В Таллинне есть три вида основного городского транспорта: трамвай, троллейбус и автобус. На них продавались месячные проездные карточки – отдельно для каждого вида транспорта. Пассажиры предпочли бы иметь единую карточку. Руководство поручило существовавшему в те времена Институту конъюнктуры и спроса исследовать эту проблему. Результат исследования был таков: «Многие жители ездят на работу двумя видами транспорта, но практически никто – тремя. Поэтому в едином проездном нет необходимости, надо ввести три вида проездных – трамвай-троллейбус, троллейбус-автобус, автобус-трамвай». Кто-то из пассажиров смеялся, кто-то возмущался, однако эти три вида проездных так и просуществовали несколько лет, пока здравый смысл не победил профессиональную тупость высоких чиновников, пользовавшихся личными автомобилями и не понимавших, что люди ездят по городу не только на работу и обратно, но и по многим другим делам, в том числе служебным. В итоге появился единый проездной, который существовал до тех пор, пока для жителей Таллинна городской транспорт не стал бесплатным.

Компании приобретаются:

1. силовыми методами (рейдерский захват, воровство),

2. легально (покупаются или отдаются в управление частным лицом или государством),

3. собственным умением создать компанию с нуля.

Полная преемственность власти побуждает подчиненных столь же лояльно относиться к новому руководителю, как они относились к прежнему. Главное – не обнаруживать чрезмерных пороков.

А что такое чрезмерные пороки?

Это такие пороки, которые становятся общеизвестными и обсуждаются подчиненными; примером может служить общеизвестная склонность первого президента России к злоупотреблению алкоголем.

Однако не все пороки вызывают неприязнь или ненависть. В частности, такой порок, как пьянство, если оно не сопровождается разрушительным самодурством, может быть вполне терпимым, ибо позволяет фактически управлять компанией ближайшему окружению, а у рядовых сотрудников вызывает скорее шутки, чем озлобление.

Ненависть, по Макиавелли, вызывают покушения руководителя на собственность подчиненных, а также на их женщин, если руководитель – мужчина.

Давнее преемственное правление заставляет забыть о бывших некогда переворотах не только потому, что события прошлого постепенно забываются и связанные с ними эмоции утихают, но и потому, что со временем уходят в небытие непосредственные участники и свидетели, появляются новые люди, которые знают об этих событиях только понаслышке и для которых личные текущие дела гораздо важнее чужих дел, канувших в прошлое.

Тезис о том, что перемена прокладывает путь другим переменам, является очень важным наблюдением Макиавелли. С одной стороны, произведя свою инновацию, мы, образно говоря, «сдвинем шкаф с места», и есть риск, что кто-то другой захочет двигать его дальше и вовсе не туда, куда мы хотим.

С другой стороны, если мы хотим затеять непопулярную инновацию, которая может вызвать большое сопротивление подчиненных, то надо предварить ее другой инновацией – такой, которая будет приветствоваться подчиненными.

В России большинство населения, видя негативные черты царского режима, поддержало с оружием в руках прибывших в Россию профессиональных интернационалистов, благодаря чему Советы выиграли гражданскую войну.

Однако вскоре это самое большинство – точнее, та его часть, которая выжила, – воочию убедилось, что новая власть много хуже старой.

Если захвативший компанию новый руководитель знает специфику данной отрасли или профессии, вследствие чего может говорить с подчиненными на одном языке, то удержать свою власть для него оказывается несложным делом, особенно если прежний руководитель был авторитарным, и подчиненные привыкли к послушанию. В этом случае новому руководителю надо лишь избавиться от людей прежнего руководителя и поддерживать уже сложившиеся порядки до тех пор, пока его положение не укрепится окончательно.

В принципе, активные сторонники прежнего руководителя и сами понимают, что их шансы на то, чтобы удержаться при новом руководителе, невелики, поэтому, если им сразу же предлагается освободить место, они обычно не сопротивляются, поскольку именно этого и ожидали.

А вот если новый руководитель затянет с расставанием и породит в таких людях надежду, что они и дальше могут продолжать работать, то уволить их окажется значительно сложнее!

Если руководитель, захвативший власть или назначенный сверху, не обладает опытом работы в данной области, то ему, чтобы удержаться в должности, потребуется и удача, и искусство.

Дело не только в том, что государь, переехавший на жительство в завоеванную страну, становится доступнее в смысле расстояния до него, а, следовательно, информация до него доходит быстрее, но и в том, что государь в какой-то мере знакомится с языком, природными условиями, обычаями и кухней этой страны, лучше понимает ее жителей и их проблемы. Кроме того, со временем межнациональные браки сближают его народ с завоеванным, что снижает межнациональное напряжение.

Можно сказать, что чем ближе руководитель располагает свой офис к важному для него проблемному объекту, тем успешнее будут решаться проблемы, связанные с этим объектом!

Здесь как на войне: чем ближе генералы располагают свои штабы к линии фронта, тем успешнее действует армия, тем меньше потерь она несет в борьбе с противником.

Средняя близость штабов может измеряться числом погибших генералов на тысячу погибших солдат. Эта цифра характеризует как качество армии, так и степень патриотизма национальной элиты и самого государя. На этот счет существует и соответствующая статистика.

Все вышесказанное справедливо и для компании. Если вам затруднительно переместиться на территорию управляемого объекта, то можно расположить там какие-то свои подразделения.

Здесь есть два пути:

1. Расположить на новой приобретенной территории свое подразделение, контролирующее захваченную компанию (аналог собственного войска). Однако содержание такого подразделения потребует затрат; кроме того, естественным образом возникнет то тлеющий, то вспыхивающий конфликт между этим контролирующим органом и объектом его контроля.

Если же конфликта не будет, то с большой вероятностью это будет означать, что и действенного контроля, скорее всего, не будет тоже.

2. Расположить на этой территории свои обычные работающие подразделения, существование которых окупается их собственной работой (аналог собственной колонии), рассеяв прежних обитателей по другим местам, если есть необходимость. В то же время эти «колонии» будут достаточно преданы своему руководителю, поскольку если он потеряет власть, то и их положение станет весьма проблематичным.

Конечно, выселенные с этих территорий их прежние обитатели будут недовольны, но остальные, столкнувшись с решительными действиями нового руководителя, поостерегутся демонстрировать нелояльность к нему, опасаясь разделить участь выселенных.

Ваши же сотрудники будут заинтересованы в добрых отношениях со старожилами, иначе им будет трудно выполнять свою работу.

Этот второй путь экономически более выгодный и надежный.

Ведя войну или жесткую борьбу, каждый удар по противнику надо взвешивать не только с точки зрения его поражающей силы, но обязательно и с точки зрения возможных ответных действий (или бездействия) противника. Например, иногда руководитель, не имея достаточной политической воли, наказывает работника, заслуживающего увольнения, оставляя у себя озлобленного сотрудника, желающего отомстить ему за наказание. Такое наказание будет полумерой.

Это громадная ошибка, которую руководитель объясняет себе собственным мягкосердечием, хотя на деле это слабоволие и трусость.

Такой руководитель говорит себе: «Вот если он еще посмеет так поступить, я его точно уволю!» То есть предоставляет нарушителю карт-бланш для нанесения очередного ущерба. Ущерб точно будет – это факт, а то, что сотрудника за это, наконец-то, уволят – не факт!

Того, кого следовало бы уволить, можно не увольнять лишь в том случае, если провинившийся понимает, что он это действительно заслужил, и с искренней благодарностью воспринимает строгое наказание в качестве гуманной замены увольнения, стараясь за добро отплатить добром. Но отличить искренность этой позиции от притворства крайне сложно, а уж второго шанса точно давать нельзя!

Разумеется, чтобы сделать правильный выбор, руководитель должен обладать достаточной эмпатией. Тогда он может применить простой и полезный принцип при определении наказания: либо человек благодаря наказанию станет работать ощутимо лучше, либо он должен быть уволен. Третьего не дано!

Конечно, ввести войска гораздо быстрее и проще, чем основывать колонии. И когда возможное сопротивление подавлено, складывается ощущение, что проблема решена. Однако в этом случае время начинает работать против руководителя компании: с одной стороны накапливаются затраты, а с другой – недовольство и враждебность местного персонала, чего можно было бы избежать, пойдя по более трудоемкому, но более выигрышному пути – основанию колоний!

Новому руководителю, пришедшему возглавить подразделение в большой компании, не будучи достаточно компетентным в специфике работы этого подразделения, чтобы удержаться на должности, следует оказывать поддержку своим слабым соседям и смежникам против агрессивно к ним настроенных более сильных соседей. Однако, нельзя перестараться в этой поддержке и вырастить рядом с собой сильного игрока!

Помогать другому и не сделать из него себе соперника – это очень непростая задача. Человек, нуждающийся в вашей помощи, не становится соперником сразу. Он идет к этому постепенно, и очень важно заметить первые признаки опасности – потом будет поздно!

Одним из первых симптомов является его изменившееся отношение не к вам, а к другим людям – появляется покровительственный или даже высокомерный тон, необязательность, пренебрежение к нижестоящим. Если здесь его (или ее) не остановить, то процесс пойдет дальше и доберется до вас! Дело в том, что люди, ранее неуспешные, истосковавшиеся по успеху, достигнув его с вашей помощью, быстро заносятся, приписывая причины успеха себе.

Я заметил, что, когда руководитель поднимает человека на следующую должностную ступеньку, он обычно сразу же начинает к нему более уважительно относиться, больше считаться с его мнением, как если бы тот в одночасье стал более квалифицированным и опытным, как бы забывая, что именно он поднял его на эту ступеньку, и этим провоцирует подчиненного на завышенную самооценку.

Кроме того, руководитель не должен позволять никому из сильных соседей или смежников проникать в его зону ответственности, пытаться влиять на его решения или на его подчиненных. В деле борьбы за власть мелочей не бывает!

Внутрикорпоративная борьба не прощает миролюбия, проистекающего от слабости духа.

Необходимо бдительно следить за соседями, смежниками и партнерами. Надо пресекать в зародыше самые мелкие попытки посягательства на вашу территорию, вашу зону ответственности, вашу материальную, интеллектуальную и имиджевую собственность, на авторитет ваших сотрудников. Обычно такие мелкие поползновения делаются как бы неумышленно, по ошибке, и человеку, не привыкшему мелочиться, не с руки поднимать вопрос о таких нарушениях. В результате создается прецедент совсем не в его пользу.

Любое, самое мелкое нарушение границы со стороны соседей надо обсуждать с ними, занимая твердую, непреклонную позицию, иначе будет поздно.

Лучше ссориться и выяснять отношения в начале, а потом нормально сотрудничать, чем вначале, вроде бы, нормально сотрудничать, а потом ссориться и конфликтовать. Не бойтесь «мелочиться»!

Руководитель, теснимый соседом или смежником, и желающий с ним мирно сосуществовать, скрепя сердце, идет на уступки, лишь бы избежать открытого столкновения, и думает, что это – мудрая политика. Это ошибка!

С каждым новым притеснением его шансы одержать победу в открытом конфликте уменьшаются: каждая уступка укрепляет позиции противника, повышает его шансы выиграть в открытом столкновении потому, что подчиненные руководителя и его коллеги расценивают эти уступки как проявление слабости и страха перед противником, а вовсе не как мудрость.

Поэтому, пока не поздно и еще не все потеряно, надо первым нанести мощный удар в наименее защищенное место противника, не готового к такому повороту событий – тогда есть шанс выиграть!

Любой собственник ждет от своего топ-менеджера, что тот будет приумножать его могущество.

♦ Если топ-менеджер с этим справляется плохо, собственник старается его заменить на более успешного.

♦ Если топ-менеджер справляется приемлемо, собственник его терпит, пока судьба не преподнесет ему подарок в виде более умелого и удачливого.

♦ Если топ-менеджер справляется хорошо, собственник доволен.

♦ А вот если топ-менеджер справляется великолепно, сверх всяких ожиданий, вот тут-то и возникает проблема. Собственник ощущает беспокойство. И на это есть две причины.

Если в присоединенной компании несколько центров принятия решений, то между ними обычно бывают конфликты, борьба за власть и ресурсы. Всегда имеются и влиятельные руководители подразделений, недовольные руководителем компании, которые помогут его заменить, да и сами были бы не прочь занять его место. Поэтому замену руководителя компании осуществить достаточно просто. Однако, сделав это, придется еще долго заниматься этой компанией, поскольку борьба за передел власти и ресурсов в ней получит новый импульс, а наличие в компании влиятельных руководителей и специалистов, не готовых подчиняться новому лидеру, практически гарантировано.

«Кто захватит город и пощадит его, того город не пощадит» – жесткие слова, заставляющие трезво смотреть на вещи. Они относятся не только к городу, но и к стране, и к народу.

Судьба Советского Союза и прекраснодушной концепции «дружбы народов» после распада этой великой державы тому наглядное подтверждение, очевидное для русского человека, проживавшего в национальной республике, оказавшегося в одночасье иммигрантом в собственной квартире и ставшего человеком второго сорта.

Поэтому третий вариант, предложенный в предыдущем пункте, хорош лишь до поры до времени, если персонал компании и ее прежний руководитель принадлежали к другому этносу. Как только руководству и персоналу этой удаленной компании представится возможность стряхнуть со своих плеч нового собственника, она с большой вероятностью сделает это, несмотря на те улучшения, которые произвел в ней новый собственник.

Два первые варианта в предыдущем пункте более надежны.

Отсюда совет: если вы хотите приобрести удаленную компанию, чтобы выйти на новые, незнакомые вам рынки, то, при прочих равных, лучше приобрести ту компанию, которая управлялась авторитарным руководителем, которого после приобретения следует устранить из компании вместе с аффилированными лицами. Тогда вы сможете в перспективе рассчитывать на лояльность к вам сотрудников, если своими ошибками (например, своей жадностью или некомпетентным вмешательством) не озлобите их.

Доблесть и Случай – две составляющие, два родителя серьезного жизненного успеха. Только вдвоем они могут породить великую личность. И как жаль, когда доблесть есть в избытке, а случай ее применения так за всю жизнь и не представился. Не в то время или не в той стране родился!

И корит себя человек за то, что доблесть оказывается невостребованной или расходуется вхолостую, на мелкие дела. «Что я делаю не так?!» – задает он себе вопрос и не находит ответа. Все так! Просто так и не подвернулся Случай!

Что же касается тех, кто не обладает доблестью, но богат на случаи, то их жалеть не приходится. Стыдно быть мужчиной и не иметь доблести.

Что же такое доблесть? Это как раз и есть воля и способность использовать Случай для совершения Великих Дел.

Когда Макиавелли находился в ссылке в деревне Сан-Андреа, у него не было там достойных собеседников, и он вынужден был общаться с простыми людьми. В частности, он проводил с ними время за игрой в карты и триктрак. Но поскольку его пытливый ум не мог бездействовать, он использовал этот вид досуга, чтобы экспериментально определить, насколько успех в этих играх зависит от Фортуны (расклада карт), а насколько – от самого человека. И получил «статистически значимый результат» – половина на половину. Если этот результат перенести на жизнь, то получается, что если у человека не хватает одной из этих двух половин, то, как говорят, не судьба!

Внедряя инновации, следует ожидать сопротивление тех, кому выгодны старые порядки. Почему выгодны? Все познается в сравнении. Выгодны потому, что невыгодны те новые порядки, которые предусматривает данная инновация.

Если для успеха инновации есть единственная возможность – воодушевлять, убеждать и упрашивать людей, то такая инновация обречена на провал.

Как уже говорилось, не бывает инновации, у которой не было бы противников. Какое-то время, если люди верят в ее полезность для себя, инновация может иметь успех и некоторое время продержаться, но удерживать людей в вере трудно, а противники инновации объединяются и, почувствовав, что против них силу применять никто не собирается или просто таковой силы не имеется, легко сбрасывают инновацию со своих плеч, подобно Синдбаду-мореходу, сбросившего со своих плеч злого старика.

Поэтому, если мы, планируя инновацию, не можем в случае необходимости применить силу для ее успешного завершения, нечего ее и затевать!

Это не значит, что всегда надо применять силу, а вот иметь возможность применить ее надо иметь всегда. И иметь возможность показать эту возможность противникам.

Опытные люди говорят, что для успеха всякой инновации необходимо, чтобы в компании нашлись люди, играющие три следующих роли:

♦ Фанат продукта – инициатор инновации, фанат ее качества, стремящийся внедрить ее именно так, как она задумывалась, не согласный идти на компромиссы и готовый конфликтовать со всеми, кто пытается ее упростить или извратить.

♦ Менеджер продукта – менеджер, умеющий составить план мероприятий по внедрению инновации, а также обеспечить внесение необходимых изменений в техническую, технологическую и организационно-распорядительную документацию с тем, чтобы стыковка нового со старым произошла правильно (работа, подобная пересадке сердца или иного органа).

♦ Крестный отец – руководитель, обладающий желанием, политической волей и возможностью в случае необходимости применить силу к явным или скрытым противникам инновации.

Поскольку зависть – это дело как бы частное, как бы личное и уж точно не нарушение и тем более не преступление, то многие руководители легкомысленно относятся к тому, что рядом с ними находятся завистники. Многим это обстоятельство даже греет душу: «Раз мне завидуют, значит, у меня все хорошо!» Для них зависть кого-либо из ближайшего окружения равна высокой оценке, полученной в школе жизни.

Однако зависть именно потому и опасна, что она как мина замедленного действия – пока не взорвалась, ничего не нарушает и не разрушает, а когда взорвалась – вздыхать поздно.

Другое, не менее опасное свойство зависти – она «бескорыстна» и даже нередко идет во вред самому завистнику. Поэтому, его жертва, привыкшая видеть в качестве мотива поступка выгоду для его вершителя, успокаивает себя рассуждением: «Нет, он так не поступит! Это ему самому невыгодно!» Еще как поступит! Зависть, как и ревность, заботится не о собственной выгоде, а о вреде для «виновника страданий».

Достигнув благополучного и устойчивого положения, которому можно позавидовать, руководителю необходимо избавиться от завистников в своем окружении.

Макиавелли имеет в виду Гиерона II, того самого правителя Сиракуз, который ставил перед Архимедом практические задачи: определение пробы золота в короне, спуск на воду тяжелого корабля и другие, которые тот блестяще решил, прославив имена обоих[6].

Поэтому, если уж случилось с вами такое везение, надо понимать всю ограниченность собственного опыта, вести себя осторожно и скромно, не делая резких движений. Нужно учиться, вникая во многое и в то же время бдительно охраняя границы своих прав и власти от посягательств тех, кто хочет воспользоваться вашим невольным дружелюбием, недостаточной компетентностью и неосведомленностью.

В это непростое для вас время худшими врагами могут оказаться ваша самонадеянность и самодовольство.

Этот исторический пример Макиавелли стал хрестоматийным, своего рода классической стратагемой, благодаря чистоте управленческих ходов Чезаре Борджиа, четкому разделению пустого и твердого, которое он проявлял во всех своих военных и политических акциях. Именно эта технологическая чистота вызывала восхищение у Макиавелли, как восхищаются совершенным кинжалом, его сталью и остротой, удобством рукоятки, оставляя в стороне вопрос о его коварном или благородном использовании.

Социальная технология, ее качество и эффективность являются средством достижения цели подобно тому, как математические расчеты служат средством решения задачи. К ней неприменимы этические категории – они касаются цели ее использования. Цель может быть этична или неэтична, правомерна или преступна, но не технология.

Кинжал преступником не является!

Подразумевается, что чужая воля или обстоятельства, предоставившие власть, далее перестают оказывать поддержку, и руководитель удерживает ее только своим собственным умением, которое обычно оказывается недостаточным.

Что легко пришло, легко и уходит. Это всем известно на примере больших денег, доставшихся человеку без его собственных усилий.

Но почему как деньги, так и власть, доставшиеся человеку даром, в большинстве случаев невозможно не только приумножить, но даже просто удержать?

Причина довольно проста: когда деньги или власть приобретаются собственными усилиями, это происходит не сразу, а по определенным восходящим этапам. На каждом из них человек приобретает новые знания, новый опыт и новые связи, а также делает и новые ошибки, без которых, собственно, новые знания и новый опыт не появляются. Поэтому, приходя к большим деньгам или к большой власти, человек уже более или менее подготовлен, не столь доверчив к людям и не допускает тех глупостей или опрометчивых шагов, которые делал на предыдущих этапах. Но подавляющее большинство руководителей так и не доходят до этого финиша, сходя с дистанции на более ранних этапах. А кто все же дошел, уже много понимают в жизни.

Но как сохранить большие деньги или власть, не имея этого жизненного опыта? Да никак! Никак, если только не обладать исключительным природным даром! Необходимо крайне маловероятное совпадение – наличие природного таланта и подарок судьбы в виде новой возможности! Таково мнение Макиавелли.

Однако сейчас другие, менее жестокие времена, и шансы есть и у того, кто даже при средних способностях адекватно оценивает трудности внезапно доставшейся большой власти.

Чтобы убедить читателя в эффективности этих принципов, Макиавелли приводит в пример реально существовавшего человека, который смог воплотить все эти принципы, а не один или два из них, в жизнь, и показать на его конкретных действиях, как именно он их придерживался. Именно это Макиавелли и сделал на примере Чезаре Борджиа.

Здесь уместно вспомнить требование Сунь-цзы о наличии пяти ясностей при управлении войском:

1. Ясность цели.

2. Ясность пути.

3. Ясность правил.

4. Ясность поощрений и наказаний.

5. Ясность образцов для подражания.

В глазах Макиавелли Чезаре Борджиа, безусловно, злодей и враг Флоренции, однако злодей талантливый и высокопрофессиональный. В его действиях, с точки зрения тех целей, которые этот герцог перед собой ставил, Макиавелли нашел всего одну ошибку! Чезаре помог будущему папе Юлию II, рассчитывая, что тот забудет прежние обиды и в благодарность за помощь будет поддерживать его, но Юлий II ничего не забыл, а получив власть, распорядился арестовать Чезаре Борджиа, после чего тот сдал занятые его войсками замки новому папе.

Жизнь такова, что большинство людей нередко помнят или не вспоминают старые обиды в зависимости от того, насколько это им выгодно в данный момент. Когда им выгодно не помнить, то их обидчик думает, что все в порядке, он ведь после обид сделал для них много хорошего… Но когда выгода не помнить исчезает, старая обида всплывает с неугасимой силой, и если у обидчика нет возможности защититься от своей бывшей жертвы, то горе ему!

Верить, что тебя простили, а обиду забыли – довольно рискованно.

История возвышения Агафокла приведена как третий вариант обретения власти человеком, социальное положение которого не предвещало такой возможности, помимо указанных двух: милость судьбы и личная доблесть. Итак, третья возможность – захват власти преступным путем, нередко включающем убийство ее законных представителей.

Для того, чтобы захватить власть преступным путем и удержать ее, необходима жестокость – жестокость не как самоцель, а как инструмент, применяемый целесообразно поставленной задаче. Такая жестокость не терпит колебаний и требует решительности.

Рубить собаке хвост по кусочкам – не есть проявление гуманности!

Все, что делает руководитель, он делает от силы или от слабости.

От силы – это значит, что он мог бы этого и не делать, но вот решил, что, пожалуй, стоит сделать!

А от слабости – он делает просто потому, что вынужден это делать. Конечно, руководитель может делать вид, что таково его решение, что он мог бы этого и не предпринимать, но все это шито белыми нитками, и подчиненные понимают, что на самом деле он боится этого не сделать…

Поступки от силы – признак сильного руководителя. Поступки от слабости – признак слабого руководителя.

Признаком того, что руководитель делает нечто от слабости, является перемена в его поведении по отношению к подчиненным в зависимости от того, тучные или тяжелые времена на дворе.

Ровное же поведение руководителя, не зависящее от успехов или поражений, внушает подчиненным уверенность в своем руководителе.

Весь мир обошли фотографии, на которых печально улыбающийся Адольф Гитлер в марте 1945 года в саду имперской канцелярии лично вручает железные кресты подросткам из гитлерюгенда, проявившим мужество и смелость. Все понимают, что он делал это от слабости.

Кто в компании знать, а кто народ?

Аналогом знати выступает элита компании (обычно это основные собственники и топ-менеджеры, получающие бонусы и премии, привязанные к результатам работы компании), которая принимает все сколько-нибудь важные решения, касающиеся компании, ее акционеров и персонала.

В качестве народа в корпорации выступают две категории лиц:

1. миноритарии (акционеры, являющиеся владельцами столь небольшого пакета акций, что с каждым из них можно не считаться);

2. наемный персонал (из числа относительно легко заменяемых сотрудников, которым можно мало платить и уход которых не создает особых проблем для компании).

Возникает вопрос: зачем знати или народу возвышать кого-то одного? Разве группа людей не более авторитетна, сильна и убедительна, чем один человек?

Здесь мы имеем дело с четырьмя социально-технологическими механизмами.

Управлять теми, кто считает себя равными руководителю, значительно труднее, чем теми, кто признаёт его превосходство над собой – либо личностное, либо должностное, если, конечно, должностное превосходство не чисто номинальное, а обеспечено механизмом реальной власти. Под властью мы понимаем возможность оперативно и гарантированно обратиться за помощью к внешнему ресурсу, каковым может являться оружие, полиция, толпа и пр. Именно поэтому руководителю часто бывает трудно управлять находящимися у него в подчинении друзьями и близкими родственниками.

Кроме того, и в личных, и в деловых отношениях всегда в скрытом виде присутствует проблема заменимости партнера: насколько ты для меня незаменим? Незаменим в данную минуту, ситуативно или во всем обозримом будущем?

От решения этих вопросов прямо зависят ролевые и межличностные отношения. Руководитель, в чьей легкой заменимости убеждены подчиненные, весьма ограничен в своих возможностях управления ими. Именно поэтому многие руководители поддаются искушению избавляться от своих сильных подчиненных, чтобы самому стать незаменимым.

Не только руководители стремятся стать незаменимыми, но и все те, кого устраивает та роль, которую они играют и которую опасаются утратить. Многие пути и способы решения различных проблем, в том числе и весьма замысловатые, обусловлены желанием стать незаменимым.

Почему вожделения знати ненасытны? Потому что ее представители отличаются жадностью? Не совсем так.

Те, кто находится в самом низу социальной пирамиды, ценят не относительное, а абсолютное богатство. Важно, чтобы именно вашей семье хватало денег на жилье, еду, лечение и образование детей. Чем больше денег, тем лучше, но главное, чтобы их хватало – хватало и сегодня, и завтра, и послезавтра. А тот факт, что у кого-то рядом чего-то больше и лучше, хоть и не доставляет радости, но не настолько важно!

На вершине социальной пирамиды, где и так у всех всего в избытке, важно не абсолютное, а относительное богатство – так сказать, «место в рейтинге Forbes». Важно быть именно богаче других! А это значит, что гонка за место не прекращается никогда, поэтому «много власти и денег не бывает никогда»!

Обратим внимание на отличие знати в компании от знати в государстве. В государстве редко встречаются представители знати, которые были бы для государства незаменимы в смысле личной пользы, в то время как в компании доля таких людей заметно больше.

Именно поэтому бытует убеждение, что «частный собственник более эффективен, чем государство», которое, впрочем, справедливо только для тех собственников, которые подтвердили на практике свое умение управлять собственностью, а не просто являются приятелями высших государственных чиновников, не имея иных деловых достоинств.

Если руководителя не устраивает, как идут дела в компании, то ему надо менять представителей высшего управленческого персонала, какими бы замечательными они не казались. А казаться они умеют!

Другое отличие компании от государства в том, что государь, действительно, не волен выбирать народ, в то время как компания имеет такую возможность, за исключением случаев, когда ее деятельность осуществляется на территории с уникальным населением, обладающим схожими деловыми недостатками, например, в национальных образованиях или на очень удаленных территориях с суровым климатом.

Кто те, «что готовы разделить судьбу государя» в компании? Я бы не стал рассматривать их как единую категорию. Есть действительно приверженные, не только хорошо выполняющие свои обязанности, но и делающие все, что могут, на пользу руководителю. Естественно, руководитель им доверяет и опирается на них. А есть те, кто хочет казаться таковыми, и здесь надо различать два варианта.

♦ Те, кто обычно охотно выполняют дополнительную работу и поручения, явно выходящие за рамки их обязанностей, ради демонстрации своей приверженности. Однако свои обязанности они при этом выполняют неважно. Демонстрируя приверженность, они стараются прикрыть свое неполное соответствие должности. Это – приверженность от слабости. Такие сотрудники готовы все рассказывать руководителю и отвечать на его любые вопросы.

♦ Те, кто демонстрирует приверженность до тех пор, пока им это выгодно, кто вынашивает собственные планы, скрывая их от руководителя. Такие люди хорошо выполняют свои обязанности, однако делятся информацией с руководителем дозированно, иногда уклоняясь от ответов на его вопросы или утаивая информацию, о которой он не спрашивал, но точно хотел бы знать. Такие сотрудники могут и приносить пользу, и представлять большую опасность.

Если руководитель пришел к власти благодаря элите, а не народу, а то и вопреки желанию последнего, то будет большой ошибкой и в дальнейшем опираться на элиту. Необходимо без промедлений постараться заручиться поддержкой народа, сделав несколько небольших добрых дел, облегчающих или улучшающих его положение.

Люди склонны впадать то в одну, то в другую крайность. Недаром говорится: «От любви до ненависти один шаг». Можно смело добавить, что и от ненависти до любви иногда такое же расстояние.

Почему именно крайности? Это вытекает из природы общения людей. Если бы люди не делились друг с другом своими чувствами, то впадали бы в крайность значительно реже и только по серьезному поводу. Однако, когда они делятся эмоциями, на каждого спикера находится свой оппонент, и присутствующие волей-неволей вынуждены дифференцироваться на тех, кто «за», и тех, кто «против». Именно эта дихотомия и заталкивает людей в порыве дискуссии, а чаще – спора, в крайности.

Кроме того, и любовь, и ненависть объединяет общее свойство – это неравнодушие. Чаще всего человеку легче «поменять знак» своего чувства, чем сделаться равнодушным.

Руководитель компании, независимо от того, как он пришел к власти в ней, и насколько рядовые сотрудники были рады его приходу, должен взять их под свою защиту, то есть, проявлять о них отеческую заботу и ограждать от возможного произвола их непосредственного начальства. В этом случае его положение будет более прочным.

Речь идет о весьма распространенной ошибке.

Руководитель или неформальный лидер, желая поднять восстание против более сильных фигур, ищет сочувствия у сотрудников и находит его. Вдохновленный, как ему кажется, массовой поддержкой, он берет флаг в руки и взбирается на баррикаду. Однако, когда при первой же стычке с сильным противником он оглядывается на «группу поддержки», то обнаруживает себя в одиночестве.

У одного семья, дети. Другому обещали повышение. Третий не любит лезть на рожон. У каждого – своя убедительная причина, чтобы от слов поддержки бунтарю не переходить к делу, пусть и весьма незначительному.

Так, нередко руководитель подразделения, квалифицированный специалист или неформальный лидер рассчитывает, что если он уйдет из компании, то не один – за ним последует немало ценных сотрудников, да и замену ему самому найти практически невозможно! Ведя переговоры с администрацией, он ненавязчиво использует этот козырь. Но когда он действительно увольняется, то оказывается, что никто не тронулся с места вслед за ним, да и замена ему тоже нашлась.

В чем же здесь разница, почему за государем последуют, а за бунтарем – далеко не всегда?

Народ знает, чтó представляет из себя человек, руководящий компанией. Народ в основной массе состоит из людей, ориентированных больше на избежание неудач и неприятностей, чем на обретение значимых достижений. Поэтому руководитель, которого они уже знают и уважают, для них предпочтительнее нового, неизвестного человека, и они готовы оказать ему серьезную поддержку в суровых испытаниях.

Что касается бунтаря, то его в роли руководителя компании еще никто не видел, и каково будет существование народа, если он одержит победу, пока непонятно. Поэтому, когда доходит до дела, сотрудники не готовы рисковать вместе с ним своим благополучием.

В тяжелые времена руководитель может положиться на верность своих сотрудников только в случае, если они в нем нуждаются. При этом «нуждаются» означает, что они привыкли и плохо представляют себе существование без него.

Фактически речь идет о выученной беспомощности, если сложился обычай, когда руководитель в трудных ситуациях дает своим подчиненным хорошие советы и решает за них важные вопросы, и они плохо представляют себе, как смогут справиться без него.

Уделяя особое внимание защите своего рынка, при появлении слишком сильного конкурента разумно свернуть усилия по освоению чужого и свободного рынков, сосредоточив все силы и ресурсы на том, чтобы не допустить конкурента на свой рынок.

Дело в том, что свой рынок не только обеспечивает устойчивость бизнеса компании, но и служит своего рода моральным символом, подобно флагу на башне, утрата которого сразу деморализует войска.

При этом всегда надо учитывать, что ваши постоянные клиенты общаются между собой и при случае обсуждают вашу компанию, ее товары и услуги, ее неудачи и перспективы.

Иногда успешные компании подвергаются рейдерскому захвату, с неуспешными это случается значительно реже. Пока компания не имеет серьезной недвижимости и не представляет особой ценности, она находится в относительной безопасности. Поэтому чувство опасности возникает иногда уже при непосредственном столкновении с угрозой захвата. Понятно, что готовиться к опасности захвата надо заранее. Это значит, в первую очередь надо позаботиться о том, чтобы:

1. в руководстве компании были компетентные люди, и не было существенных разногласий;

2. информационная система позволяла бы руководству оперативно поддерживать адекватное представление о собственной компании, ее рынке, отрасли и регионе ее присутствия в целом;

3. сотрудники были довольны руководством;

4. у компании было хорошее финансовое положение и хорошие перспективы роста;

5. недовольных в компании либо удовлетворяли, если они этого заслуживали, либо от них сразу избавлялись;

6. не было сотрудников, ведущих подрывную деятельность или имеющих скрытные планы;

7. не было незаменимых сотрудников, либо у них были дублеры;

8. не было утечек конфиденциальной информации;

9. не было зависимости от одного поставщика или одного покупателя, одного арендодателя или одного партнера;

10. не было связей с криминалом;

11. был достаточный запас денежных средств (стабилизационный фонд) на случай непредвиденного сокращения или прекращения денежных поступлений;

12. в области ближайшего развития компании просматривалась бы возможность в случае необходимости диверсифицировать бизнес.

Когда наступают тяжелые времена, конкуренты теснят вас на чужих и свободных рынках, подбираются к вашему собственному рынку, доходы компании падают, сотрудники могут дрогнуть и начать искать себе более приемлемое место работы, очень важно, как ведет себя в этой ситуации сам руководитель. Он должен:

♦ внушать сотрудникам, что трудности носят временный характер,

♦ разъяснять им, что ничего хорошего в других компаниях их не ждет,

♦ осаживать паникеров и излишне строптивых сотрудников.

В экстренных случаях руководитель может по договоренности с коллективом понизить зарплаты или задержать часть выплат. Однако такое предложение будет этичным только в том случае, если руководитель и элита зримо урежут собственные доходы.

Полностью согласен с этим жизненным наблюдением. Дело в том, что вначале облагодетельствованный рад и благодарен благодетелю, готов ответить добром за добро, да нечем. Однако с течением времени он начинает чувствовать усталость от обязанности быть благодарным и ощущать себя должником, и его теплые чувства по отношению к благодетелю постепенно остывают.

Напротив, благодетель подсознательно ищет для себя оправдания в том, что он помогает этому человеку не зря, и хочет замечать в нем только хорошее, преувеличивая в своей картине мира его несчастья и несправедливость к нему судьбы. Ему было бы очень больно сознавать, что он помогал неблагодарному, и благодетель гонит от себя подобное предположение.

Именно благодаря психологическому механизму привязывания благодетеля к объекту его забот живут и здравствуют «люди-прилипалы».

Если мы говорим о компании, то можно сказать, что очень прочна и эффективна та организация, где идеология служит важным управленческим механизмом и мотиватором для сотрудников, позволяющим им видеть смысл в своей работе помимо зарабатывания денег. В такой компании, где цель деятельности компании во внутренней мотивации сотрудников стоит на первом месте, а зарабатывание денег – на втором.

Здесь мы видим пример развития ситуации, когда различие в фактическом и номинальном владении и распоряжении собственностью в виде городов, земель и недвижимости сначала было несущественным, а затем – очень существенным.

Сначала Чезаре Борджиа, получивший впоследствии титул герцога Валентинуá[8], как наемный СЕО и военачальник единолично решал судьбы завоеванных им земель, которые номинально принадлежали Церкви, возглавляемой его отцом – папой Александром VI. Но когда папой стал Юлий II, ситуация кардинально изменилась: номинальное владение превратилось в реальное, что и привело к падению власти герцога.

Что является аналогом войска в компании? Это менеджеры, имеющие возможность, право и умение распоряжаться доверенными им ресурсами – материальными, нематериальными и человеческими. Подобно тому, как оружие увеличивает власть воина, так и доверенные ресурсы увеличивают власть менеджеров.

Если нет хорошего войска, то нет надежного аппарата принуждения, и возможная правоприменительная практика становится труднопредсказуемой. Законы, выполнение которых не обеспечено принуждением в случае необходимости, компрометируют и самих себя, и законодателя.

Если руководство компании вводит правило, ограничивающее поведение сотрудников, но не обеспечивает его выполнение, то такое правило является не просто бесполезным, а скорее вредным, поскольку оно не уменьшает поведенческих возможностей его нарушителей, а уменьшает таковые лишь для добросовестных и законопослушных сотрудников, в результате чего они оказываются в проигрыше по сравнению с нарушителями, а то и просто в глупом положении.

Проведем аналогию между персоналом компании и войском.

Собственные войска – это прямые подчиненные, менеджмент компании, образующий определенную иерархию менеджеров, каждый из которых является распорядителем большого или маленького ресурса, то есть вооружен. Если менеджер сам распоряжаться никаким ресурсом не вправе, или распоряжается лишь номинально, а фактически должен спрашивать разрешение на это у своего супервайзера, то он – безоружен и в актуальный состав собственного войска руководителя не входит, являя собой гражданское население, подобно другим простым исполнителям.

Союзнические войска – это менеджмент партнера, с которым у компании есть общий проект, то есть общее дело, которое обе стороны заинтересованы сделать как можно лучше и с наименьшими для себя затратами, а также когда партнер оказывает помощь или услугу в порядке поддержания добрых отношений.

Положение союзника всегда непрочно. Когда перед партнерами стоит общая проблема, до окончания решения которой достаточно далеко, они обыкновенно действуют слаженно. Но по мере приближения успешного завершения совместной работы встает новая проблема – справедливый раздел добычи. И тут нередко возникают конфликты, поскольку сложно подсчитать подлинные затраты и вклад каждой из сторон. Кроме того, сам принцип раздела добычи, если он не был тщательно и однозначно определен заранее, может вызывать вопросы. Как делить – пропорционально затратам или пропорционально достижениям? Чей имидж больше выиграл или проиграл от сотрудничества? Кому и в какой степени принадлежит интеллектуальная собственность? И т. п.

Наемные войска – это компании и сотрудники на аутсорсинге, которые работают за плату, что является практически их единственным мотивом. Поэтому их интерес, как правило, в том, чтобы с одной стороны, завысить цены, а с другой – максимально упростить свою работу и сократить свои затраты.

Типичным примером в этом отношении являются юристы, дизайнеры, ремонтники и другие специалисты на аутсорсинге. Нередко они с каждого клиента берут плату за разработку проекта или «творческого» решения, которые давно уже были оплачены другими клиентами, или устанавливают оплату по количеству часов работы. Чем ниже квалификация такого «специалиста», тем дольше он выполняет заказ, и тем дороже его работа обходится заказчику. Разумеется, бывают и счастливые исключения!

С другой стороны, содержание излишка персонала (собственных войск и гражданского населения), если он не загружен работой в достаточной степени, приводит не только к излишним затратам, но и к деморализации и снижению его квалификации.

Кроме того, при излишке персонала возникает негативный стратегический эффект – недогруженные подразделения и сотрудники, опасаясь сокращения, по собственной инициативе загружают себя и других, иногда и без того полностью занятых коллег, бесполезной, а то и вредной работой, создавая иллюзию всеобщей полезной загруженности. Возникает эффект раздувания штатов.

Это особенно характерно для крупных корпораций, в которых ни у кого нет адекватной информации о том, полезной, бесполезной или вредной работой заняты те или иные подразделения или сотрудники.

Когда речь идет о компании, то основные опасности, которые могут появиться в связи с допуском союзнических и наемных войск на свою бизнес-территорию, следующие:

♦ рейдерский захват компании,

♦ перехват поставщиков или клиентов,

♦ кража или размывание интеллектуальной собственности,

♦ кража или размывание имиджевой собственности,

♦ переманивание ценных сотрудников,

♦ дискредитация товаров или услуг компании,

♦ дискредитация руководства или политики компании в глазах ее сотрудников,

♦ разглашение конфиденциальной информации компании или небрежное отношение к такой информации,

♦ другие неприятные сюрпризы.

Действительно, если нет хороших законов в том смысле, в каком мы говорили об этом выше, то свои войска могут быть опасны так же, если не больше, чем союзнические или наемные.

Поэтому главная забота руководителя – это забота о его войске!

Не случайно поэтому первый признак нечестной игры одного из соучредителей в общем бизнесе – это попытка заполнять как свободные, так и занятые вакансии «генералов» и «офицеров» своими людьми. Тот, кто, видя это, ничего в ответ не предпринимает, будет выдавлен из бизнеса.

Может сложиться впечатление, что Макиавелли здесь говорит о наемниках как о людях со своими, внутренне им присущими качествами. Это не совсем так. Наемник – это социальная роль, предполагающая материальную, а не моральную мотивацию. Тот же самый человек, вышедший из роли наемника и защищающий свой город, будет драться по-другому.

Вот типичный пример современного наемника. Интернет полон предложениями продвинуть ваш продукт на рынке, обещаниями утроить продажи с «оплатой по результату».

Но когда вы вникаете, что подразумевается под результатом, то оказывается, что таковым считается выполнение плана работ по продвижению, и предлагается делать оплату по мере выполнения пунктов плана. План будет выполнен, работа – оплачена, а повысятся ли продажи… Надежда умирает последней!

Типичное желание наемника – получать деньги за процесс, а не за результат. Когда вы предлагаете оплату не за выполнение плана работ, а за фактический рост продаж, наемник исчезает.

Здесь Макиавелли показывает, как эволюционирует поведение наемников по мере изменения их мотивации.

Какова мотивация, таково и поведение!

Тут надо развеять заблуждение многих руководителей, которые называют мотивацией то, что они сами посчитали таковой, и даже не потрудились хотя бы мысленно примерить ее на себя.

«Это же хорошие деньги!» – убеждают они друг друга, имея в виду, что это хорошие деньги, разумеется, не для них самих, а для тех муравьев, которые тащат на спине личинку.

Этот пример показывает, что сильный партнер особенно опасен, если даже временно пустить его на нашу бизнес-территорию, позволить познакомиться с нашими клиентами и поставщиками, с нашими технологиями и нашими ведущими специалистами, что, шаг за шагом, невольно может случиться.

Подведем итог: союзническое войско опаснее наемного, поскольку управляется одним человеком, что позволяет быстро принимать решения и реагировать. Наемное, скорее всего, поможет вам меньше, чем вы рассчитывали, а союзническое – окажется гораздо опаснее, чем вы рассчитывали. Луше всего – иметь собственное войско!

Когда вы проигрываете со своими, вы видите близкие и отдаленные последствия этого проигрыша. А когда вы выигрываете с чужими, да еще с сильными, вам трудно предугадать последствия – возможно, теперь ваш сильный и еще более усилившийся после выигрыша партнер обернет оружие против вас. И даже если партнер слабый, у вас возможен конфликт и с ним – по поводу раздела добычи.

Здесь мы сталкиваемся с одной важной проблемой руководителя, которая нередко носит конфиденциальный характер. Под его началом могут оказаться работники, от которых он мечтает избавиться, но опасается, что, будучи уволенными, эти работники могут принести больше вреда, чем при их присутствии в компании. В современных условиях руководитель не может их «изрубить».

В государственных компаниях, где руководители не жалеют государственных средств, таких «персон нон грата» отправляют «на повышение», на номинально высокую позицию, на которой, однако, у таких людей нет существенного войска.

Труднее решить этот вопрос в частной фирме, но и не решать его нельзя. Какие здесь могут быть решения?

♦ Самый трудный случай – когда необходимо избавиться от старой команды, которая либо устарела и уже не тянет, либо ожирела и забронзовела, либо пытается беззастенчиво навязывать руководителю свою волю. Тут наилучший и наиболее экологичный вариант – создать новую компанию и постепенно перекачать в нее все ценные ресурсы, ценных сотрудников, клиентов и поставщиков, дав старой компании спокойно и с достоинством умереть.

♦ Другой, более жесткий вариант – провести реинжиниринг компании, внедрив новые технологии и процедурные правила, ограничивающие возможность сотрудников всех уровней работать менее продуктивно, чем это требуется для уверенного движения вперед. А с теми статусными членами команды, которые не хотят или не могут справляться со своими обязанностями в этих новых условиях, поступить, как указано ниже.

♦ Если стоит задача избавиться от влиятельного члена команды, но при этом опасно потерять его лояльность, задачу надо решать в четыре этапа:

1. Переместить этого человека на новую, достаточно престижную и хорошо оплачиваемую должностную позицию, удаленную от центра компании как пространственно, так и информационно, и которую при необходимости несложно сократить.

2. После того, как этот человек освоится и начнет работать в рутинном режиме, переподчинить его новому, незнакомому ему прежде топ-менеджеру.

3. Выждать до тех пор, когда ранее известная этому человеку конфиденциальная информация о компании устареет.

4. Если к тому моменту пребывание этого человека в компании так и останется убыточным, сократить его должность по требованию его нового начальника, выплатив увольняемому хорошую компенсацию.

Многие руководители опасаются обучать своих подчиненных управленческой борьбе, заранее полагая, что это оружие будет обращено прежде всего против самих руководителей. Такие руководители подобны генералам, которые, опасаясь собственного войска, предпочитают его никогда не вооружать – на всякий случай!

Источником всякой власти является имеющаяся власть и практика ее использования. Если власть используется умело, она возрастает. Если неумело – уменьшается.

Возникает вопрос: а откуда берется изначальная власть, которая затем возрастает или уменьшается в зависимости от практики ее использования? Разве человек не рождается, так сказать, с нулевой властью? Разве не так? Да, не так!

Человек рождается не с нулевой властью, а с той властью, которую дает ему родительская любовь, базирующаяся на природном инстинкте заботы о потомстве. Даже если у ребенка нет родителей, его опекают другие взрослые, поскольку инстинкт побуждает заботиться не только о своих детях, но и о детях чужих, находящихся в беспомощном состоянии. А если и других взрослых нет, то из младенца вырастет не человек, а дикое животное, если он вообще останется в живых.

Что значит, что руководитель применяет власть? Это значит, что он преодолевает чье-то сопротивление, привлекая, помимо слов убеждения, внешний ресурс или угрозу его применения. Внешний ресурс – это оружие, охрана, полиция, поддержка соседей или толпы и т. д.

Но и другая сторона может обратиться к собственному внешнему ресурсу, а может и просто уступить. Если она не уступает, то начинается управленческая борьба. И успех той или иной стороны зависит от ее умения вести управленческую борьбу и выигрывать ее.

Подавляющее большинство руководителей не обучает своих подчиненных управленческой борьбе и не осознаёт, какой упущенной выгодой они пренебрегают. Ведь если сотрудник не умеет вести управленческую борьбу, это вовсе не значит, что он ее не ведет! Напротив, тогда ему приходится вести ее гораздо чаще и конфликтнее, с большими потерями как для себя, так и для оппонентов.

Однако здесь надо сделать оговорку. Обучение управленческой борьбе проходит поэтапно, и на каждом из этапов картина мира обучающегося и его стремление участвовать в борьбе претерпевают изменения. Древняя китайская легенда так описывает эти изменения.

За консультациями по управленческой борьбе ко мне в основном обращаются две категории предпринимателей:

Поскольку вооруженный имеет внешний ресурс такой мощности, которой не имеет безоружный, то в конфликтной ситуации вооруженный заведомо окажется победителем. Поскольку безоружный это понимает, то он заранее избегает конфликта и идет на уступки. Аргумент, что безоружный может обратиться, например, в полицию, и поэтому трудно сказать, на чьей стороне будет победа, здесь не работает. Если его обращение в полицию может быть гарантированно эффективным, то безоружный ошибочно называется таковым, поскольку полиция именно в его конкретном случае и является тем его внешним ресурсом, который делает его вооруженным.

Конечно, вооруженный, пока ему выгодно, может для вида, а иногда и по существу подчиняться безоружному, но именно до тех пор, пока ему выгодно. При этом мы понимаем выгоду достаточно широко. Но как только эта выгода перестает быть актуальной и переходит в невыгоду, безоружного ждет жесткое столкновение с действительностью. Примером тому может служить трагическая шекспировская история о короле Лире, который раздал принадлежащие ему внешние ресурсы двум своим дочерям, доверившись их фальшивым заверениям в любви и преданности отцу.

С этим неприятным обстоятельством нередко сталкиваются и функциональные руководители высокого ранга, когда функционально подчиненные им линейные руководители кивают головой, но не собираются выполнять их указания, поскольку их внешний ресурс значительно более существенен, чем у функциональных руководителей.

Для любого руководителя важно адекватно представлять себе свой внешний ресурс прежде, чем ввязываться в управленческую борьбу, и не путать номинальные права распоряжаться им с реальными правами, которые могут оказаться значительно более скромными, когда дело дойдет до конфликта.

Как показывает практика, случаи, когда правителя свергает или убивает его охрана, не так уж и редки.

Также довольно типичной бывает упоминавшаяся ранее ситуация, когда один из управляющих партнеров старается исподволь комплектовать персонал компании своими людьми, расставляя их на те позиции, которые позволяют распоряжаться ресурсами.

Что надо изучать государю, чтобы быть более успешным при ведении войны, понятно.

А что нужно изучать руководителю компании?

Что для него поле боя?

Поле боя для него – это рынки сбыта: и свой, и свободный, и чужой. Надо изучать спрос и предложения на них, основных действующих и потенциальных игроков, условия поставок и платежей, послепродажного обслуживания и рекламаций, новые тренды и емкость рынков, первоклассных профессионалов, задающих уровень качества и законодателей моды на продукт или услугу, действующее и готовящееся законодательство – словом, все, что дает обоснованную уверенность в собственной компетентности и способности быстро определить уровень чужой компетентности.

Картина мира руководителя должна быть значительно шире собственного рынка – идеально, если она охватывает весь мир с тенденциями его развития. В противном случае она напоминает дом, часть стен в котором отсутствует: жить можно, но до комфорта далеко.

Руководитель компании, которому не свойственно проявлять беспечность, не руководствуется простоватым правилом «Будем решать проблемы по мере их поступления!», а принимает превентивные меры заблаговременно. Он задается вопросами, например, как следует действовать, если:

♦ компания подвергнется попытке рейдерского захвата;

♦ конкуренты предложат рынку новый, более совершенный товар или услугу;

♦ на рынке появится новый сильный игрок;

♦ компанию покинет самый ценный и незаменимый специалист;

♦ персонал будет настаивать на повышение зарплаты;

♦ сам руководитель тяжело заболеет и будет вынужден надолго устраниться от дел;

♦ ужесточится налоговый прессинг;

♦ возникнет значительный кассовый разрыв;

и так далее.

Нельзя путать сущее с должным!

Принимая управленческие решения, мы должны прогнозировать их последствия, иначе говоря, принимать решение не «потому что…», а «для того, чтобы…»

Развернем эту формулу: следует принимать решение не потому, что произошло то-то и то-то, а для того, чтобы случилось это и это! Главная наша сила – не в желании уйти от конкретного прошлого, а в стремлении к конкретному будущему!

Чтобы принимать то или иное решение, опираясь на «потому что», нет необходимости прогнозировать, достаточно просто объяснить себе сделанный выбор недовольством своей ситуацией и желанием выйти из нее.

А вот когда мы принимаем решение «для того, чтобы» получить определенный результат, мы должны быть уверены, что, реализовав такое решение, получим именно этот результат. То есть надо уметь правильно спрогнозировать реальные последствия принимаемого решения. И тут мы никак не можем заменить свой прогноз утверждением, что люди поступят именно так, потому что должны так поступать.

Речь идет о перераспределении усилий. Пороки – это суть недостатки, выходящие за рамки допустимого с точки зрения окружающих или конкретных обстоятельств. Однако граница между пороками и недостатками весьма относительна – что для одного порок, для другого – забавный или вполне терпимый недостаток.

Если руководитель будет стремиться избавиться от всех своих недостатков – что является невыполнимой задачей, поскольку идеальных людей не существует, – то он будет понапрасну растрачивать свою энергию и волю, коих может не хватить на то, чтобы распознать те пороки, которые угрожают самой его власти, и воздержаться от них. А именно на этих последних и надо сосредоточить свои усилия.

Казалось бы, это вполне банальный тезис, однако несть числа руководителям, потерявшим свою власть именно из-за опасных для удержания власти пороков. Внешне это выглядит как потеря власти из-за ошибочных действий или решений, но откуда взялись эти ошибочные действия или решения? Что явилось их причиной? А причиной явились именно те пороки, которые подтолкнули руководителей к этим действиям или решениям!

Почему это возможно? Почему с точки зрения руководителя и с точки зрения его подчиненных одни и те же его недостатки или пороки могут оцениваться прямо противоположным образом?

Потому, что одно и то же свойство человека в одной ситуации или с точки зрения одних критериев может быть полезным, а с точки зрения других – вредным. Именно поэтому многие удивляются переменам, произошедшим в знакомом человеке после того, как он получил власть или высокую руководящую должность.

В истории есть немало примеров, когда такое качество, как человеколюбие, не позволяет руководителю сохранить власть: он щадит противника или опасного свидетеля и в результате теряет власть, вследствие чего гибнет множество людей.

Когда в бывшем Советском Союзе появились первые легальные бизнес-структуры в виде кооперативов, владельцы кооперативных ресторанов полагали, что если они будут платить работникам зарплату в десять раз больше, чем те получали в государственных структурах, то работники будут лучше обслуживать клиентов и перестанут воровать. Однако этого не случилось: работники как воровали, так и продолжили воровать в духе Шуры Балаганова, и как хамили клиентам, так и продолжали хамить – уже с позиции хорошо зарабатывающих людей!

Здесь мы видим хороший пример следования жизненному принципу «Плохо сейчас, хорошо потом», альтернативой которому является принцип «Хорошо сейчас, плохо потом». Те, кто предпочитает выбирать «Хорошо сейчас, плохо потом», мало чего достигают в жизни. Если они вовремя не спохватятся, то потом вливаются в ту человеческую массу, которую называют простыми людьми и о которых более удачливые люди говорят с известной симпатией и даже уважением, однако невольно глядя на них сверху вниз.

Когда о каком-то человеке говорят с симпатией и даже с уважением, это не всегда означает, что говорящий считает его равным себе. Ведь и о хорошей собаке тоже говорят с симпатией и даже с уважением. Я вовсе не приравниваю так называемого «простого человека» к собаке, я сравниваю только подсознательные чувства говорящего, довольного собой, довольного тем, что он, такой важный человек, многого достигший, тем не менее относится к простым людям с симпатией и даже с уважением! Ну, вы меня поняли…

Действительно, хотя лучше следовать принципу «Плохо сейчас, хорошо потом», этот выбор связан с известным риском – вполне может оказаться, что это самое «потом» никогда не наступит.

Но если так и случится, человек все же более достоин уважения: он сделал правильный выбор, просто ему не повезло, фортуна проигнорировала его доблесть и готовность воспользоваться случаем и случая ему не предоставила.

Риск есть риск, и всегда существует возможность проиграть. Другое дело, что риск бывает обоснованный и необоснованный.

Обоснованный он тогда, когда проигрыш может случиться при наступлении редких и неожиданных обстоятельств.

А необоснованный риск – это когда, напротив, выигрыш может случиться при наступлении редких и неожиданных обстоятельств.

Однако есть и третья возможность – когда для наступления выигрыша или проигрыша просто не хватило времени.

Здесь Макиавелли в очередной раз проявляет себя как блестящий социально-технологический мыслитель, которого так просто с толку не собьешь! Пример, на первый взгляд прямо противоречащий его утверждению, он с хирургической точностью препарирует таким образом, чтобы показать его непротиворечивость, а мы дополнительно получаем новое знание – знание о том, что надо различать этапы жизненного пути руководителя, которые иногда требуют прямо противоположных качеств.

В первом случае, когда руководитель только идет к власти, мы имеем дело с процессом, ограниченным во времени. В этом случае щедрость тоже может быть временной, и тогда руководителю может хватить имеющихся средств. Кроме того, люди из окружения будущего руководителя, а то и просто желающие «сделать на него ставку» могут поддерживать его своими средствами в надежде на прямой или косвенный возврат их после прихода этого человека к власти. Такие люди также могут поддерживать его бескорыстно или руководствоваться принципом «Плохо сейчас, хорошо потом» и рисковать.

Во втором случае, когда власть уже достигнута, ситуация становится постоянной, и средств на поддержание имиджа щедрого руководителя может не хватить. И если дальнейшего приращения власти руководителя не происходит, то люди из его окружения скорее готовы получать от него поддержку и средства, чем тратиться на него, и могут быть разочарованы его скупостью.

Здесь Макиавелли точно так же разделяет – теперь уже не этапы жизненного пути, а принадлежность тех средств, которые руководитель использует для проявления своей щедрости.

Что есть свое, которое можно тратить, и что есть чужое, которое тоже можно… тратить?

Со «своим» все более или менее понятно. Заметим, однако, что не всякое «свое» можно тратить! Например, подростку говорят: «Да, конечно! Это твой велосипед! Но я категорически запрещаю тебе его дарить кому-нибудь, менять на что-нибудь или продавать!»

А что же такое «чужое», которое можно тратить?

Очевидно, это такое «чужое», которое сейчас чужое, но скоро станет своим. Когда наемникам на войне позволяют грабить, мародерствовать и насиловать – это как раз то «чужое», которое чужое лишь до тех пор, пока солдат до него не добрался!

В более цивилизованном случае такое самовознаграждение солдат пресекается, а полководец делится с солдатами добытым и награбленным, так сказать, централизованно. Как правило, на войне по факту имеет место и та и другая технология.

Здесь Макиавелли все так понятно объяснил, что комментировать почти нечего. Однако, один дополнительный урок мы все же извлечем!

«Ничто не истощает себя так, как щедрость». Здесь щедрость является примером процесса, который хорошо начинается, да плохо заканчивается!

Создавая прецедент использования определенной технологии и порождая у других ожидания на ее бесконечное повторение, можно попасть впросак.

Однажды ученики спросили Конфуция: «Учитель, вот ты хвалишь древних ванов[12]за их методы управления, а при них существовала смертная казнь за выбрасывание пепла из очага на улицу! Разве это разумно и справедливо? Объясни, Учитель!»

Конфуций ответил: «Подумайте сами – пепел легко разлетается по воздуху, может попасть прохожему в глаз, а это очень неприятно! Прохожий рассердится и скажет резкие слова хозяину, тот ответит, они поругаются, а могут и подраться! Тогда с той и с другой стороны подтянутся знакомые и родственники – будет большая драка, пойдет род на род! Может быть много смертей! Уж лучше казнить одного!»

Недаром существует поговорка «Новая метла по-новому метет»; эта поговорка – именно о руководителях, а не о мётлах.

У разных руководителей разные представления о степени тяжести того или иного проступка. Вполне вероятно, что новый руководитель может наказывать за то, за что прежний не наказывал. А то, что новый руководитель не наказал за то, за что прежний наказывал, не так заметно. Поэтому от нового руководителя, в принципе, ожидают большей жесткости. Кроме того, чем официальнее отношения между руководителем и подчиненным, тем легче руководителю наказывать. А чем более близкие, более неформальные отношения между ними, тем труднее наказывать подчиненного.

Психологически легче стрелять в противника с дистанции в сто метров, чем в упор. Поэтому разговор о повышении может вестись и накоротке, сидя в соседних креслах, а об увольнении – через большой начальственный стол!

По этой причине новому руководителю легче проявлять жесткость, пока он не вошел с подчиненными в неформальные отношения, а также легче наказывать не своих непосредственных подчиненных, а тех, кто на ступеньку или две ниже и чьих имен руководитель даже не знает.

Жесткость ранит больнее, когда она неожиданна. А от нового руководителя не ждут, что он ее не проявит, поскольку вообще не знают, что от него ждать. А стало быть, она и более простительна.

Что толкает руководителя на скорые, непродуманные решения? Конечно, эмоции. А что вызывает эмоции? Желание в скверной ситуации тут же что-то предпринять, что «под рукой»! Кажется, что чем быстрее что-то предпримешь, тем быстрее, возможно, ситуация выправится! Создается прецедент нарушения главного принципа принятия решений: «Не потому, что, а для того, чтобы».

Чтобы удержать себя от необдуманного шага, нужно сосредоточить внимание не на том, какой шаг с вашей стороны будет адекватной реакцией на случившееся, а на том, как поведут себя другие люди после того, как вы предпримете тот или ной шаг!

Откуда берется излишняя недоверчивость? Народ говорит: «Обжегшись на молоке, дует на воду». Это значит, что излишняя недоверчивость есть следствие негативных последствий излишней доверчивости. А откуда взялась излишняя доверчивость? Из самонадеянности, лени, застенчивости, инфантильности, жадности и других пороков. Поскольку человек нередко уважает себя за недоверчивость, а то и прямо гордится ею, то те его пороки, которые в свое время привели к излишней доверчивости, остаются для него в тени, а значит, никуда не исчезают. Значит, в какой-то момент они снова толкнут его на излишнюю доверчивость!

В каких случаях руководителя не только любят, но и боятся?

Чего, собственно, боятся встретить со стороны руководителя? Наказания. А что такое наказание? Здесь есть два варианта:

1. причинение душевной или физической боли,

2. лишение какого-либо ресурса.

Дискуссии о том, зол ли человек от природы или добр, велись много веков. Как это ни смешно, они ведутся и в настоящее время.

Макиавелли не столь категоричен, чтобы делать безапелляционные заявления о природе человека, а исходит из здравого смысла, и прежде всего из различения должного и сущего. Он предостерегает руководителя от двух ошибок:

1. Нельзя рассчитывать на благодарность людей и их поддержку в трудную минуту, а надо принимать меры исходя из предположения, что люди по тем или иным причинам могут уклониться от того, чтобы оказать руководителю поддержку, даже если ранее обещали таковую.

2. Дружбу нельзя купить за деньги, в трудное время она прекращается.

Почему люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, чем того, кто внушает страх?

Руководитель – живой человек, а не механизм. Если он знает, что проштрафившийся любит его как руководителя, он отнесется к его проступку иначе, с бóльшим пониманием и бóльшим учетом смягчающих обстоятельств, чем к проступку человека, не демонстрировавшего свою любовь к руководителю. Более того, само отсутствие любви кого-либо из подчиненных, когда другие демонстрируют ему свою любовь, уже является отклоняющимся поведением, своего рода отягчающим обстоятельством, что побуждает такого подчиненного демонстрировать более законопослушное поведение, чем это требуется от его более лояльных коллег. Поэтому, как правило, у тех руководителей, которых любят, дисциплина находится на более низком уровне, чем у тех, кого боятся.

В последнем утверждении о том, что угрозой наказания пренебречь невозможно, Макиавелли неточен. Если бы угрозой наказания было невозможно пренебречь, не было бы нарушителей законов и преступников. Очевидно, он имел в виду, что пренебрежение угрозой наказания есть нечто более рискованное, чем пренебрежение благодарностью, и люди, делая свои жизненные выборы больше принимают в расчет первое.

Угроза наказания, как правило, бывает прописана или озвучена, иначе говоря, человек лишен права на незнание того, что за отклоняющееся поведение его ждут неприятности.

Что касается пренебрежения благодарностью, то человек может только догадываться о том, приведет ли это к каким-либо неприятностям для него. То есть за ним сохраняется право на незнание о ждущих его возможных неприятностях в случае его неблагодарности, а значит, отсутствует и право предъявлять претензии к нему со стороны того, кто ожидал, но не дождался ответной благодарности. Как правило, пострадавшие делятся своими претензиями к неблагодарному с третьими лицами и лишь в редких случая вопиющей неблагодарности бросают обвинения неблагодарному прямо в лицо.

Ради выгоды люди могут пренебречь не только благодарностью руководителю, но и угрозой возможного наказания – все завит от моральных принципов и чувства собственного достоинства конкретного человека и, конечно, от размера и вероятности выгоды либо от размера и вероятности наказания.

Если руководитель, наказывая подчиненных, лишает их не того ресурса, каким он сам для них является, а какого-то иного, не связанного с личностью руководителя, то возникает риск того, что страх подчиненных может перейти в ненависть. Здесь уместно вспомнить категории своего и чужого. Для подчиненного руководитель как ресурс является не своим, а чужим ресурсом, которым подчиненному дают или не дают пользоваться. Поэтому, когда руководитель лишает подчиненного себя как ресурса – это грустно, неприятно, но не вызывает ненависти, поскольку ресурс – чужой. Здесь исключением могут быть только экзальтированные особы, у которых от любви до ненависти – один шаг!

Фраза о более легком прощении смерти отца по сравнению с лишением имущества – довольно хлесткая и запоминающаяся. Является ли она преувеличением?

Трудно сказать, это зависит того, о каком народе идет речь, поскольку у разных народов есть разные традиции почитания родителей и верования во встречу с умершими предками. Например, кровная месть присуща далеко не всем народам.

Но если сравнить, например, казнь отца с конфискацией имущества с социально-технологической точки зрения, то мы, прежде всего, увидим ту разницу, что смерть отца необратима, в то время как имущество можно вернуть или, в крайнем случае, компенсировать деньгами.

Почему правитель может ожидать меньшей ненависти из-за казни отца подданного, чем из-за конфискации его имущества? Потому, что в случае необходимости правитель может объяснить родственникам казненного, что вина отца была гораздо значительнее, чем они думали, и что правителя ввели в заблуждение, и что произошла чудовищная ошибка… И хотя эти объяснения могут казаться неубедительными, но во всяком случае они являются сильными смягчающими обстоятельствами. Отца-то уже не вернешь! Его смерть уходит в прошлое.

Другое дело – конфискация имущества. Если ее можно объяснить ошибкой, то возникает естественное требование – вернуть конфискованное или компенсировать деньгами. В этом случае ошибка не воспринимается как обстоятельство, смягчающее гнев потерявшего имущество. Пока имущество не вернули, конфискация ни в какое в прошлое не уходит, а остается в настоящем!

Для поддержания дисциплины, как административной, так и технологической, без жестокости – в случае бизнеса мы, конечно, говорим не о жестокости, а о жесткости – не обойтись. Уровень ее должен обязательно немного превышать порог чувствительности, который в каждой корпоративной культуре разный.

Когда уровень жесткости недостаточен, она не дает того результата, ради которого проявляется. Такая недостаточная жесткость лишь подчеркивает беспомощность. Если затем ее уровень повышается, то хотя она и начинает действовать, однако воспринимается уже как жесткость вынужденная, от слабости, а то и вовсе как акт отчаяния. Это не прибавляет авторитета руководителю.

Жесткость, слишком сильно превышающая порог чувствительности, производит впечатление дурной жестокости. Обычно этим страдают некоторые молодые и решительные руководители, не имеющие достаточного жизненного и управленческого опыта.

А как выбрать нужную меру жесткости? Для этого лучше начинать не с наказания, а с необратимой фиксации первого, пусть небольшого нарушения – например, с просьбы письменного объяснения. Реакция на эту просьбу – согласие, уклонение, отказ, а также содержание объяснения и срок его выполнения – все это поможет руководителю понять, какую меры жесткости следует применить к этому сотруднику.

Почему упомянутые авторы, как и очень многие другие, как бы не понимают очевидных связей между причиной и следствием, поскольку им нравится следствие, но не нравится причина? Дело в том, что любой автор, когда пишет что-либо для публики, заботится не только о том, чтобы предложить публике хороший продукт своего труда, но и о том, чтобы хорошо выглядеть в ее глазах. А это два разных критерия, иногда они могут не совпадать, а иногда и прямо исключать друг друга.

Отношение к Макиавелли служит тому замечательным примером. Его с удовольствием и большой пользой для себя читали и читают все более или менее продвинутые правители, однако они же с не меньшим удовольствием порицают его как человека, презревшего этику самым неприличным образом. Но на то они и правители, чтобы, согласно Макиавелли, носить маску людей сердечных и нравственных, а что там под этой маской – совсем другое дело!

Это хороший пример того, какой результат дает мягкость, то есть жесткость с уровнем много ниже порога чувствительности – она порождает безнаказанность.

Однако не будем забывать, что порог чувствительности в разных социально-демографических группах разный. Тому, кто привык иметь дело с группами подчиненных с низким порогом чувствительности, трудно начать применять более жесткие методы.

Можно согласиться с Макиавелли, что если есть возможность достигать успеха, опираясь лишь на собственные силы, то надо поступать именно так, ибо любая зависимость от другого делает результат менее предсказуемым.

Действительно, страх вызвать легче, чем любовь, была бы на то политическая воля руководителя! Конечно, завоевать любовь подданных, да еще на многие годы – дело трудное. Но если есть возможность, стоит опираться на любовь подданных и только на один вид страха – на страх потерять ваше доверие и расположение как руководителя!

Мне неприятно останавливаться в отелях, где курение разрешено. К счастью, теперь таких отелей уже довольно мало. Но еще неприятнее останавливаться в тех отелях, где висят таблички с сообщениями о запрете курения, но все, кто пожелает, курят вовсю, и никто им замечаний не делает. К такому отелю у меня уважение и приязни еще меньше!

Такую картину можно нередко наблюдать у детей: когда им не удается договориться, они начинают драться.

В любом современном обществе есть как законодательные, так и правоохранительные органы, и последние могут быть весь многочисленными. Это означает, что жизнь такова, что без применения силы – то есть звериного подхода – в ней не обойдешься!

Но когда дети вырастают, они чаще начинают драться словами, а не руками, то есть овладевают управленческой борьбой. Чем выше в обществе уровень владения управленческой борьбой, тем меньше в нем потребность прибегать к силовым методам.

Искусство управленческой борьбы является самым гуманным из всех искусств, поскольку только оно позволяет избегать борьбы физической, драк и войн.

Лев и лиса – отличный образ, но вот вопрос: а как им уподобиться, что для этого надо сделать? Ходить в зоопарк и внимательно наблюдать за этими зверями? Не уверен, что это поможет.

Лев в данном случае – олицетворение силы. Сила – это то, что преодолевает прямое сопротивление и достигает своей цели.

А лиса – олицетворение хитрости, то есть гибкости, вариативности и многоходовых комбинаций, она не преодолевает прямое сопротивление, а обходит его и достигает своей цели.

Тот, кто хорошо знаком с моей книгой «Искусство управленческой борьбы», сразу догадался, что речь идет об умении вести деловую и позиционную управленческую борьбу, где лев – символ деловой, а лиса – позиционной борьбы.

Для того, чтобы хорошо вести деловую борьбу, надо наращивать силу. Однако, поскольку речь идет об управленческой борьбе, то физическая сила тут мало помогает, за исключением тех случаев, когда есть реальная угроза перехода управленческой борьбы в физическую.

О какой тогда силе идет речь в управленческой борьбе? О силе духовной, о психологической прочности. Хорошо, когда она есть от природы! А как наращивать эту силу, если ее недостаточно, если ваши партнеры, которые вам оппонируют, вас психологически переигрывают?

Кроме того, они могут вас переигрывать и не только благодаря своей духовной силе, но и благодаря привычке использовать в переговорах прагматическую логику, которой вы не владеете. Ваши же попытки преодолеть последнюю, прибегая к формальной логике, ничего не дают, и вы ощущаете бессилие в переговорах с этими людьми.

Для того чтобы перестать проигрывать в переговорах с этими более сильными или более изворотливыми партнерами, могу рекомендовать четыре способа: два простых, один посложнее и один сложный.

Первая причина: если выполнение обещания вредит его интересам. Речь идет об интересах руководителя, а это нечто большее, чем интересы простого человека. Ведь снижение авторитета и власти руководителя негативно сказывается и на компании, которой он управляет, и на ее сотрудниках. Кроме того, руководитель компании живет не только сегодняшним днем, как многие простые люди; положение обязывает его мыслить стратегически – с горизонтом планирования, исчисляемого не днями и месяцами, а иногда годами. Когда мы говорим, что выполнение обещания вредит интересам руководителя, то и стратегические интересы также принимаются во внимание. Конечно, невыполнение обещания также вредит его интересам и, прежде всего, его репутации, а то и имиджу[13]. В свете сказанного можно уточнить смысл совета Макиавелли:

Основанием для совета руководителю не держать слово является то обстоятельство, что другие люди, не руководители, также не держат слово.

Распространенный вариант «благовидного предлога» – когда обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажор) не позволяют одной из сторон выполнить ее обязательства по договору. В этом случае другая сторона не вправе ни требовать выплаты штрафных санкций, ни предъявлять претензии этического характера.

Здесь есть существенное отличие от ситуации в бизнесе, где форс-мажором считаются стандартные обстоятельства вроде стихийных бедствий или внезапного изменения законодательства. В других случаях наличие форс-мажора надо доказывать – например, можно ли считать форс-мажором болезнь незаменимого исполнителя.

В обсуждаемом случае с руководителем также может присутствовать форс-мажор, однако у руководителя, если он имеет дело с подчиненными или другим руководителем, от которого не зависит, такой обязанности по доказыванию нет, поскольку всегда могут существовать конфиденциальные форс-мажорные обстоятельства. Пострадавшей стороне остается либо верить, либо не верить словам руководителя. В этом случае она руководствуется его репутацией или, на худой конец, его имиджем.

Имеется один важный признак, опровергающий наличие конфиденциальной форс-мажорной ситуации – когда такого рода форс-мажоры случаются у этого руководителя уж слишком часто. Однако во всех случаях ссылка на форс-мажор позволяет пострадавшей стороне как-то сохранить лицо, особенно перед третьими лицами, даже если в этот форс-мажор верится с трудом.

Мы довольно снисходительно относимся к бытовым случаям нарушения обещаний по очень простой причине: «Человек предполагает, а бог располагает!» Мы не всегда можем отличить, была ли непреодолимой сила, из-за которой другой человек не сдержал свое обещание, или никакой силы не было и в помине!

Кроме того, что значит «непреодолимая»? Чаще всего оказывается, что преодолеть ее можно было, но это преодоление слишком дорого обошлось бы, иначе говоря, преодоление было бы неоправданно – как для того, кто преодолевал, так и для того, ради кого преодолевал! Иногда этот второй сам отказывается: «Мне от тебя таких жертв не надо!»

По этой причине некоторые обещания выделяются в отдельную группу, когда предполагается, что обещание должно быть выполнено любой ценой, в том числе ценой своей жизни и даже жизни своей семьи. Такого рода обещания называются клятвой или присягой.

Существование клятвы и присяги подразумевает, что в отношении других нарушенных обещаний может проявляться известная толерантность. Иначе, говоря, общественная мораль позволяет при слишком высокой стоимости выполнения обещаний их не выполнять. Эта стоимость не имеет объективного измерителя, меру ее определяют двое: тот, кто обещал, и тот, кому обещали. Возникает вопрос, при каких условиях эта мера у них совпадает, а при каких – нет?

Очевидно, она совпадает в том случае, если оба человека принадлежат к одной социальной и демографической группе с одинаковой групповой моралью и оба досконально знают все обстоятельства дела, все обстоятельства друг друга, чего практически никогда не бывает.

Если же речь идет о государе и его подданном, или даже о руководителе и его подчиненном, то это явно несимметричная ситуация. Руководитель имеет право расспрашивать, а подчиненный обязан отвечать на все вопросы, касающиеся их совместной работы. Подчиненный тоже имеет право расспрашивать руководителя, хотя и не слишком настойчиво, а руководитель имеет право отвечать лишь на те вопросы, касающиеся их совместной работы, на которые сочтет нужным!

Поэтому руководитель в случае невыполнения обещания подчиненным может его досконально расспросить и относительно адекватно определить цену преодоления подчиненным «непреодолимой» силы – например, когда подчиненный опоздал. А подчиненный обычно вынужден довольствоваться скупыми объяснениями руководителя, почему тот не сдержал обещания, поскольку не имеет права настаивать при расспросах.

Недаром говорят, что подчиненные опаздывают, а начальство задерживается!

Поэтому, когда руководитель не выполняет обещание, данное подчиненному, нередко он кратко сообщает: «Знаете, не получилось!» Если он говорит это с серьезной или грустной интонацией, подчиненный понимает, что руководитель предпринял определенные усилия для выполнения обещания, но обстоятельства сложились иначе. И подчиненного это в какой-то мере удовлетворяет, если ранее руководитель свои обещания в основном выполнял.

А если руководитель сообщает об этом весело, то это означает, что он и не старался, поскольку данный подчиненный в его глазах этого не заслуживает.

Таким образом, обстоятельств, позволяющих оценить моральную сторону невыполнения обещаний, довольно много, поэтому люди исходят при такой оценке либо из предыстории – как часто обещавший выполнял свои прежние обещания, – либо из степени убедительности объяснения неудачи, либо из оценки третьих лиц, имевших личный опыт такого рода с обещавшим, либо из сложившихся в коллективе репутации или имиджа обещавшего.

В результате сложилась устойчивая разница толкований обещания. Тот, кто дает обещание, имеет в виду, что «сделает все от него зависящее», а тот, кому дали обещание, толкует его как «преодолею любые преграды, но сделаю!» Особенно ярко это различие проявляется тогда, когда обещание дает именно руководитель подчиненному – с руководителя спрос больше, поскольку в глазах подчиненного руководитель, а тем более правитель практически всесилен, и если он не выполнил обещание, значит, либо не хотел, либо не старался.

Когда Макиавелли говорит, что люди не выполняют обещаний потому, что они дурны, это является правдой лишь отчасти. Действительно, наиболее частая причина невыполнения обещаний носит моральный характер – это самонадеянность, легкомыслие, лень, усталость, планируемый обман и так далее. Но не только. Просто люди дают обещания в неправильной форме. Если бы люди вместо «Обещаю!» или «Сделаю!» говорили бы «Постараюсь!» или «Сделаю все от меня зависящее!», то при невыполнении ими таких обещаний претензий к ним было бы значительно меньше. Однако тогда и надежд на выполнение у получивших обещания становится много меньше, что их обычно не устраивает.

Поскольку руководитель часто хочет что-то получить в обмен на данное им обещание, то он инстинктивно избирает наиболее обнадеживающую подчиненного форму своего обещания.

Теперь поговорим о тех случаях, когда цена за выполнение обещания оказывается непомерной. Макиавелли выделяет два таких случая:

1. если выполнение данного обещания вредит интересам руководителя,

2. если отпали причины, побудившие руководителя дать это обещание.

О чем это говорит? О том, что все государи плохие, нечестные люди и обманщики? Не совсем так, хотя, конечно, большинство из них, возможно, и таковы. Дело в том, что этичность распределяется по вертикальному срезу общества неравномерно.

♦ Бедные люди не особенно этичны в силу бедности – как говорится, жизнь заставляет, хотя в случае нарушения закона с ними особо не церемонятся.

♦ Представители среднего класса наиболее этичны, поскольку проблема выживания перед ними не стоит, а вот управа на них в случае нарушения ими закона найдется.

♦ Богатые люди не слишком этичны в силу их коррумпированности с властью и вытекающей отсюда безнаказанности. Причем сделки «услуга за услугу» в их картине мира являются чем-то само собой разумеющимся, вовсе не коррупцией, а означают только «по-человечески войти в положение…»

Возникает вопрос, почему люди верят обманщикам, да еще тем, кто однажды их уже обманул, и они принимали решение больше им не верить.

Есть несколько причин такой доверчивости; приведу некоторые из них.

♦ Не поверить – значит первому вступить в конфликт. Поскольку, как правило, у не поверившего в данный момент нет никаких доказательств того, что он непременно будет обманут, то недоверием он рискует оскорбить другую сторону и выступить зачинщиком конфликта с неясными последствиями.

♦ «Обманываться рад!» Человеку уж очень хочется поверить другому, тем самым оправдывая себя в перекладывании ответственности на другого, а самому ничего не предпринимать. Здесь человек ради душевного комфорта обманывает самого себя.

♦ Обманщик умеет убедительно объяснить, в силу каких обстоятельств ему пришлось прибегнуть к обману в прошлый раз, а теперь этих обстоятельств нет, поэтому если бы он обманул, то это в первую очередь навредило бы ему самому! Жертве обмана лень разбираться в обоснованности этой аргументации, продираться через дебри логики, тщательно расспрашивать, анализировать – словом, напрягаться, чего очень многие люди не любят, а потому и не умеют.

♦ «Воспитанность» жертвы как один из вариантов выученной беспомощности. Человеку кажется, что неприлично отказываться верить без обоснованной аргументации, и в то же время он чувствует, что переспорить обманщика не в состоянии – значит, придется согласиться. А просто сказать «Нет, и всё!», ничего не доказывая, – этого «воспитанность» не позволяет, это слишком грубо, по-мужицки.

♦ Иногда для усиления убедительности обманщик обеспечивает присутствие при разговоре третьего лица или лиц, как бы уже поверивших ему без всяких сомнений и лишь уточняющих детали, чтобы запустить психологический механизм конформизма, дабы «Фома неверующий» почувствовал всю глупость своей недоверчивости.

Каждый человек обладает репутацией и имиджем.

Репутация – это деловой образ человек в глазах тех, кто лично имел с ним дело в различных ситуациях или кто только знаком с ним, но хорошо знает людей, имевших с ним дело, и доверяет их рассказам о деловых и моральных качествах этого человека, которые они обнаружили на практике.

Имидж – это деловой образ человека, который сложился в результате самой различной информации (сообщений средств массовой информации, слухов, анекдотов, сплетен и т. п.) у большого числа людей, которые даже не в состоянии припомнить, на основании чего они придерживаются именно такого мнения об этом человеке.

Различие между репутацией и имиджем тем больше, чем больше людей имеют какое-либо мнение о данном человеке.

Макиавелли, по существу, говорит, что руководитель должен заботиться прежде всего о своем имидже, который должен быть положительным, о том, что надо уметь таким казаться, и для этого не обязательно, а иногда и вредно быть таковым.

А каким быть не вредно? Если обстоятельства и целесообразность позволяют, надо стараться не только казаться, но и быть положительным героем. Однако если быть таковым в конкретной ситуации нецелесообразно или опасно, то надо на время забыть о добродетелях и действовать исходя из целесообразности. Положение обязывает! Государь не свободен быть таким, каким ему, возможно, хотелось бы быть.

Примечательно, что Сергей Эйзенштейн в своем фильме «Иван Грозный» (вторая серия, 1945 год) вложил в уста тетки царя Ефросиньи следующие слова, обращенные к ее сыну Владимиру, кузену Ивана, смущенному ее желанием через убийство Ивана возвести Владимира на престол:

Одного желания выглядеть милосердным, верным слову, прямодушным, человечным и благочестивым мало, надо еще работать над собой, научиться ежесекундно контролировать свою речь, мимику и иное невербальное поведение, освоить актерское искусство быть одним на публике и другим среди своего самого близкого окружения.

Речь идет о прямом противостоянии имиджа и репутации. Народу является имидж государя, а те, кто знаком с его репутацией, находясь в решительном меньшинстве, не посмеют оспаривать положительного мнения о государе большинства, иначе их сочтут изменниками, заговорщиками, отщепенцами и т. д.

При этом имидж должен подкрепляться конкретными результатами правления.

Если государь захочет всегда оставаться положительным героем и принимать решения исходя не из целесообразности, а из добродетелей, чтобы исчезло различие между репутацией и имиджем, это может породить противоречие между положительным имиджем и отрицательными результатами его правления.

Таким образом, государь или крупный руководитель должен следить за двумя параметрами: своим положительным имиджем и положительными практическими результатами своей деятельности, пренебрегая при необходимости третьим параметром – своей положительной репутацией, поскольку эти три параметра не всегда дружат между собой, то есть, говоря словами Макиавелли, руководитель должен стараться придерживаться добра, но не чураться при необходимости и зла.

В картине мира Макиавелли, если за большинством, за чернью (за простыми людьми, говоря современным языком) стоит государство, то государь должен подлаживаться именно под это большинство, игнорируя мнение о нем продвинутого меньшинства, а значит, ориентироваться на видимость и успех, какие бы средства он для этого ни употребил!

Судя по критической интонации, которая сквозит в этом фрагменте, Макиавелли допускает, что может существовать государство, которое ориентируется не на чернь, а на продвинутых людей, подобных самому Макиавелли и его друзьям. В этом случае в разрыве между имиджем и репутацией государя не было бы необходимости.

Но если государь, как говорится, не волен выбирать народ, то у руководителя компании руки развязаны в гораздо большей степени. Он может не быть популистом, а может и должен ориентироваться именно на продвинутое меньшинство в своей компании, тогда ему, возможно, не придется «не чураться и зла»!

Казалось бы, чего проще? Не покушайся на имущество и честь подданных, жестко одергивай честолюбцев, рвущихся к власти, и ты – хороший государь.

Но все не так просто! Между государем и народом есть еще элита, стоящая вокруг государя, с помощью которой он и управляет большой массой людей. Представители элиты борются между собой за власть, богатство и славу. И к сожалению, эти параметры – не еда, которой не съешь больше, чем вмещает желудок. Ни власти, ни богатства, ни славы никогда не бывает достаточно, пока у другого нóбиля[17] их больше. Борьба идет не за абсолютную величину этих параметров, а за, так сказать, «место в рейтинге».

Как и за счет чего можно подняться выше в этом рейтинге?

В основном за счет двух факторов:

1. Близость к государю – получение инсайдерской информации, мест кормления, выгодных подрядов и субсидий из государственно бюджета.

2. За счет безжалостной эксплуатации всех доступных на данный момент ресурсов – человеческих, природных, материальных, духовных, информационных.

Если обобщить перечисленные качества, вызывающие презрение у подданных, то их можно назвать трусостью в широком смысле слова – она проявляется в неготовности принимать решения и нежелании отвечать за них, в нежелании выйти из зоны физического и социального комфорта и в стремлении спрятаться в трудную для страны минуту.

В любой организации чаще всего вызывают презрение те руководители, которые долгими днями мнутся и колеблются при принятии решений или меняют свое мнение в зависимости от того, кто последний зашел в их кабинет.

Что касается пожелания Макиавелли, чтобы никому не приходило в голову, что можно обмануть государя, то помимо традиционных методов контроля с использованием аудио– и видеозаписывающих средств могу порекомендовать две технологии.

Первая технология – технология непредсказуемых расследований, глубокое расследование нарушений, сбоев и ошибок. Такие расследования проводятся редко и случайным образом, и подчиненные не могут предугадать, на какое ЧП упадет глаз руководителя. Расследование проводится действительно очень глубокое, до самой первопричины, и такой первопричиной могут быть только определенные моральные недостатки конкретных виновников.

Любого большого руководителя, стоящего на вершине управленческой пирамиды, всегда подстерегает опасность потерять свою весьма привлекательную социальную позицию. Такого руководителя обычно окружают люди, вольно или невольно притупляющие его бдительность, дающие ему понять, какой он замечательный и незаменимый, – другие в этом окружении просто не приживаются. Поэтому угроза власти нередко обнаруживается, когда бывает уже поздно.

Государю важно создать объективные условия, в которых покушение на его власть станет маловероятным. Что это за условия? Их два:

1. Не вызывать к себе ненависти ни у знати, ни у народа, а еще лучше – быть при этом угодным народу. Когда народ любит государя, любому заговорщику трудно найти сообщников или помощников, которые его не выдали бы.

2. Иметь хорошее войско, которое, с одной стороны, может защитить страну, а с другой – создает предпосылки, чтобы завести себе хороших союзников – другие государи охотно становятся союзниками того, кто имеет сильное войско.

Мы уже упоминали заговор Пацци, когда толпа сторонников Медичи фактически растерзала заговорщиков, поскольку Медичи были популярны в народе. Любой турист, прибывший во Флоренцию, видит результат их заботы о городе, видит то, что делает Флоренцию одним из красивейших городов мира.

Если мы теперь обратим взор на компанию, то ее безопасность в этом плане связана с уровнем ее успеха на рынке и внутрикорпоративного патриотизма, который зависит от отношения руководства к сотрудникам и уровня их зарплаты по сравнению с рыночной.

В случае государства судьба правителя тесно связана с судьбой страны и ее народа. Если государь утрачивает страну, то государем другой страны он не становится. Возможно, из этого правила бывают исключения, но они погоды не делают.

К этому тезису необходимо сделать дополнение, исходя из современных реалий.

В нынешнее время у редкого заговора нет интересантов, активно участвующих в его подготовке, из других, более сильных и богатых стран, готовых тратить на эту подготовку немалые средства. Они участвуют не только непосредственно в подготовке самих заговоров, но и в превентивной подготовке молодежной социальной базы для него.

По мере развития глобализации, укрепления мировых информационных структур и повышения персональной мобильности отсутствие участия иностранных держав в заговорах является скорее редким исключением, чем правилом. Поэтому разделение врагов на внешних и внутренних сегодня не такое четкое, как прежде.

Плата за ошибку в государственном заговоре довольно высока, в крайних случаях она может стоить заговорщикам жизни. Что же касается заговоров внутри компаний, то здесь плата за ошибку сравнительно невелика и, как правило, ограничивается потерей должности или денег. Поэтому заговоры внутри компаний довольно часты и нередко проходят в вялотекущем режиме, когда их трудно отличить от перманентной управленческой борьбы.

Проблема для заговорщика найти убежище после совершенного преступления в наше время стала более актуальной, чем прежде. Раньше заговорщики в большинстве случаев были движимы религиозными или идеологическими мотивами либо личной ненавистью, и при планировании заговора проблема убежища не была столь важной – нередко заговорщики были готовы отдать свою жизнь ради достижения цели заговора и даже не рассматривали для себя возможность скрыться.

Теперь же, если исключить религиозных фанатиков, молодых маргиналов и искателей славы, желающих попасть в топ новостей средств массовой информации, особо опасные акции поручают наемному персоналу, вовсе не желающему отдать свою жизнь или свободу, а по сему проблема отхода и поиска убежища является актуальной.

И теперь проблемой для наемников является не народная ненависть, а скорее современные системы видеонаблюдения, прослушивания и перехвата телефонных переговоров и электронной переписки.

Для относительно закрытых стран этот совет актуален и сегодня.

Здесь мы видим два полезных рецепта.

Первый рецепт такой. Если между менеджментом («знатью») и простыми сотрудниками («народом») есть серьезные противоречия, то руководитель не должен брать на себя функцию третейского судьи, иначе он будет не любим либо первыми, либо вторыми, либо и теми, и другими. Дело в том, что каждый из этих классов будет подозревать руководителя в потворстве другому.

Такова судьба каждого, кто пытается занять роль нейтрального в конфликте двух сторон, если он вынужден взаимодействовать с ними обеими. Первая сторона будет подозревать, что этот нейтральный помогает второй стороне, и для того, чтобы снять эти подозрения, он вынужден начать тайно немного помогать ей самой, тогда она поверит, что нейтральный и точно не играет за вторую сторону.

Типичным примером того, как добрые дела могут повредить, является принятие западноевропейскими странами массы мигрантов, преимущественно мусульман.

Я не знаю, кто принимал решение вынудить европейских руководителей запустить этот разрушительный для европейской культуры процесс, но европейские обыватели, по моему мнению, искренне, по крайней мере, на первых порах, считали, что это – большое доброе дело.

Теперь, когда точка невозврата пройдена и континентальная европейская цивилизация обречена, скорее всего, эти европейские руководители столкнутся с неблагодарностью и презрением со стороны мигрантов и ненавистью и презрением со стороны своих соотечественников.

Тому же лидеру, который все же захочет спасти европейскую цивилизацию, придется теперь «не чураться и зла».

Мао сказал: «Винтовка рождает власть».

Если руководитель «не вооружает свое войско», а все вопросы стремится решать сам, никому ничего не делегируя, то про него с сожалением говорят: «Он не способен делиться властью и не умеет ничего делегировать!» В этом случае руководитель становится в организации узким горлышком – одним из худших ее сотрудников.

У такого руководителя возникает отрицательный отбор подчиненных: те из них, которые не способны принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а готовы во всем поддакивать руководителю, остаются с ним. А толковые работники, способные мыслить самостоятельно и принимать на себя ответственность, оскорбляются таким недоверием и уходят, нередко к конкурентам. Качество человеческого капитала компании шаг за шагом снижается.

Надо сказать, что неготовность делиться властью и неумение делегировать образуют порочный круг. Тот, кто не хочет делиться властью, тот и не делегирует, а не делегируя, невозможно этому научиться. Поэтому, когда приходит мысль поделиться властью, руководитель тут же спотыкается о неумение делегировать. Тем более, что делегирование – не самый простой из управленческих навыков.

Делегирование можно сравнить по опасности с таким маневром, как обгон на дороге другого транспортного средства – самым опасным из маневров. Обгонять опасно, но если не обгонять, придется тащиться за впереди идущей машиной. Не делегировать – все процессы тормозятся самим руководителем, а делегировать – можно наделать бед. И как водитель, не имеющий опыта обгона, не вытерпев, все же в какой-то момент идет на обгон – с некоторым отчаянием и надеждой на авось – и совершает аварию, так и руководитель, замучавшись все решать самостоятельно, вдруг делегирует решение важных вопросов совсем не подходящему для этого человеку.

В помощь тем, кто неуверенно чувствует себя, столкнувшись с необходимостью делегировать, я дам несколько советов:

1. Делегировать надо.

2. Делегировать надо уметь.

3. Делегировать надо, руководствуясь правильной вербальной формулой. Не так: «Раньше я тебе приказывал по данным вопросам, а теперь ты сам себе приказывай по этим вопросам!» А надо так: «Раньше я тебе приказывал по данным вопросам, а теперь ты сам себе приказывай по этим вопросам от моего имени и с сохранением моих приоритетов и ценностей!»

4. Сначала нужно делегировать решение незначительных краткосрочных задач и тщательно изучить результат.

5. Необходимо определить срок, на который вы делегируете выполнение определенных задач. Нельзя делегировать «с этого момента и до пенсии»; надо начинать с небольшого срока.

6. Не обещать, что после этого срока делегирование данных задач будет продолжено. Нет более обидной для подчиненного процедуры, чем забирать делегирование обратно, поэтому нельзя и обнадеживать.

7. Поручив подчиненному решение новых вопросов, не отпускать его, а спросить, с чего он начнет. Если ответ вас не порадует, сократите объем делегированных задач и срок делегирования.

8. Спросить о сроке, когда первый этап новой работы или ее первый элемент будет выполнен, своего срока не навязывать. Назначить проверку результата после этого срока.

9. Провести проверку в назначенный срок. Если все выполнено хорошо и в срок, увеличить объем работы до следующего контроля. Если выполнено плохо или не в срок, сократить объем делегированных задач и время до следующей проверки.

10. Работа, выполненная недостаточно качественно или не в срок, считается невыполненной. Нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 процентов!

При присоединении новой компании к своей корпорации трудно хорошо знать чужой персонал и его подлинные умонастроения, поэтому новых сотрудников надо «разоружить», то есть забрать у них полномочия распоряжаться серьезными ресурсами, оставив такие права только у тех, кто способствовал присоединению этой новой компании. Однако такие сотрудники должны быстро принимать решения относительно ресурсов этой компании, чтобы бизнес присоединенной компании не страдал.

Оставляя прежние права части новых сотрудников, надо иметь ввиду, что такое их выделение преследует цель не столько сохранения их прежней власти, сколько сохранения их лица как в их собственных глазах, так и в глазах присоединенного коллектива.

После присоединения сотрудники естественным образом разделились на своих и чужих, между которыми возникла социально-психологическая грань «мы – они». По ходу работы часть чужих станет своими, а возможно, что и кто-то из своих станет чужим. Общая стратегия должна быть направлена на то, чтобы в итоге вооруженными остались только свои. Эта стратегия должна осуществляться постепенно, путем небольших прецедентов, чтобы не создавать социального напряжения.

Сначала создаются прецеденты, благодаря которым складывается новое право обычая, а уж затем организационно-распорядительная документация приводится в соответствие со сложившимся правом обычая, не меняя своим появлением ничего по существу и тем самым не вызывая ни у кого раздражения или негодования.

Напомню, что очень важно не столько пойти навстречу человеку в случае невозможности или нецелесообразности, сколько позволить ему сохранить лицо!

В компании подобная идея удержания управления присоединенной структурой путем поддержания в ней распрей (разделяй и властвуй) находит свое выражение в виде концепции сдержек и противовесов. Нередко руководитель, придерживающийся этой концепции, выглядит достаточно мудрым. Однако эта концепция в какой-то мере оправдывает себя лишь в спокойные времена.

Я сказал «в какой-то мере», потому что в этом случае мы укрепляем управляемость за счет сильного снижения ее эффективности, поскольку топ-менеджеры более заняты борьбой друг с другом, вовлекая в нее и своих доверенных подчиненных, нежели решением важных и перспективных для компании вопросов. И если приемлемую степень управляемости компании можно заметить невооруженным глазом, то снижение эффективности ее работы можно списать на какие угодно факторы, от снижения мировой конъюнктуры до технической революции или прихода нового поколения сотрудников, – тем более что концепцию сдержек и противовесов широко используют и другие компании.

Именно поэтому иногда малый бизнес, с одной стороны, рад быть партнером крупной корпорации, а с другой стороны его потрясает низкий уровень эффективности ее работы, обилие в ней бестолковой бюрократии и сотрудников с низкой деловой и организационной культурой.

И, наконец, в тяжелые времена противоборства с другими компаниями политика «Разделяй и властвуй» делает эти времена еще более тяжелыми из-за отступничества части высшего управленческого персонала: топ-менеджеры, видя, что их руководитель не особенно обременяет себя этическими ограничениями в отношениях с ними, также не считают себя обязанными следовать ей в отношении с ним, когда обстоятельства это позволяют.

Мы видим, что Макиавелли никоим образом не разделяет приписываемый ему принцип «Разделяй и властвуй», существовавший задолго до его рождения, а, напротив, считает его применение по отношению к собственным подданным верным признаком слабости правителя.

Другое дело, если нам удается разобщить и рассорить силы, поддерживающие неприятеля!

Слова «многие полагают» означают, что Макиавелли не имеет твердой позиции на этот счет. С одной стороны, практика показывает, что этот прием – например, раскрытие мнимых заговоров или маленькая победоносная война – весьма результативен; с другой стороны, Макиавелли все же считает нужным от его одобрения дистанцироваться. Но он не разъясняет свою позицию, поэтому я рискну сделать это за него.

Пока идет следствие по мнимому заговору или идет маленькая война, текущая информация не позволяет народу сделать уверенного заключения о подлинной причине этого события. Однако по окончании пыль оседает и контуры события постепенно проступают более отчетливо, а также появляются разного рода утечки информации, благодаря чему есть значительный риск, что данное плохо повлияет на имидж правителя: ведь обязательно будут и пострадавшие от его затеи, и их родственники.

Кроме того, поскольку подлинные причины знают организаторы этого события и их помощники, то в их глазах правитель может являться сильным игроком, но человеком, не чурающимся зла, и при подходящем случае они не будут испытывать муки совести, предавая его. Ведь необходимость в таком поступке в государственных интересах, что могло бы его оправдать, весьма сомнительна; скорее он проявляет себя в нем не как государь, а как частное лицо, чтобы, говоря современным языком, накачать себе рейтинг!

Хоть и говорят, что старый друг лучше новых двух, но это точно относится к дружбе, а не к совместной работе, да еще в условиях соподчиненности. Поэтому долгие добрые отношения нельзя рассматривать как гарантию полезности человека, когда речь идет о работе или службе. Мы тут можем вспомнить о том, что люди больше опасаются подвести того, кто внушает им страх, чем того, кого они любят или с кем дружат.

Я заметил, что когда компанию возглавляют равноценные партнеры, из которых один скорее внушает подчиненным страх, чем любовь, а другой – скорее любовь, чем страх, то подчиненные, завидев их обоих, в первую очередь стараются поприветствовать того, кто внушает им страх, а на второго в тот момент не обращают внимание, а то и вовсе забывают с ним поздороваться.

Поскольку у Макиавелли речь идет о тех, кто поначалу был врагом правителя, а теперь от него полностью зависит, то, разумеется, его мотивация оказаться полезным правителю и тем самым снять с себя всякие подозрения в нелояльности будет значительно сильнее, чем у того, кто может почивать на лаврах благодаря своей безусловной лояльности и привык к снисходительному отношению правителя к своим промашкам и не слишком большому усердию.

Кстати, иногда мнимый заговор затевают именно для того, чтобы избавиться от «старых друзей», которые уже «мышей не ловят», но слишком много знают, чтобы их просто так от себя удалить!

Здесь речь идет о профессиональных революционерах в широком смысле слова, начиная с тех, кто просто привык ворчать на любую власть, и не более того, и до тех, кто готов погибнуть с оружием в руках, пытаясь свергнуть существующую власть. И тех и других объединяет сложившийся образ жизни и роль, которая к ним намертво приросла. Они просто разучились вести себя как-то иначе, и сложившиеся стереотипы поведения не переделать. Да и окружающие их люди тоже привыкли к этой их роли и держат их в паутинке своих социальных ожиданий, не ожидая от таких людей ничего иного, поскольку иное создало бы трудности во взаимодействии с ними для самих окружающих!

По этой причине первое поколение революционеров в случае победившей революции, как правило, ликвидируется следующим слоем, перед которым стоит конструктивная задача налаживания мирной жизни и которым перманентная революция вовсе не нужна.

Здесь мы видим два противоположных тезиса: крепости нужны и крепости не нужны. Рассмотрим оба.

На мой взгляд, здесь Макиавелли слишком увлекся желанием доказать государю, что ему очень важно опираться на любовь народа, а для этого и поступать с народом соответственно. И совсем не обязательно в качестве аргумента в пользу этой мысли приводить бесполезность крепостей для правителя в случае наличия народной любви. Здесь дело сложнее.

Если народ ненавидит правителя, запершегося в крепости, то поможет неприятелю ее захватить. Но тут уж надо ненавидеть своего государя гораздо больше, чем захватчика, ведь подавляющее большинство захватчиков с покоренным народом, мягко говоря, не церемонятся.

Кроме того, всем известно, что если защитники крепости не сдаются, противник нередко их уничтожает, и этого опасается каждый из защитников. Поэтому предатель, который откроет изнутри ворота крепости противнику, в этом случае найдется гораздо скорее, чем в случае, когда государь любим народом.

Компании «крепость» нужна всегда, как государству всегда нужны города.

Конечно, существуют еще и компании в форме оболочечных организаций, суть которых аналогична нашему понятию параорганизации, с тем отличием, что у оболочечных компаний все же есть офисы, где сосредоточено не только управление, но и научно-исследовательские и конструкторские разработки.

Этот пример иллюстрирует тот случай, когда ненависть к собственному правителю сильнее, чем ненависть к захватчику.

В этом смысле графине Форли не повезло, что захватчиком оказался Чезаре Борджиа, поскольку этот исключительно отрицательный герой имел и определенные моральные достоинства – он берег своих солдат и заботился о них, за что солдаты были ему преданы, а вот завоеванное население он под страхом смертной казни – которая у него была не теоретической угрозой, а реальной – запрещал им грабить и обижать, поэтому его прихода больше боялись правители, чем завоеванные народы. Конечно, Чезаре Борджиа делал это не потому, что был большим гуманистом – боже упаси! – а потому, что он был исключительно хорошим стратегом.

Когда Александр Македонский вел войско через пустыню, ему добыли и принесли в шлеме воды. И войско, и сам полководец страдали от жажды, но Александр поднял шлем над головой и со словами: «Здесь для одного воды много, а для войска мало!», вылил воду в песок. Этот поступок воодушевил войско и прославил Александра.

Что делать человеку рассудительному, неэмоциональному? Пока он рассуждает, момент для поступка может быть упущен.

Я уже говорил о том, что позиция нейтрального рискованна из-за того, что либо нейтральный не помогает никому, а поэтому находится под подозрением у обеих конфликтующих сторон, либо он вынужден тайно помогать обеим сторонам, и тогда каждая из них не подозревает его в помощи противнику, поскольку он помогает ей самой, но это чревато разоблачением его тайной помощи, сопровождаемым ненавистью той стороны, которая обнаружила обман. Поэтому сложилось упрощенное правило: «Кто не с нами, тот против нас!»

Остается вопрос: как выбрать сторону, которую следует поддержать в конфликте?

Итак, выбирать надо друга, даже если он слабее, поскольку если ты не выступил на его стороне, значит, испугался его противника и обманул ожидания друга, так что о твоем величии уже говорить не приходится!

Кстати, обычно недруг не просит к нему присоединиться, а предлагает лишь отойти в сторону, обозначая тем самым, что не только он для тебя не друг, но и ты для него не друг. Он как бы снимает маску показной доброжелательности по отношению к тебе, становясь открытым недоброжелателем.

Для компании аналогичный выбор чаще бывает как выбор между двумя конкурирующими друг с другом партнерами, когда надо выбирать, с одной стороны, более заслуживающего вашего выбора, а с другой – более перспективного. Но если заслуживающего быть выбранным, то есть имеющего заслуги в прошлом партнера вы уже знаете, то о выгодах будущего сотрудничества с перспективным партнером можно только строить предположения! Иначе говоря, это выбор между синицей в руках и журавлем в небе. В этом случае синица предпочтительнее, если у вас есть все основания предполагать, что случись ей столкнуться с таким же выбором в отношении вас, эта «синица» выбрала бы вас.

Здесь в рассуждениях Макиавелли, пожалуй, налицо слабое место, ибо он прибегает к опоре на некие моральные ценности союзника – на его чувство благодарности.

Чувствуя недостаточность такой аргументации, он укрепляет себя утверждением о невыгодности для победителя нападать на союзника в силу того, что хоть он и победитель, но война его все же ослабила.

Теперь Макиавелли забывает о таком аргументе, как чувство благодарности, на которое только что опирался, и фактически дает совет государю забыть о моральной стороне дела в отношениях с более слабым.

Откуда у последовательного Макиавелли такая непоследовательность?

Дело в том, что во времена Макиавелли личность и моральные качества государя еще имели значение – прежде всего для самого государя. Если народ мог довольствоваться имиджем государя, понятия не имея о его репутации, то другие государи, состоявшие в личных отношениях друг с другом, опирались в своих военных и политических решениях именно на репутацию соседа, и она имела значение, а стало быть, имел значение и моральный облик государя.

Именно поэтому Макиавелли трудно сформулировать общую, пригодную для всех государей максиму. Для одних его советы в этой части годятся, а для других – нет.

Мы видим такое же явление в современности: если правители – несменяемые диктаторы, то личные отношения между ними и их моральный облик в глазах друг друга играют большую роль. Действия же сменяемых правителей в так называемых демократических государствах скованны бюрократией, и поэтому их моральные качества и личные отношения между ними влияют на их решения гораздо меньше.

Мы снова видим, что только что Макиавелли успокаивал нас и говорил, что «как бы ни был он могуществен и как бы ты от него ни зависел, он обязан тебе – люди же не настолько бесчестны, чтобы нанести удар союзнику, выказав столь явную неблагодарность», а теперь он же советует держаться от сильного союзника подальше.

Очевидно, что бывает и так, и так: бывает, что сильный союзник проявляет благодарность, а бывает, что коварно захватывает слабого! Поэтому бессмысленно требовать от Макиавелли ответа о том, что именно произойдет в каждом конкретном случае. Так что примем на вооружение этот фрагмент его великого трактата не в качестве совета о том, как надо действовать, а просто как полезное предостережение.

Но можно и слегка подправить совет Макиавелли учитывать или не учитывать в своих расчетах и собственное, и чужое чувство благодарности за поддержку в конфликте, предложив сравнить два ущерба:

1. ущерб собственным интересам, причиненный из-за действий, продиктованных чувством благодарности;

2. ущерб, причиненный тебе из-за потери репутации в глазах того, кому ты выказал свою неблагодарность.

Применительно к компании можно сказать, что здесь действует правило «Ничего личного, только бизнес», то есть невыгодные с точки зрения бизнеса управленческие решения, продиктованные личной симпатией, чувством благодарности или преданностью, могут быть приемлемы в исключительных случаях, в ограниченном масштабе и только в конкретные моменты, иначе они добром не кончатся.

Полезно будет спросить себя: «А как бы мой партнер поступил на моем месте?»

Что же касается союза с сильным партнером, поставщиком или покупателем, то он так же опасен, как и на войне – перспектива потерпеть убытки, а то и потерять самостоятельность вполне реальна.

Государю предлагается различать два вида подданных, относящихся к простому народу – обычных тружеников и людей одаренных, достигших необычайных успехов в своем ремесле или творчестве, – и относиться к ним по-разному.

Чтобы обычные труженики были удовлетворены государем, достаточно, чтобы государь просто не менял экономические условия их работы – прежде всего, не повышал налоги. В этом случае народ постепенно богатеет, если не случается каких-либо природных катаклизмов или войн.

Что касается людей одаренных, то просто не мешать им недостаточно. Это люди, которые продвигают вперед техническую и духовную культуру страны. Все новое создается именно ими, остальные люди способны лишь рутинно воспроизводить старое. Поэтому одаренные люди являются национальным достоянием любого государства, но, будучи увлечены своим делом, они не всегда способны позаботиться о себе сами. Недаром в театральном сообществе говорят: «Талантам надо помогать, а бездарности пробьются сами!»

В истории немало примеров, когда талантливого человека, не замеченного у себя на родине, приглашали другие государи или такие люди сами искали за границей лучших условий для себя.

Здесь высказаны пять советов.

Первый совет: награждать тех, кто, не будучи к этому обязанным, добровольно заботится об общем благе – украшении города или государства. Такой человек изменяет эстетическую среду в лучшую сторону и своим примером побуждает других граждан к любви к собственному городу и государству, то есть к патриотизму, который так важен и в мирное, и в военное время.

Второй совет: занимать народ праздниками и зрелищами. Совет далеко не новый. Но почему народ надо этим занимать? Многие думают, что это нужно только для того, чтобы занять народ в свободное время, развлечь людей, чтобы им в голову не приходили вредные мысли. Все это правильно, но есть еще два важных момента.

♦ На массовых праздниках люди, особенно молодые, получают более широкие возможности для знакомств, чем в будни, что дает более широкие возможности по выбору новых друзей и партнеров для семейной жизни, а это, в свою очередь, повышает удовлетворенность жизнью в целом.

♦ На праздниках и в ходе приготовления к ним появляются свои популярные люди, свои герои, возникают смешные случаи, о которых потом много говорят, – словом, появляется больше социальных позиций, которые позволяют удовлетворить амбиции большему числу амбициозных людей, жаждущих популярности.

Третий совет. Государь должен иногда участвовать в собраниях граждан, их общественных и профессиональных организаций для того, чтобы показывать, что их деятельность важна для государства и их голос имеет значение.

О посещениях государя вспоминают долго и этим фактом гордятся, что повышает лояльность населения к власти. Если государь этого не делает, он дает повод негативным лидерам мнений утверждать, что народ для него – лишь пыль под ногами, что снижает лояльность народа к власти.

Четвертый совет. Появляясь среди простых людей, государь должен являть собой пример щедрости. Мы уже обсуждали негативную сторону щедрости, однако здесь другой случай. Для проявления щедрости государю не нужно много денег, поскольку он раздает их редко и отдельным людям. Это не тотальная щедрость, которая разорительна, а отдельные акты щедрости, тем более что речь идет о небогатых людях, а не о власть имущих. Так что такая щедрость обходится государю недорого, а рассказы о ней многократно передаются из уст в уста.

Пятый совет. На людях государь должен блюсти достоинство и величие в каждом шаге и жесте, в интонации и неторопливой речи, не стараться выглядеть слишком доступным, иначе его, может быть, и будут любить, но уважать станут меньше. Люди постоянно должны чувствовать дистанцию, которая говорит им о том, что государь – не один из них и естественным образом занимает трон.

В одном российском романе есть эпизод, когда на концерте, где в качестве артистов-любителей выступали только местные жители, глава района тоже выступил и сыграл на баяне. Его руководство, узнав об этом, закрыло для него возможность дальнейшей карьеры как для человека, не понимающего, что в этой жизни уместно, а что – нет.

Все эти советы можно адресовать и руководителю компании.

Предостережение Макиавелли вроде бы правильное, но возникает вопрос: почему мы нередко видим рядом с руководителем помощника, не внушающего добрых чувств и приязни? В чем причина такого выбора?

Надо различать, давно ли такой помощник работает вместе с руководителем, выбирал ли его руководитель из числа сотрудников, которых хорошо знает, или это новый руководитель, который еще не успел хорошо сориентироваться в подчиненном ему коллективе и выбрал не того.

Если руководитель и его помощник долго работают вместе, то скорее все они образуют «команду инвалидов».

Команду инвалидов в русских сказках образуют слепой и безногий. Слепой несет на плечах безногого и вместе они образуют одну полноценную личность. Их производительность невысока, но это очень сплоченная команда, поскольку им друг без друга не обойтись. В переносном смысле команду инвалидов образуют люди, подошедшие друг другу таким образом, что недостатки одного компенсируются достоинствами другого. Когда люди живут или работают вместе не один десяток лет, они постепенно срастаются в такую команду.

В этом случае мы видим явные, раздражающие нас недостатки помощника, которые компенсируются достоинствами руководителя, но можем не видеть тех достоинств помощника, которые компенсируют недостатки его руководителя.

Если руководитель сравнительно недавно выбрал неприятного для нас помощника из тех людей, которых он хорошо знал до этого, то, возможно, он отвел этому помощнику особую роль – например, для стандартного разделения труда: добрый приветливый руководитель и злой, ничего не прощающий помощник, задача которого – держать команду в тонусе.

Из сказанного видно, что для того, чтобы руководитель не ошибся в выборе помощников, ему надо иметь либо выдающийся, либо значительный ум.

Кто же против выдающихся умов? Но почему же эти умы, если они присутствуют в высшем эшелоне власти, обычно занимают места помощников, советников или руководителей функциональных подразделений, а не первых руководителей? На это счет есть меткая шутка: хорошисты нанимают на работу отличников, чтобы вместе с ними работать на троечников.

Более того, иногда мы встречаем на высоких административных постах умы негодные. Трудно сказать, кого там больше: умов выдающихся или негодных.

Дело в том, что для управленческого успеха вполне достаточно иметь ум значительный – главное, чтобы этот ум был практическим и гибким, а характер – сильным. Не случайно в американской системе образования больше внимания уделяется спорту, становлению сильного волевого характера, чем знаниям.

Вы заметили, что у троечников больше развито чувство юмора, чем у отличников? Это потому, что они чаще отличников оказываются в сложных жизненных ситуациях, где самому приходится искать выход из положения. Для большинства троечников это оказывается непосильным, они сдают жизненные позиции и остаются внизу социальной пирамиды.

Но у меньшинства такие же обстоятельства закаляют характер, учат гибкости и развивают чувство юмора, поддерживающее оптимистический настрой в сложных ситуациях. Таким людям приходится участвовать в многочисленных управленческих поединках с родителями и учителями, в уличных конфликтах и перепалках, накапливая тем самым бесценный жизненный и управленческий опыт.

Мы находим здесь два признака, по которым можно увидеть непригодность помощника, от которого государю лучше избавиться.

Первый признак в том, что этот помощник старается «прогибать» технологию выполнения любого данного ему поручения таким образом, чтобы попутно реализовать какие-то свои личные интересы.

Чтобы удержать преданность своего топ-менеджера, руководитель должен:

1. Видеть его заслуги, не оставлять их незамеченными, публично озвучивать их и награждать за них.

2. Следить, чтобы благосостояние его топ-менеджера из года в год росло настолько, чтобы эта проблема не сильно занимала его ум.

3. Разделять с ним обязанности и почести, то есть, осуществляя совместные с ним дела, закончившиеся успехом, мы не должны приписывать все заслуги только себе или, что бывает чаще, промолчать, когда кто-то приписывает все заслуги нам, а озвучить важную роль и заслугу этого топ-менеджера. Однако увлекаться этим тоже нельзя – нельзя преувеличивать вклад и заслуги такого человека, иначе он может поверить в это, то есть его самооценка перестанет быть адекватной.

4. Показывать, что он, руководитель, в определенных вопросах не может обходиться без этого топ-менеджера. Любой подчиненный полностью спокоен за свое место только тогда, когда ощущает свою незаменимость для руководителя. Неслучайно некоторые сотрудники специально усложняют порядок ведения дел таким образом, чтобы их трудно было заменить другим человеком. Однако во всем должно быть чувство меры. «Всё – яд и всё – лекарство, вопрос в мере», – говорил выдающийся швейцарский врач и естествоиспытатель Парацельс.

5. Если сотрудник, а чаще сотрудница начинают показывать на работе свое плохое настроение, это значит, что его или ее представление о собственной незаменимости для руководителя зашкаливает!

Обеспечивать такое положение топ-менеджера, когда тот был бы вполне удовлетворен своей должностью, общественным признанием и уважением, уровнем материального благосостояния и положительными перспективами на будущее и не желал бы перемен с тем, чтобы отпасть от своего руководителя. При этом важно, чтобы его благополучное положение в жизни было тесно связано с компанией благодаря системе бонусов, разделению труда, той инфраструктуре и корпоративной культуре компании, которые позволяют ему максимально реализовать свой потенциал и которые он едва ли найдет в любой другой компании.

Толковый помощник, приверженный руководителю – это большой человеческий капитал последнего, лишиться которого – большая беда. По какой причине руководитель обычно теряет такого человека?

Чаще всего из-за того, что ставшее привычным перестает нами цениться, и мы перестаем прилагать усилия, чтобы это сохранить.

Макиавелли, к сожалению, решил, что «нет другого способа оградить себя от лести, как внушив людям, что если они выскажут тебе всю правду, ты не будешь на них в обиде». Но лести противостоит не правда, а отказ ей в праве быть платежным средством!

Это один из лучших советов Макиавелли; здесь очень понятно и точно расписана технология работы с советниками. Логично расширить его применение, сохраняя его социально-технологическую логику:

Этот совет необходимо дополнить, иначе его применение может создать опасную ситуацию. А вдруг кто-то из советников будет постоянно давать на совете хорошие советы, а руководитель будет поступать то в соответствии с ними, то вопреки им?

Предположим, каждый раз, когда руководитель будет поступать по-своему, вопреки совету этого замечательного советника, его будет ожидать неудача, а в случае следования совету – успех, и все советники, да и сам руководитель, будут это отчетливо замечать. Что будет чувствовать руководитель? Не станет ли ему неприятен этот замечательный советник со всеми вытекающими отсюда последствиями? Как избежать этого негативного, но вероятного явления?

Заметим, что советники не равны по своим знаниям, опыту, манере мышления и результативности. Одни из них способны генерировать нестандартные эффективные решения, вторые – цепко подмечать недостатки в чужих решениях, третьи – улучшать чужие решения, дополняя их полезными деталями, четвертые – быть хорошими модераторами… То тревожное явление, которое мы упомянули, в основном касается советников первого типа: именно они способны вызвать ревность у руководителя. Поэтому я предлагаю следующую технологию.

Советник первого типа должен сообщать свои замечательные идеи и стратагемы руководителю наедине, до или после совета. В ходе обсуждения руководитель, поскольку именно ему предстоит реализовать эти идеи, «отредактирует» их под себя, благодаря чему они станут более реалистичными. И на совете для дальнейшего обсуждения их должен озвучивать сам руководитель, не акцентируя внимания на авторстве. Если же времени на вынесение этих идей на совет нет, руководитель будет реализовать их по своему усмотрению.

То есть в обсуждаемом случае я считаю необходимым проводить два совета – первый наедине с креативным советником, второй – со всеми советниками. Тогда при должной скромности первого советника разлада между ним и его руководителем не случится.

На практике бывает и третий случай, помимо этих двух, а именно, когда руководитель подвержен более всего влиянию того своего помощника или сотрудника, кто «первым вошел в кабинет» и доложил о случившемся, либо «кто последним вышел из кабинета». Именно его картины мира и будет придерживаться такой руководитель, и разрушить ее другим участникам события будет весьма непросто.

Этой формой субъективизма особенно страдают женщины, поскольку у них эмоции включаются быстрее, чем у мужчин, а эмоции сразу же создают психологическую установку воспринимать с бóльшим доверием информацию, подкрепляющую эту установку, и встречать с недоверием все, что ей противоречит. Мужчины в большей степени склонны сначала выслушать обе стороны, прежде чем начать возбуждаться.

А вот пример от Макиавелли.

Кроме сообщения правды по вопросам, о которых не спрашивали, есть еще один вид своего рода информационной агрессии, когда человек дает совет, которого не просили. Совет – это нечто иное, это продукт интеллектуального творчества, который является собственностью его автора.

Непрошенный совет – это подарок. Бывает, что подарок радует, а бывает, что человек ломает голову над тем, как бы от него отделаться. А еще бывает, что человек, сделавший подарок, рассчитывает на взаимность.

С другой стороны, совет – это услуга. Если совет отклоняется, а его автор на нем настаивает, то это – навязанная услуга.

Какие плюсы и минусы есть у непрошенного совета?

Здесь надо разделить два случая.

Первый случай, когда подчиненный и прежде опасался говорить руководителю правду. Для того чтобы побудить его это делать, руководить должен сопровождать свои вопросы альтернативными предположениями. При этом тональность предположений, как позитивного, так и негативного характера, должна быть одинаково доброжелательной, чтобы подчиненный чувствовал, что если на самом деле имел место негативный вариант развития событий, и он честно скажет об этом руководителю, то небо не рухнет на землю и вообще ничего страшного не случится.

Второй случай, когда подчиненный прежде говорил руководителю правду, а теперь стал опасаться это делать. Это очень тревожный сигнал! Значит, руководитель каким-то неправильным образом поступил с прежде сообщенной ему правдой, нанося ущерб интересам сообщившего, и либо не заметил этого, либо не придал этому значения.

Такая возможность – подпасть под безоговорочное влияние советника – достаточно реальна, но также реальна и другая возможность.

Государь и этот его замечательный советник – не единственные жители в государстве. И всегда найдутся люди из приближенных государя, которые постараются не мытьем, так катаньем рассорить государя с этим советником, добиться его отстранения или казни. Одни из них могут критиковать советника за его промахи (а у кого их не бывает?), другие, напротив, расхваливать, чтобы вызвать у государя ревность, третьи – приписывать этому советнику подготовку заговора и так далее.

Да и советник сам может утратить чувство меры и повторить участь герцога де Гиза, разумеется, в более мягком варианте.

Здесь я вынужден сделать два замечания.

Первое замечание о том, что вовсе не обязательно примирять разноречивые мнения, поскольку часто такая ситуация начинается с различия во мнениях, а затем плавно переходит в борьбу амбиций, и тут уж примирить стороны и мудрому правителю бывает сложно. Однако существует такая процедура, как голосование, которая предназначена как раз для этого случая.

Кроме этого, есть и процедура примирения мнений, связанная с возложением ответственности. Далеко не каждый готов взять на себя персональную ответственность за результаты осуществления именно его предложения. Часто, как только правитель ставит вопрос именно таким образом, настойчивость в продвижении своего мнения заметно ослабевает, а готовность к компромиссу возрастает.

Один из моих учеников, успешный девелопер, строящий в столице своей страны самые красивые и современные здания, периодически сталкивается с журналистами, приписывающими его успехи тому, что он – сын известного строителя и богатого человека, хотя это лишь один и далеко не главный фактор его успеха. А сколько есть сыновей богатых и известных отцов, которые так ничего и не создали!

Если люди довольны теми порядками, которые установил новый государь, и обязаны ему своим установившимся благополучием, их не волнует, каким образом новый государь достиг власти; они будут поддерживать его и отмахиваться от тех, кого этот вопрос волнует, как от назойливых мух.

Поэтому новому государю надо сосредоточиться не на доказательстве своей легитимности, а на установлении хороших порядков для народа.

Можно ли применить эти слова к компании?

Не совсем. Государства времен Макиавелли и вплоть до начала ХХ века были более или менее самодостаточными и в значительной степени опирались на собственное натуральное хозяйство. Хотя многие из них и участвовали в международном разделении труда, но международный рынок был достаточно свободным и уж точно не глобальным. Поэтому ответственность за судьбу государства практически целиком лежала на его правителе.

Что касается компаний, то их судьба зависит не только от их руководителя, но и в значительной степени от качества, издержек и востребованности предлагаемого ими продукта, а также от поведения глобальных игроков на рынке. Но, разумеется, бóльшая доля ответственности за их судьбу лежит на их руководителе.

Поэтому уместно называть позорным поведение некоторых правителей самодостаточных государств (например, российского царя Николая II, получившего от отца мощную и богатую державу, но бросившего ее и отдавшего на разграбление чужакам-коммунистам), однако в отношении руководителей компаний это далеко не всегда оправдано. Конечно, есть немало руководителей коммерческих структур, получивших в наследство благополучную компанию и потерявших ее в силу свой глупости, легкомыслия, лени, жадности или авантюризма, чью управленческую деятельность можно оценить как позорную, но в большинстве случаев приходится говорить не о позоре, а о недальновидности, ошибках или неготовности к разумному риску.

Руководитель должен даже в хорошие времена обращать внимание на слабые сигналы, являющиеся признаками зарождающейся негативной тенденции в компании, угрожающей ей гибелью в будущем, не отмахиваться в эйфории успеха от сотрудников, указывающих на эти сигналы, – потом будет поздно!

Если подобную бдительность проявит сотрудник, заслуживший уважение свой работой, то надо обратить внимание на эти сигналы и проверить их, даже скептически относясь к его тревоге, а не объяснять себе его тревожные сигналы недостатками его личности или его плохими отношениями с коллегами, причастными к этим предполагаемым тенденциям.

Это простой, но очень дельный совет: руководитель, попав в беду, прежде всего должен во что бы то ни стало обойтись своими силами, не обращаясь за помощью к другому, более сильному или удачливому руководителю. Обращаясь за помощью, он из роли руководителя переходит в роль просителя.

Другое дело – взаимовыручка руководителей, когда тот, кто обращается за помощью, и сам готов ее оказать, когда она потребуется его партнеру, и его помощь будет принята. Это как брать деньги в долг в таких размерах, в каких и отдать сможешь, и кредитору сам сможешь одолжить (то есть подразумевается равенство), или как брать деньги в банке в кредит, который ты точно сможешь вернуть (тогда ты не проситель, а желательный для банка клиент). В обоих этих примерах – и в случае взаимовыручки, и как клиент банка, – вы принимаете помощь не на любых условиях, а как равноправный партнер.

Макиавелли имеет в виду, что руководитель не должен попадать в роль просителя.

Для того, чтобы не попасть в зависимость, а выходить из трудного положения самому, оказывается весьма полезным совет Сунь-цзы:

Макиавелли, находясь в ссылке в своем поместье в Сан-Андреа, часто играл в карты с простыми людьми, своими соседями, и, как человек пытливый, задался вопросом, от чего более зависит выигрыш – от умения игрока или расклада карт. Его наблюдения показали, что расклад составляет примерно пятьдесят на пятьдесят. Из этого он сделал далеко идущий вывод о том, что жалобы на судьбу столь же необоснованны, как и приписывание жизненного успеха целиком самому человеку.

Речь идет не просто о том, что надо преграждать путь стихии, а о том, что надо делать это заблаговременно, когда этому ничто не мешает.

Так же заблаговременно надо накапливать в компании резервный фонд на случай обвала спроса на ее продукцию на рынке, страховать имущество, делать профилактический ремонт, дублировать «незаменимых» исполнителей – словом, заблаговременно готовиться к встрече с любыми неприятностями.

Основная причина жизненных неудач как лузера, так и успешного до поры до времени человека, – в их неспособности поменять свой образ действий. Если лузер не меняет его от слабости характера, то успешный человек становится заложником того образа действий, который привел его к успеху. Но тот же самый образ действий в изменившихся обстоятельствах оказывается неуспешным.

Даже такой великий человек как Генри Форд, и тот дважды безрезультатно противился фортуне, не желая менять свой образ действий.

1. Он долго держался своего принципа «Покупатель может приобрести автомобиль Форда любого цвета при условии, что этот цвет будет черным», но против рынка не пойдешь, и ему пришлось-таки начать выпуск автомобилей других цветов, потеряв из-за этой задержки немалые деньги.

2. Он долго упорствовал и не шел навстречу требованиям профсоюза, чем подверг свой бизнес большой опасности, пока его верная жена Клара не поставила ему ультиматум: «Или ты идешь им навстречу, или я с тобой развожусь!» Они любили друг друга, но Генри Форд знал, что его жена слов на ветер не бросает.

Что значит «колотить и пинать фортуну»? Вот хороший пример.

Действительно, молодости свойственна горячность и безрассудность, благодаря чему она готова спорить с фортуной, идти на безнадежные дела, на которые не пойдут взрослые люди в здравом уме и твердой памяти, и при этом еще и добиваться успеха, хотя это получается далеко не всегда. Поэтому рискованные дела и поручают молодым.

Здесь Макиавелли добавляет к факторам, которые служат величию государя, помимо ранее упомянутых военных предприятий и необычайных поступков, еще и введение новых законов и установлений.

Чем вызвано такое дополнение?

Прежде Макиавелли рассматривал государя как правителя, у которого в стране все более или менее в порядке, и давал такому государю советы о том, как сохранить и приумножить это величие.

А теперь, в последней главе трактата, он обсуждает проблему разрозненности Италии, которая по этой причине не способна эффективно отражать вторжения чужеземцев. На повестку дня Макиавелли выдвигает вопрос об объединении Италии под властью сильного правителя, которому он, собственно, и адресует совет заняться введением новых эффективных законов и установлений.

Однако давайте не забудем предупреждение того же Макиавелли о том, что первично хорошее войско, без которого не могут появиться хорошие законы.

Для руководителя компании это означает, что без сильной, квалифицированной и слаженной управленческой команды, говорящей «на одном языке», ничего великого не создать.

Как тут не вспомнить слова Наполеона о том, что войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном.

Нельзя сказать, что итальянские полководцы были так уж плохи, однако то, за что они вели войны, в том числе и друг с другом, было слишком мелкой мотивацией для великих свершений. Даже такая мотивация, как слава, значительно уступала простой жажде наживы.

Место морального авторитета, сумевшего бы дать и народу, и войскам более высокую мотивацию, было занято папской церковью, но сама церковь, погрязшая во всех мыслимых и немыслимых грехах, не могла быть таким авторитетом, за что Макиавелли ее и ненавидел, и эта ненависть была взаимной.

Если главной путеводной звездой компании является нажива, то ничего великого она не создаст – ни для себя, ни для своей страны, ни для своего руководителя.

Здесь Макиавелли указывает на одну очень серьезную и трудноразрешимую проблему: поодиночке и малыми группами итальянцы сильны, но для образования больших управляемых сообществ, какими являются армии или государственный аппарат, им не хватает лидеров, перед которыми, в силу их доблести, «склонились бы все остальные».

Конечно, с этой проблемой сталкивались не только итальянцы, но и многие другие народы.

Иногда выходом для такого народа является появление в его главе инородца.

Для национального характера таких народов крайне актуальна сентенция «Нет пророков в своем отечестве», которая, собственно, и определяет их судьбу.