудники. Более того, такие специалисты иногда особенно предрасположены к определенным видам проступков. Например, высококлассные сотрудники отдела продаж могут сильно тревожиться из-за низкого уровня продаж, если видят, что результаты не соответствуют квартальному бюджету. Именно поэтому необходимо на протяжении всего года регулярно осуществлять сбор данных по разным группам и категориям. Лучше всего ежеквартально опрашивать произвольно выбранных сотрудников.

Очевидно, что общепринятые нормы могут отличаться в зависимости от стран, подразделений и даже отделов одного и того же подразделения, однако выяснить, в чем именно заключаются различия и что с этим делать, не так-то просто. Результаты опроса сотрудников помогли одной крупной компании, занимающейся производством потребительских товаров, справиться с этой задачей. Благодаря опросу выяснилось, что в одной из стран, где граждане опасаются слежки и преследований со стороны авторитарного правительства, работники не решаются обращаться на местную «горячую линию» по вопросам корпоративной добросовестности. Чтобы сделать для них процедуру информирования более комфортной, компания выделила бесплатный телефонный номер в Великобритании.

Чтобы предотвращать злоупотребления, необходимо понимать, какие проблемы могут быть скрыты от глаз. Однако механизмы комплаенса (например, «горячие линии») и другие средства внутреннего контроля не всегда позволяют это выяснить. Данные опроса помогают компаниям более точно оценить фактическое количество нарушений, включая те, о которых не сообщается. В итоге подобное моделирование поможет руководителям высшего звена составить более четкое представление о проступках и злоупотреблениях, которые, вероятно, никогда бы не попали в их поле зрения.

Многие руководители публично заявляют о приверженности своих компаний принципам честности и добросовестности. Они говорят, что сотрудники должны чувствовать себя вправе высказаться, если видят что-то подозрительное. Однако лучшие менеджеры не полагаются только на эти заявления. Вместо этого они собирают данные для отслеживания и оценки, действительно ли их организации на деле придерживаются этических стандартов. Поддержка корпоративной приверженности этим стандартам и профессиональной честности требует постоянной бдительности, а лучший путь к эффективному управлению этим процессом – оценка достигнутых результатов. Данные, которые позволяют руководителям своевременно выявлять бреши, – важнейший инструмент, помогающий вовремя решать проблемы, из-за которых их компании могут неожиданно оказаться на первых полосах газет.

НА ПРОТЯЖЕНИИ ПОЧТИ 20 ЛЕТ курс по предпринимательскому менеджменту Гарвардской школы бизнеса начинается с кейса «R&R» Говарда Стивенсона. Это история Боба Райсса, предпринимателя, который запускает бизнес в индустрии настольных игр. Студентам предлагается проанализировать все расходы, связанные с производством, развитием, дистрибуцией и маркетингом нового предприятия.

На первый взгляд кажется, что этот пример – о том, какое вознаграждение получает предприниматель, готовый пойти на огромный риск. Райсс пытается поймать удачу за хвост – оседлать массовое увлечение игрой Trivial Pursuit до того, как рынок захлестнет волна аналогичной продукции. Однако более тщательный анализ открывает нечто совершенно другое. На каждом шагу, прежде чем делать какие-либо значительные финансовые инвестиции или брать на себя оперативные обязательства, Райсс стремится снизить риски. В результате студенты приходят к пониманию того, что Райсс фактически сводит свой капитал, подверженный риску, к затратам на геймдизайн и создание прототипа. И вместо предпринимателя, стремящегося к высоким доходам за счет рискованных вложений (а именно так Райсс выглядит поначалу), он оказывается менеджером, который постоянно занимается выявлением рисков и находит нестандартные способы их снижения.

За последнее десятилетие мы поучаствовали в разработке не менее десятка корпоративных венчурных проектов и входили в советы директоров новых венчурных предприятий целого ряда компаний, включая Johnson & Johnson, Scripps Media Center и Landmark Media Enterprises. Многие из идей, изложенных в этой статье, возникли в результате нашей непосредственной работы с новыми предприятиями, но, кроме того, они отражают более чем десятилетний опыт совместной работы преподавательской группы по предпринимательскому менеджменту в Гарвардской школе бизнеса.

Мы пришли к выводу: наиболее эффективно внедряют корпоративные инновации те, чей подход напоминает подход Боба Райсса. Успех приходит к тому, кто быстро выявляет и систематически устраняет риски, – в нужном порядке, используя соответствующий уровень ресурсов и прибегая к надлежащим методам.

Новые начинания довольно чувствительны к рискам. Если бы руководители пытались ликвидировать их все до единого, то ни один продукт никогда не вышел бы на рынок. Поэтому необходимо задать себе ключевой вопрос: «Что вызывает самые большие сомнения?» – и найти на него ответ как можно раньше. Обдумывая, как можно ответить на этот вопрос, мы пришли к выводу, что целесообразно разделить риски на три широкие, местами пересекающиеся категории: риски, которые могут уничтожить все дело, риски, связанные с выбором направления, и легкоустранимые риски, способные существенно повлиять на результаты деятельности предприятия.

Как следует из названия, это те неопределенности, которые, если оставить их нерешенными, могут испортить все дело. Поначалу подобные риски можно и не заметить, однако задним числом, после того как разразится катастрофа, становится очевидно, что опасность была на подходе. Дело в том, что такие риски часто предстают в виде необоснованных или непроверенных предположений, лежащих в основе бизнес-проекта. Например, один наш коллега был в числе первых сотрудников стартап-компании спутниковой радиосвязи, ориентированной на потребителей в развивающихся странах. В основе проекта лежала идея, что технология спутникового вещания будет сравнительно выгодным с точки зрения затрат способом вывести средства массовой информации на рынки с недостаточно развитой инфраструктурой. Исследование рынка показало наличие огромной скрытой потребности, которая могла бы вылиться в процветающий бизнес. Компания провела успешные переговоры о выдаче лицензий на вещание в нескольких развивающихся странах и решила ряд сложных технологических проблем. Тем не менее бизнес ждал провал. Почему?

Как оказалось, потребность, выявленная в ходе маркетинговых исследований, зависела от того, смогут ли потребители получить доступ к трансляциям через дешевые радиоприемники, – а это оказалось невозможным. Для приема радиосигнала были нужны более сложные аппараты, с многорежимным воспроизведением и клавиатурой для заказа абонентских услуг, а также – самое ужасное – им требовалась профессиональная установка и настройка, что было не по карману потребителям в большинстве стран развивающегося мира. Не сумев вовремя распознать эту роковую уязвимость, компания вложила сотни миллионов долларов, чтобы охватить покупателей… которые не могли заплатить за ее услугу. Бизнес застопорился и в конечном счете развалился. Компании следовало обратить внимание на этот ключевой риск, способный уничтожить бизнес, до того, как станет уже поздно. Оперативное исследование рынка и быстрое создание прототипов – все это могло бы подать своевременный предупредительный сигнал.

Это большая редкость, если новое предприятие на пути к успеху не сталкивается со стратегическими развилками. Риски, связанные с выбором направления, возникают в том случае, когда неверный курс приведет к потере больших средств или времени, а иногда и того и другого. Например, рассмотрим вопрос, который встал перед E Ink Corporation (производителем дисплеев на основе технологии электронной бумаги).

На заре существования компании развернулись оживленные дебаты, как лучше всего использовать электронные чернила: для широкоформатных дисплеев, плоских экранов электронных книг или для более смелого проекта – электронно-бумажных гаджетов, которые можно было бы программировать и обновлять дистанционно. У каждого из этих вариантов были свои технические требования, а также особенности маркетинга и дистрибуции: сделав неверный выбор, компания рисковала впустую потратить миллионы долларов.

Вместо того чтобы выбрать одно направление и надеяться на лучшее, E Ink сократила расходы на все три путем аутсорсинга своих маркетинговых и производственных возможностей, а затем сосредоточилась на устранении рисков, связанных с основной технологией, общей для всех типов продукта. Таким образом, когда выяснилось, что широкоформатные дисплеи – не самое удачное решение, компания не была ограничена одним-единственным рынком, и технические разработки позволили молодому бизнесу успешно лицензировать свою технологию для более жизнеспособных продуктов – в первую очередь, Amazon Kindle.

После того как предприниматели учтут риски, опасные для бизнеса, и риски, связанные с выбором направления, на повестке дня останется еще масса неясностей. Если рассматривать каждую из них, то продукт никогда не удастся вывести на рынок. Но чем больше рисков устранить и чем быстрее это сделать, тем больше шансов на успех. Поэтому преуспевающие предприниматели обращают внимание на риски, которые можно быстро и дешево устранить, применяя подход «затраты-выгода», который мы рассматриваем как «экспериментальную ROI», экспериментальную рентабельность инвестиций: это величина, на которую снижается риск за счет $1, вложенного в эксперимент по устранению этого риска. Так, Рид Хастингс, основатель Netflix, на самой ранней стадии подготовки к открытию бизнеса по прокату фильмов по почте провел эксперимент – отправил самому себе компакт-диск в конверте. Он был доставлен в целости и сохранности: таким образом, для проверки одного из ключевых операционных рисков предприятия Хастингсу понадобились сутки времени и небольшая сумма – стоимость почтовой пересылки.

Если вы упустите риск, способный уничтожить бизнес, ваше предприятие обречено. Если вам не удастся смягчить риски, связанные с выбором направления, есть вероятность, что у вас закончатся средства еще до того, как вы выйдете на рынок, или что ваш продукт появится на рынке слишком поздно. А если вовремя не заняться легкоустранимыми рисками с высокой «экспериментальной ROI», то временная задержка может превратиться в непреодолимое препятствие.

Именно такая судьба была уготована одному из стартапов, с которым мы работали. Он был ориентирован на зарождающийся рынок медицинского туризма, а предлагаемое им конкурентное преимущество сводилось к идее отправлять пациентов за границу, где они могли бы получать качественное и недорогое медицинское обслуживание (как ожидалось, вдвое дешевле, чем в США). Предприятие столкнулось с рядом рисков, критически важных для его развития. К сожалению, вместо того, чтобы разобраться с этими рисками на ранней стадии, начав с тех, которые можно было бы проверить быстро и с наименьшими затратами, члены команды взялись решать трудоемкие дорогостоящие задачи. Они оценили спрос, проведя серию длительных опросов менеджеров по корпоративным выплатам и страховщиков, работающих на компании из списка Fortune 500. Все выглядело очень многообещающе. Однако лишь спустя полгода, потратив массу средств на поездки, они приступили к тому, что должны были сделать с самого начала: провели два простых эксперимента с высокой окупаемостью вложений, чтобы протестировать критически важные риски. Первый заключался в проведении семинара для ознакомления потенциальных пациентов с этой концепцией. В рамках второго предполагалось обзвонить ряд больниц США, чтобы узнать о специальных скидочных ценах на определенные процедуры. Всего за две недели (и практически без каких-либо затрат) выяснилось, что спрос на подобные услуги со стороны пациентов довольно невелик и ограничивается очень узким набором процедур, а американские клиники снижают цены (в некоторых случаях – почти до международного уровня), если пациенты готовы внести оплату заранее. Не рассмотрев свой самый серьезный риск – отсутствие рынка для предлагаемых услуг, хотя это было проще и быстрее всего, команда потратила впустую массу ресурсов и упустила решающую возможность переформатировать идею во что-нибудь более перспективное. Например, ограничить услуги региональными медицинскими турами в пределах США или поездками в соседние страны (в частности, в Мексику).

Распространенная ошибка – сосредоточить внимание на одном ключевом риске, упустив из виду другие. Иногда приходится довольствоваться частичным снижением риска в одной области, уже начиная работать над другой. Если говорить в целом, то мы пришли к выводу: лучшая стратегия при запуске нового бизнеса – как можно раньше «застолбить» целевую аудиторию. В этом случае можно установить примерный уровень цен на обслуживание клиентов, в то же время занимаясь снижением соответствующих рисков технического характера.

Если говорить о финансировании нового бизнеса, то при прочих равных толстый кошелек должен давать крупной корпорации преимущество перед независимыми предпринимателями. Однако на практике финансирование со стороны материнской компании часто накладывает на новый бизнес слишком большую ответственность – один из наших коллег, Брэд Гэмбилл, назвал это «проклятием избытка средств». Как правило, корпорации финансируют новый бизнес сразу в полном объеме, надеясь получить крупную прибыль в кратчайшие сроки. Но чем больше денег вложено в проект с самого начала, тем меньше терпения склонна проявлять компания и тем скорее руководство будет настаивать на правильности первоначального подхода, даже столкнувшись с доказательствами обратного.

Гораздо эффективнее способ инвестирования в стартапы, к которому прибегают венчурные капиталисты, когда выделяют средства несколькими траншами по мере роста стоимости бизнеса. Другой наш коллега как-то сказал: «Чем больше рисков вы снимаете с повестки дня, тем быстрее растет ваша стоимость». Чем ниже риски, тем выше стоимость: такой подход на руку предпринимателям, которые используют начальное финансирование для смягчения наиболее серьезных рисков, выделяя необходимые средства для скорейшего выявления рисков, критически важных для бизнеса, и рисков, связанных с выбором направления, а затем выжимают все что могут из оставшихся скудных ресурсов. Оставшиеся риски они систематически обрабатывают по принципу «узнать побольше, потратив поменьше».

Во многих крупных компаниях статус проекта практически идеально соответствует сумме вложенных в него средств. Независимые стартапы имеют преимущество – у них слишком мало денег, чтобы уйти далеко в неправильном направлении.

Эффективность этой тенденции можно продемонстрировать на двух очень разных примерах. У Vermeer Technologies, стартапа из Кембриджа (штат Массачусетс), был только один продукт – инструмент для разработки веб-сайтов под названием FrontPage. В итоге компания была продана Microsoft, и Microsoft FrontPage стал самым распространенным в мире ПО для веб-дизайна. Но начинала компания Vermeer с совсем другой стратегии. В начале 1990-х годов ее основатели предполагали создать интерфейс, который позволил бы пользователям получать через универсальное средство просмотра доступ к контенту в глобальной сети компьютеров по всему миру. Возникла только одна проблема: доступ к зарождающемуся сервису – мировой паутине – и так был свободен для всех желающих. Узнав больше об интернете, основатели Vermeer решили пойти другим путем – придумать программный инструмент, позволяющий программистам без технических навыков создавать свои собственные веб-сайты. Оглядываясь назад и вспоминая свою первоначальную стратегию, они с облегчением смеялись: хорошо, что тогда не было сделано никаких значительных инвестиций, иначе получилась бы, по-видимому, совершенно бесполезная компания.

Не менее поучительным примером – с менее счастливым исходом – может служить компания Joint Juice из Сан-Франциско, основанная хирургом-ортопедом, который предложил революционную идею – выпускать глюкозамин, хорошо успокаивающий боль в суставах, не в крупных таблетках, а в более удобном жидком виде. Твердая убежденность, что целевой рынок этого продукта – молодежь и люди среднего возраста, занимающиеся спортом, привела к ряду дорогостоящих решений, связанных с калорийностью продукта, его упаковкой, каналами сбыта и маркетинговым подходом. На рекламные кампании, выстроенные вокруг профессиональных и олимпийских спортсменов, ушла уйма средств. Такие значительные вложения, сделанные уже на раннем этапе, закрыли Joint Juice путь к отступлению.

Как раз в то время, когда новые данные начали указывать, что этот товар интересен людям более старшего возраста (предпочитающим менее калорийные и более дешевые продукты), компания получила возможность выйти на национальный уровень с помощью двух крупных продуктовых сетей. Из-за уже понесенных издержек Joint Juice уцепилась за нее излишне охотно – и подписала договор, позволяющий расширить продажи: он предусматривал более высокие расценки на полочное пространство, характерные скорее для продовольственных товаров. Когда выяснилось, что и рынок, и канал сбыта определены неверно, деятельность компании уже была замкнута на продукт с ошибочной концепцией, позиционированием и дистрибуцией. В настоящее время продукт Joint Juice адаптирован к подходящему рынку, но это стало возможным лишь после того, как в него вложили миллионы долларов, а руководящий состав компании изменили.

Мы не должны быть слишком категоричны: на старте нового проекта о первоначальной стратегии известно лишь то, что она, вероятно, частично правильная, а частично – нет. Один из наших коллег изучил деятельность предприятий из списка Inc. 500 и обнаружил, что наиболее успешные проекты пересматривали стратегию как минимум пять раз до того, как вышли на устойчивую траекторию роста. Если же вы на полной скорости двинетесь в первоначально запланированном направлении, то не сможете понять, какие элементы вашей стратегии ошибочны, и дорого заплатите, когда в конце концов это выяснится. Но если инвестировать поэтапно, тратя небольшие суммы и исходя из того, что вашей стратегии может потребоваться корректировка, вам будет гораздо легче быстро перестроиться и выйти на выигрышные позиции.

Надлежащее выявление (и расстановка по степени важности) рисков, а затем разработка и финансирование экспериментов по их систематическому устранению сделают запуск нового бизнеса – процесс сам по себе непредсказуемый – настолько эффективным, насколько это возможно. Кроме того, можно предпринять определенные шаги, чтобы повысить эффективность экспериментов.

По словам бывшего президента и генерального директора eBay Мег Уитмен, компания добилась успеха уже в самом начале благодаря решению, что лучшее – враг хорошего. Бывает, что лучше быстро вывести продукт на рынок, извлечь из этого уроки и перейти к следующему этапу развития, чем анализировать каждую идею до упора, стараясь перед запуском довести ее до совершенства. Даже риски, угрожающие существованию бизнеса, иногда можно протестировать быстро и просто. Например, компания Innosight Ventures разглядела потенциальный спрос на услугу: некоторые индийские потребители не могли позволить себе стиральные машины, но искали альтернативу традиционным дхоби – неприкасаемым, занимающимся стиркой белья, – потому что дхоби работают медленно, используют грязную воду и некачественные моющие средства, а также бьют одежду о камни, чтобы отжать воду. Менеджерам проекта понадобилось всего два месяца, чтобы перейти от составления бизнес-плана к первоначальному тестированию рынка. Эксперимент был простым, но убедительным: они вложили несколько тысяч долларов в строительство киоска со стиральной и сушильной машинами и поставили его на оживленном перекрестке. Задачей было проверить, готовы ли люди платить 40 рупий (около $1) за килограмм, чтобы постирать свою одежду. По сути это был мини-запуск, призванный ответить на ключевой вопрос бизнес-плана: существует ли в этом регионе неудовлетворенный спрос на недорогую прачечную? В течение нескольких недель количество клиентов киоска только росло, и это подтверждало: да, весьма вероятно, что идея и цена являются обоснованными и при дальнейшей доработке проекта можно будет выйти на расчетный уровень безубыточности. На сегодня установлено более двадцати киосков в разных индийских городах, а в ближайшие несколько лет планируется довести их количество до тысячи и более.

Плохо продуманные эксперименты одновременно затрагивают слишком много параметров, что увеличивает расходы и мешает определить, что именно привело к тем или иным последствиям. Эксперименты должны быть простыми и нацеленными на устранение неопределенностей поочередно. В крупной медиакомпании, с которой мы работали, венчурные менеджеры тестировали новую систему регистрации на сайте, которая позволила бы им охватить рекламой различные демографические категории. Они не могли понять, делать регистрацию обязательной или нет. Следовательно, нужно было получить ответ на два вопроса: если заставлять посетителей регистрироваться, не оттолкнет ли их это от сайта; будут ли посетители вообще регистрироваться, если этого не требуется? Однако они не стали тестировать все свои сайты, а выбрали два – похожие друг на друга. В течение месяца на одном из них предлагалась регистрация по желанию, а на другом нужно было регистрироваться в обязательном порядке. Все остальное шло своим чередом, без изменений – раскрутка, запуск, инвестиции и так далее. Когда выяснилось, что требование регистрации не снизило количество посещений сайта, вопрос отпал.

Слишком часто менеджеры упускают главный смысл этих экспериментов. Они придуманы для того, чтобы помочь переориентировать бизнес, а не для того, чтобы подтвердить правильность первоначальных идей. Некоторые из наших коллег называют это знанием, основанным на открытиях. Вспомните данные по компаниям Inc. 500 – пять существенных изменений курса для каждого успешного начинания. Иногда эти поправки бывают болезненными, но лучше самому решиться на них как можно раньше, чем впоследствии быть вынужденным вносить коррективы.

Эта идея напрямую связана с предыдущим пунктом, но требует гораздо большей дисциплинированности. Некоторые проекты просто не «взлетают». Риск, критически важный для бизнеса, может на самом деле уничтожить бизнес. И чем быстрее вы в таких случаях решите, что хватит нести убытки, тем быстрее сможете заняться следующим проектом. Впрочем, этот принцип, как правило, распространяется лишь на какую-то конкретную составляющую бизнеса. Мы наблюдали, как боролись за выживание руководители печатных СМИ, пытаясь перейти с бумажных изданий на цифровой контент. Один из топ-менеджеров признавался нам: «Мы провели с тысячу экспериментов. Некоторые из них сработали, а некоторые – нет. Проблема в том, что иногда запустить их проще, чем остановить». Когда предприниматель понимает, что продукт или концепция не работают, очень важно закончить эксперимент и начать двигаться в новом направлении.

Создание новых предприятий – всегда рискованное дело. Мы не утверждаем, что планомерный подход к выявлению и смягчению рисков позволит полностью их устранить. Но мы опровергаем утверждение, что именно риск приносит прибыль. Как десятилетиями наглядно показывает кейс Боба Райсса и как подтверждает наш опыт, великие предприниматели не берут на себя риски, а управляют ими. Быстро определить с помощью ключевых предположений, что правильно, а что нет, а затем оперативно внести коррективы – это зачастую и отделяет провал от успеха. Научившись этому, предприимчивые руководители изгибают кривую «риск – вознаграждение» так, как им нужно, и побеждают, несмотря на риски.

ВСЕ ЗНАЮТ О КИБЕРАТАКЕ 2013 ГОДА на Target, когда злоумышленники похитили номера платежных карт около 40 млн и персональные данные около 70 млн покупателей. Это бросило тень на репутацию компании, вызвало падение ее прибыли и привело к увольнению генерального директора и директора по информационным технологиям. Менее известен другой факт: хотя воры и были для компании посторонними, они получили доступ к системам розничной сети, используя учетные данные одного из сотрудников. Им оказался продавец холодильного оборудования.

Случай с Target – лишь один из примеров явления, которое в последнее время набирает обороты. Нападения извне – постоянные хакерские атаки из Китая на интеллектуальную собственность, вирус Stuxnet, выходки восточноевропейских преступных группировок – привлекают всеобщее внимание. Однако гораздо бо́льшую угрозу представляют атаки с участием сотрудников самой компании или связанных с ней организаций. «Внутренние враги» способны причинить куда более серьезный вред, чем внешние хакеры, – у них значительно больше возможностей и легкий доступ к системам. Вызванный ими ущерб – это и приостановка деятельности, и нарушение прав интеллектуальной собственности, и урон репутации, и недоверие как инвесторов, так и клиентов, не говоря уже об утечке конфиденциальной информации третьим лицам, включая СМИ. По разным оценкам, ежегодно в США происходит не менее 80 млн инсайдерских атак, причем реальная цифра может быть существенно выше: о подобных инцидентах часто умалчивают. Очевидно, что на сегодня общий объем убытков от них составляет десятки миллиардов долларов в год.

Многие руководители признают, что у них до сих пор нет необходимых средств защиты для обнаружения или предотвращения инсайдерских атак. Одна из причин – организации по-прежнему не желают признавать масштаб угрозы.

На протяжении последних двух лет мы возглавляем международный исследовательский проект, который финансируется Центром по защите национальной инфраструктуры (CPNI), входящим в структуру британской Службы безопасности МI5, и ставит своей целью существенно повысить способность организаций обнаруживать и предотвращать угрозы, идущие изнутри. Наша команда состоит из 16 человек, в нее входят специалисты по компьютерной безопасности, преподаватели бизнес-школ по корпоративному управлению, преподаватели менеджмента, специалисты по визуализации информации, психологи и криминалисты из Оксфордского, Лестерского и Кардиффского университетов.

Междисциплинарный подход привел нас к выводам, которые позволяют оспорить общепринятые взгляды и методы (см. раздел «Общепринятые подходы, которые не работают»). Так, многие компании сегодня пытаются помешать сотрудникам использовать офисные компьютеры для доступа к интернет-ресурсам, не связанным напрямую с их рабочими задачами, – к Facebook, сайтам знакомств, порталам политических новостей. Мы же считаем, что вместо этого стоит предоставить сотрудникам свободу действий в интернете, но установить на компьютеры легкодоступные программы безопасности для отслеживания активности: это даст важную информацию о поведении и личных особенностях пользователей – и тем самым поможет распознать потенциальную опасность. В этой статье мы расскажем о результатах наших исследований относительно эффективных способов свести к минимуму вероятность инсайдерских атак.

Внутренние угрозы исходят от тех, кто использует санкционированный доступ к корпоративным ресурсам в несанкционированных злонамеренных целях или непреднамеренно создает в них уязвимые места. Такими людьми могут быть штатные сотрудники (от уборщиков до топ-менеджеров), подрядчики или сторонние организации – поставщики баз данных и других компьютерных услуг (Эдвард Сноуден, прославившийся кражей конфиденциальной информации Агентства национальной безопасности США, работал на одного из подрядчиков АНБ). Пользуясь предоставленным им доступом, они могут выводить из строя компьютерные системы, похищать или искажать данные, но при этом не попадают в зону внимания обычных средств по обеспечению безопасности, которые направлены на охрану внешнего периметра: они сосредоточены на точках входа, а не на том, что происходит внутри системы.

По данным компании Vormetric, лидирующей в области компьютерной безопасности, 54 % управленческого персонала в крупных и средних организациях разделяют мнение, что обнаруживать и предотвращать инсайдерские атаки сегодня сложнее, чем в 2011 году. При этом подобных атак становится все больше – как в количественном выражении, так и в процентах от всех кибератак, о которых сообщают организации: исследование, проведенное компанией KPMG, показало, что их число увеличилось с 4 % в 2007 году до 20 % в 2010 году. Результаты нашего анализа показывают, что этот процент продолжает расти. Кроме того, внешние атаки могут включать в себя помощь изнутри – как осознанную, так и непреднамеренную. Случай с Target – наглядный тому пример.

Эта растущая угроза объясняется целым рядом факторов, связанных с меняющимся IT-ландшафтом. Они не вызывают особого удивления – и в этом суть проблемы. Открытые двери, которые делают организации уязвимыми для инсайдерских атак, – обыденное явление, они повсюду.

Известно ли вам, кто управляет вашими облачными сервисами, кто хранит свои данные на тех же серверах, что и вы, насколько эти сервера безопасны? Заслуживают ли доверия те, кто предоставляет вам другие аутсорсинговые услуги, – кол-центры, логистика, уборка, подбор персонала, CRM? В 2005 году четыре клиента Citibank в Нью-Йорке были обмануты сотрудниками кол-центра в городе Пуна (Индия) на сумму около $350 000. Но на самом деле вина лежала на сотрудниках компании по обслуживанию программного обеспечения, которой Citibank передал работу на аутсорсинг, – это они сумели собрать личные данные клиентов, PIN-коды и номера счетов.

Сайты даркнета, где не слишком щепетильные посредники торгуют большими объемами конфиденциальной информации, множатся и процветают. На таких подпольных площадках можно купить все что угодно – от паролей покупателей и данных кредитных карт до интеллектуальной собственности. Инсайдеры часто готовы предоставить доступ к этим активам, причем стоить это будет куда дешевле, чем на черном рынке. Это только способствует развитию индустрии «киберпреступность как услуга».

Все чаще сотрудники компаний – как правило, непреднамеренно – подвергают своих работодателей риску, используя для работы электронные гаджеты. Наша команда, как и другие специалисты, выяснила, что службы безопасности компаний не в состоянии противостоять опасностям, связанным с распространением этих устройств. Согласно недавнему отчету Alcatel-Lucent, в мире одномоментно – в каждую секунду – насчитывается около 11,6 млн инфицированных мобильных устройств, а в 2013 году количество заражений таких устройств вредоносным ПО выросло на 20 %.

Виноваты не только смартфоны и планшеты, это могут быть и более простые устройства – флэш-накопители, телефонные карты памяти. «Самый простой способ проникнуть в неподготовленную компанию – разбросать на парковке зараженные USB-флэшки с логотипом компании, – рассказывает Майкл Голдсмит, член нашей команды и помощник директора Оксфордского центра кибербезопасности, имея в виду атаку на голландскую химическую компанию DSM в 2012 году. – Кто-то из сотрудников непременно поднимет хотя бы одну из них».

Широко сообщалось, что участникам саммита G20 под Санкт-Петербургом в 2013 году были розданы USB-накопители и зарядные устройства для мобильных телефонов, содержащие вирусы для кражи информации. А червь Stuxnet, поразивший иранский завод по обогащению урана в 2008–2010 годах, по имеющимся сведениям, был внедрен в системы, не подключенные к интернету, с помощью USB-накопителей.

Честно говоря, мы все уязвимы.

Социальные сети создают все условия для утечки различного рода деловой информации и распространения ее по всему миру – часто без ведома компании. Они также позволяют вербовать инсайдеров и с их помощью получать доступ к корпоративным ресурсам. Очень успешно работают мошеннические схемы на сайтах знакомств: опытный аферист, изображающий любовный интерес, успешно морочит голову сотруднику или сотруднице компании, чтобы выведать конфиденциальную информацию. Другие стратегии предполагают использование информации, полученной в социальных сетях, для давления на сотрудников: кибершантажист может угрожать удалить файлы или загрузить порнографические изображения на офисный компьютер жертвы, если та откажется передать ему служебную информацию.

При анализе множества примеров из практики как государственных, так и частных организаций было установлено, что инсайдеры, которые осознанно участвуют в кибератаках, руководствуются самыми разными мотивами. Это может быть материальная выгода, месть, потребность в признании, жажда власти, реакция на шантаж, привязанность к другим работникам организации, а также политические убеждения.

В ходе нашего исследования мы рассмотрели один пример – атаку отвергнутого поклонника на небольшую, но быстроразвивающуюся компанию по виртуальному обучению в 2014 году. Менеджер этой компании пожаловался своему начальнику на одного из сотрудников – системного администратора, который присылал ему цветы на работу, отправлял сообщения непристойного содержания и постоянно ездил мимо его дома. Получив явный отказ, злоумышленник испортил базу данных компании с обучающими видеоматериалами и сделал недоступными резервные копии. Его уволили. Однако он, зная, что у компании нет доказательств его вины, занялся шантажом – потребовал несколько тысяч евро, угрожая обнародовать информацию о недостаточной защищенности компании, что могло бы повредить ее предстоящему выходу на биржу. Этот инцидент, дорого обошедшийся жертвам, остался неучтенным – как и большинство преступлений, совершаемых внутри компании.

Все более широкое распространение получает взаимодействие сотрудников компаний с организованной преступностью и группами экстремистов. Во многих странах в настоящее время действуют компьютерные группы реагирования на чрезвычайные ситуации (CERT) для защиты от этой и подобных атак. Из 150 случаев, рассмотренных Центром по противодействию инсайдерским угрозам CERT при Университете Карнеги – Меллона в своем докладе за 2012 год «В центре внимания: злоумышленники-инсайдеры и организованная преступная деятельность», 16 % были связаны с организованной преступностью.

Одним из таких случаев стала кража в 2012 году российской бандой реквизитов 3,8 млн незашифрованных банковских счетов и почти 4 млн налоговых деклараций Департамента доходов Южной Каролины. Расследование показало, что атаке поспособствовал сотрудник, кликнувший по ссылке в электронном письме, – это позволило преступникам украсть его учетные данные и получить доступ к государственным базам данных.

Моника Уитти, психолог из Лестерского университета, входившая в состав нашей команды, и многие другие исследователи указывают, что сотрудникам организаций, готовым по собственной воле участвовать в кибератаках или помогать в их проведении, свойственна по меньшей мере одна черта так называемой «темной триады»: макиавеллизм, нарциссизм, психопатия. Поддерживая эту точку зрения, CPNI в 2013 году провел исследование, в ходе которого выяснилось, что злоумышленники-инсайдеры, как правило, демонстрируют некую комбинацию следующих личностных качеств: незрелость, низкая самооценка, безнравственность (аморальность), поверхностность, склонность к фантазиям, нетерпеливость и импульсивность, недобросовестность, манипулятивность и неуравновешенность.

Роджер Дуронио, системный администратор UBS Wealth Management, осужденный за использование вредоносной «логической бомбы», которая нанесла ущерб компьютерной сети компании в 2006 году, обладал целым рядом этих качеств. Дуронио тревожился за свое рабочее место и пришел в ярость, когда вместо ожидаемой премии в $50 000 получил только $32 000. Поэтому он решил отомстить компании, подорвав ее работу, и заложил «бомбу», которая уничтожила данные на 2000 серверах в офисах UBS по всей территории США; некоторые из них не могли совершать торговые операции в течение нескольких недель. Компания понесла прямые убытки в размере $3,1 млн и еще миллионы долларов в виде скрытого непредвиденного ущерба. За это преступление Дуронио был приговорен к восьми годам тюремного заключения.

Работа с внутренними киберугрозами сродни управлению качеством и безопасностью. Когда-то за все это отвечало одно специализированное подразделение. Но организации уже не могут предупреждать каждый риск, потому что технологическая среда стала чрезвычайно сложной и изменчивой. В связи с этим руководителям больших и малых предприятий необходимо вовлекать в работу каждого своего сотрудника. Рассмотрим пять шагов, которые необходимо сделать в первую очередь.

В них должно быть указано, что можно делать, а чего нельзя: это будет своего рода преграда против неосторожности, небрежности или ошибок сотрудников, подвергающих компанию риску. Правила должны быть краткими и доступными для всех (а не только для специалистов по безопасности и компьютерным технологиям), чтобы их можно было понять, принять и соблюдать. Они должны относиться ко всем уровням организации, в том числе и к высшему руководству.

Сотрудникам следует предоставить инструменты, которые помогут им придерживаться этих правил. Например, можно разработать систему предупреждений, которые будут появляться на экране при попытке зайти туда, где хранятся конфиденциальные материалы. При этом система может запрашивать подтверждение права доступа пользователя к этим данным, а также отслеживать тех, у кого таких полномочий нет.

Нарушение этих правил должно сопровождаться наказанием. Разумеется, если сотрудник совершает серьезное правонарушение (скажем, торгует личными данными клиентов или сознательно внедряет вирусы в компьютерные системы компании), он должен быть уволен и привлечен к ответственности. При первом, менее серьезном нарушении – например, при передаче коллегам паролей для доступа к корпоративным системам, – можно ограничиться предупреждением с занесением в личное дело сотрудника.

Кроме того, необходимо донести до сотрудников, как можно безопасно выполнять повседневные задачи. В дополнение к этому своду правил следует регулярно проводить информационные собрания и внутренние разъяснительные мероприятия – например, размещать на рабочих местах постеры. В некоторых компаниях демонстрируют видеоролики – как нарушение установленных правил может способствовать кибератакам и как их можно предотвратить с помощью простых методов обеспечения безопасности.

Откровенно говорите о возможных угрозах, чтобы сотрудники могли их распознать и оставаться настороже – кто бы ни попытался заручиться их помощью для нападения на компанию. Выстраивайте обучение с учетом того, с какими типами атак могут столкнуться работники при выполнении той или иной операции. К самым распространенным способам проникновения в компьютерную систему организации относится фишинг: посредством фальшивых электронных писем мошенники обманом вынуждают сотрудников делиться личными данными, кодами доступа или переходить по ссылке, которая загружает вредоносные программы (многие не понимают, что поле «От» в электронном письме легко подделать). Проверить уязвимость ваших сотрудников к подобным угрозам можно как самостоятельно, так и с помощью привлечения внешней службы безопасности.

Однако иногда бывает непросто защитить сотрудников компании от упорного чужака. В апреле 2013 года французская многонациональная компания стала мишенью продуманной атаки. Одна из помощниц вице-президента по административным вопросам получила по электронной почте письмо со ссылкой на счет в облачном файлообменном сервисе. Она не собиралась открывать этот файл, но через несколько минут раздался звонок. Собеседник убедительно заявил, что он другой вице-президент компании, и распорядился, чтобы сотрудница скачала и обработала присланный счет. Она подчинилась. Документ содержал троянскую программу, которая позволила преступному предприятию – судя по всему, украинскому – удаленно взять под контроль ее компьютер, фиксировать нажатия клавиш и воровать интеллектуальную собственность компании.

Поощряйте сотрудников сообщать о нестандартных или запрещенных технологиях (например, использование внешнего жесткого диска в офисе с сетевым доступом к данным и программному обеспечению) и подозрительном поведении (поставщики или сотрудники без допуска, которые запрашивают файлы с конфиденциальными данными) – точно так же, как они сообщали бы о наличии бесхозного багажа в зале вылета аэропорта.

Сейчас как никогда важно задействовать технологии отбора и методы проведения собеседований, разработанные для оценки честности соискателей. Взять, к примеру, проверку наличия судимостей, выявление ложных сведений в резюме, а также вопросы на собеседовании, непосредственно раскрывающие моральные ориентиры кандидата. Наша команда разрабатывает тесты, которые позволят работодателям выяснять, обладают ли предполагаемые работники опасными чертами личности, схожими с теми, о которых говорится в исследовании CPNI.

Во время собеседования следует также оценить степень осведомленности соискателя в вопросах кибербезопасности. Знает ли он, что такое инсайдерская угроза? В каких случаях он способен передать пароли коллегам? При каких обстоятельствах он может позволить коллеге воспользоваться своим компьютером? Если соискатель силен во всех остальных отношениях, вы можете нанять его, но проследите, чтобы он сразу же прошел обучение правилам безопасности вашей организации и связанным с ними процедурам. Но если этому кандидату предстоит работать в уязвимой среде, хорошенько подумайте, стоит ли брать его на работу.

Как показывает инцидент с Target, важно следить, чтобы поставщики или дистрибьюторы не подвергали вас риску: например, следует свести к минимуму вероятность, что внешние IT-провайдеры найдут «черный ход» к вашим системам. Если риск подвергнуться кибератаке у поставщика значительно ниже, чем у вас, он может и не применять мер контроля, которые требуются вам. Ищите партнеров и поставщиков с тем же отношением к риску и той же культурой, что и в вашей организации, – в этом случае вам будет гораздо легче выработать общий подход к кибербезопасности.

В ходе предварительных обсуждений условий договоров поинтересуйтесь у потенциальных подрядчиков, как они решают вопросы, связанные с инсайдерским риском. Если вы привлекаете их к работе, регулярно проводите проверки, чтобы убедиться, что они придерживаются установленных правил. Дайте недвусмысленно понять, что вы будете проводить такие проверки, и оговорите, в чем они будут заключаться. Компания может потребовать от подрядчиков тех же мер контроля, которые применяет сама: проверку сотрудников на наличие судимостей, отслеживание достоверности данных кандидатов о предыдущих местах работы, контроль доступа к своим данным и рабочим приложениям с целью выявления несанкционированной деятельности, а также предотвращение физического проникновения злоумышленников в служебные помещения, где работают с конфиденциальной информацией.

Дайте сотрудникам понять, что у вас есть возможность контролировать их сетевую активность и что вы будете это делать – в той мере, в какой это разрешено законом. Нельзя полностью оставлять вопросы кибербезопасности на усмотрение экспертов, вы должны ежедневно следить, какая информация исходит из вашей компьютерной системы, а какая поступает к вам. Это означает, что службы безопасности или поставщики услуг должны регулярно проводить оценку рисков: анализ источников угроз, уязвимых сотрудников и сетей, а также возможных последствий в случае, если риск выльется в настоящую атаку. Следует также отслеживать действия, направленные на снижение риска, в частности время реагирования на оповещения.

Роутеры или файерволы способны отслеживать исходящую информацию, однако необходимо убедиться, что эта функция активирована. Если у вас нет оборудования для мониторинга исходящего трафика, его нужно приобрести. Кроме того, следует вести учет и наблюдение за всеми устройствами, через которые возможна утечка, – USB-накопителями и другими портативными носителями информации, распечатками и так далее. Это возможно осуществить путем выборочных проверок или даже постоянного, как в аэропортах, досмотра людей, входящих в здание и выходящих из него (General Electric и Wipro применяют подобные методы в Бангалоре).

Чтобы мониторинг был эффективным, необходимо тщательно регламентировать предоставление привилегий всем сотрудникам – включая тех, кто имеет наивысший уровень допуска к корпоративным системам, поскольку часто именно они и становятся инициаторами инсайдерских атак. Регулярно пересматривайте список наиболее привилегированных пользователей и наблюдайте за теми, кто в нем остается, чтобы убедиться, что они заслуживают доверия. Подберите подходящие системы обнаружения инсайдерских угроз, способные предупреждать то, что можно предотвратить, а также распознавать уже случившиеся опасные события. Большие данные могут помочь при сопоставлении получаемых сигналов и вынесении предупреждений сотрудникам.

Также может быть полезным антивирусное программное обеспечение. В частности, при сотрудничестве «внешних» злоумышленников с работниками компании, первым важным шагом будет внедрение вредоносной программы в сеть организации. При обнаружении вируса всегда следует учитывать, что он может быть частью инсайдерской атаки: анализ работы этого вредоносного кода может дать ключ к установлению личности преступника и пониманию его основных целей.

Такой детальный мониторинг увеличит нагрузку на всех сотрудников, но окупится за счет снижения рисков вашей компании и повышения ее устойчивости к внешним воздействиям.

Наиболее эффективная стратегия защиты от киберугрозы, исходящей от инсайдеров, заключается в использовании доступных средств защиты и устранении слабых мест. Но в первую очередь следует сосредоточиться на главном – добиться безопасного поведения от каждого, кто работает в компании. Сотрудники должны знать, какое поведение приемлемо, а какое нет. Напоминайте им, что, защищая организацию, они также защищают и свои рабочие места.

ПО МЕРЕ ТОГО КАК ПОГОДНЫЕ условия в мире становятся все более неблагоприятными, угроза, которую представляет для бизнеса изменение климата, перестает быть умозрительной. Предприятия работают над тем, чтобы защитить свои активы и цепочки поставок от ураганов, становящихся все более и более разрушительными, от аномальной жары, пожаров и засух. Все чаще компании включают в свои расчеты такой «климатический» риск; инвесторы также уделяют ему пристальное внимание. Но с этим связана еще одна угроза, которую не все осознают в полной мере, – это «углеродный» риск, т. е. влияние, оказываемое политикой в области изменения климата на стратегию компании и ее доходность. В связи с усиливающимся глобальным потеплением бизнесу следует ожидать более жестких правительственных мер, которые приведут к росту платежей за выбросы углекислого газа. Если компании будут не готовы к этому, то, возможно, останутся за бортом. В этой статье мы предлагаем рассмотреть подход, к которому все чаще и чаще прибегают компании, чтобы с уверенностью смотреть в будущее и даже прийти к процветанию: внутренние тарифы на выброс углекислого газа (см. раздел «Рост внутренних тарифов на выбросы углекислого газа»). В основе этого подхода лежит оценка (в денежном выражении) собственных выбросов компании, отражающая установленную плату за выбросы углекислого газа. К 2017 году около 1400 компаний уже установили или собирались установить внутренние тарифы на выбросы углекислого газа. Как мы убедимся, это позволяет компаниям лучше оценивать инвестиции, управлять рисками и вырабатывать стратегию развития.

Прежде чем углубиться в детали, давайте рассмотрим сложившуюся обстановку. Руководители американских компаний могут решить, что, учитывая старания администрации Трампа по упразднению действующей политики в отношении климата и энергетики, давление на них прекратилось. Однако остальной мир и многие американские штаты все активнее борются с изменением климата. Более 60 государственных, региональных и субнациональных правительств (на долю их стран приходится около половины мировой экономики) проводят эту политику – устанавливают плату за выбросы углекислого газа. Уже более 180 стран ратифицировали Парижское соглашение, направленное на их снижение. Власти Мексики, Швеции, Британской Колумбии и других государств в настоящее время вводят соответствующие налоги. А Китай, Евросоюз и Калифорния – среди тех, кто разворачивает программы ограничения и торговли квотами, которые устанавливают лимит на общий объем выбросов для создания стимулов к их сокращению (см. раздел «Как власти устанавливают плату за выбросы углекислого газа»).

Таким образом, даже с учетом того, что Вашингтон дал задний ход, американским компаниям в случае повышения платы за выбросы углекислого газа необходимо активнее реагировать на возможный рост издержек, связанных с загрязнением окружающей среды. Тому есть несколько причин. Во-первых, программы ограничения и торговли квотами на уровне отдельных штатов уже привели к тому, что плата за выбросы углекислого газа учитывается в ценообразовании примерно четверти электроэнергии, потребляемой в США. Во-вторых, федеральная политика и политика штатов – в частности, регулирование экономии топлива, энергоэффективности бытовых приборов, использования биотоплива и возобновляемых источников энергии – могут вынуждать бизнес, которому приходится соблюдать эти правила, косвенным образом платить за выбросы углекислого газа. В-третьих, при долгосрочных инвестициях в оборудование, предприятия и электростанции необходимо учитывать вероятность повышения тарифов на выбросы углекислого газа – при новом составе администрации и конгресса. И наконец, многие американские корпорации либо работают с поставщиками из стран, где уже внедрили программы ограничения и торговли квотами или налоги на выбросы углекислого газа, либо поставляют туда продукцию.

Неудивительно, что руководителям компаний сложно как количественно оценить риски, связанные с этим бесчисленным множеством правил, так и увидеть в них открывающиеся возможности. Не стоит забывать и о том, как разнородны и изменчивы эти правила. Например, квоты на выбросы в рамках системы торговли квотами на выбросы в ЕС в 2017 году оценивались в €5 за тонну углекислого газа, а в 2018 году подскочили до €20 с лишним за тонну. В Швеции эти тарифы применяются к некоторым источникам выброса углекислого газа, а в других случаях взимается отдельный налог на выбросы углекислого газа – более €90 за тонну. А калифорнийские квоты на выбросы стоят втрое дороже, чем предусмотренные Региональной инициативой по парниковым газам – программой ограничения и торговли квотами для энергетического сектора Северо-восточных и Среднеатлантических штатов.

Политика в отношении выбросов углекислого газа может быть крайне разнообразна, но одно можно сказать наверняка: со временем на каждой территории появится та или иная схема формирования тарифов на выбросы. Внедрив внутреннюю цену на углеродные квоты, компании смогут подготовиться к внешнему ценообразованию (учитывая, что это непременно случится в будущем, даже если тарифы еще неизвестны), а инвесторы – получить более четкое представление, насколько компания способна конкурировать в «низкоуглеродном» мире.

Формирование внутренних цен позволяет компаниям оценивать выбросы тонны углерода в денежном выражении даже в тех случаях, когда в настоящее время на их деятельность не распространяется политика установления внешних тарифов на выбросы углекислого газа и они не обязаны соблюдать связанные с этим правила. Внутреннее ценообразование на углеродные квоты может быть очень полезно в трех случаях: принятие обоснованных решений о капитальных вложениях (особенно если проекты непосредственно связаны с загрязнением окружающей среды, энергоэффективностью или изменениями структуры используемых энергоресурсов); оценка, прогнозирование и управление финансовыми и законодательными рисками, связанными с существующим и потенциальным государственным регулированием платы за выбросы углекислого газа; выявление рисков и возможностей для внесения соответствующих корректив в стратегию компании.

Внутренняя плата за выбросы может фактически взиматься с бизнес-подразделений компании (о чем мы поговорим позже), но чаще ее используют как нормативный показатель в экономическом и стратегическом анализе. Для некоторых компаний внутренняя цена на углеродные квоты – это лишь отражение налогов или квот на выбросы углекислого газа, установленных на тех территориях, где они ведут свою деятельность. Другие компании работают в странах, где еще не введены подобные правила, однако не исключено, что им тоже придется столкнуться с «углеродным» риском, если их цепочки поставок распространятся на такие регионы. Это особенно актуально для крупных потребителей электричества, топлива и энергоемких промышленных товаров.

Цены, которые устанавливают компании на свои выбросы, весьма изменчивы в мировом масштабе: от 1 цента до $100 с лишним за тонну углекислого газа. Чтобы порядок цифр был понятней, приведем пример: $10 за тонну CO₂ – это означает примерно 10 центов за галлон бензина, 1 цент за киловатт-час электроэнергии, вырабатываемой угольной электростанцией, и 0,5 цента за киловатт-час электроэнергии, производимой электростанцией, работающей на природном газе. Определение цены на углеродные квоты зависит от отрасли, страны и целей компании (см. раздел «Диапазон внутренних цен на углеродные квоты»).

Прежде чем рассматривать различные направления использования фирмами внутренней цены на углеродные квоты, важно понять, каким образом они устанавливают эту цену.

Прежде всего, компании должны четко представлять себе свои выбросы. Поскольку разные страны (и разные регионы внутри одной страны) устанавливают разные экологические стандарты и цены на углеродные квоты, руководители должны определить количество и географическое местоположение выбросов CO₂ (как прямых, так и косвенных), связанных с деятельностью их компаний. Энергетические компании и энергоемкие предприятия в Соединенных Штатах уже отчитываются о своих прямых выбросах перед Агентством по охране окружающей среды в соответствии с двумя отдельными нормами, однако большинство прочих компаний значительно отстают в оценке объемов углекислого газа, выбрасываемого в атмосферу.

После картирования выбросов руководителям следует изучить их влияние на текущие и прогнозируемые цены на углеродные квоты, начав с оценки существующей климатической политики в тех странах, где работают или планируют работать компании. В странах, где действуют ограничения и торговля квотами, стоимость тонны углекислого газа четко указывается на рынке квот на выбросы – например, на сайте Европейской энергетической биржи. В других регионах ставки налога на выбросы углекислого газа можно легко определить, изучив национальное налоговое законодательство. Кроме того, некоторые международные организации разработали систему прямых и косвенных расценок на выбросы углекислого газа с учетом текущей государственной политики. Всемирный банк предоставляет обновленные данные по каждой национальной системе регулирования в ежегодном докладе о состоянии и тенденциях формирования цен на выбросы углекислого газа. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) недавно опубликовала «Эффективные коэффициенты выбросов углерода», где учитываются как прямые тарифы на выбросы (например, цены в рамках Системы торговли квотами на выбросы парниковых газов ЕС), так и косвенные (например, налоги на бензин и регулирующие нормы).

Текущие расценки на выбросы – это полезная информация, но для выработки долгосрочной стратегии компаниям необходимы также прогнозы в отношении будущих цен. А это весьма непростая задача, учитывая отсутствие четких и последовательных сигналов со стороны правительств и неопределенность в отношении технологического и экономического развития, благодаря которому может серьезно измениться и политика ценообразования на выбросы углекислого газа. Здесь не обойтись без сотрудничества.

В 2017 году CDP (бывший Проект по раскрытию информации о выбросах углерода) и коалиция We Mean Business создали инициативу «Ценовые коридоры на выбросы углекислого газа» (Carbon Pricing Corridors), в рамках которой крупные компании участвуют в определении отраслевых уровней цен на выбросы, что необходимо для достижения целей Парижского соглашения по климату. Например, в химической промышленности (по словам руководителей компаний, на долю которых в совокупности приходится около $200 млрд рыночной капитализации) стоимость квот на выбросы парниковых газов к 2020 году может составить от $30 до $50 за тонну, а к 2035 году – вырасти до $50–100 за тонну. Во-первых, компаниям при расчетах следует выходить за рамки современных представлений – уровень цен 2020 года гораздо выше тех, что на сегодня предусмотрены климатическими нормативами большинства стран мира. Во-вторых, средняя цена, как ожидается, будет расти по мере проведения более агрессивной климатической политики. В-третьих, чем шире временны́е рамки прогноза, тем шире и возможный диапазон цен в силу большей неопределенности в отношении возможного воздействия технологических и законодательных нововведений.

Прогнозирование стоимости выбросов углекислого газа требует поиска данных и их критической оценки, а также аналитической работы экспертов по вопросам климата, научно-исследовательских институтов, компаний, сопоставимых по масштабу и роду деятельности, агентств по охране окружающей среды. Прогнозы, подготовленные учеными и государственными аналитиками, основаны на предпосылках, которые вы едва ли сможете оценить в полной мере. А если полагаться исключительно на расчеты компаний, сопоставимых с вашей по размеру и роду деятельности, может возникнуть эффект группового мышления, и это приведет к искаженным прогнозам. При прогнозировании возможных изменений политики в области охраны окружающей среды и последующих изменений цен на выбросы углекислого газа компаниям необходимо накапливать собственный опыт или опираться на мнение сторонних специалистов. В идеале требуется прогнозировать не только уровень цен, но и динамику их изменения, максимальные значения, которые могут быть достигнуты, а также вероятности, заложенные в каждый из возможных сценариев (см. раздел «Моделирование сценариев, связанных с изменениями цен на выбросы парниковых газов»).

Получив представление о вероятной динамике внешних цен на выбросы углекислого газа, компании могут устанавливать свои внутренние тарифы. Для этого необходимо глубоко разобраться как в углеродной экономике, так и в принципах деятельности компании и ее стратегии.

При этом необходимо учитывать период времени, на который, как ожидается, будет распространяться внутренний тариф на выбросы углерода. Довольно часто компания устанавливает разные цены для задач в зависимости от их временны́х горизонтов. Например, испанская компания Acciona, занимающаяся развитием инфраструктуры, при заключении контрактов меняет внутреннюю цену на выбросы следующим образом: €36 за тонну для краткосрочных проектов, €45 за тонну для проектов, рассчитанных на период до 2030 года, и €72 за тонну – для тех, которые будут реализовываться до 2050 года.

При принятии краткосрочных и среднесрочных решений, скорее всего, будет вполне достаточно привести внутренние тарифы в соответствие с текущими внешними ценами на углеродные квоты. Именно так поступила компания Alphabet в 2016 году, сообщив в CDP о внутренней цене в размере $14 за тонну CO₂, – на тот момент это соответствовало рыночной стоимости квот в рамках системы ограничения и торговли квотами, действующей в Калифорнии. При выборе бизнес-решений, имеющих долгосрочный эффект (в частности, затрагивающих бизнес-модель компании), более логичным будет положиться на внутреннюю цену, учитывающую сценарии развития событий в будущем. Компания ExxonMobil, подверженная высокому углеродному риску как внутри страны, так и за ее пределами, применяет внутреннюю цену в $80 за тонну углекислого газа. Эта сумма в пять с лишним раз больше, чем внутренняя цена Alphabet: она приближается к долгосрочной социальной стоимости углеродного загрязнения, применяемой Агентством по охране окружающей среды, Министерством энергетики и Министерством транспорта США в большинстве исследований последнего десятилетия, посвященных анализу эффекта регулирования на окружающую среду.

Некоторые компании разработали специальные целевые показатели по количеству или интенсивности выбросов углекислого газа. Тщательно продуманные внутренние тарифы на выбросы могут помочь им в достижении этих показателей. В большинстве случаев эти тарифы используются в качестве «теневых», расчетных цен, т. е. включаются в анализ вариантов инвестирования наряду с другими издержками. Такая цена отражает не фактические затраты на текущий момент, а те, которые, по мнению компании, будут налагаться на выбросы углекислого газа по мере изменения государственной политики и норм регулирования на протяжении всего срока действия инвестиций. Предположим, компания выбирает источник энергии для новой электростанции. Энергия на основе ископаемого топлива может быть самым дешевым вариантом при существующих нормах регулирования, но если включить в расчет плату за выбросы углекислого газа, отражающую предполагаемую климатическую политику в будущем, то более выгодным с финансовой точки зрения может оказаться возобновляемый источник энергии. Точно так же расчетные цены могут выявить скрытые издержки, связанные с инвестициями. Компания ConocoPhillips объявила, что после включения в оценку расчетной стоимости она отказалась от инвестиционного проекта, который прежде выглядел весьма привлекательным с финансовой точки зрения.

Иногда внутренние цены на выбросы углекислого газа – это не просто условные расходы: как мы видели на примере Swiss Re, ими можно воспользоваться для установления и последующего взимания реальной платы с бизнес-подразделений в соответствии с объемом их выбросов. Цель – поощрять переход к инвестициям в низкоуглеродную экономику и изменение модели поведения: в связи с этим следует установить достаточно высокие тарифы на углеродные выбросы, что будет способствовать желаемым переменам. Компании, использующие эту модель, взимают с каждого бизнес-подразделения плату в размере, пропорциональном выбросам, которые связаны с потреблением энергии. Полученные средства можно использовать либо для выплаты премий подразделениям с лучшими показателями по снижению выбросов, либо для дальнейших инвестиций в экологически чистое производство. В 2012 году в Microsoft внедрили внутреннюю систему расценок на выбросы углекислого газа, в соответствии с которой подразделения корпорации отчитываются за выбросы категории 1, 2 и 3. Взимаемые сборы – от $5 до $10 за тонну – поступают в центральный фонд компании, который вкладывает их во внутренние проекты по повышению эффективности, в «зеленую» энергетику и программы по сокращению выбросов углекислого газа. По данным Microsoft, начиная с 2012 года, экономия расходов на электроэнергию в компании составляет более $10 млн в год, а сокращение выбросов – примерно 10 млн тонн в год.

Наконец, последнее соображение заключается в том, что установление внутренних цен на выбросы углекислого газа стимулирует руководителей внедрять инициативы по снижению выбросов. Если у компании амбициозные планы, а менеджерам выплачивается должное вознаграждение за их выполнение, то более высокие внутренние цены за выбросы углекислого газа могут сыграть важную роль в достижении поставленных целей.

Давайте подробнее рассмотрим, как именно компании учитывают внутренние цены на углерод при принятии решений о новых инвестициях, управлении рисками и долгосрочной стратегии.

При оценке инвестиций компания может проанализировать «углеродный след» каждого из вариантов и воспользоваться внутренней ценой на выбросы углекислого газа для оценки потенциальных затрат, связанных с этими выбросами. Например, принимая решение об источнике энергии для нового предприятия, можно с помощью внутренних цен на выбросы оценить затраты на электроэнергию на основе ископаемого топлива в сравнении с возобновляемыми источниками. В результате внутренняя цена за выбросы и прогнозируемый углеродный след становятся финансовыми затратами, включенными в чистую приведенную стоимость проекта.

Использование внутренней цены на выбросы углекислого газа повышает точность финансовой оценки, позволяя принимать более обоснованные решения о затратах на производство, таких как энергия, оборудование и материалы: им присваивается расчетная стоимость, которая с течением времени скорее увеличится, нежели уменьшится. Начиная с 2016 года компания Michelin установила внутреннюю цену на выбросы в размере €50 за тонну. Умножив эту цену на предполагаемый углеродный след проекта в течение срока его реализации, компания может оценить себестоимость проекта и окупаемость вложений в него. Таким образом, руководители Michelin учитывают вероятную плату за выбросы парниковых газов – даже для тех рынков, где она пока не взимается, – при принятии решений об увеличении производственных мощностей, обновлении котлов и логистики. В Michelin целенаправленно используют цены выше платы, установленной в Европе и Китае, чтобы быть готовыми к изменениям экологических норм как в странах, где они сейчас отсутствуют, так и в тех местах, где существующие правила со временем, возможно, станут более строгими.

Экологические нормативы быстро меняются, и установленные цены на углеродные квоты могут внезапно повыситься. Внутренние цены на выбросы могут быть полезны для оценки как влияния этих изменений, так и степени подверженности углеродным рискам всех звеньев цепочки поставок: не стоит ограничиваться операциями, которые находятся под непосредственным контролем компании. Управление углеродными рисками не слишком отличается от управления другими финансовыми рисками (колебания валютных курсов, процентных ставок и так далее), а также рисками, связанными с соблюдением нормативных требований.

Там, где действуют системы ограничения и торговли квотами, электростанции и промышленные предприятия должны платить за возможность выброса углекислого газа в атмосферу. Высокие цены на квоты делают сжигание ископаемого топлива дорогостоящим, тем самым стимулируя энергоснабжающие предприятия к переходу на более чистые источники энергии. Энергокомпании хеджируют свои риски, связанные с ростом цен на углеродные квоты, посредством инвестиционных решений в области энергетики и операций с квотами, включая их покупку и хранение с целью использования в будущем – в случае предполагаемого роста цен. Внутренние цены на выбросы углерода помогают многим электроснабжающим предприятиям разрабатывать стратегии хеджирования.

Внутренние тарифы также помогают контролировать соблюдение установленных норм. Канадская металлургическая и горнодобывающая компания Teck Resources регулярно проводит аналитические исследования, чтобы лучше видеть риски, с которыми она может столкнуться при меняющихся ценах на углеродные квоты, а также при различных вариантах нормативно-правового регулирования. Например, при оценке рисков, связанных с работой компании в Британской Колумбии, она использует несколько сценариев, согласно которым внутренняя цена за выбросы составляет от $30 за тонну углекислого газа (что соответствует местным сборам в настоящее время) до $50 за тонну (сбор, который планируют ввести в 2021 году). Изучение подобных сценариев позволило Teck Resources оценить потенциальные затраты на выбросы углерода в 2022 году в диапазоне от $45 млн до $80 млн – эта ценная информация легла в основу финансового планирования компании. При этом важно отметить, что управление рисками, связанными с выбросами парниковых газов, не должно ограничиваться исключительно собственной деятельностью компаний: использование внутренних цен на выбросы позволит компаниям снизить связанные с этим риски по всей цепочке поставок, а также поможет в проведении сравнительного анализа поставщиков и планировании сотрудничества с ними с целью снижения выбросов парниковых газов в атмосферу.

Внутренние тарифы на выбросы углекислого газа могут стать основой долгосрочной стратегии, способствующей сокращению выбросов и помогающей компаниям осваивать как новые рынки, так и потенциальные источники дохода. Например, шведская компания Tetra Pak, которая занимается упаковкой и переработкой, использовала эти цены в разработке новых продуктов. Tetra Pak применяет свои внутренние тарифы динамически, взяв за точку отсчета цену системы торговли квотами на выбросы ЕС, при этом минимальная цена составляет €10 за тонну. Благодаря такому ценообразованию компания сумела рассчитать потенциальный финансовый эффект от внедрения переработанных и возобновляемых материалов в производство крышек, картонных коробок и другой упаковочной продукции – а вслед за этим возобновляемые материалы в большом количестве были внедрены и в цепочку поставок компании. Кроме того, Tetra Pak смогла приступить к выпуску новой инновационной упаковки с меньшим количеством алюминия, хотя это делает ее производство более энергоемким. Один из крупнейших в мире инвестиционных банков Goldman Sachs установил внутреннюю цену на выбросы углекислого газа, чтобы как можно скорее прийти к углеродной нейтральности своей деятельности. Если смотреть более широко, то глубокое понимание углеродной экономики и планирование сценариев позволило Goldman Sachs стать крупнейшей в мире компанией, финансирующей экологически чистую энергетику, и ведущим андеррайтером новых продуктов, таких как «зеленые» облигации.

Следует регулярно анализировать, как работают внутренние цены на выбросы углекислого газа, связанные с производством и принятием стратегических решений, а полученные результаты учитывать при утверждении обновленных цен. Например, когда внутренняя цена недостаточно эффективно помогает сокращать выбросы бизнес-подразделений или когда компания работает там, где цена на углеродные квоты выше, чем внутренние тарифы компании, то, вероятно, имеет смысл поднять внутреннюю цену.

Чтобы подготовить бизнес к работе по сокращению выбросов углекислого газа, необходимы подлинная заинтересованность и культурная трансформация, – а начинать перемены следует с совета директоров и высшего руководства компании. Руководство должно донести до всех сотрудников стратегию и задачи компании в отношении выбросов, а также рассмотреть вопрос о денежном стимулировании за достижение целевых показателей. Кроме того, компаниям – по всей цепочке поставок – следует обмениваться с партнерами целями своих программ по управлению внутренними ценами на выбросы и вести совместную работу с поставщиками и клиентами по снижению углеродных рисков. Это поможет оптимизировать внутренние цены на выбросы и укрепить сотрудничество со всеми заинтересованными сторонами – клиентами, партнерами по цепи поставок, региональными организациями, куда направляются «зеленые» средства, и, что особенно важно, инвесторами.

Инвесторы стали все чаще проявлять интерес к тому, как фирмы управляют рисками и возможностями, связанными с политикой в области изменения климата. Например, BlackRock, крупнейшая в мире компания по управлению активами, недавно заявила, что будет добиваться от компаний раскрытия сведений, как изменение климата может повлиять на их бизнес. А в 2017 году более 60 % акционеров ExxonMobil приняли резолюцию, требующую более полного раскрытия финансовых рисков, связанных с долгосрочной политикой в области изменения климата.

Использование таких приемов, как разработка сценариев и тщательный анализ рисков, связанных с изменением норм экологического регулирования, может дать руководителям более глубокое представление о том, как может развиваться их бизнес в условиях различных режимов регулирования платы за выбросы углекислого газа. Развитие этих передовых инструментов поможет руководителям более эффективно взаимодействовать с различными регулирующими органами.

Многие компании пока не устанавливают внутренних тарифов на выбросы углекислого газа. Некоторые из них не производят существенных выбросов и, следовательно, не задумываются, что появляющиеся нормы климатического регулирования могут иметь заметное влияние и на их денежные потоки. Часто такой расчет неверен. Компании с незначительными выбросами категории 1 могут при этом быть серьезными источниками загрязнения, если учитывать выбросы категории 2 и 3. Другие компании не применяют внутренние цены, поскольку не располагают возможностями для прогнозирования и оценки потенциальных норм регулирования, а также не до конца понимают, насколько они сами подвержены углеродным рискам.

Однако стремительное внедрение практики внутренних цен на выбросы свидетельствует, что руководители компаний все отчетливее понимают ее важность для поддержания стратегии развития и конкурентоспособности. Только те руководители, которые понимают риски, связанные с выбросами углекислого газа, и активно управляют ими, смогут обеспечить себе долгосрочное преимущество, поскольку все больше стран вступают на путь декарбонизации экономических систем.