В некоторых концепциях этот стиль тоже считается не самым лучшим, но мы с вами помним, что у каждого есть своя ценность (плюсы) и своя цена (минусы). Итак, девизом эталонного стиля может быть «Делай как я!». Причем эти слова не обязательно произносить вслух. Это может быть метапосланием всего поведения и действий лидера, когда лидер – действительно эталон, лучший эксперт в своей области, признанный профессионал. Короче говоря, идеал.

Если при этом он ведет себя не заносчиво, а более-менее доброжелательно, такому человеку хочется подражать. Очевидный плюс этого стиля заключается в том, что лидер задает высокую планку в уровне экспертизы. Люди тянутся к нему как к человеку, обладающему уникальными знаниями и навыками, и это помогает им тоже совершенствоваться и расти. Хотя при этом ему могут и завидовать. А самая большая проблема этого стиля связана с тем, что лидер может вызывать ощущение, что планка так высока, что достичь этого уровня вообще невозможно, а значит, незачем даже и пытаться. И тогда у людей опускаются руки и падает мотивация.

На заре нашей тренерской деятельности в начале 2000-х мы проводили мероприятие в одном вольном южном русском городе. На бизнес-тренинги в то время собирались в основном люди элиты, так сказать, «весь цвет города», которые воспринимали тренинг как форму досуга, где можно «и на людей посмотреть, и себя показать». И вот на самом первом шеринге одна бизнесвумен сказала: «Мне интересно, что вы можете здесь показать, потому что я была на тренинге X (и назвала очень известного в те годы тренера по данной теме), и он, конечно, задал высокую планку. Посмотрим, что продемонстрируете вы». Мы немного напряглись, потому что наш уровень известности в те годы был гораздо ниже, чем у того тренера. Более того, он был фантастически хорош в своей теме. Конечно же, у нас было опасение, что участники будут сравнивать и сравнение окажется не в нашу пользу.

Но наш стиль ведения тренинга как раз не «эталонный»: мы считаем, что тренер не должен быть ролевой моделью, а должен создать условия для того, чтобы люди развивали свои навыки и нарабатывали свой индивидуальный стиль, не пытаясь копировать то, что делает он. В конце та участница сказала нам примерно следующие слова: «Спасибо вам большое. После того мастера я решила, что ни на что не гожусь, потому что ТАК это делать я точно не смогу никогда… А у вас я поняла, что мне ТАК и не надо, у меня другой стиль, и я уже многое умею и могу дальше расти».

При этом нельзя сказать, что мы считаем, что тренер вообще не должен быть эталоном какого-либо поведения на тренинге. Например, мы на курсе обучаем участников, что тренер никогда не опаздывает – и демонстрируем это сами. И выстраиваем все блоки обучения по циклу Колба, то есть от опыта к практике, а не от теории к практике. Так же построен весь наш тренерский курс. Согласитесь, было бы странно утверждать, что взрослым людям важно в обучении опираться на опыт, и при этом читать об этом бесконечные лекции.

То есть проблемы с эталонным стилем начнутся в том случае, если лидер действует таким образом, что его поведение невозможно скопировать и алгоритмизировать. В любой деятельности есть приемы и технологии, скрипты, техники и методики, которым нужно обучать начинающих специалистов в данной области. При этом в любой сфере есть люди, которые, что называется, делают это по наитию. Особенно это видно в продажах. Есть те, кого можно назвать продавцами от бога. Таких учить – только портить. Они могут делать все неправильно, но так, что люди вступают с ними в контакт и заключают сделки. Как-то мы проводили тренинг по подготовке к участию в выставке для одной компании, которая торговала стоматологическими материалами и оборудованием. На выставке важно устанавливать контакт быстро, и поэтому вопросы, которые нужно задавать, должны быть короткими и интересными для проходящего мимо вашего стенда человека. И вот группы генерят подобные вопросы. Вдруг из одной из них доносится хохот. Спрашиваем, что их так развеселило. И один из участников говорит: «Да я поделился своим приемом. Я же продаю буры и смазочные материалы для них. Вот я и спрашиваю: “А чем вы смазываете?”. Профессионалам отлично понятно, о чем я спрашиваю, они сразу начинают улыбаться, и это позволяет быстро установить контакт».

Как потом выяснилось, этот человек всегда придумывал какие-то нестандартные ходы, ему было это интересно, и он получал от этого удовольствие. За счет этого его продажи в компании были очень высокими.

Вот теперь представьте, что, раз он – лучший продавец в отделе, его назначают руководителем отдела продаж. Если он продавал по наитию, то совершенно не знаком ни с технологиями, ни с этапами продаж, которые, в общем, если их правильно использовать, хорошо работают. Так что, если он будет применять эталонный стиль к сотрудникам, мол, смотрите на меня и делайте как я, у них, скорее всего, ничего не получится и продажи будут падать.

Это очень серьезная ловушка в управленческой деятельности, когда лучшего специалиста в отделе или в какой-то группе ставят руководителем. При этом очень часто компания теряет хорошего специалиста и приобретает не очень хорошего руководителя-лидера.

В своей компании мы тоже столкнулись с тем, что, осознанно или нет, многие наши тренеры пытаются повторить стиль Сергея. Это вообще нередкая ситуация на тренинговом рынке, когда у института или агентства яркий и харизматичный основатель (или основательница) и другие их тренеры или преподаватели часто чем-то неуловимо напоминают «главного» или «главную». А иногда выглядят его или ее маленькой копией. Это серьезный вызов и для самого лидера, и для последователей: как преодолеть эту тенденцию? Потому что для всех это в каком-то смысле выгодно: лидер получает подпитку своего эго, а для других тренеров копировать его стиль безопаснее, чем пробовать что-то свое (ведь стиль лидера многим нравится, а понравится новый или нет – еще вопрос).

Так нередко происходит и в семьях, особенно «династических», что не всегда приводит к хорошему результату. Например, дед был великим врачом, отец стал прекрасным врачом, и в семье уже даже не обсуждается, кем будет сын. Ему даже не говорят, что «ты должен быть врачом» – это априори очевидно. Эталонные дед и отец задают высокую планку, и ребенок начинает стремиться к этому уровню. Но что, если это дело ему не совсем по душе? Может быть, он боится крови или просто любит музыку или математику? Возможно, его интересует что угодно, только не медицина? Конечно, он будет стараться походить на деда и отца, и заданная ими планка будет заставлять его прикладывать огромные усилия. Но, с другой стороны, он будет расстраиваться и раздражаться, что у него не получается так же хорошо, как у старших. А это может привести к проблемам в его самореализации и конфликтам. Поэтому в династических семьях нужно очень внимательно относиться к тому, готов ли ребенок продолжить дело старших поколений или нет.

Это часто касается не только таких глобальных вопросов, как дело жизни, но и других важных для родителей принципов, в которых они хотят, чтобы ребенок был похож на них. Например, отец-военный может быть строгим, жестким приверженцем суровой дисциплины и противником проявления «телячьих нежностей». А теперь представьте, что у него родился чувствительный и эмпатичный сын. Им в принципе будет непросто выстроить отношения, но, если отец еще и будет считать себя «эталоном того, каким должен быть настоящий мужчина», вообще пиши пропало. Или мать, посвятившая себя семье и детям и считающая это «лучшей самореализацией для женщины», может (иногда бессознательно, а порой осознанно) ожидать, что ее дочь тоже поступит именно так.

Поэтому, если вы мастер и эксперт в какой-то области, применять эталонный стиль нужно осторожно. Хотя в этом контексте так говорить не совсем корректно. Если вы мастер, то вы уже являетесь неким эталоном. И нужно смотреть на то, как ваше эталонное поведение влияет на сотрудников. Не вызывает ли оно зависть и демотивацию, поскольку так, как у вас, у них не получается?

Но есть виды деятельности, в которых слово «применять» все-таки будет уместно в отношении этого стиля. Оно означает, что эталонный стиль надо включить осознанно.

Какие это могут быть ситуации?

Например, Сергей вспоминает, как в студенческие годы они ездили «на картошку», то есть помогали стране выполнять сельскохозяйственную программу:

То есть эталонный стиль стоит включать на таких работах, которые можно назвать «неинтересными», «рутинными» и делать их никто не хочет, но по каким-то причинам надо. И если руководитель выходит вместе со своей командой и работает на этой неинтересной, непрестижной работе наравне со всеми для того, чтобы сделать ее быстрее, это может оказаться очень полезным. В разных компаниях гуляют байки о том, как сам генеральный лично пошел разгружать машину с товаром, когда была проблема с грузчиками, или главная леди-босс, засучив рукава, взяла тряпку и отправилась мыть пол в торговом зале, потому что в тот день больше было некому. В данном случае руководители демонстрировали определенное эталонное отношение к работе.

В домашней обстановке схожий пример можно привести с полезными привычками. Хотите, чтобы ребенок делал зарядку и правильно питался? Чтобы читал книги, а не сидел в телефоне? Полагаем, вы догадываетесь, что нужно делать… Кстати, интересный нюанс упомянул как-то на встрече с родителями один известный педагог. Он сказал: «Вы хотите, чтобы ваш ребенок больше читал? Понятно, что этого можно добиться только собственным примером. Вы сами только смотрите телевизор и скролите ленты в социальных сетях? Тогда оставьте ребенка в покое. Но тут важен еще один аспект. Допустим, сами вы читаете. Может быть, даже много. Но с какого носителя вы чаще всего это делаете? (Из зала доносятся ответы: с телефона, с планшета, с электронной книги.) Прекрасно, а как ваш ребенок догадается, что вы читаете книгу? Я понимаю, что в наше время читать электронные книги удобнее и дешевле. Но если вы хотите подать ребенку пример, придется обзавестись бумажными».

Поэтому эталонный стиль лидерства и демонстрация «высокой планки» руководителем в основном нужны в ситуациях, когда речь идет не об индивидуальном стиле выполнения работы, а об общекорпоративных (общесемейных) стандартах, ценностях, принципах. А также когда необходимо продемонстрировать эталон нового поведения – при внедрении изменений.

Согласно концепции Курта Левина, этот процесс включает три этапа: «размораживание», «движение» и «замораживание». В двух словах опишем ее суть. На этапе «размораживания» нужно подготовить почву для изменений, проинформировать людей, показать, что текущая ситуация уже неприемлема и перемены жизненно необходимы. Тут пригодится воодушевляющий и, возможно, даже авторитарный стиль. А затем демократический, чтобы обсудить, что и как мы будем внедрять.

На втором этапе – «движение», – собственно, и происходит внедрение изменений. В этот период по-прежнему будут важны воодушевляющий и авторитарный стили, а вот демократический в меньшей степени, потому что уже нечего обсуждать – надо действовать.

А вот ключевая задача лидера на последнем этапе – «замораживание» – удерживать новый порядок, потому что желание вернуть все «как было» очень сильно в нашей человеческой натуре. На этом этапе как раз особенно необходим эталонный стиль. Поскольку мы приняли решение что-то менять и делать по-новому, важно постоянно поддерживать его реализацию. И здесь руководитель – первый, кто действует по новым правилам без исключений и даже, может быть, слегка демонстративно. И даже если самому ему или ей это не очень комфортно.

Много лет мы работали с командой внедрения ПСС – «Производственной системы СИБУР». Это была группа высококлассных специалистов, которая последовательно перемещалась по заводам и внедряла там систему «бережливого производства»[8]. У СИБУРа в то время было много активов, которые достались ему «по наследству» еще с советских времен. Многие предприятия работали по старинке и никаких новшеств внедрять не хотели, поэтому проблемы, которые возникали у команды, во многом были связаны именно с эмоциональным интеллектом: как противостоять агрессии, как вести сложные коммуникации с негативно настроенными людьми, как самим сохранять позитивный настрой и т. д. Часто им приходилось слышать: «Понаехали оптимизаторы, толку от вас никакого…»

Чтобы сломить подобное сопротивление, очень часто на внедрение подобных проектов приходят жесткие менеджеры и команды, действующие в авторитарном стиле. Но как только проект завершается, его результаты постепенно сходят на нет, потому что все новое всегда вызывает страх. Страх быстро трансформируется в агрессию, и возникает сопротивление той или иной степени: от молчаливого саботажа до открытых протестов.

В команде СИБУРа внедрение изменений во многом как раз было основано на эталонном стиле (хотя, конечно, очень важен был и воодушевляющий). Мы обучали этих людей эмоциональному интеллекту, а сами у учились у них тому, как включать эталонный стиль. Мы были поражены тем, насколько в хорошем смысле фанатично члены этой внедренческой группы подходили к различным вопросам, связанным с безопасностью и бережливым производством. Причем не только в работе, но и в целом «по жизни»:

• Естественно, в офисе команды ПСС все кружки и чашки стояли строго на своих местах, в шкафах, промаркированных согласно принципам системы 5S. В коридоре около каждой двери желто-черным скотчем был наклеен полукруг, показывающий амплитуду ее движения, чтобы, если кто-то выходит из кабинета, а вы идете мимо, вас не ударило дверью.

• Каждая встреча и каждое групповое обсуждение этой команды, включая наши тренинги, начинались с так называемого «контакта по безопасности». И это было не формализованное, как часто бывает на многих предприятиях, выступление какого-нибудь инструктора по технике безопасности и охране труда, на котором все скучают 10 минут. Члены команды брали слово и делились каким-то случаем или своим наблюдением по поводу того, как можно улучшить процессы безопасности в офисе или на производстве. Например, один из участников рассказал следующее: «Я иду по коридору, и в руке у меня кружка с очень горячим чаем. Мне навстречу идет коллега и протягивает руку, чтобы поздороваться. Мне пришлось перехватить кружку в другую руку. И это было не совсем удобно и даже небезопасно, потому что так я, вполне вероятно, мог облиться кипятком сам или облить коллегу. Поэтому я предлагаю: когда вы видите человека в таком положении, лучше поздороваться с ним без рукопожатия».

• Как-то во время тренинга Сергей встал со стула и пошел к флипчарту, чтобы что-то записать. В этот момент один из участников сказал: «Сергей, у тебя шнурок развязался. Завяжи, пожалуйста». Сергей отвечает «Ага, сейчас» и пытается продолжить путь к флипчарту. «Нет-нет, подожди, завяжи сейчас. Это небезопасно». Важно и то, с какой интонацией он это произнес: доброжелательно, но твердо. И Сергей завязал шнурок и только потом продолжил рисовать.

• Все сиденья в автобусах типа ПАЗ (а это, знаете, такой старый драндулет, в котором никогда в жизни не было ремней безопасности) у этой команды были оборудованы ремнями безопасности. Это было так удивительно. Но еще более удивительно, что все эти люди, занимая места в автобусе, сразу же пристегивались без единого напоминания. Как ребята нам рассказывали, они делают это не только когда их кто-то видит, поскольку действительно верят, что безопасность очень важна.

Вы наверняка слышали в такси: «Пристегнитесь, пожалуйста, даже на заднем сиденье». Кто из вас реально это делает? А в команде ПСС всегда пристегивались все, кто находился в машине. Они множество раз слышали, что они «душнилы» и «повернутые», но в итоге все в их окружении понимали, что проще пристегнуться…

Проработав с этой командой много лет, мы прочувствовали, что таким отношением к безопасности невозможно не проникнуться. С тех пор, когда кто-то из нас делает что-то небезопасное, второй часто говорит: «ПСС тебя не одобрит».

Кроме того, Алена, например, упорно добивалась, чтобы на трансферах из аэропорта в отель в Турции или Греции ребенку выдали детское кресло даже в микроавтобусе. Причем кресло, соответствующее возрасту и весу – и «нет, бустер не подходит». Этого, между прочим, не всегда просто добиться, поскольку отношение к безопасности в этих странах гораздо менее строгое, чем, например, в Европе. Но Алена после многолетней дружбы с ПСС неумолима…

В родительстве забота о безопасности, пожалуй, ключевой тип ситуаций, когда необходимо применять именно эталонный стиль. Если вы не хотите, чтобы ваш ребенок перебегал дорогу где попало, идите с ним до пешеходного перехода. Не переходите дорогу на красный свет. Иногда это неудобно и раздражает. Например, идешь с ребенком к метро, а по дороге – железнодорожный переезд. Красный на нем включается задолго до того, как поезд реально к нему приблизится. И в одиночку, посмотрев по сторонам, большинство людей переходят на красный свет. Но многие, кто с детьми, останавливаются и понимающе переглядываются. Да, ждать долго. Да, реальной опасности нет и прямо сейчас можно перейти. Но стратегически лучше подождать. Потому что когда-нибудь эта привычка может спасти ребенку жизнь.

Однако во всех остальных ситуациях родитель эталоном быть не должен (да и не может).

Скептический участник: А как же ценности? Наверное, в этом случае тоже нужен эталонный стиль?

Если речь идет о детях, мы бы рекомендовали все-таки придерживаться демократического стиля. Это для вас что-то является неоспоримой ценностью, а для вашего ребенка – не факт. На почве ценностей как раз часто и возникают конфликты «отцов и детей». А если речь идет о конфликте, значит, надо садиться и обсуждать.

В корпоративном формате, конечно, руководитель сам должен сверяться с ценностями компании и следовать им, если он не хочет, чтобы они превратились в пустую формальность. Хотя опять-таки пригодится и демократический стиль, чтобы проводить обсуждение различных ситуаций с точки зрения ценностей. Особенно это важно с новыми сотрудниками. Обычно их с ценностями просто знакомят, а хорошо бы обсуждать и спрашивать, что они об этом думают.

Какие эмоции помогут включать эталонный стиль?

В случае ситуации безопасности или при внедрении изменений это может быть легкая степень страха, какое-то беспокойство, опасение. Так вы будете помнить, что важно ничего не нарушить и сделать «правильно». А если речь идет о ценностях, то здесь скорее присутствует глубокая внутренняя убежденность, что «лучше делать вот так». Эта уверенность сопровождается нашей любимой смесью удовлетворения («мне нравится эта идея, эта ценность, и, когда я ей следую, я удовлетворен и, возможно, даже получаю удовольствие») и некоторой доли раздражения, которое даст твердость в отстаивании своих принципов («я никуда не поеду без детского кресла, делайте что хотите»). Но, пожалуй, драйвом это не назовешь, согласитесь? Драйв обычно ассоциируется с воодушевлением и более высоким уровнем энергии. Здесь же с виду человек может быть спокоен, но другие чувствуют и его увлеченность, и его твердость. Так у нас опять получился эмоциональный коктейль.

Что касается эмоций, которые вызывает лидер, применяющий эталонный стиль, то чаще всего это смесь восхищения и зависти («Я тоже так хочу!»). Но при этом нельзя сказать, что лидер вызывает их намеренно. Скорее, эти эмоции возникают у наблюдателей естественным образом. Так что можно сказать, что в данном случае специально никаких эмоций вызывать не нужно. Если вы верите в то, что вы делаете, и вас самих «прет», это неизбежно считается в вашем поведении.

Задание «Эталонный стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких ваших рабочих и личных ситуациях вы можете продемонстрировать именно эталонный стиль лидерства? Помните, что речь идет больше о ценностях, подходе, отношении к работе. В случае профессиональных навыков надо быть очень внимательными – скорее всего, наш следующий стиль (коучинговый) подойдет больше. Какое ваше поведение будет подтверждать, что вы придерживаетесь определенного подхода или ценности? Наконец, что конкретно вам нужно делать (здесь не будет вопроса про то, какие навыки вам понадобятся, поскольку, чтобы быть эталоном, навыками уже необходимо обладать по определению)?

Коучинговый стиль

Девиз этого стиля – «Я поддержу тебя в твоем развитии». А ключевой вопрос – «Что ты будешь делать?». Коучинговый стиль предполагает, что лидер заботится о развитии подчиненного, помогает ему в этом, поддерживает. Но, в отличие от отеческого, где лидер может только поддерживать, пока сотрудник проживает свои чувства, в коучинге руководитель обязательно побуждает человека предпринимать какие-то шаги.

Иногда этот стиль еще называют «наставническим», но, пожалуй, это будет не совсем корректно, потому что наставничество может проходить в разных стилях: и в коучинговом, и в отеческом, и даже в авторитарном («я показал, как делать, – теперь вперед, не сделаешь – получай штраф»).

Давайте сначала разберемся с тем, что такое коучинг, так как сегодня что только не называют этим словом.

Хотя словом «коучинг» сейчас уже никого и не удивишь, появилось оно в нашей бизнес-среде и вообще в нашей культуре не так давно. Поначалу, лет 20 назад, коучинг определяли в основном через то, чем он НЕ является. Коучинг – это НЕ психотерапия, НЕ тренинг (хотя слово coach с английского переводится именно как «тренер») и, собственно, НЕ наставничество. Коучи открещивались от разных предыдущих способов взаимодействия с людьми и говорили, что коучинг – это нечто совершенно отличное, особенное, совсем не похожее на то, что было раньше.

С одной стороны, в этом есть доля истины, с другой – возникало естественное непонимание. Хорошо – если коучинг «не то» и «не это», то что тогда? Кроме того, коучинг бывает индивидуальный, групповой, для работы, а есть и некий «лайф-коучинг»… Запутаться легко, особенно во времена инфобизнеса, когда каждый эксперт продает «свой личный коучинг» за немалые деньги.

Одна из участниц большой полугодовой менеджерской программы в конце модуля по коучингу говорит: «Только я так и не поняла, а где, собственно, был коучинг?» Изумленные тренеры отвечают: «Так вот же, мы весь модуль этим занимались». Она, не менее удивленная, продолжает: «Подождите, вот это и был коучинг? Я думала, мы будем как… (называет имя известного инфобизнесмена). Даже на модуль идти не хотела, не поняла, зачем у нас вообще эту дичь включили в программу…»

Чтобы разобраться с этим понятием, мы в свое время создали небольшой фрейм, то есть некое «рамочное» определение, которое, по нашему мнению, может описать коучинг в совершенно различных областях.

Итак, коучинг – это стиль (чего-то), помогающий развивать потенциал (кого-то).

Не очень научное, зато кажущееся нам очень удобным объяснение.

Например:

Коучинг – это стиль психологического консультирования, помогающий развивать потенциал клиента (в отличие от «травма-ориентированных» стилей, в которых основной задачей консультирования видится коррекция прошлого негативного опыта).

Коучинг – это стиль менеджмента, помогающий развивать потенциал сотрудников (в отличие от противоположного стиля, емко названного одной группой «дрючинг»).

Коучинг – это стиль родительства, помогающий развивать потенциал детей (в отличие от гиперопеки или строгого воспитания).

Коучинг – это стиль ведения тренинга, развивающий потенциал участников (в отличие от лекции или так называемых «жестких» тренингов личностного роста, где людей доводят до определенного состояния, близкого к фрустрации).

Именно поэтому в коучинге не дают советов, не объясняют, «как правильно», не натаскивают применять какие-то техники, не ставят диагнозов и не дают оценок. Также он не «мотивирует» (хотя коучи могут быть и мотивирующими спикерами тоже, но в момент мотивирующего выступления они, скажем так, не осуществляют коучинг). Задача коуча – помочь вам найти собственное решение, сделать собственный выбор, запланировать конкретные шаги и действия. При этом у человека возникает или усиливается внутренняя мотивация, поскольку он находит максимально подходящие именно ему способы решения задачи (чувствуете разницу с эталонным стилем?). В этом смысле можно сказать, что коучинг действительно мотивирует, но не за счет действий лидера, а именно за счет усиления внутренней мотивации.

Скептический участник: Прекрасно, теперь вы тоже рассказываете, чего коуч НЕ делает. А делает-то он что?

Действительно, пока еще не очень понятно, что конкретно делает коуч. Сейчас мы будем с этим постепенно разбираться – достаточно подробно для того, чтобы вы поняли, как использовать элементы коучинга в управленческой и лидерской деятельности. А если вы захотите освоить коучинг в полноценном объеме, поищите для себя хорошую модульную программу обучения с большим количеством практики.

Итак, нас с вами интересует коучинг как стиль лидерства, позволяющий развивать потенциал членов своей группы или команды.

Что же делает коучинг таким развивающим стилем?

Прежде всего это набор неких основополагающих принципов. У разных авторов и ведущих их число может доходить и до 10, но основных принципов два. Убери любой из них, и коучинг уже не будет считаться коучингом. Первый – это принцип веры в потенциал, второй – принцип целеполагания.

Вера в потенциал

Для начала давайте проведем небольшое исследование. Задумайтесь, как вам кажется, какой процент своего максимально возможного потенциала люди в среднем используют в своей деятельности?

Мы подглядели это упражнение у сэра Джона Уитмора[9] и с тех пор провели его на тренингах десятки, если не сотни раз. Если посчитать среднее число в группе как усредненное мнение, то цифра никогда не превышает 35–40 %.

То есть люди в целом считают, что мы используем в своей деятельности не более 40 % своего потенциала (чаще всего эта цифра оказывается где-то в районе 21–23 %). Что вы чувствуете по этому поводу?

Мы еще вернемся к вашему ответу про чувства, а пока перейдем к сути принципа:

Коуч верит, что его сотрудник (клиент, ребенок) способен совершить больше, его потенциал раскрыт не полностью и задействован не на 100 %.

Чисто математически все, казалось бы, очень просто: если цифра получается не больше 30–40 %, это означает, что в запасе есть еще 60–70 % потенциала.

Скептический участник: Подождите, я вот, например, ответил, что люди задействуют 100 % своего потенциала. У меня даже математически ничего не получается.

Тут мы предлагаем как следует подумать. Если 100 % потенциала задействовано, это значит, что каждый из нас неспособен ничего сделать лучше, чем мы делаем сейчас. Что все, что можно изобрести, уже изобретено. Вы правда так думаете?

Если участник продолжает настаивать, мы спрашиваем, не боится ли он повторить печальную славу профессора Мюнхенского университета Филиппа Жолли, который вошел в историю своей отповедью молодому Максу Планку. Когда тот сказал, что хотел бы посвятить себя теоретической физике, в ответ он услышал: «Молодой человек! Зачем вы хотите испортить себе жизнь, ведь здание теоретической физики уже в основном завершено. Стоит ли браться за такое бесперспективное дело?»

В 1918 году Макс Планк получит Нобелевскую премию по физике «за свой революционный вклад» и положит начало квантовой теории, о которой сейчас не говорит только ленивый.

Обычно тут сдаются даже самые упрямые…

Все-таки здравый смысл и логика подсказывают нам, что, скорее всего, каждый из нас использует свой потенциал не на 100 %, может сделать что-то лучше, чему-то научиться, а может быть, и совершить революционное открытие.

Но вот на практике все оказывается не так просто. Вспомните вашего сотрудника или ребенка, когда у него что-то не получается. Что вам хочется сделать? Чаще всего мы сразу пытаемся дать ему совет, объяснить, как надо делать «правильно», начинаем активно помогать, а то и делать за него. Особенно легко это в себе заметить, если вы когда-нибудь пробовали вытерпеть, как маленький ребенок мастерит сложную поделку или учится читать. Нам кажется, что он делает (или думает) слишком долго, слишком «криво», все время ошибается даже в самых простых вещах и не может запомнить простейших правил. Конечно, в целом мы верим в его потенциал, но в этот конкретный момент ситуативные эмоции (тревога и раздражение) заставляют нас об этом забыть.

Точно так же руководители не делегируют, потому что «они же все сделают хуже, чем я» («нет, конечно, в целом я верю в их потенциал, но не в данном случае…»).

Вера – вообще понятие иррациональное. Очень сложно разработать алгоритм того, как поверить в другого человека.

Для начала попробуем пойти от обратного. Что такое неверие или недоверие? За недоверием чаще всего прячутся различные страхи. То есть я как руководитель опасаюсь, что сотрудник может с чем-то не справиться. Это приведет к каким-то неприятным последствиям. И это очень сильно мешает моей вере в его потенциал, мешает мне включить коучинговый стиль и начать помогать ему развиваться. И в случае с тем же делегированием часть этих страхов оправданна: сотрудник в большинстве случаев действительно выполнит задачу хуже, чем руководитель. В краткосрочной перспективе действительно на делегирование задачи нужно будет потратить больше времени, чем если бы начальник выполнил ее сам. Это серьезно мешает применению коучингового стиля: у нас все время «нет времени объяснять» и дожидаться, пока сотрудник научится. Но в долгосрочной перспективе это приводит к тому, что совершенно выгоревший руководитель буквально валится с ног, а помочь ему действительно некому: никто ничему так и не научился…

Поэтому один из основных факторов эмоционального интеллекта, помогающий включать коучинговый стиль, – осознание своих страхов и работа с ними. Первое, что стоит сделать, – задать себе вопрос: «Что самого страшного случится, если сотрудник (ребенок) не справится?» Чаще всего мы обнаружим, что ничего ужасного не произойдет – возможно, вам придется что-то доделать самим, да еще и в свое личное время. Это будет, конечно, неприятно, но не страшно.

Конечно, иногда бывает и страшно. Например, одна из участниц рассказывала, что, если перестанет помогать сыну с уроками, есть шанс, что его выгонят из школы, а в этом случае ею могут заинтересоваться органы опеки – и вот это уже действительно страшно. Однако через некоторое время она поделилась, что решила проверить, насколько обоснованны ее страхи, и проконсультировалась с несколькими людьми, а также поговорила с сыном-подростком. К ее огромному удивлению, через некоторое время сын пришел и сказал, что обсудил ситуацию в школе с учителями, и они совместно решили, что он останется на второй год. Да, это не очень-то приятно и для него самого, и для мамы. Но при этом она была очень горда сыном, что он взял на себя ответственность и принял ряд самостоятельных, вполне взрослых решений.

Упражнение «Какие страхи мешают мне верить в потенциал другого человека?»

Вспомните задачу, относительно решения которой у вас пока недостаточно веры в потенциал сотрудника или ребенка. Например, вы могли бы ему что-то поручить или доверить, но пока еще этого не сделали.

Что самое страшное может случиться?

Часто здесь говорят: «Ничего». Но если бы и правда было ничего не страшно, вы бы уже давно доверили эту задачу другому человеку. Поэтому задумайтесь, что может пойти не так. К каким негативным последствиям может привести этот шаг? Важно, что это должны быть реальные негативные последствия, а не их катастрофизация (вряд ли ошибка сотрудника приведет к разрушению всего бизнеса).

__________

Что можно сделать, чтобы учесть эти риски?

Например, вы боитесь, что ваш ребенок потеряется, если поедет куда-то сам на общественном транспорте. Можно сначала обсудить, что делать, если он потеряется, затем проехать маршрут вместе, после этого ребенок едет сам, но вы его сопровождаете на расстоянии и т. д.

__________

Здесь важно упомянуть еще один нюанс. Очень часто в этом упражнении речь идет о страхах из серии «они не справятся». Но очень важны и противоположные, менее осознанные страхи: «А что будет со мной, если они справятся?» Нередко мы бурчим, что на нас лежит чересчур много ответственности, что мы слишком много работаем, что никто не знает, что делать, и все бегут к нам за советом… Но это лишь означает, что мы нужны, незаменимы и бесценны.

Один из руководителей рассказывал нам, что после управленческого тренинга поставил перед собой задачу научиться делегировать. У него ушло полгода на то, чтобы обучить сотрудников, передать им часть задач, вложить силы и время в то, чтобы они привыкли быть самостоятельными и перестали ходить к нему за советами. Далее он рассказывал так: «И вот наступил момент, когда в течение всего рабочего дня мне не поступило ни одного звонка по работе. Ни одного сообщения в мессенджер. Ни одного, понимаете? К вечеру я почувствовал себя самым бесполезным человеком на этом свете. Утром встал практически в депрессии, задаваясь вопросом: а зачем я теперь вообще нужен?»

Многие менеджеры говорят: «Ой, да ладно, у меня не будет таких проблем: не надо будет так много работать – я буду только счастлив!»

Но многие при этом недооценивают, насколько для нас важно чувство собственной значимости. Мало кто из нас просветлел настолько, что может осознавать свою «безусловную ценность» независимо от своих успехов и достижений, а также ощущения своей «полезности» и нужности другим людям. («Если во мне нуждаются, если без меня не справляются, значит, я ценен. А если не нуждаются?»)

Поэтому, если вы хотите быть лидером, рядом с которым люди растут, вам неизбежно придется искать, за счет чего можно почувствовать свою ценность, кроме объема выполняемой работы и ощущения своей незаменимости (у нас еще будут в книге задания, которые в этом помогут).

Почему именно в отношении этого стиля мы вдруг уделяем такое внимание принципам? Потому что, несмотря на то что коучинг – это достаточно технологичная процедура, а основным инструментом коуча являются правильно заданные вопросы, само наличие у руководителя веры в потенциал другого человека может работать и без всяких вопросов. Наш любимый пример на эту тему случился, когда мы проводили модульную программу в одной компании и обучение проходило последовательно в нескольких группах. В одной из групп участвовал руководитель с преобладающим отеческим стилем, очень заботливый, иногда с перебором. Он всегда очень волновался за то, чтобы у его подчиненных все получилось. Поэтому сотрудники в какой-то момент «разбаловались» и начали этим пользоваться. Вместо того чтобы самостоятельно решать задачи, они приходили к руководителю и просили у него совета. Иногда это превращалось в так называемое «обратное делегирование», когда в итоге руководитель выполнял всю задачу за них. И так получилось, что на модуле по коучингу этому руководителю пришлось раньше уйти. Он успел поучаствовать только в той части тренинга, где мы как раз разбирались с понятием «веры в потенциал». А что произошло дальше, нам рассказали уже в следующей группе, поскольку у них офис организован в формате «опен-спейс» и все были свидетелями применения этого понятия на практике.

Итак, сидит этот руководитель, и к нему ходят за советом его подчиненные («ходоки»). В какой-то момент по коридору идет очередной такой сотрудник, и вдруг руководитель громогласно восклицает, подняв правую руку таким останавливающим жестом ладонью вперед: «Стой!» И продолжает: «Подумай, не можешь ли ты решить этот вопрос сам?» Сотрудник, опешив, стоит посреди коридора, через какое-то время молча разворачивается и уходит. Под еле сдерживаемый хохот.

Что здесь, собственно, произошло? Руководитель просто вспомнил о вере в потенциал и предложил сотруднику заняться решением задачи самому. И сотрудник, кстати, как потом выяснилось, справился. Можно сказать, что на этом вся работа коуча была завершена.

На тему веры и доверия есть много интересных экспериментов и исследований в бизнес-психологии. Одна из самых известных теорий – это модель X и Y Дугласа Макгрегора, которую в двух словах можно описать так. Существуют две разные, причем прямо противоположные, теории мотивации. Теория X была создана по мотивам работ Фредерика Тейлора, который исследовал эргономику конвейерного производства. Он рассчитывал, как лучше располагать детали на конвейере, с какой скоростью пускать ленту – в общем, занимался чистой механикой. И в этой механике присутствовал еще один «винтик» – рабочий. Будучи сильно увлеченным своими исследованиями именно на этом механистическом уровне, Тейлор в какой-то момент сделал вывод, что вообще-то люди работать не любят. Они по сути своей ленивы и немотивированны. Есть лишь единицы, которые могут действительно ответственно подходить к работе. Из них и нужно сделать супервизоров, которые будут наблюдать за «ленивыми» рабочими. Конечно, это очень вульгарное изложение теорий Тейлора. Но приверженцев подобных взглядов и сейчас можно нередко встретить среди руководителей: «Да они ничего не хотят», «Их интересуют только деньги», «Им вообще ничего не интересно».

Другой исследователь рабочих процессов Элтон Мейо занимался тем, что проводил эксперименты[10], которые отвечали на вопрос, насколько зависит производительность труда рабочего от внешних условий. Он исследовал этот показатель у работников, занятых сборкой телефонных аппаратов на заводе компании Western Electric Company в городе Хоторн. Для исследования ему, как и положено, были нужны две группы – исследовательская и контрольная. В исследовательской группе Мейо улучшал освещенность, создавая рабочим более комфортные условия. Что происходило в этой группе с производительностью? Неудивительно, что она начала расти.

А как вы думаете, что произошло с производительностью в контрольной группе? Участники обычно недоуменно отвечают: «Ничего». Логично: это же контрольная группа, там ничего не меняли. Так вот, самое удивительное, что в контрольной группе, в которой ничего не менялось, но люди знали, что являются участниками важных исследований, производительность тоже начала расти. Ученый сделал вывод, что сам факт внимания и человеческого отношения к рабочим повысил их мотивацию и производительность труда. Названная «теорией человеческих отношений», она и легла в основу теории Y, суть которой заключается в том, что люди сами по себе внутренне мотивированны, хотят работать и даже совершенствовать свою деятельность. Она утверждает, что «у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей». Узнаёте принцип веры в потенциал?

Макгрегор же выдвинул революционную для тех времен мысль о том, что ни одна из этих теорий не является верной. Потому что существуют менеджеры типа X, то есть считающие истиной теорию X (люди ленивы и работать не хотят), и у них люди именно так и работают. А есть менеджеры типа Y, которые верят, что люди внутренне мотивированны и хотят работать хорошо – и их сотрудники работают в соответствии с теорией Y.

Это достаточно интересная концепция, опять же основанная на вере. Однако вопрос, на который практически ни одна теория не дает ответа: «Как заставить себя поверить в потенциал другого человека?» Если я был менеджером X, как заставить себя стать менеджером Y?

Мы считаем, что если вы в принципе к этому готовы и у вас нет внутреннего убеждения, что люди действительно все ленивые и тупые, то быть менеджером Y вам мешают в первую очередь страхи. Поэтому здесь рекомендуем повторить упражнение «Какие страхи мешают мне верить в потенциал другого человека?». Причем сделать это еще более тщательно .

А теперь еще одно «волшебное» упражнение.

Упражнение «Самоисполняющееся пророчество»

Для его выполнения вам понадобится фантазия.

Если вы умеете визуализировать, прикройте глаза и начните представлять то, что мы сейчас вам предложим. Хотя это совершенно не обязательно.

1. Вспомните того сотрудника, коллегу, члена семьи, знакомого, который кажется вам немотивированным, не желающим ничего делать, не имеющим никакого потенциала для развития. И вспомните, как он себя ведет, что он делает, какие конкретные действия совершает. Возьмите лист бумаги и запишите эти действия.

2. Теперь отложите лист бумаги и вместе с ним отложите и все свои убеждения об этом человеке. Представьте, что он вдруг каким-то чудесным образом открыл в себе потенциал и стал очень творческим, мотивированным, заинтересованным, воодушевленным – ну просто прекрасным человеком, который делает теперь все совершенно по-другому. Представьте эти его действия. Как он теперь себя ведет? Что он делает? Что нового он предпринял? Снова запишите эти действия.

3. А теперь один из ключевых моментов. Представьте, как вы себя ведете с этим новым человеком. Если в его действиях и поведении что-то изменилось, то по законам системы точно что-то изменится и в вашем отношении к нему. Причем не просто в отношении, а именно в поведении, в действиях. Нам важно не то, что вы станете относиться к нему по-другому. А то, как вы будете себя с ним вести, что говорить, чего не говорить, куда звать, куда не звать, что предлагать сделать. Представьте эти собственные действия и тоже запишите их.

4. И последний пункт. Внимание! Бой барабанов! Фанфары! Наступает ключевой момент. Начните делать так, как вы представили. Причем именно с этого момента – не ожидая, что человек изменится. Прямо сейчас действуйте так, как будто он уже ведет себя иначе – так, как вы задумали.

Участники, которые честно пробуют этот алгоритм на практике, рассказывают нам разные истории. Диапазон результатов варьируется от «случилось настоящее чудо» до «вообще ничего не поменялось». Например, участница тренинга поделилась, как представляла, что ее дочка сама сделает домашнюю работу (чего никогда не бывало). Вечером возвращается она домой с тренинга, а дочь ей прямо с порога: «Мама, а я уже домашку сделала! Сама!»

Такие чудеса случаются, и, на наш взгляд, это говорит о том, что мы все еще очень мало знаем, насколько на самом деле люди связаны между собой и влияют друг на друга. В эзотерике давно говорят о том, что мы все существуем в едином поле, которое современная наука (пока) объяснить не может. Возможно, где-то подрастает юный «Макс Планк», который сможет дать этому эффекту научное обоснование, но пока нам остается опираться только на эмпирический опыт. Наша вера в кого-то иногда передается совершенно загадочным путем.

С другой стороны, бывает и такое, что ровным счетом ничего не меняется. Тут возможны разные варианты. Может быть, вы ждете слишком быстрого чуда, а человеку нужно время, чтобы тоже перенастроиться и изменить свое поведение. Или по каким-то своим причинам он действительно не готов сейчас развивать свой потенциал в желательном для вас направлении… Во всяком случае, вы будете точно знать, что во взаимодействии с этим человеком вы попробовали все, что могли.

Принцип целеполагания

Второй базовый принцип коучинга – это принцип целеполагания. Казалось бы, все очень просто. Коуч помогает сотруднику поставить цели (или родитель помогает ребенку поставить цели). Но есть некоторая сложность. Наш мозг и наш социум высоко ценят «аналитическое мышление», то есть поиск причинно-следственных связей. Во многих случаях это действительно важно, но в коучинге мы принципиально не отыскиваем причины проблем и не анализируем их. Мы просто ставим цели и задачи и ищем пути их достижения. На практике сделать это не так просто, поскольку мы привыкли жить в некотором «проблемно-ориентированном» мире.

Скептический участник: Так, чтобы решить проблему, нам надо понять причины ее возникновения? Как иначе-то?

Как раз самое удивительное заключается в том, что зачастую нам совершенно не обязательно знать причину, чтобы решить проблему.

Если вам интересно разобраться в этом, рекомендуем почитать о принципах ориентированной на решение краткосрочной терапии (SFBT – solution-focused behavioral therapy, ОРКТ). Одна из ключевых идей этого направления состоит в том, что решение лежит не в поле анализа проблемы, а в поле образа желаемой ситуации в будущем, в то время как фокусировка на проблеме зачастую блокирует поиск новых возможностей.

Поэтому вместо того, чтобы решать проблему, первое, что нам нужно сделать, – сформировать тот самый образ «желаемой ситуации в будущем». Говоря простыми словами – сформулировать цель.

Чаще всего сотрудник приходит к лидеру (а ребенок приходит к родителю) не с целью, а с какой-то проблемой и с надеждой, что лидер поможет ее решить. Если мы включаем коучинговый стиль, то мы не принимаемся ее решать и давать советы, а начинаем задавать вопросы. И первый вопрос, который стоит задать, звучит примерно так: «Что ты хочешь, чтобы было вместо этой проблемы?» Чаще всего первый ответ будет таким: «Я хочу, чтобы проблемы не было».

Например, проблема заключается в том, что у меня болит голова.

– Что ты хочешь, чтобы было вместо этого?

– Чтобы не болела!

Вроде бы самый очевидный ответ. Но здесь и возникает самая большая сложность. Дело в том, что в данном случае мы формулируем свой запрос через частицу «не», а как известно, в нашем сознании не существует образа для нее. Есть много способов чего-то НЕ делать, большинство из которых нас вряд ли устроят. Например, если голову отрубить, она болеть уже не будет…

– Что ты хочешь, чтобы было вместо этого?

– Чтобы не болела!

– А что ты хочешь, чтобы было вместо этого?

– Чтобы голова была здорова?

– Ага, а что нужно сделать для того, чтобы голова была здорова?

– Выпить таблетку .

Это, конечно, шутка. И звучит очень упрощенно, но на самом деле зачастую, если удается перейти от проблемного мышления к целеполагающему, освобождается много того самого потенциала, в который мы верим, а также находятся ресурсы – и вот уже решать задачи становится гораздо проще.

Какие эмоции хочет вызвать лидер, когда применяет коучинг?

Здесь снова речь пойдет о драйве. Собственно, принципы коучинга как раз закладывают основу для драйва. Когда человек чувствует, что в него верят, а кроме того, благодаря переводу проблемы в цель он понимает, в каком конкретно направлении ему двигаться и что делать, у него возникает уверенность, что он справится, и за счет этого повышается драйв.

Какие навыки нужны лидеру для применения коучингового стиля?

Для вас наверняка не будет новостью то, что основной навык коуча – это задавание вопросов.

На эту тему существуют даже шутки и анекдоты:

К Штирлицу в дверь постучали.

– Кто там? – спросил Штирлиц.

– Здесь вопросы задаем мы!

– Коучи пришли, – догадался Штирлиц.

Из того, что уже было написано, можно вынести, что для начала коуч задает вопросы о цели. Здесь важно прояснить, в чем заключается сама цель, и сформулировать ее достаточно качественно (то есть цель должна быть конкретной, у нее должны быть сроки реализации, она должна быть реалистичной и т. д. – за основу можно взять любой список правил формулирования целей, например хотя и изрядно всем надоевшую, но по-прежнему самую популярную формулу SMART[11]).

Вопросы здесь могут быть такие:

Какого конкретно результата ты хочешь достичь?

Как ты поймешь, что у тебя получилось? По каким критериям?

В какие сроки ты хочешь этого достичь?

На следующем этапе мы проясняем, какие варианты действий есть у человека, и предлагаем ему выбрать один из них для реализации.

Вопросы тут могут быть такие:

Какие ты видишь варианты решений? А еще? А еще?

Что, по-твоему, в принципе можно сделать, чтобы достичь цели?

Как ты думаешь, что делают люди с похожими целями?

С помощью вопросов мы также можем оказывать поддержку и исследовать ресурсы.

Что ты уже делал для достижения цели, может быть, даже неосознанно?

Что уже идет хорошо?

Какие у тебя есть ресурсы? А еще? А еще?

Кто из твоего окружения может способствовать достижению цели? Для кого она тоже важна?

И наконец, на финальном этапе мы предлагаем человеку сосредоточиться на конкретном первом шаге:

Какой первый шаг тебе необходимо сделать, чтобы начать двигаться к своей цели?

Напоминаем вам, что выражать мысли конкретно для многих очень сложно. Конкретика – это то, что можно снять на видео, потом показать кому-нибудь, и тот опишет ролик в терминах действий, а не абстрактных обобщений: «Иван Иваныч подчеркивает красным маркером то, что было изменено». И тогда становится понятно, что имелось в виду под «оптимизацией бизнес-процессов и закреплением результатов изменений».

О конкретике мы подробно писали в нашей второй книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях».

Задание «Коучинговый стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких ваших рабочих и личных ситуациях вам может потребоваться именно коучинговый стиль лидерства? Когда вам важно развивать окружающих, а когда людям нужно развитие? И наконец, какие навыки вам нужно развить для реализации этого стиля на практике?

Когда мы просили наших выпускников поделиться примерами осознанного управления эмоциями других, то мы не всегда понимали, к какому стилю лидерства отнести некоторые присланные ответы. Вот, например, письмо Анны Ванчуговой, HR одной питерской компании.

Иду мимо руководителя, спрашиваю дежурное «Как дела?». В ответ: «Я не справляюсь». Выясняю, в чем причина: человек слишком погружен в операционку, не отдает задачи подчиненным, эмоционально увяз в ситуации. Что я сделала: валидировала эмоции («с тобой все в порядке, у тебя есть все основания так себя чувствовать»), спросила, что он делает для того, чтобы справиться с ситуацией (оказалось, что уже очень многое), предложила посмотреть на ситуацию со стороны и подумать, что еще можно предпринять. Так родилось планирование от цели, разграничение зон ответственности между подчиненными и понимание, что и в каком объеме можно делегировать.

На первый взгляд, это отеческий стиль: вопрос «Как дела?», «валидировала эмоции» и т. п. Но затем он плавно меняется на коучинговый: «спросила, что уже делает», «планирование от цели» и т. д.

И второй пример от той же выпускницы:

Еще один руководитель с заходом «А можно тебе поныть?». Оказалось, что на всех предыдущих работах человек был тем, кому все ноют, а у него никогда не было такого сотрудника в компании. Много эмоций, но не хватает инструментов, чтобы справляться с ними. Отправили на обучение, плюс обсудили моменты, как можно выходить из эмоционального пика, когда совсем накрывает. Помимо этого, проговорили, где на самом деле находятся ресурсы у человека. По итогу все хорошо: человек съездил на обучение, где нашел для себя новые инструменты.

Анна Ванчугова, выпускница курса «Тренерское мастерство» и «Курса подготовки консультантов по развитию эмоционального интеллекта»

Тут мы снова видим пример смешения стилей.

«А можно тебе поныть?» – отеческий.

«Отправили на обучение» – слегка авторитарный.

«Обсудили моменты и ресурсы» – демократический и коучинговый.

Строго говоря, стили в чистом виде встречаются не так уж и часто. Скорее, они бывают смешанные и перетекают один в другой, как в описанных примерах. Есть и другие варианты. Например, воодушевляющий стиль вдохновил большую часть команды на великие свершения, но не всех. Продолжать их вдохновлять уже не имеет смысла. Это может вызвать беспокойство, раздражение и, как следствие, усилить сопротивление. С этими людьми надо обсудить ситуацию (демократический стиль), а в крайнем случае – принять волевое решение (авторитарный). Поэтому лидеру стоит иметь в арсенале все стили, а не только те, которые ему предпочтительны в силу склада характера, воспитания и привычки.

В завершение темы стилей лидерства давайте остановимся еще раз на ключевых моментах. Во-первых, вновь напомним, что мы считаем, что не бывает хороших и плохих стилей. И в связи с этим не стоит делить людей на типы: этот – «демократ», а тот – «автократ». Мы склонны верить, что стиль – это то, что можно выбрать в зависимости от ситуации. Хотя, конечно, у нас есть некоторая предрасположенность к использованию одних стилей, в то время как другие мы применяем реже или вообще избегаем их.

Давайте посмотрим, что будет, если человек исповедует только один стиль. Это, конечно, некоторая мифическая ситуация, но все-таки. Мы уже говорили, что если все время быть авторитарным лидером, то ничего хорошего из этого не выйдет. Первым делом мы можем потерять отношения. Да и к нужным результатам в современном мире это уже практически не приводит. Хотя, возможно, кое-где такие лидеры еще остались.

То же самое будет и с воодушевляющим стилем. Все время вдохновлять людей, во-первых, энергозатратно, а во-вторых, в этом случае лидер должен быть уверен, что цель, к которой он призывает, верна на 100 %. Но в наше время почти непрерывных трансформаций, когда цели постоянно меняются, скорее всего, это просто невозможно.

Поэтому нам приходится получать информацию в том числе от окружающих людей и с их помощью решать различные задачи и даже ставить новые цели, то есть использовать демократический стиль. Но представьте, что будет, если мы используем только демократический стиль в любой ситуации. Обсуждаем, обсуждаем, обсуждаем! Опять хочется вспомнить Маяковского и его бессмертных «Прозаседавшихся».

Перебор отеческого стиля приведет к тому, что в первых моделях управления называлось либерально-попустительским стилем. То есть лидер перестанет управлять процессами. Он будет лишь «жилеткой», и рано или поздно окружающие начнут таким лидером манипулировать. Поэтому важно понимать, если вы все время проявляете только заботу, спросите себя: а это реально оттого, что вы такой добросердечный, или просто от страха начать командовать и ставить людям задачи?

Про перебор эталонного стиля мы уже много говорили. Действительно, если вы такой крутой эксперт, то иногда имеет смысл все-таки немного себя отодвинуть, чтобы не вызывать зависть или чувство бессилия у окружающих.

И, наконец, коучинг. Если вы будете следовать только этому стилю, то вам потребуется очень много времени и сил. А в жизни и на работе нередко бывают ситуации, когда их просто не хватит.

И совсем уж напоследок хотим поделиться одной историей из нашего тренерского опыта. Мы уже говорили, что много работали с командой «Производственной системы СИБУРа». У нас были очень хорошие отношения и с участниками тренингов, и с организаторами обучения. И вот однажды нам звонит одна из организаторов и говорит: «Вы можете провести синемалогию? А то у нас ведущий заболел». Мы говорим: «Можем, а что это такое?» Выяснилось, что это, в общем, довольно простая вещь. Участники вместе с ведущим должны были посмотреть какой-то фильм, посвященный лидерству, после чего провести обсуждение. Исполнитель не смог приехать, но мероприятие уже было запланировано, и срочно нужно было что-то придумать. Заказчица сказала нам название фильма. Мы его посмотрели, и что-то он нам не зашел. Это был стандартный голливудский фильм про какого-то «героя», который кем-то командовал, что-то преодолевал – короче, «лидерствовал». Так себе фильм, скажем честно.

Мы решили подобрать наше, российское, кино и пересмотрели много разных. Сначала хотели взять «Александра Невского» Эйзенштейна. Фильм, конечно, великий, но слишком он давний (1938 год). Современная трактовка истории Александра Невского значительно уступала в художественном плане. Мы посмотрели еще множество кинокартин про наших военачальников и правителей, пока не остановились на «Председателе» с Михаилом Ульяновым (1964 год). Фильм двухсерийный, и вторая серия посвящена некоторым аспектам сталинизма, а вот первая как раз демонстрирует практически все стили лидерства, хотя, конечно же, в те годы таких названий еще не было. Мы подумали, посовещались с заказчиком, и вместо трехчасовой синемалогии у нас получился тренинг на целый день, в рамках которого просмотр фильма и его анализ стали финальной частью. Сначала мы отработали лидерские стили с помощью тренинговых активностей, а потом включили кино, дав зрителям задание наблюдать за конкретными проявлениями разных стилей в действиях героя. Участникам, кстати, удалось найти их все.

Когда завершился этот день, мы очень порадовались, что поменяли фильм, потому что на том материале, который нам предлагался изначально, такого эффекта, конечно же, не получилось бы. Во-первых, участники сказали, что им было очень интересно и полезно и что они нашли реальное подтверждение тому, как проявляются стили в конкретных действиях человека. И, безусловно, талантливая игра актеров… А еще мы получили следующую обратную связь: «Спасибо вам за то, что вы нам напомнили про этот великолепный фильм, потому что это действительно произведение искусства величайшей силы». А те участники, которые его почему-то не смотрели раньше, были нам благодарны за то, что соприкоснулись с этим шедевром советского киноискусства.

С тех пор мы всем рекомендуем посмотреть этот фильм.

Финальное задание по стилям лидерства

Рассмотрим некоторую стопроцентную шкалу. Возьмите вашу рабочую деятельность и посмотрите, сколько процентов из ста вы уделяете в работе каждому стилю. Какой стиль вам, возможно, стоит применять реже? Какой улучшить? Понятно, что если у вас где-то стоит 0 %, то стоит задуматься о том, когда этот стиль все-таки стоит использовать и что вам для этого нужно развивать в себе.

Итак, у вас будет две шкалы. В первой 100 % распределены так, как вы сейчас эти стили используете, во второй – так, как вы хотите их применять. После этого тщательно вспомните, что мы рассказали про стили и те задания, которые вы делали. Напишите план своего личного развития. С чего стоит начать? Какой стиль развивать первым и что для этого делать? Какие нужно запланировать первые шаги для развития каждого стиля?

Проделайте такую работу для всех областей вашей жизни.

Начнем мы с ментальных способов «на сцене и за кулисами».

И первый из них – вспомнить о своих целях. Что значит «вспомнить»? Это значит, что, когда мы находимся прямо «на сцене», нам некогда долго раздумывать о том, какие у нас могут быть цели. Поэтому важно иметь несколько ориентиров для того, чтобы непосредственно в моменте можно было к ним обратиться.

Здесь у вас должен возникнуть вопрос: «Как же я обращусь к этому списку целей, если у меня его нет и так сразу его не подготовить?»

Это один из ключевых нюансов в работе с нашим квадрантом. Для того чтобы использовать подавляющее большинство ментальных способов «на сцене», то есть в моменте, нам требуется немалая подготовительная работа. У нас это называется «заготовками».

Одна из основных причин, почему в моменте нам бывает так сложно применять какие-то способы управления эмоциями (особенно ментальные), – то, что мы оказываемся не готовы. «Надо просто подумать о хорошем» – и именно в этот момент, как назло, в голову не приходит вообще ничего хорошего. Так что, как известно, «лучшая импровизация – это подготовленная импровизация». Профессионалы между выступлениями на публике бесконечно работают и тренируются. Актеры репетируют. Спортсмены отрабатывают приемы, а в командных видах спорта «наигрывают комбинации». То, что мы видим «на сцене», – результат огромной подготовительной работы «за кулисами».

Точно так же, если хотим быть профессионалами в управлении эмоциями, мы должны готовиться к ситуациям, когда это будет нужно. В нашем случае – к ситуациям, когда внезапно и быстро понадобится привести себя в состояние драйва.

Соответственно, одной из ключевых задач работы в сегменте «вне театра» будет думать о своих целях, пересматривать их, возвращаться к ним. И делать списки. А если они у сделаны и подготовлены, то прямо в моменте мы можем к ним обратиться и вспомнить, зачем вообще сейчас прикладывать усилия и вызывать в себе драйв.

Вспомнить моменты, когда вы испытывали нужную эмоцию

Поскольку мозг не различает то, что происходит в настоящем, и то, что мы вспоминаем и воображаем, соответственно, если нужно привести себя в состояние драйва, можно вспомнить какой-то момент из прошлого. Но если вы находитесь в ситуации, в которой понадобилось активизировать в себе драйв, то, скорее всего, состояние у вас в этот момент не слишком бодрое, так что вспомнить подходящие моменты может быть очень сложно или даже невозможно. Так устроен наш мозг: во время эмоционального упадка он буквально теряет доступ к позитивным воспоминаниям. Именно поэтому здесь так же, как и в случае с целями, понадобится проделать предварительную работу и создать то, что мы называем «заготовками». То есть в ситуации «вне театра» заняться стратегической работой по управлению своим драйвом.

Нужно вспомнить и записать ситуации, когда вы чувствовали драйв и энергию, а также ваши успехи, когда вы ощущали себя королем мира. Не важно, когда и что конкретно это было. Совсем не обязательно, чтобы это был какой-то глобальный опыт. Важно, чтобы это были примеры конкретных ситуаций, конкретные эпизоды вашей жизни. Если прямо сейчас удастся вспомнить такой эпизод, вы заметите, как ваше эмоциональное состояние в ту же секунду изменится. Так происходит, потому что у нас хранится эмоциональная и телесная память об этом событии: она всегда в доступе, и мы в любой момент можем к ней обратиться. Очень важно вспомнить не какой-то период или класс ситуаций («когда я работал над таким-то проектом» или «когда мы играем с детьми»), а совершенно определенный эпизод из жизни, потому что тело плохо понимает абстракции. Мозг хранит конкретные воспоминания.

Если таких событий удалось вспомнить немного, заведите своего рода «копилку», куда вы сможете складывать удачные моменты. У Алены, например, есть отдельная заметка в телефоне, куда она записывает лучшие эпизоды с тренингов и глубоко тронувшие слова участников. И оказывается, что какое-то время спустя она уже и думать забывает про этот опыт, но, если открыть заметки, все помнится. Так что не надо полагаться на свою память – мол, «уж такое-то я не забуду». Записывайте.

Представить результат и возможный успех

Итак, мы можем обратиться к какому-то ресурсному опыту в прошлом и точно так же пофантазировать о том, как будем себя чувствовать, если достигнем своих целей. Прямо в моменте у нас может оказаться не так много времени на то, чтобы долго настраиваться и фантазировать, но можно представить какой-то конкретный замечательный аспект будущего результата. Например, перед тренингом подумать, что люди скажут на завершающем круге о том, что было для них важно, за что они будут благодарить и так далее.

Пример Алены

Когда мне было трудно начать работу над этой книгой и я попросила о поддержке, меня спросили: «Какие будут позитивные последствия, если ты это сделаешь?» И я вдруг представила, как книга приходит из типографии, я первый раз беру ее в руки… и знаете, что самое кайфовое в этот момент? Ее можно понюхать! Обожаю, как пахнут книги! И потом, когда я стопорилась в работе, я снова и снова вспоминала этот образ.

Заметьте, здесь мы видим пример не только про управление своими эмоциями, но и про управление эмоциями другого – с помощью одного простого вопроса.

Визуализации, наполняющие энергией

Допустим, цель есть, но не хватает ощущения, что у нас достаточно энергии для того, чтобы ее достичь. Один из самых простых ментальных способов повысить свой уровень энергии – сделать какую-нибудь несложную визуализацию.

Самое простое, что удается большинству людей без особых усилий, – это представить себя лампочкой или солнышком, то есть любым источником энергии, излучающим свет и тепло. И прямо ощутить, как каждая клеточка светится и источает тепло. Небольшой нюанс: обратите при этом внимание на все тело – важно, чтобы вы ощущали таким источником энергии себя целиком. Вся ли поверхность тела излучает тепло? Или где-то есть «затемненные» области? Если есть, просто направьте туда свет из более ярких частей тела. Если читаете книгу не в кровати перед сном, попробуйте проделать это прямо сейчас. И вы заметите, что, хотя мы делаем это в воображении, то, как мы себя ощущаем, меняется даже физически. Большинство людей говорят, что замечают прилив энергии и часто чувствуют, что им буквально становится жарко. Очень часто сама собой появляется легкая улыбка.

Следующее, что можно представить, – то, что напитывает вас энергией. В первую очередь это могут быть визуализации, связанные с природой. Например, можно представить, что вы лежите на земле в лесу или на полянке, и сама земля, растения, солнце, которое на вас светит, – буквально все вокруг делится с вами энергией и наполняет жизненной силой. Если для кого-то важно не заземлиться, а, наоборот, почувствовать больше легкости, снять усталость, тяжесть, избавиться от ощущения, что «меня пригибает к земле», представьте себя высоко в горах. Здесь разреженный воздух, большая перспектива, много свободы. Почувствуйте, как этот легкий, свободный ветер проникает, пронизывает, продувает вас целиком, позволяя всему дурному и тяжелому выветриться и наполняя вас легкостью и свежестью.

Также можно представить не что-то, а кого-то: человека, который оказал на нас позитивное влияние, поддерживал в прошлом и, собственно, делился с нами своей энергией, любовью, теплом. Кого-то, кто был эмоциональным лидером для нас. Это может быть кто-то из родителей. Если с ними отношения были не самыми простыми, можно вспомнить кого-то из друзей или учителей, преподавателей. Вы можете даже представить абстрактную фигуру мудреца или наставника, который верит в вас и говорит что-то воодушевляющее, напоминает о ваших сильных сторонах и ресурсах, которыми вы обладаете, вселяет в вас уверенность, что у вас отличная цель и что все в итоге получится.

Истории

Сейчас в интернете, и в частности в социальных сетях, можно найти огромное количество различных мотивирующих историй, цитат и аффирмаций. И от многих из них, откровенно говоря, тошнит, поэтому необходимо уделить некоторое время тому, чтобы отыскать и вспомнить или подобрать те цитаты, которые что-то затрагивают внутри вас и действительно повышают уровень драйва. Например, очень распространенная ситуация, когда мы теряем драйв, – это момент неудачи, когда что-то не получилось, мы ошиблись или получили отказ. На этот случай можно найти огромное количество историй об известных людях, которые потерпели неудачу, но не сдались. Наверное, одна из наиболее известных – история Джоан Роулинг, которая, прежде чем одно из издательств, и то без особой охоты, взялось опубликовать первую книгу о Гарри Поттере, столкнулась с дюжиной отказов. Менее известный факт: Стивен Кинг, пытаясь опубликовать свой первый роман, получил более 30 отказов. Если мы введем в поисковой строке «истории неудач известных людей», мы найдем их очень и очень много – важно подобрать те, которые откликаются лично вам.

Например, Алена очень любит историю Харрисона Форда, который проходил множество кастингов и снимался в разных не очень удачных кинокартинах и в какой-то момент настолько отчаялся, что решил, что актерская карьера – это не для него, и устроился простым работником сцены. Однажды, когда он выполнял свою работу, Джорджу Лукасу, который в этот момент подбирал актрису на роль Леи в «Звездные войны», понадобилось, чтобы кто-то подыграл девушке во время прослушивания и прочитал несколько реплик. По какой-то причине он не нашел ничего лучше, кроме как позвать Харрисона Форда. Поскольку это повторялось много раз (актрис-то было предостаточно), в какой-то момент тот начал раздражаться и стал читать эти реплики уже достаточно резким тоном (да, это еще и история о пользе агрессии). И вдруг в этот момент Лукас увидел в нем Хана Соло, хотя изначально этот персонаж должен был быть несколько другим. Но именно в этом слегка раздраженном типе режиссер разглядел идеального Хана Соло (и не прогадал). После этой роли карьера Харрисона Форда буквально выстрелила, и он стал одним из самых известных кинозвезд нашего времени.

Мы часто видим уже результат этих «историй успеха», но важно поинтересоваться, что на самом деле стоит за большинством из них (спойлер: пот, кровь и много слез от неудач). Безусловно, каждый из этих людей не единожды отчаивался и хотел опустить руки и сдаться. Когда мы читаем или слышим их истории, у нас возникает больше контакта и с нашей собственной силой духа. Больше веры в то, что надо пробовать дальше и не сдаваться, продолжая прикладывать усилия, даже если что-то изначально не получилось.

Для многих людей историями про силу духа могут стать истории паралимпийцев. Многие из них уже были профессиональными спортсменами и даже завоевывали награды. А кто-то просто жил обычной жизнью. И вдруг несчастный случай.

Чьи истории можно почитать:

• Роман Петушков – шестикратный паралимпийский чемпион в зимних видах спорта: его сбила фура, в результате чего ему пришлось ампутировать обе ноги.

• Евгений Борисов – участник Паралимпийских игр в адаптивной гребле: вырвал у ребенка горящую петарду, в результате травмы ему ампутировали руку.

Никто из них, конечно, в этот момент не восклицал: «Ну не беда, есть же Паралимпийские игры, попробую себя там!» Люди были в отчаянии, очень тяжело переживали случившееся и тем не менее нашли в себе силы начать или продолжить свою спортивную карьеру.

Несколько примеров мотивирующих цитат

Я понял одну нехитрую истину. Она в том, чтобы делать так называемые чудеса своими руками. Когда для человека главное – получать дражайший пятак, легко дать этот пятак, но, когда душа таит зерно пламенного растения – чуда, сделай ему это чудо, если ты в состоянии. Новая душа будет у него и новая у тебя.

Александр Грин, «Алые паруса»

Не обращайте внимания ни на тех, кто думает, что вы сходите с ума, ни на тех, кто говорит вам, что вы совершаете ошибку, ни на тех, кто просит вас вернуться обратно на тот путь, который они считают правильным. Мечтайте о том, о чем хотите мечтать, идите туда, куда хотите идти, будьте тем, кто вы есть, так как жизнь неповторима. Помните: вы, и только вы, – дверь, которую вы до сих пор так безуспешно искали.

Карл Густав Юнг

Беречь тех, кто рядом, не запутывать нити, тянущиеся от тебя к другому, любить, быть смелым, быть уязвимым, не захлопывать дверь перед тем, с кем хочется быть открытым. Думать, что все, ничего уже не получится, и не прекращать делать, а потом прийти в восторг от результата. Растить цветы, не дожидаясь весны, и обнаружить, что весна произрастает из-за тебя.

Из книги «Кит, не спи» (автор предпочитает не раскрывать имя и информацию о себе)Все может быть, что быть не может,И только то не может быть,Чего уж точно быть не может,Хотя и это может быть.Сергей Зенцев, «Все может быть!»

Когда кажется, что уже ничто не может мне помочь, я иду и смотрю на каменотеса, который бьет по своему камню сотни раз, и ни одной трещины не появляется на его поверхности. Но когда сто первый удар раскалывает его надвое, я понимаю, что не последний удар разбил этот камень, а все те, что были до него.

Джеймс Клир, «Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих»

Это могут быть и очень коротенькие цитаты. Как-то Сергею друзья прислали песенку, в которой были такие слова: «Это я, самый умный и красивый на свете! Это я…» И так далее. Сначала она ему не очень понравилась: текст так себе, да и мотивчик примитивный. Но песенка привязалась, и с тех пор Сергей иногда осознанно распевает ее вслух или про себя.

Мотивирующие ролики

Прежде всего, если мы говорим о лидерстве и драйве, это могут быть мотивирующие речи из эпичных фильмов, когда предводитель воодушевляет своих соратников на решающую битву. Здесь опять же есть риск, что многие из них могут выглядеть для нас слишком «по-голливудски», слишком «киношно» – и не найдут никакого отклика в нашей душе. А какие-то, может быть, совсем не эпичные сцены способны здорово передавать драйвовое настроение.

Поэтому точно так же стоит создать подборку близких именно вам по духу видео. Например, Алена очень любит фрагмент из «Криминального чтива», когда героиня Умы Турман говорит Винсенту (которого играет Джон Траволта) перед их знаменитым танцем: «Я хочу танцевать. Я хочу этот приз. Поэтому ты будешь танцевать. И будешь делать это хорошо». Это отличный пример как раз позитивной агрессии, когда у человека есть твердое намерение, есть движение к цели и при этом он ведет себя настойчиво, но совершенно не злобно. В этом поведении присутствует приглашение к совместной игре, совместному получению драйва и удовольствия.

Помимо кино, мотивирующими могут быть ролики, которые создают драйвовое настроение. Например, на тренингах мы часто рекомендуем посмотреть хаку. Это традиционный танец новозеландских маори перед битвой, который сейчас исполняют, в частности, регбисты перед началом матчей. Поскольку это танец перед битвой, очевидно, что в нем много агрессии и вызова. У хороших исполнителей он отлично передает энергетику «заряженности на победу».

Наконец, если вы болеете за какую-то спортивную команду, найдите или сделайте себе подборку ключевых моментов лучших матчей. Мы, например, иногда пересматриваем серию пенальти матча Россия – Испания 2018 года (если вы футбольный болельщик, вы понимаете, что мы имеем в виду). А для кого-то это будут моменты из выступления команды, в которой играет ваш ребенок.

Аффирмации

Частным случаем мотивирующей, поддерживающей фразы, вызывающей драйв, может быть аффирмация.

Скептический участник: О нет! Только не аффирмации! Не допускаю даже мысли о том, что стою перед зеркалом и повторяю что-то вроде «Я самая обаятельная и привлекательная».

Аффирмации действительно вызывают у многих некоторое раздражение вплоть до отторжения. Но поскольку автором этой концепции является Эмиль Куэ, который открыл эффект плацебо, сейчас уже вполне подтвержденный наукой, возможно, он был прав и в том, что аффирмации работают?

Но здесь есть несколько нюансов.

Во-первых, важно найти фразы, которые будут вызывать реальный эмоциональный отклик. В интернете вы найдете сотни аффирмаций на любую тему. Лучше подобрать те, которые явно не противоречат вашему внутреннему ощущению. Например, если вы в отчаянии и вам кажется, что все пропало, едва ли вас порадует аффирмация «Удача и успех сопутствуют всем моим делам». Однако можно найти фразы, напоминающие вам о ваших сильных сторонах и ресурсах, которые ощущаются как правдивые. Например: «У меня достаточно сил и ресурсов, чтобы справиться с возникающими сложностями». Это могут быть фразы, подчеркивающие некий процесс обучения или улучшения, например «Я учусь тому, чтобы находить больше источников для повышения своего драйва» или «Я учусь рисковать». «ВКонтакте» есть группа «Ежедневник Мелоди Битти» для тех, кто работает над своей созависимостью, и там регулярно публикуются аффирмации на самые различные темы, например «Сегодня я приму то, где я нахожусь, и буду продолжать идти вперед».

Во-вторых, можно добавить в этот процесс юмора. У Валентины Габышевой[12] есть практика, которая называется «Индейское имя». Как мы знаем, имена индейцев отражали какую-то их хорошо развитую способность. Помните, в романе Фенимора Купера «Зверобой» главный герой носит также прозвище Соколиный Глаз? Мы тоже можем найти шутливую (а может быть, и серьезную) формулировку, отражающую качество, которое мы хотим развивать или которое отражает суть важного для нас процесса. Например, есть женские индейские имена, означающие «переполненная весной» или «расправляющая крылья». А мужские – «дух воина, который поет» или «стоящий, как медведь». Неплохо, чтобы добавить драйва?

Наконец, можно оттолкнуться от того, какие слова о себе вам реально хотелось бы слышать каждый день. Что бы мог вам сказать человек, который хорошо вас знает? Какие поддерживающие фразы о себе вы хотели бы слышать от близких и значимых для вас людей? Не всегда ответы на эти вопросы приходят сразу: можно какое-то время послушать себя, и так, возможно, родится ваша личная аффирмация, которая будет вас действительно поддерживать.

«Включить хорошо»

Этот метод – инструмент позитивного мышления, о котором мы чуть более подробно поговорим далее, в разделе о стратегических методах. Он работает так: мы представляем, будто включаем у себя некий «тумблер» или «фильтр восприятия», и начинаем замечать хорошее во всем, что с нами происходит. Во многом этому можно научиться у детей. Обратите внимание как они умеют радоваться любой погоде и любому сезону. О, листья желтеют – классно, можно пинать их ногами! О, снег выпал – здорово, можно валяться в сугробах! О, снег начал таять – скоро весна! И это в отличие от взрослых, которые умудряются быть недовольными практически любой погодой.

Один из таких запомнившихся Алене простых примеров:

Мы с ребенком выходим ранним декабрьским утром из подъезда, чтобы ехать в школу. На улице, конечно же, непроглядная темень. Я иду и думаю: «Как же темно, как тяжело, когда эта темнота и утром, и вечером, и как долго еще до дней, когда светать будет рано…» И в этот момент мой ребенок говорит: «Мама, смотри, как здорово – фонарики светят! Почти как на празднике!»

У детей это получается естественным образом, а взрослым уже необходимо приложить специальные усилия. Способ потому и называется «включить хорошо», что этот режим приходится активировать намеренным усилием.

Теперь давайте обратимся к воодушевляющим ментальным техникам «вне театра».

Топ-100 и другие заготовки про опоры на сильные стороны

После того как вы прочитали предыдущий раздел этой главы, вы понимаете, что первая задача, которая окажется у нас в ментальных способах повышения драйва, – это различного рода «заготовки» (мотивирующие цитаты, фразы, видео и т. д.), которые нам могут пригодиться для усиления драйва «на сцене», то есть в моменте. Казалось бы, это некая подготовительная работа, а не сам по себе способ повышения драйва. Однако на самом деле это именно способ, потому что, пока мы подбираем соответствующие цитаты, находим для себя какие-то мотивирующие видеоролики или фразы, мы уже наполняемся драйвом. Особенно это касается того, что связано с воспоминанием и перечислением наших внутренних опор, наших сильных сторон.

И на эту тему у нас есть отдельное задание, которое мы называем «Топ-100».

Задание «Топ-100»

Это перечень из 100 ваших сильных качеств, успехов, достижений, позитивных фидбэков, которые были важны для вас, и так далее.

Часто, когда люди слышат это задание, они говорят: «Нет, ну сто пунктов написать вообще нереально!» Тогда мы шутим, что, «когда вы напишете 60–70 и выдохнетесь, обратитесь к нам, а мы подскажем, что можно сделать, – у нас есть пара лайфхаков на этот случай». То же самое мы предложим и вам: в конце книги есть наши контакты, по которым с нами можно связаться, и, если у вас возникнут затруднения – но только после 60–70 пунктов, – напишите нам, и мы вам поможем.

Важно, чтобы получившийся список всегда был у вас под рукой. То есть вы можете вести его где хотите, хоть в заметках в телефоне. Хотя лучше написать от руки, а затем сфотографировать или перепечатать его в телефон, чтобы в тот момент, когда вам прямо в ситуации, перед реализацией какой-то задачи, понадобится почувствовать больше драйва, у вас было под рукой то, к чему вы можете обратиться.

Позитивное мышление и практики благодарности

Сейчас во многих книгах и исследованиях достаточно много говорят о том, что мы все в некотором смысле более склонны к негативному мышлению. «Мы все» в данном случае означает, что речь идет не только про российские реалии, мы все как представители рода человеческого устроены таким образом, чтобы в первую очередь выживать. Мозг постоянно сканирует окружающую среду на предмет возможных опасностей, а также анализирует риски. Несмотря на то что в современном мире большинство из нас не так часто сталкиваются с реальными угрозами физической безопасности, мозг волнует не только она, но и психологическая безопасность, сохранность эго и самооценки. Мы стремимся не попадать в ситуации, где можем быть отвергнуты, брошены, где есть риск услышать критические высказывания в свой адрес и так далее. Во многом поэтому люди жалуются на то, что постоянно испытывают тревожность.

Когда мы ставим себе цели, то часто сразу начинаем думать о том, какие могут возникнуть сложности, препятствия, проблемы. Обращаем внимание на свои недостатки и слабые стороны, потому что это тоже риски относительно достижения цели. Мы представляем, что у нас в этом процессе что-то не получится. И тратим на это очень много энергии. Поэтому бывает непросто воодушевиться и реально почувствовать, что у нас есть достаточно энергии для достижения поставленных целей. Мы подозреваем, что цель слишком сложна, и вспоминаем все прошлые неудачи. Конечно, с возрастом мы все неизбежно накапливаем опыт различных неудач и когда пытаемся убедить себя, что «ничего страшного не произойдет», то сами себе не очень-то верим, так как, к сожалению, у нас есть опыт, когда это страшное действительно происходило. Поэтому необходимо, скажем так, «дисциплинировать» свой мозг и тренироваться быть более позитивными.

Но важно разобраться с тем, что это такое.

«Позитивное мышление» часто путают с «ложным оптимизмом» или с отрицанием негативной стороны жизни. Сейчас есть даже такое понятие – «токсичный позитив», когда человек постоянно «носит розовые очки» и игнорирует проблемы, строит чрезмерно оптимистичные прогнозы, обесценивает переживания других людей через реплики вроде: «Да все будет хорошо, расслабься». С точки зрения логики и здравого смысла очевидно, что это неправда, потому что «все» хорошо не будет, это невозможно.

Слово «позитивный» происходит от латинского positum, что означает не «хорошее», а «то, что в наличии». Так что позитивное мышление касается в первую очередь настоящего и прошлого и в меньшей степени – прогнозов. Мысля позитивно, мы опираемся на то, что есть, не обесценивая и не отрицая при этом негативные факторы.

Позитивно мыслить очень сложно, поэтому многие авторы предлагают вести дневники благодарности или дневники на тему «Почему я сегодня молодец?». Эффективность таких письменных практик подтверждается и научными исследованиями. Соня Любомирски[13] пишет о том, что это один из наиболее эффективных способов поддержания себя в ресурсном состоянии.

Давайте разберемся, почему это работает.

Ведение дневника благодарности заставляет нас больше фокусироваться на том, что хорошего происходит и за что мы можем поблагодарить день, себя, окружающих, мироздание. Когда начинаешь делать подобного рода записи, иногда возникает ощущение, что пункты «высосаны из пальца». Например, когда Алена начала вести такой дневник, она довольно активно сопротивлялась: «И что, я пойду и запишу, что я купила в магазине яйца, и это мое достижение дня? Как мне это поможет?»

Когда мы фокусируемся на том, что нам нужно что-то записать в дневник, у нашего мозга появляется задача и нейронная сеть начинает работать в особом режиме. Условно говоря, в данном случае мы даем ему задание высматривать позитив, и часть активности мозга перенаправляется на выполнение этой задачи. Мы действительно начинаем замечать больше позитива вокруг, чем в случае, когда такой задачи перед нами не стоит. Кроме того, мы фиксируемся на этих моментах – «О, вот это я вечером запишу в дневник» – и тогда лучше их запоминаем. Да, поначалу может возникать ощущение, что удастся записать в лучшем случае два-три пункта. И то даже не записать, а «вымучить из себя». Однако уже буквально через неделю-две легко получается внести достаточно большое количество пунктов.

Более того, сам по себе этот дневник может мотивировать к действию. Например, когда стоит вопрос, делать что-то сегодня или отложить на завтра, возникает мысль: «О, сделаю сегодня – и смогу записать в дневник». Такая мотивация помогает быть чуть более продуктивными и придает энергии.

Есть еще один важный нюанс относительно фиксации своих результатов и итогов дня. Для нашего мозга очень важна такая вещь, как «авторизация результата», особенно в том, что касается системы выработки дофамина. Если очень упрощенно, наш организм говорит: «Окей, ты хочешь решить какую-то задачу? Тогда я дам тебе на это дофамин, чтобы у тебя были сила и энергия». В конце этого действия он хочет оценить, насколько эффективно были израсходованы ресурсы (потому что в целом он стремится минимизировать расход любых ресурсов). И если мы обесцениваем свой результат (как мы часто делаем) и говорим, что «у меня ничего не получилось, я сегодня ничего не успел, это был какой-то бестолковый день, ничего полезного не сделал», наш организм делает вывод: «Ага, зря я выделил ему дофамин, он ничего полезного с ним все равно не делает».

И в следующий раз организм с большей неохотой будет выделять нам дофамин. Таким образом, у нас будет становиться все меньше и меньше энергии, и от этого мы начнем все меньше и меньше делать и попадем в своего рода негативный цикл. В этой ситуации можно сравнить организм с инвестором, который вкладывает ресурс (дофамин) и хочет узнать о «возврате инвестиции». Представьте, как бы мы, презентуя итоги года или проекта, сказали такому инвестору: «Вообще-то у меня ничего не получилось, я ничего не успел, ничего не сделал». Очевидно, что после этого он не захочет не то что увеличивать свои вложения, а вообще выделять хоть какие-то деньги.

Поэтому важно научиться видеть результаты своей работы и презентовать их не только другим, но и самим себе. Если мы говорим своему организму: «Посмотри, я сегодня сделал вот это и вот это, вот мой результат, ты не зря дал мне дофамин», – мы подкрепляем позитивный эффект от той энергии, которую наш организм нам выделил. И, соответственно, он решает: «Хорошо, дам ему в следующий раз еще ресурсов, кажется, он неплохо их использует». С выделенными ресурсами мы сможем сделать больше – и, таким образом, попадем в позитивный цикл.

Опора на ресурсы

Чтобы чувствовать себя в драйве, нам нужно ощутить хороший контакт со своей силой и со своими ресурсами. Недаром очень часто это состояние называют ресурсным. Но о чем конкретно идет речь? Какие у меня есть ресурсы, кроме финансовой подушки, денег в кошельке, машины на парковке и квартиры в ипотеке? Для лидера очень важно разобраться с тем, что вообще такое ресурсы и какие из них есть у него.

Задумайтесь о том, что такое ресурс. Мы привыкли, что ресурсы бывают материальные, временные, административные. А если посмотреть шире? На самом деле нашим ресурсом может быть все. Например, опыт, как успешный, так и неудачный, из которого мы тоже вынесли что-то полезное. Наличие денег – это ресурс, но и их отсутствие тоже, так как это дает нам мотивацию двигаться куда-то дальше. Свободное время и его отсутствие – еще одни наши ресурсы.

Кроме того, у нас есть огромное количество внутренних ресурсов, о которых мы часто даже не задумываемся, поскольку в детстве не сформировали привычку смотреть на свои сильные стороны. Поэтому давайте прямо сейчас разберем, какие у нас могут быть ресурсы. И для этого воспользуемся концепцией Джудит Хемминг[14], которая выделила шесть уровней ресурсов.

Вооружитесь ручкой, чтобы сразу поработать с этой схемой.

Начнем с первого уровня.

Согласно Джудит Хемминг, на первом уровне находятся наши личные ресурсы. И как это ни удивительно, мы можем рассматривать не только ресурсы в настоящем времени (то, что у меня есть сейчас), но и ресурсы прошлого и будущего. Давайте разберемся с этим.

Что такое ресурсы настоящего?

Это мои сильные стороны и те самые ресурсы, которыми я владею сейчас, включая деньги. Но, кроме того, могут быть ресурсы из прошлого. Например, тот позитивный опыт, к которому я могу обратиться в воспоминаниях для того, чтобы изменилось мое эмоциональное состояние. Мой негативный опыт и ошибки тоже могут быть ресурсом. Моя работа. Обучение, которое я проходил когда-то (даже если полученные навыки для меня не очень актуальны, это все равно ресурс).

И как ни странно, у нас есть ресурсы в будущем. Например, наши цели и мечты. Да, пока у меня этого нет. Но сам вектор, направленный в будущее, уже может придавать сил и энергии. Мой образ себя в будущем – то, каким я хочу стать, – также может быть ресурсом. Мы редко об этом задумываемся, но в нашем будущем точно случится что-то хорошее! У нас непременно появятся новые позитивные воспоминания и замечательные знакомства; мы, безусловно, узнаем что-то новое и будем еще чему-то учиться.

Хотя все эти ресурсы находятся в будущем и пока еще у нас их в наличии нет, все равно сама мысль об этом может уже придавать сил, поскольку в минуту упадка нам часто кажется, что ничего хорошего в жизни уже не будет. Как раз в такие моменты напоминание себе о том, что, как бы ни сложилась жизнь в дальнейшем, «совершенно точно со мной произойдет еще что-то хорошее», может быть очень ресурсным. Хотя я пока могу и не знать, что именно это будет.

Запишите, какие у вас есть личные ресурсы – в настоящем, прошлом и будущем:

__________

Второй уровень – ресурсы моего ближайшего окружения и само мое ближайшее окружение. На этом уровне находятся люди из моего ближнего круга: семья, друзья, наиболее значимые для меня клиенты, партнеры по бизнесу и так далее.

Эти ресурсы, как и личные, могут быть как в настоящем (люди, которые сейчас рядом со мной), так и в прошлом, например семья. Это теплые воспоминания и опыт, полученный от контакта с человеком, то, чему он нас научил. И даже если этого человека уже нет в живых, мы можем хранить память о нем и то, что хорошего есть в нашей жизни благодаря ему.

Акцент на том, что хорошего было в нашей жизни благодаря этому человеку, тоже часть позитивного мышления. Например, современная психология исходит из того, что мы скорее склонны смотреть на то, чего родители нам недодали, и часто обращаем внимание на то, в чем мы не хотим быть на них похожими. Отчасти это важно, чтобы пройти этап сепарации и начать жить самостоятельной жизнью. А с точки зрения ресурсов мы можем посмотреть на то, чему научили нас родители. Что они сами умели делать хорошего? Какие у них были замечательные качества? Например, вы читаете эту книгу во многом благодаря тому, что Аленин папа любил писать и передал ей эту любовь. Также наш опыт «совместности» с друзьями, с которыми мы сейчас не общаемся, бывшими партнерами и клиентами приносил много хорошего и по-прежнему остается с нами.

Помимо этого, у окружающих нас людей могут быть какие-то качества, которые являются нашим ресурсом или способностью. И которыми мы тоже обладаем, но не обращаем на них внимания. Можно замечать что-то хорошее в своем ближайшем окружении, но не замечать этого в себе. Например, кое-кто из Алениних знакомых периодически восклицает: «Не понимаю, за что мне достались такие классные подруги!» Может быть, потому, что кое-кто сама классная, просто по какой-то причине этого не осознает? На самом деле, глядя на свое окружение, мы можем расширить представление о своих сильных сторонах.

Также на этом уровне находятся люди, которых сейчас принято называть «своей стаей». Возможно, не самые близкие друзья и семья, но они разделяют наши ценности, в чем-то на нас похожи, с ними мы чувствуем себя на одной волне и ловим себя на ощущении общности и резонанса. Это тоже может стать ресурсом.

Здесь же находится поддержка, которую оказывают нам родные, близкие и друзья. Это качественное время, проведенное вместе, и то, что они нам дают или дарят. В том числе и материальные подарки, но прежде всего, конечно же, нематериальные дары: их время, внимание, тепло, добрые слова, ободряющие взгляды. И само знание о том, что нам есть к кому обратиться за поддержкой, если она понадобится.

Наконец, на этом уровне у нас также есть ресурсы и в будущем, хотя пока мы не знаем, какие именно. Но совершенно точно мы еще с кем-то познакомимся в своей жизни, и, возможно, среди этих людей будут новые друзья и партнеры. Возможно, появятся дети (если их нет сейчас) или еще дети. А затем и внуки. В целом мы непременно повстречаем очень много замечательных людей, которые принесут нам что-то ценное, подарят совместный опыт или будущие чудесные воспоминания.

Запишите, какие у вас есть ресурсы второго уровня:

__________

Третий уровень – большие сообщества, народ и нация. Размышляя, к каким сообществам мы принадлежим, мы лучше осознаем свои ресурсы. Это могут быть, например, такие сообщества, как «женщины», «мужчины», «руководители», «предприниматели», «родители», «любители чтения», «водители автомобилей», «жители Петербурга», «русские люди» и так далее. Опираясь на то, что у членов каждой этой категории есть некоторые общие признаки, реально существующие или даже стереотипные (нам в данном случае разница не принципиальна), мы сможем лучше понять имеющиеся у нас самих ресурсы.

В повседневном течении жизни мы редко задумываемся о том, что принадлежим к множеству больших сообществ, а это тоже само по себе может быть нашим ресурсом. Например, если вы женщина, вы (скорее всего) можете родить ребенка, что отличает именно это большое сообщество. Мужчины, хотя и несомненно участвуют в процессе создания и воспитания детей, не могут забеременеть и родить (по крайней мере, пока).

Или, например, считается, что жители Петербурга обладают душевностью, тонкостью восприятия и глубоким чувством прекрасного. И вы, как житель этого города, можете сказать: «Да, я тоже такой, я тоже обладаю этим ресурсом». Ресурс может быть связан с опытом данного сообщества. Все питерцы, так или иначе, помнят о том, что город пережил блокаду. И хотя это был очень тяжелый опыт, воспоминания о стойкости духа жителей Ленинграда иногда буквально витают в воздухе, особенно холодной зимой. Многие люди говорят, что они это чувствуют. Частица этой стойкости, может быть, есть и у нас, как у потомков тех, кто жил в блокадном Ленинграде.

Еще один пример. Женщины и в царской России, и в Советском Союзе имели достаточно много возможностей для профессиональной реализации. Есть немало информации о том, как поддерживалось женское предпринимательство еще до революции, и множество примеров успешных купчих, у которых был развитый по меркам тех времен торговый бизнес. И мы в некотором смысле можем считать себя «наследниками» этой культуры и связанного с ней ресурса.

Еще один пример про сообщество предпринимателей. Можно с уверенностью сказать, что все предприниматели обладают способностью переживать сложные периоды и неудачи в нашей нестабильной экономике. Все они сталкивались с экономическими спадами, кризисами, кассовыми разрывами и т. п. И каждый предприниматель знает, что с этим приходится иметь дело практически всем, а не только «мне одному». Вся эта группа людей испытывает определенные трудности просто потому, что такова особенность их деятельности. И знание, что мы не одиноки в своих проблемах, тоже помогает нам проживать сложные периоды с большей энергией.

Иногда мы стесняемся гордиться принадлежностью к каким-то сообществам, потому что это может вызывать нежелательные реакции. Так, например, сейчас многие опасаются говорить «я русский». С одной стороны, мы не хотим выглядеть сумасшедшими патриотами. Но с другой – не стесняемся обращать внимание на негатив, смеемся над собой, над всем известной «русской безалаберностью» или «русской любовью к страданиям». Точно так же мы можем посмотреть и на сильные качества и свойства нации, на историю и специфику нашего народа. И если разобраться, что из этого относится ко мне, в этом тоже найдется ресурс.

Запишите, какие вы можете обнаружить ресурсы третьего уровня:

__________

Четвертый уровень – уровень литературных и киногероев, культурного наследия и архетипов в целом. Какой ресурс мы черпаем на этом уровне? Прежде всего, мы находим у любимых героев качества, которые есть и у нас тоже. Кроме того, мы можем получать некоторый «виртуальный» опыт, когда сопереживаем любимым персонажам и видим, как люди принимают те или иные решения. Это помогает нам о многом задуматься, что-то переосмыслить и таким образом тоже является ресурсом для нашего развития и личностного роста.

Соприкасаясь с предметами искусства и творчества, мы можем просто получать удовольствие или находить некоторые общие сюжеты и закономерности. Есть понятие «архетипический сюжет» – это сюжет, который так или иначе присутствует в сказках и мифах самых разных народов и повторяется в разных культурах. Например, распространенный архетипический сюжет «путешествие героя», в котором герой на своем пути к цели неизбежно сталкивается с множеством препятствий и врагов.

Также в сказках заложены архетипические сюжеты мужского и женского развития в течение жизни, в том числе прохождение кризисов. Через искусство, через понимание закономерностей этих этапов можно увидеть, что то, что со мной происходит, нормально. Это не «мои личные проблемы», это «закон путешествия героя».

Вдобавок сейчас публикуется огромное количество книг по психологии, которые помогают лучше понять себя и чему-то научиться. Представление о каких-то своих особенностях, которое мы получаем из подобной литературы, тоже ценный ресурс. Например, еще задолго до того, как психология стала действительно популярной, уже существовало представление о «кризисе среднего возраста». Сам факт, что такое явление есть и все о нем знают, побуждает многих из нас относиться к нему с большим пониманием и принятием. Точно так же родители теперь многое знают о детских кризисах и как их легче проживать. Чем больше мы узнаем таких закономерностей развития, характерных для большинства людей, тем нам проще проходить наши личные испытания, потому что мы понимаем, что мы не одиноки.

Последние два уровня ресурсов являются «над-человеческими». Пятый уровень – это природа. Мы можем получить ресурс, прогулявшись в парке, в лесу или в горах, искупавшись в реке или озере. Для большинства людей соприкосновение с природой позволяет установить более глубокий контакт с собой, почувствовать внутреннее равновесие, задуматься о больших целях.

Также мы можем использовать как ресурс силы природы и стихии, рассматривая их через призму метафоры. Например, можно «смыть с себя весь негатив», то есть после трудного дня или тяжелого общения помыть руки, принять душ, искупаться. И большинство людей почувствуют себя лучше: отчасти потому, что это приятно для нашего тела, а отчасти потому, что мы воспринимаем воду как природную силу, обладающую способностью смывать все плохое.

Точно так же мы выходим «проветриться», обращаясь, даже если и не совсем осознанно, к силе ветра, который может «выдуть» из головы дурные мысли. Мы не говорим ни о чем эзотерическом или шаманском, лишь о том, что мы – живые существа и являемся частью природы, взаимодействуем с природой, и она отдает нам огромное количество ресурсов.

И шестой уровень – это высшие силы (в зависимости от ваших верований). Для тех, кто верует, мы думаем, этот пункт не нуждается в существенных пояснениях, но хотим здесь отметить, что даже атеисты могут найти высшие силы, которые являются для них ресурсом. Например, недавно в мультсериале «Фиксики» мы видели, что было бы, если бы не было силы трения. Представляете, мы ничего не смогли бы держать в руках и не смогли бы ходить! Тут мы можем задуматься о физических и химических силах, которые дают нам ресурсы и уникальные возможности, даже если мы не верим в существование какого-то надчеловеческого разума.

Ориентация на решения вместо проблем

Нашей культуре свойственно скорее проблемно-ориентированное мышление, в рамках которого мы в первую очередь заняты обдумыванием проблем и их причин. В курсе «Индивидуальный консультант по эмоциональному интеллекту» мы называем это направление мышления ППП: прошлое, проблемы, причины. Речь идет о том, что мы фокусируемся на том, что препятствует нашему эффективному движению к цели, и вообще больше заняты анализом прошлого, чем движением в будущее. Когда мы рассуждаем о том, по какой причине возникла проблема и почему никак не получается ее решить, большинство из нас очень быстро сваливаются в самокритику («я не могу решить эту проблему – наверное, со мной что-то не так»). Другая опасность – начать обвинять других («я не могу решить проблему, потому что меня окружают одни идиоты»). Таким образом, мы начинаем накапливать тревогу, раздражение и в итоге устаем и чувствуем апатию. Следовательно, такие размышления отнимают у нас силы.

Вектор мышления, который добавляет нам драйва и энергии, – это то, что мы обозначили как направление БРД: будущее, решения, действия. В этом случае мы ищем потенциал для решения и изменения ситуации, а значит, здесь больше надежды и позитивной веры в перемены к лучшему. Размышляя о решениях и действиях, мы видим себя как человека с «активной жизненной позицией», собственно, лидера, а не жертву, погрязшую в проблемах. Это тоже дает нам энергию и силы.

Поисследуем на практике?

Вспомнить свою проблему средней сложности

Начните размышлять о причинах, по которым она появилась. Не забудьте подумать о том, по чьей вине она возникла.

…

Теперь осознайте, какой образ себя у вас возникает, когда вы размышляете о проблеме и ее причинах.

Какой возникает образ других людей, связанных с наличием этой проблемы?

Как эти размышления влияют на ваше настроение и ощущение драйва?

…

Теперь задумайтесь о том, какими могут быть возможные решения этой проблемы и какие действия можно предпринять, чтобы ее решить. Сейчас нет задачи найти правильный ответ – просто обдумайте разные варианты.

…

Какой образ себя у вас возникает, когда вы думаете о решениях и действиях?

Какой возникает образ других людей, связанных с решением этой проблемы?

Задание для самостоятельной работы «Из ППП в БРД»

Составьте список ваших проблем. Выпишите все-все, что вам не нравится, чем вы не удовлетворены в этой жизни. Иногда кажется, что список будет бесконечным, но поверьте, люди на тренингах выдыхаются уже минут через 7–10. У нас не так много проблем, как нам кажется.

Теперь напишите, каких решений и действий от вас требует каждый из пунктов. (Как и всегда, указывайте конкретные действия, в идеале – со сроками исполнения.)

Скептический участник: А что, если проблема именно в том, что я не понимаю, как решить проблему?

Если мы не видим способов решения проблемы, у нас есть несколько вариантов:

• Чаще всего варианты решения у нас есть. Мы не реализуем их по двум причинам: либо они нам не нравятся и мы откладываем действия в попытке найти идеальное решение; либо мы очень боимся. В этом случае поможет способ, который известен как «есть слона по кусочкам», то есть не решать проблему целиком за раз, а делать хотя бы небольшие последовательные шаги в направлении ее решения.

• Возможно, нам нужна помощь эксперта или дополнительная информация.

• Может быть, требуется помощь психолога или коуча, потому что мы действительно по какой-то причине не можем самостоятельно найти решение.

• Наконец, мы можем принять осознанное решение, что эту проблему мы не будем решать. По крайней мере, сейчас. Тогда можно либо вообще отказаться считать это проблемой (тут нам пригодятся техники изменения отношения к ситуации), либо определить для себя срок, когда мы вернемся к поиску решения. А пока мы перестаем тратить свою энергию на размышления по этому поводу. При попытках мысленно вернуться к пережевыванию проблемы мы напоминаем себе, что отложили ее решение на какой-то срок и в данный момент у нас другие приоритеты. Если мы начинаем себя укорять, что проблема никак не двигается, возможно, это сигнал о том, что у нас все-таки есть вариант ее решения – просто он настолько пугает, что мы предпочитаем считать ситуацию безвыходной (тогда см. предыдущие варианты действий).

Опорные субличности

Мы уже говорили в разделе про визуализации, что вы можете представить какого-нибудь человека, который оказывал вам поддержку и мог бы сказать какие-то ободряющие слова в ситуации, когда вам не хватает веры в себя. Но что делать, если таких людей в вашей жизни не было или было очень мало? Или может быть такое, что поддержка, которую вам оказывали ранее, скорее успокаивает и умиротворяет, но не очень «драйвит». Например, ваша бабушка была очень доброй женщиной, которая умела пожалеть и утешить, но с ней хотелось скорее уютно посидеть, наслаждаясь теплом и покоем, а не двигаться куда-то вперед. В этом случае мы можем создать для себя нужный образ искусственным образом.

Для этого представьте, какого рода поддержку вам бы хотелось получить в ситуации, когда вам нужно больше драйва. Каким стилем лидерства должен обладать этот помощник?

Это авторитарный тренер или командир?

А может быть, верный друг и помощник? Как слуга французского аристократа Сандрикура Максимилиана Анри де Сен Симона, который вошел в историю тем, что будил своего хозяина фразой: «Вставайте, граф, вас ждут великие дела!»

Или мудрый наставник вроде магистра Йоды из «Звездных войн»? «Используй Силу, Люк…»

Или кто-то из киноперсонажей или известных людей? Один или, мы иногда смеемся, целая команда поддержки, фанатское движение или что-то в этом духе?

Может быть, это гном или ангел на правом плече, который шепчет: «У тебя все получится… Поэтому не ной и иди работай!»?

Это может быть любой образ, который вам подходит и взаимодействуя с которым вы мысленно чувствуете изменение своего эмоционального состояния, причем в сторону повышения драйва, а не в сторону хихиканья (хихиканье – тоже хорошо, но не для ситуаций, когда нам нужен именно драйв).

Запрашивать и получать социальную поддержку

Множество последних научных исследований говорят о том, что мы в целом не очень-то предрасположены управлять эмоциями в одиночку. Мы – социальные животные, и наши лимбические системы открытые, то есть самой природой в нас заложена способность влиять на эмоциональное состояние друг друга. Вероятно, одна из функций такого взаимного влияния заключается в том, что мы можем поддерживать друг друга в сложных состояниях.

Вы наверняка слышали о трех знаменитых стратегиях реакции на стресс «бей, беги или замри». Однако недавние исследования Шелли Тейлор[15] говорят о том, что есть и четвертая реакция под названием tend-and-befriend, что можно перевести как «заботься и дружи». Руководствуясь этой реакцией в ситуации угрозы, мы ищем возможность поддержки в своей социальной сети (среди близких, а не в интернете) и сами становимся более склонны «заботиться и дружить».

Например, мы можем видеть, как эта реакция проявляется во время стихийных бедствий. Безусловно, часть людей становятся мародерами, но основная масса ищет возможности помочь друг другу.

В то же время мы уже даже не замечаем, насколько в нашей современной культуре поддерживаются идеи индивидуализма, а обращение за помощью и поддержкой считается признаком слабости. Современная психология во многом транслирует идею, что ты должен быть взрослым, самостоятельным, самодостаточным и независимым человеком. Но одно не исключает другого. Мы можем быть взрослыми и самостоятельными людьми и обращаться за помощью и поддержкой к другим людям, когда нам это необходимо. И тогда кто-то может обратиться к нам за тем же.

Дэвид Карузо, один из мировых экспертов в области эмоционального интеллекта, говорил на нашей конференции в Санкт-Петербурге в 2011 году, что социальная поддержка является одним из самых мощных способов управления эмоциями. И сетовал, что в то же время это наименее популярный способ среди мужчин. Гендерные стереотипы по-прежнему требуют от мужчин уметь справляться с эмоциональными нагрузками в одиночку. Но когда мы говорим о лидерстве, то и многие женщины попадают в эту ловушку, считая, что в бизнесе «женщина должна быть сильной». Как будто обращение за поддержкой делает нас более слабыми.

Но мы устроены таким образом, что нам важно, чтобы кто-то знал о том, что мы делаем, и поддерживал нас на этом пути. Даже если я являюсь лидером, старшим в семье, родителем. Вернее, для лидеров и тех, на ком лежит большая ответственность, это особенно важно, потому что они в некотором смысле более одиноки. В большинстве случаев лидер не может обратиться за поддержкой к тем, кто опирается на него, потому что сам является опорой. Но ему, в свою очередь, тоже нужны источники поддержки для себя. Это может быть семья, сообщество бизнесменов или предпринимателей, компания друзей, а также помогающие специалисты – коучи и психологи. Потому что, во-первых, нам важно, чтобы у нас был свидетель того, что мы делаем. И, во-вторых, каждому периодически нужен человек, рядом с которым мы можем расслабиться и на которого в какой-то момент можем опереться.

Поэтому мы придерживаемся идеи, что точно так же, как и у психологов, у лидеров должна быть супервизия и личная терапия. Потому что лидер является своего рода «эмоциональным донором», то есть занят деятельностью, которая предполагает большое количество «отдавания». Чтобы оставаться устойчивым, не сваливаться в «спасение» других и не начать злиться на них за то, что они такие неблагодарные, имеет смысл найти специалиста, с которым можно будет об этом разговаривать.

Работа, которая предполагает большие эмоциональные вложения в других, несет в себе множество рисков, поэтому важно, чтобы у лидера был кто-то, кто заботится о нем, а также может дать обратную связь в тех ситуациях, когда стремление позаботиться о других или заразить их драйвом приобретает не самые здоровые формы.

Продолжая эту тему, в конце главы мы хотим немного затронуть вопрос выгорания. Поскольку мы много работаем с руководителями, сотрудниками благотворительных фондов, тренерами и психологами, мы замечаем, что подавляющее их большинство рано или поздно в своей работе сталкиваются с тем, что можно было бы назвать выгоранием. Хотя чаще всего речь идет скорее об эмоциональном истощении.

При выгорании человек начинает терять интерес к своей работе, к ее результатам, к получателям его помощи. А мы же больше сталкиваемся с людьми, которые по-прежнему любят свою работу, но чувствуют себя истощенными, вымотанными и раздраженными по отношению к тем, на чьи эмоции они влияют, просто потому, что они очень устали.

Люди, которые осознанно управляют эмоциями других в своей работе, недаром называются «эмоциональными донорами». Они осознанно влияют на эмоциональное состояние своих подопечных и, как говорят психологи, «контейнируют» большое количество сложных чувств. И тогда неизбежно наступает истощение и раздражение по отношению к этим людям. Они начинают восприниматься как «неблагодарные», как «энергетические вампиры», и человек начинает задаваться вопросом: «Почему именно я все время являюсь тем, кто заботится об эмоциональном состоянии других?»

В какой-то момент велик риск оказаться уже не лидером, а жертвой, которая окружена голодными инфантильными людьми, жаждущими получить кусок твоей энергии и ничего не отдавать взамен. Когда мы оказываемся в таком состоянии, мы не можем честно или экологично управлять эмоциями других, потому что, осознанно или нет, мы хотим получить за эту работу какую-то компенсацию – хотя бы благодарность или восхищение.

Тогда управление эмоциями других, даже позитивное, переходит в своего рода манипуляцию, и лидер вдруг обнаруживает себя «спасателем», который не испытывает удовольствия, но продолжает заботиться об эмоциональном состоянии других, потому что уже не знает, как выстраивать свои отношения по-другому.

Чтобы этого не произошло, мы предлагаем вам ориентироваться на несколько ключевых правил.

Правило первое: следить за своим энергетическим балансом и прикладывать усилия к тому, чтобы поддерживать его на достаточно высоком уровне. Как предприниматель следит за финансовым успехом своего бизнеса, анализируя доходы и расходы, так и эмоциональному лидеру важно отслеживать, в каком состоянии находятся его эмоции. Это нужно, чтобы сохранять способность делиться из изобилия, а не из дефицита.

Как-то в одной книге мы прочитали пример, что один из лидеров приходил на работу и задавал себе вопрос: «Насколько высокий уровень энергии по десятибалльной шкале я сейчас в себе ощущаю?» И тот же самый вопрос он задавал себе вечером. Если оказывалось, что вечерняя цифра меньше утренней, он спрашивал себя, что он может изменить в своей деятельности на следующий день, чтобы вечером цифра была как минимум той же, что и утром. Согласитесь, это довольно неожиданно! Ведь большинство из нас воспринимают как норму то, что вечером мы уходим с работы более усталыми, истощенными, оставившими свои силы и ресурсы на рабочем месте.

А это правило говорит нам, что это неверно, по крайней мере, для эмоциональных лидеров. Так мы долго не протянем в управлении эмоциями других. Поэтому нам важно воспринимать поддержание себя в ресурсном состоянии как некоторый свой функционал, свою работу и, например, постоянно добавлять в регулярные практики что-то из квадранта управления эмоциями. Также нужно внимательно следить за тем, что добавляет нам энергии в течение рабочего дня, а что отнимает.

Подпунктом этого правила можно выделить необходимость ставить на первое место заботу о своем состоянии и своих ресурсах. Просто потому, что если я не буду в ресурсном состоянии, то не смогу выполнить свою лидерскую работу.

Здесь важно осознанно подходить к тому, на что я хочу тратить свои эмоциональные силы и энергию, а на что не хочу. И здесь будет задание.

Запишите два списка:

Из этих двух колонок следует очень простая, прямо-таки очевидная рекомендация. То, что получилось в списке слева, надо делать больше. То, что справа, – меньше. Для этого составьте себе план. Что нужно делегировать? Что, возможно, автоматизировать? А что можно просто взять и перестать делать?

Второе правило тоже касается осознанности: обращать внимание, насколько влияние на эмоции других доставляет мне удовольствие. Я делаю это из удовольствия или из страха? Многие из нас с детства привыкли заботиться об эмоциональном состоянии других из боязни или ради собственной безопасности. Например, если родителей (или одного из них) легко расстроить или разозлить и они, как назвала это Линдси Гибсон[16], «эмоционально незрелые», дети часто берут на себя роль тех, кто заботится об эмоциональном состоянии старших. Ребенок вынужден это делать, чтобы избежать наказания или не испытывать чувство вины или беспокойства от того, что мама раздражена или постоянно встревожена.

Если мы с детства привыкли решать подобные эмоциональные задачи, вырастая, мы часто сохраняем эту тревогу. Это может выражаться в убеждении, что, «если я не позабочусь об эмоциональном состоянии другого, может случиться что-то ужасное со мной, с ним или в целом произойдет какая-то катастрофа». И тогда мы боимся проявления чувств других и стараемся все время поддерживать их в ресурсном эмоциональном состоянии, но не из удовольствия, а из страха, что с нами что-то случится, если этого не делать.

Чтобы определить, насколько вам это может быть свойственно, мы предлагаем посмотреть на несколько примеров убеждений, которыми может сопровождаться потребность заботиться об эмоциональном состоянии других из страха. Обратите внимание на то, насколько они вам отзываются и похоже ли это на вас.

1. Потребности и чувства других людей важнее моих.

2. Если никто не может решить проблему, ее должен решить я.

3. Мне ничего не стоит позаботиться об эмоциональном состоянии другого.

4. Если я не позабочусь об эмоциональном состоянии другого, может случиться что-то ужасное.

5. Если я не буду заботиться об эмоциональном состоянии другого, он не захочет иметь со мной дела.

6. Я не могу чувствовать себя хорошо, если рядом кто-то в плохом настроении.

7. Это эгоистично – заботиться о себе, когда рядом у кого-то плохое настроение.

Если какое-то из этих утверждений встретило у вас отклик, поработайте с ним, то есть, например, перепишите его в более удачной формулировке.

Для этого сначала нужно задать себе вопрос: какая ценность содержится в этом утверждении? Что для меня важно? Например: «Я действительно хочу заботиться о том, чтобы людям было со мной эмоционально комфортно, это моя ценность».

Затем спросить себя: а какова цена? Чем я плачу за приверженность этому убеждению? Например, «я не могу чувствовать себя хорошо, если хоть кто-то рядом в плохом настроении».

И наконец, переписать убеждение таким образом, чтобы в нем сохранилась ценность, но изменилась цена. Например: «Я действительно хочу заботиться о том, чтобы людям рядом было эмоционально комфортно, при этом я сам могу чувствовать себя хорошо и спокойно, даже если кто-то из них находится в плохом настроении».

Помимо анализа установок, можно задать себе такой проверочный вопрос: «Насколько я чувствую себя вправе НЕ оказывать другому эмоциональную поддержку, если он находится в нересурсном эмоциональном состоянии? И могу ли я после этого чувствовать себя спокойно, то есть не испытывать чувство вины, страха, стыда, тревоги и так далее?»

Если вы заметили, что такого права вы себе не даете, можно применить какой-то из способов работы со страхом, потому что часто мы не даем себе этого права, опасаясь того, что произойдет, если мы не будем заниматься управлением эмоциями других.

Здесь стоит выделить два разных аспекта. Я могу бояться, что это повредит мне: например, что другие люди посчитают меня эгоистом, не захотят со мной общаться или будут думать обо мне хуже. В этом случае поможет работа с ресурсами. Я могу вспомнить, что у меня есть много ценного, что привлекает ко мне других людей, и что они могут считать важным и значимым не только то, что я забочусь об их эмоциональном состоянии. А в этом мне помогут те списки ресурсов, которые мы с вами сделали, когда работали над квадрантом управления эмоциями.

Второй аспект связан со страхом, что что-то случится с другим. Ему будет плохо, если я его не спасу. Тогда стоит напомнить себе, что, во-первых, помимо нас, у этого человека есть и другие люди, которые его поддерживают, а во-вторых, у него имеются собственные ресурсы, силы и потенциал и он способен справиться самостоятельно.

Для конкретного человека мы можем буквально сесть и прописать его внутренние ресурсы: с какими ситуациями он уже справлялся, к кому он еще может обратиться. Тогда нам будет легче позаботиться о себе в той ситуации, когда он находится в не лучшем эмоциональном состоянии.

Третье правило, связанное с выгоранием, касается того, что, если мы взяли на себя задачи эмоционального лидерства и позитивного влияния на эмоции других людей, это не значит, что мы сами не можем быть в нересурсном эмоциональном состоянии. Нам может быть грустно, мы можем чувствовать раздражение или тревогу. Если мы привыкли много требовать от себя, то изначально прекрасная идея: «А буду-ка я эмоциональным лидером – буду помогать другим людям чувствовать себя лучше» может превратиться в требования к себе: «Я эмоциональный лидер, а значит, я все время должен быть в драйве и поддерживать себя в хорошем состоянии». В этом случае мы будем набрасываться на себя с критикой, когда сами находимся не в ресурсе и не в драйве.

То есть, обнаружив себя в не лучшем эмоциональном состоянии, важно отнестись к этому с максимально возможным принятием и помнить, что и в этом состоянии «со мной все в порядке и я не обязан из него немедленно выходить и что-то с ним делать». Поскольку, как мы помним, каждая эмоция может быть ценной и нужной – все зависит только от ситуации.

У нас могут быть периоды, когда мы истощены, заболели или что-то происходит в нашей личной жизни, что мешает нам кипеть энергией и излучать во все стороны только добро и свет. Важно не перегибать палку, не заниматься «эмоциональным перфекционизмом» и не требовать от себя постоянно находиться в каком-то определенном состоянии. И даже если мы ставим перед собой задачу эмоционального лидерства, совершенно нормально, что нам не всегда удается поддерживать себя в позитивном и здравом состоянии. И с этим тоже все в порядке!

Мотивирующие фильмы и книги: совместный просмотр

Мы уже писали про формат «синемалогии», когда команда совместно смотрит и обсуждает какой-то фильм о лидерстве. Можно периодически устраивать такие киносеансы (сложность только в том, чтобы подобрать подходящий фильм). Или организовать книжный клуб, на встречах которого участники будут обсуждать идеи из вдохновивших их книг.

Иногда нас приглашают выступить в рамках таких книжных клубов, и мы делаем это с большим удовольствием – так можно не просто подискутировать о книге, но и пригласить на встречу авторов и задать им вопросы.

Также можно совместно смотреть видео с TED или небольшие обучающие видеоролики. К некоторым темам можно найти и стендап-выступления.

Уметь слушать других и давать подтверждения, которые несут в себе метапослания: я тебя вижу, я тебя слышу

В отношениях или в групповом взаимодействии иногда может быть достаточно формальных фраз, когда мы говорим: «Мне важно твое мнение» или «Спасибо, что поделился», «Хорошо, что ты высказался». А чтобы продемонстрировать некое доказательство, что для нас действительно ценно то, о чем говорит человек, мы можем сделать следующие две вещи.

Во-первых, применить проверку услышанного, пересказывая то, о чем говорит человек. Распространенная фраза «я вас услышал» у многих вызывает тихое бешенство, потому что нарушает потребность в принятии и принадлежности и часто свидетельствует как раз об отсутствии интереса и внимания. Лучше сказать: «Я слышу, что ты нам предлагаешь это и хочешь реализовать вот это» или «Я вижу, что для тебя важно вот то и то, поскольку ты говоришь об этом» – и дальше повторить слова собеседника. То есть в некотором смысле отзеркаливать то, что говорит и делает человек, уделяя ему искреннее внимание.

Во-вторых, возвращаться к тому, о чем нам рассказывал человек. Например, у него была идея, которую было невозможно реализовать какое-то время назад. Мы можем периодически говорить: «Я помню, что у тебя была такая идея, и при первой возможности мы к ней вернемся», – только если это и в самом деле идея, к которой мы планируем вернуться. Обманывать не надо, но иногда стоит лишний раз продемонстрировать человеку, что мы помним о нем и его мнении.

Спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя принятым

Наконец, так же, как и в первом случае, мы можем спрашивать человека, что ему нужно для того, чтобы почувствовать себя принятым в группе. И ответ может быть сложнее для осознания, чем на вопрос «Что тебе нужно, чтобы быть в безопасности?». Поэтому стоит иногда предлагать людям поразмыслить в этом направлении, подумать, почувствовать, насколько они ощущают себя принятыми сейчас и что бы им хотелось изменить или добавить во взаимодействии с группой.

* * *

Завершая раздел о потребности в принадлежности и принятии, не можем не сказать, что, конечно же, удовлетворению этой потребности сильно поможет, если члены группы в целом будут развивать свою способность к принятию.

Как мы уже говорили в первой части книги, для нас свойственно воспринимать вещи через некоторый негативный фильтр. Мы часто обращаем внимание на недостатки людей, дурацкие особенности в их поведении, которые нас цепляют и раздражают.

Бывают ситуации, когда что-то раздражает нас очень сильно и поведение другого человека кажется нам буквально возмутительным или невыносимым. В этом случае руководитель может поговорить с «негодующим» коллегой, предлагая ему как-то изменить отношение к данной черте другого сотрудника. Например, можно применить технологии рефрейминга: предложить называть эту особенность другим словом или посмотреть, в каких ситуациях это свойство приносит пользу всей команде. Можно предложить фокусироваться на тех сильных сторонах, которые компенсируют у человека это свойство.

Иногда возмущение вызывает не сама особенность, а ее интерпретация, например: «Если он регулярно опаздывает на летучки, значит, он не уважает наше время и нас самих». Тогда можно предложить пересмотреть трактовку и вернуться к фактам: он опаздывает, и это может раздражать, но ничего не говорит о его уважении или неуважении к нам.

Скептический участник: У меня бы это вызвало еще большее возмущение! Мне что-то не нравится в поведении коллеги, но вместо того, чтобы что-то с этим сделать, я же еще и должен менять к этому свое отношение!

Такое возражение довольно часто возникает, хотя, заметьте, никто не говорил, что при этом мы ничего не делаем, чтобы изменить раздражающее поведение коллеги. Мы можем давать ему конструктивную обратную связь и безоценочно рассказывать, какие эмоции вызывают его действия у других. При этом есть вероятность, что если мы испытываем сильное раздражение, то оно все равно считывается другим человеком, и иногда он из чисто бессознательного протеста не меняет свое поведение. А когда все уже смирились и расслабились по этому поводу, он внезапно пересматривает его.

R – резонанс

Следующая буква в модели CARE – это R, «резонанс». В русском языке есть выражение, хорошо отражающее суть этой потребности: «быть на одной волне». Когда в отношениях или в группе существует высокий резонанс, мы благодаря нашей эмпатии буквально чувствуем друг друга. Например, один человек может начать фразу, а второй ее заканчивает. Или часто случается, что ты только подумал о человеке, а он тебе звонит или пишет. В хорошо сработавшихся спортивных командах можно услышать такие высказывания: «Я отдаю ему пас не потому, что я его там видел или у нас была такая договоренность, а просто потому, что я чувствую, что он там, – и он действительно там». Вот такое ощущение, что «мы чувствуем друг друга», говорит о том, что в группе есть высокий резонанс. Наблюдателями со стороны это обычно тоже хорошо ощущается, когда говорят, что «у них там какой-то свой вайб».

Чем это объясняется? С одной стороны, тем, что наша лимбическая система открытая, мы все время влияем друг на друга и «заражаем» друг друга. В этом смысле коллективы в любом случае находятся некоторым образом «на одной волне», но редко кто из лидеров задается целью осознанно управлять этим процессом. Поэтому, например, бывает такое, что вся команда «на одной волне», но волна эта не слишком позитивная, и все дружно «впали в жертву» или все, как один, «негативщики».

Кроме того, в основе нашей эмпатии лежат зеркальные нейроны, которые позволяют воспринимать то, что происходит с другим человеком. И чем дольше мы взаимодействуем друг с другом, тем больше наши системы сонастраиваются и тем лучше мы друг друга понимаем.

Помимо такой эмоциональной общности, резонанс связан также с тем, что у нас есть общие ценности и взгляды. Мы чувствуем свою схожесть с другими людьми и что мы находимся среди своих, в «своей стае».

Чувство резонанса нарушается, когда мы ощущаем себя резко не похожими на остальных членов группы. Например, в подростковом возрасте человеку кажется, что он совершенно не такой, как его родители, что они придерживаются абсолютно других взглядов, совсем его не понимают и между ними нет ничего общего.

В отличие от принятия другими людьми, здесь речь идет именно о внутреннем самоощущении. Нехватка резонанса означает, что человек ощущает себя в группе «белой вороной», чувствует себя не таким, как остальные. Группа при этом вполне может его принимать, но он чувствует себя другим и думает, что их не интересует то, что важно для него.

Когда не удовлетворяются первые две потребности, человек испытывает страх («мне не безопасно» и «меня отвергают»), но отсутствие резонанса нас скорее не пугает, а вызывает некоторую печаль, ощущение одиночества, когда вокруг вроде бы есть люди, но мы не чувствуем с ними истинной близости.

Возможность возникновения резонанса очень сильно связана с первой буквой – С, со спокойствием и безопасностью. Если люди чувствуют, что в наших взаимоотношениях безопасно делиться своими эмоциями и переживаниями по поводу того, что получается или нет, они начинают делать это более открыто, и резонанс возникает сам собой, естественным образом.

То, насколько на самом деле важна эта потребность, мы могли заметить во время пандемии. Казалось бы, при наличии современных систем онлайн-коммуникации мы могли по-прежнему обсуждать все рабочие вопросы на видеоконференциях и созвонах. Но многие сотрудники, даже технари и интроверты, стали говорить, что в работе дома им очень не хватает этих коротких повседневных коммуникаций, когда вы столкнулись у кофемашины и перебросились парой реплик, не несущих никакой рабочей смысловой нагрузки. Именно такое общение пропало в онлайне, и даже обсуждения в чатах не компенсируют нехватку живого разговора. Это тоже связано с потребностью в резонансе – с тем, чтобы почувствовать, что мы связаны с другими людьми.

Что может препятствовать резонансу там, где он вполне мог бы быть? В первую очередь популярная в современном обществе идея о том, что взрослый человек должен быть независимым, самостоятельным, сам справляться со своими проблемами и держать чувства при себе. Несмотря на то что эмоциональный интеллект приобретает все большую популярность, это убеждение по-прежнему очень сильно внутри нас, и многие люди предпочитают скрывать свои эмоции. Мы по-прежнему часто верим в то, что открытость может быть небезопасной, а наши чувства и мысли не особенно интересуют окружающих. Это тот случай, где для руководителя может быть уместен эталонный стиль в смысле его готовности пойти на риск самораскрытия и начать первому подавать пример откровенности и некоторой уязвимости.

Во время индивидуальных сессий коучинга некоторые руководители говорят, что для них это несвойственно и им сложно. Но, как и любая другая коммуникация, такое самораскрытие требует подготовки. То есть в буквальном смысле, готовясь к какому-нибудь собранию или летучке, помимо повестки и рабочих вопросов, нужно продумать, какую информацию я могу открыть о себе, что я могу рассказать о своих чувствах, переживаниях или мыслях, чтобы это было достаточно уместно.

Итак, посмотрим, что означает эта потребность.

Здесь / в этих отношениях…

• Я чувствую общность интересов/ценностей.

• Мы делимся друг с другом как победами, так и поражениями.

• Я могу понять, что чувствуют окружающие меня люди.

• Нам не все равно, что мы делаем и как достигаем своих целей.

• Мне кажется, что мы понимаем друг друга.

• Мои чувства имеют значение.

Задание для самостоятельной работы

Выберите какую-то группу или команду и оцените эти параметры по десятибалльной шкале: как вам кажется, насколько это сообщество (или эти отношения) соответствуют указанным критериям?

Здесь не будет четко заданных границ результатов, по которым вы могли бы определить, например, что «если вы набрали больше n баллов, то в этой группе или в этих отношениях с данной потребностью все в порядке». Оцените сами, насколько вас устраивает полученный результат. Если устраивает, то следующие вопросы можете пропустить, а если нет, то давайте немного подумаем о том, как это значение можно улучшить.

Итак, если вы можете повлиять на то, как происходит коммуникация и взаимодействие в этом коллективе, то что можно сделать, что увеличить значение по шкале на балл?

Будьте внимательны: здесь и везде, когда вы видите вопрос о возможных действиях, предполагается, что необходимо сформулировать пусть небольшое, но конкретное действие. К примеру, не «мы поговорим о наших ценностях», а «на ближайшей встрече / за ужином я предложу каждому сформулировать, какие ценности он видит в нашей работе».

__________

Теперь давайте вместе задумаемся, какие действия лидера будут способствовать тому, чтобы участники сообщества чувствовали себя больше «на одной волне».

__________

Участники на наших тренингах обычно говорят о том, что можно:

• говорить и спрашивать о чувствах, принимать эмоции других;

• фокусироваться на общем, а не на различиях;

• говорить и спрашивать о целях, планах, ценностях;

• спрашивать о радостях и трудностях;

• обучать команду слушать других;

• спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя в большем резонансе.

Спрашивать о чувствах, принимать эмоции других

Чтобы возник резонанс, нам нужно создать двустороннюю связь. С одной стороны, членам группы важно самим рассказывать о своих переживаниях, эмоциях, ценностях и с другой – слышать, что волнует и заботит остальных членов группы или второго человека во взаимоотношениях.

Лидер тут может говорить о чем-то сам, то есть делиться тем, что для него важно, и спрашивать людей о том, что значимо для них. Причем, если речь идет о группе, нужно не только чтобы руководитель один на один интересовался состоянием сотрудника, но и чтобы все члены команды делились между собой чем-то глубинным, касающимся эмоций, чувств и ценностей.

Это совсем не значит, что надо превращать рабочие встречи в терапевтические группы. В этом смысле концепция эмоционального интеллекта во многом может стать подспорьем. После наших тренингов руководители делятся, что на летучках в начале дня они стали спрашивать сотрудников, как они себя чувствуют – без глубинной саморефлексии. И многие из них отмечают, что люди стали лучше понимать друг друга и чувствовать себя ближе к остальным.

Спрашивать о целях, планах, ценностях

Для того чтобы люди поняли, что они «на одной волне» с другими в том, что касается целей и ценностей, для начала нужно об этих целях и ценностях узнать. А мы далеко не всегда говорим об этом – как на работе, так и дома. Если рабочие цели и планы мы еще как-то обсуждаем, то до разговора о ценностях доходит крайне редко. Нечасто мы ведем подобные беседы и дома, в семье. Это непривычно. Поэтому не стоит с ходу набрасываться на людей с вопросом: «А ну-ка, какие у тебя ценности?» Но можно предложить рассказать что-нибудь о том, что человек ценит, считает важным, какие моменты работы или домашней жизни приносят ему наибольшие радость, удовлетворение и чувство смысла (спойлер: в этот момент как раз и удовлетворяются какие-то значимые для него потребности и реализуются ценности).

Спрашивать о радостях и трудностях в текущей работе

Как ни странно, существенное чувство резонанса возникает у нас, когда мы знаем, чем заняты другие люди в повседневной текущей работе, что их волнуют те же вещи, что и нас. Часто человеку кажется, что какой-то вопрос или проблема мучают только его одного, а когда оказывается, что на самом деле многих это тоже беспокоит, но никто почему-то об этом не сказал, сразу появляется чувство общности.

Обучать команду слушать других

Чувство резонанса возникает у нас и тогда, когда мы чувствуем себя услышанными. И опять же, если речь идет про группу, очень важно, чтобы сотрудника слышал не только лидер, но и другие члены команды. Особенно когда мы расходимся во мнениях. Очень часто люди делают это формально, полагая, что достаточно слушать вежливо и не перебивать, но на самом деле не вникая глубоко в суть того, что говорит человек. А это всегда чувствуется. Поэтому, если мы хотим добавить резонанса, имеет смысл обучать людей действительно слушать и слышать друг друга.

Спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя больше «на одной волне» с остальными

Наконец, по-прежнему можно спросить человека, что ему нужно для того, чтобы чувствовать себя в группе «на одной волне» с остальными. Возможно, в случае именно этой потребности такой вопрос как раз стоит обсуждать всем вместе. Иногда достаточно включения совсем небольших элементов во встречи, типа «расскажи пару слов о том, что тебя сейчас волнует в работе», чтобы между участниками возник тот самый резонанс.

E – энергия

Последняя буква в модели CARE – E, энергия.

В самом общем смысле наличие этого уровня во взаимоотношениях означает, что в процессе и после коммуникации я чувствую, что заряжаюсь и наполняюсь энергией, а не теряю ее. Противоположностью этому понятию будет то, что мы в повседневной речи называем «энергетическим вампиризмом». Часто, когда в современном языке речь идет про «токсичные» взаимоотношения, люди тоже имеют в виду такие изматывающие коммуникации, после которых вы чувствуете себя более истощенными, менее энергичными и ощущаете, что потеряли больше ресурса, чем получили.

А в хороших отношениях, которые для нас важны и ценны, мы чаще всего чувствуем заряд энергии. Как говорят об этом метафорически, после общения с некоторыми людьми будто «крылья за спиной вырастают», то есть хочется взлететь – а значит, уровень энергии сильно возрос.

По сути, эта буква максимально отражает то, о чем мы больше всего говорим в этой книге, – повышение драйва в ходе какого-то взаимодействия. Если после общения с руководителем или внутри команды мой уровень драйва растет, то, конечно, возрастает и уровень моей энергии.

Три составляющие обеспечивают нам прилив энергии. Во-первых, это происходит, когда мы чувствуем, что у нас достаточно сил и ресурса. Во-вторых, когда у нас есть цель и мы уверены, что можем ее достичь. В-третьих, энергии прибавляется в процессе достижения этой цели, когда мы ощущаем, что развиваемся и можем прокачать свои сильные стороны и научиться чему-то новому.

Если во взаимодействии, в работе присутствуют эти три составляющие, то в большинстве случаев уровень энергии возрастает.

Вот что говорит о том, что в отношениях/сообщениях хорошо удовлетворяется данная потребность:

• Благодаря нашему общению я заряжаюсь энергией.

• В нашем общении много доброго юмора, радости и смеха.

• Эти отношения стимулируют меня развиваться, ставить более амбициозные цели, двигаться вперед.

• Мы можем здорово развивать идеи друг друга.

• Я получаю ценную обратную связь, которая помогает мне развиваться и становиться лучше.

• Если я буду в упадке, меня поддержат и подбодрят.

Задание для самостоятельной работы

Выберите какую-то группу или команду и оцените эти параметры по десятибалльной шкале: как вам кажется, насколько это сообщество (или эти отношения) соответствуют указанным критериям?

Здесь не будет четко заданных границ результатов, по которым вы могли бы определить, например, что «если вы набрали больше n баллов, то в этой группе или в этих отношениях с данной потребностью все в порядке». Оцените сами, насколько вас устраивает полученный результат. Если устраивает, то следующие вопросы можете пропустить, а если нет, то давайте немного подумаем о том, как это значение можно улучшить.

Итак, если вы можете повлиять на то, как происходит коммуникация и взаимодействие в этом коллективе, то что можно сделать, что увеличить значение по шкале на балл?

Будьте внимательны: здесь и везде, когда вы видите вопрос о возможных действиях, предполагается, что необходимо сформулировать пусть небольшое, но конкретное действие. Например, не «добавлю юмора в наше общение», а «предложу поделиться в рабочем чате мемами на тему нашей работы».

__________

Теперь давайте вместе задумаемся, какие действия лидера будут способствовать тому, чтобы участники сообщества чувствовали прилив энергии.

__________

Участники на наших тренингах обычно говорят о том, что можно:

• давать конструктивную обратную связь о сильных сторонах и рекомендации;

• применять воодушевляющий и коучинговый стиль;

• подбадривать человека в упадке;

• обучать людей осознанию эмоций и управлению ими вместо подавления;

• помогать людям осознавать и проговаривать страхи;

• побуждать ставить амбициозные цели, мечтать о будущем;

• спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал больший заряд энергии от взаимодействия в группе.

Давать конструктивную обратную связь о сильных сторонах и рекомендации

Прежде всего это горячо любимая нами конструктивная обратная связь, поскольку обе ее части прибавляют энергии. Когда мы говорим человеку о том, что он делает хорошо, эффективно, что у него получается, в чем его сильные стороны, это, конечно, добавляет ему радости и драйва. И когда мы говорим о том, что можно еще улучшить или изменить, это тоже повышает энергию – в отличие от сообщений о недочетах и ошибках, которые скорее нашу энергию снижают.

Применять воодушевляющий и коучинговый стили

Максимально нашу энергию повышают воодушевляющий и коучинговый стили. Все действия, которые к ним относятся, подойдут и для того, чтобы повышать энергию: переводить проблемы в задачи, формулировать амбициозные цели, строить конкретные планы и шаги по их достижению и т. д.

Подбадривать в упадке

Для поддержания высокого уровня энергии особенно важно подбадривать тех людей, у которых энергия понижена: они из-за чего-то расстроены, в апатии, в унынии, чувствуют упадок сил, истощение и нежелание что-либо делать. Здесь руководителю важно действовать на двух уровнях. На рациональном – помогать формулировать цели и шаги. И на энергетическом – демонстрировать своим поведением и словами, что он абсолютно уверен, что у человека достаточно ресурсов, чтобы справиться с задачей, которая перед ним стоит.

Иногда здесь может понадобиться и своего рода «волшебный пинок». Когда человек теряет уровень энергии из-за того, что надолго застревает в своих страхах и начинает от этого уставать, руководитель может как бы «протолкнуть» сотрудника, сказав, например: «Давай, давай! Выполни уже эту задачу, я жду от тебя, когда ты это сделаешь!»

В некоторых случаях бывает полезно вызвать не драйв, а чистое раздражение. Если разозлить человека, который находится в грусти, печали и апатии, то у него автоматически возрастет уровень энергии. Сначала он, возможно, будет недоволен и зол. Но когда ему удастся задействовать эту энергию и сделать то, на что долго не решался, потом он почувствует больше драйва и благодарности.

Обучать людей осознанию эмоций вместо подавления

Очень часто наш уровень энергии падает из-за того, что мы вынуждены подавлять очень много эмоций. Когда речь идет про работу, это особенно касается людей, вовлеченных в большое количество взаимодействий с другими: сотрудников компаний из сферы обслуживания, HR, руководителей. В такой работе люди вынуждены подавлять страх и раздражение. И тогда, вместо того чтобы «накачивать» людей дополнительной энергией, можно обучать их осознанию своих эмоций и самым простым способам управления ими, за счет чего они будут меньше уставать, а соответственно, их уровень энергии повысится.

Помогать людям осознавать и проговаривать страхи

Часто бывает, что у человека падает уровень энергии из-за того, что он испытывает страх и не решается что-то предпринять. В конце концов он перегорает от внутреннего конфликта – «хочу сделать, но страшно», – устает и начинает чувствовать упадок сил. И тогда руководителю или лидеру стоит поговорить с ним о том, какие есть риски и как их можно учесть в работе.

Тут важно не успокаивать и не обесценивать страхи другого. Не нужно говорить: «Да брось ты, тут нет ничего страшного! Давно бы уже сделал и не переживал». Необходимо поговорить о том, что беспокоит человека, какие он видит риски, что можно будет предпринять в случае их наступления и как их минимизировать. Нелишним будет спланировать какие-то небольшие шаги, поискать другие пути преодоления этих страхов. То есть применить коучинговый подход: когда спрашиваем о страхе, мы рассматриваем его как некоторую проблему на пути реализации цели – соответственно, мы ищем решение этой проблемы.

Побуждать ставить амбициозные цели и мечтать

Мы сами нередко сталкивались на ревью, и наши участники часто говорят, что сотрудники боятся, стесняются, испытывают сложности с тем, чтобы ставить достаточно амбициозные цели. Иногда им требуется поддержка лидера, который скажет: «По-моему, это недостаточно амбициозно», «Мне кажется, ты можешь больше», «Я знаю, ты давно раздумываешь о… Почему бы не начать уже это делать?»

Спрашивать, что нужно, чтобы человек почувствовал больше энергии

Наконец, как и во всех предыдущих случаях, мы можем спросить человека, что ему нужно для того, чтобы чувствовать больше энергии. Возможно, здесь будут нужны какие-то управленческие решения, а не только управление эмоциями (если человек банально устал, потому что перегружен). Возможно, ему стоит сходить на консультацию к специалисту, потому что есть подозрение, что его усталость связана с физиологическими причинами (например, в организме чего-то не хватает). Так, кстати, в одной компании попросили положить им рядом с кофемашиной не печенье, а глицин…

Несколько слов о традициях, ритуалах и практиках в семье

На протяжении всей книги мы старались постоянно обращать ваше внимание, что, когда речь идет об эмоциональном лидерстве, мы говорим не только о работе, но и о любом сообществе, в том числе семье.

Однако на практике оказывается, что многие инструменты внедрить в работе гораздо проще. Это связано с тем, что обычно в компании существует много регулярных практик, обеспечивающих совместную работу: встречи и летучки, регулярные ревью, планирование целей на год, презентации итогов года перед сотрудниками и т. д.

Добавить инструменты повышения драйва к уже существующим проще, чем начинать традиции с нуля. Поэтому, как ни странно, в семье и своем ближнем кругу вводить подобные практики может быть сложнее.

И здесь поможет идея о трансфере «лучших практик» из одной области в другую. Многие компании с хорошей атмосферой сравнивают с семьей. А в последнее время на улицах можно встретить социальную рекламу со слоганом «Большая семья как большая организация». Поэтому вполне уместно будет внедрять в семейную жизнь определенные рабочие инструменты.

По аналогии с летучками – семейные собрания.

Дни рождения и общие праздники – это возможность попрактиковать качественную благодарность, а не традиционные пожелания из серии: «Счастья, здоровья, оставайся такой, какая ты есть!»

Новогодние каникулы – время обсудить наши цели и чего мы вместе хотим.

Индивидуальное общение между членами семьи может стать периодическим обменом обратной связью: что в наших отношениях идет хорошо? А чего нам хотелось бы добавить?

Самый простой способ создать семейные традиции – как ни странно, использовать то, что уже хорошо себя зарекомендовало на работе.

Поэтому здесь мы предлагаем вам задуматься о том, что бы вы хотели практиковать в вашей семье. Если вы пока свободны, все равно поразмышляйте о том, чего бы вам хотелось в будущем и как вы это представляете.

Какие традиции регулярных встреч, собраний и обсуждений мне бы хотелось основать в своей семье?

__________

Как это может проходить? С какой периодичностью? Что именно мы будем делать? Нужен ли для этого какой-то специальный антураж? Может быть, это будет особый семейный праздник (но, возможно, и нет)?

__________

И традиционный вопрос: что конкретно для этого нужно сделать?

__________

Финальное задание-план по итогам всей книги

Здесь мы предлагаем вам кратко суммировать основные итоги книги для себя и своего развития как лидера.

1. Для чего вы хотите управлять эмоциями других? Что вам важно в этом процессе? Что вы хотите изменить?

__________

2. Какие сильные стороны и ресурсы у вас есть?

__________

3. Какие стили лидерства вы хотите развить в себе? Что для этого вы сделаете в ближайший месяц?

__________

4. Как вы планируете повышать драйв в себе? Что конкретно собираетесь ввести в привычку?

__________

5. Как вы планируете повышать драйв в других? Что собираетесь сделать в ближайший месяц?

__________

6. Какие эмоциональные потребности, по вашему мнению, могут больше удовлетворяться в ваших значимых отношениях? Что для этого нужно сделать?

__________

7. Чья поддержка вам нужна? Как можно вовлечь этих людей в процесс?

__________

8. Кто уже поддерживает вас на вашем пути? Кому стоит сказать спасибо?

__________